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Négociations

2006/2 (no 6)



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En Belgique, la négociation interprofessionnelle constitue l’un des moments forts de la pratique de la concertation entre les représentants des travailleurs et les représentants patronaux. Comment cette négociation se prépare-t-elle et se déroule-t-elle ? Quels sont les acteurs autour de la table des négociations ? Quelles sont les relations qui se nouent entre eux ? Comment devient-on négociateur à ce niveau et comment apprend-on ce métier ? Quelles sont les compétences qu’il implique ? En quoi consiste « bien jouer la négociation » ? Quelle est la marge d’autonomie des négociateurs par rapport à leur organisation et mandataires ? En somme, quelle est la pratique de la négociation ? Autant de questions que nous avons posées à Tony Vandeputte, administrateur délégué honoraire de la FEB, Fédération des entreprises de Belgique. Tony Vandeputte a siégé à la table des négociations de 1990 à 2004. Aujourd’hui, ayant accédé à la retraite, il a accepté, pour la revue Négociations, de partager sa longue expérience et sa réflexion en la matière.

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Avant de céder la parole à Monsieur Vandeputte, il importe de brièvement présenter le contexte belge de la négociation interprofessionnelle.

1 - La Belgique : un royaume du négocié

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Contrairement à la France, la Belgique est un pays où les corps intermédiaires entre l’État et les citoyens jouent un rôle important dans l’organisation sociale et la résolution des grandes questions de société [1]  Voir par ex. Delwit P., De Waele J.-M., Magnette P.... [1] .

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La société belge est non seulement traversée par les tensions entre ses deux grandes communautés linguistiques territorialisées (francophone / wallonne vs néerlandophone / flamande) et les découpages institutionnels qu’elles ont générés, mais elle est aussi composée de groupes actifs issus de différentes tendances philosophiques qui se sont historiquement réunis au sein de trois grands « piliers » : le « pilier socialiste », le « pilier catholique » et le « pilier libéral » (moins puissant et moins complet que les deux autres). Chacun de ces « piliers » était et est constitué d’un vaste et dense tissu d’associations et d’organisations (écoles, universités, hôpitaux, mutuelles, partis politiques, syndicats, journaux, clubs sportif, mouvements de jeunesse…) pouvant intégrer le citoyen « du berceau à la tombe ». Cette structuration de la vie collective demeure prégnante bien que nous assistions à un phénomène de « dépilarisation » progressive [2]  Voir par ex. De Munck J. (2002), « La Belgique sans... [2] .

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Faisant face à la diversité des appartenances qui la caractérise, la société belge a été amenée à fonctionner grâce à de subtils équilibres internes assurés dans tous les domaines publics. Le fameux « compromis à la belge » manifeste cette tendance à l’adoption d’un comportement de résolution pacifique des tensions par la négociation et la transaction sociale. Cette recherche du compromis s’observe également sur le terrain socio-économique, à travers un système développé de relations collectives de travail.

2 - Le modèle belge de concertation sociale

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Le modèle belge de concertation sociale remonte au projet d’accord de solidarité sociale adopté en 1944 dans la perspective de l’après-guerre. Ce « pacte social » participe d’une conception du progrès qui relève du compromis fordiste. Il se traduit par la reconnaissance mutuelle, dans une logique de coopération conflictuelle, des organisations représentatives du monde du travail (syndicales et patronales), les organisations syndicales ayant reconnu la légitimité des chefs d’entreprise et des règles de fonctionnement de l’économie de marché, et les employeurs le fait syndical. En Belgique, la négociation collective constitue donc un mode de décision central dans les matières qui concernent les salaires, les conditions de travail et la redistribution des revenus [3]  Voir par ex. Verly J. (2000), Les rouages de l’emploi,... [3] .

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Dans les années d’après-guerre, plusieurs lieux ont été institués pour assurer cette activité de négociation collective :

  • au niveau national : le Conseil central de l’économie (1948) et le Conseil national du travail (1952) ;

  • au niveau des branches d’activité : les commissions paritaires sectorielles (qui existaient déjà avant la Seconde Guerre Mondiale) ;

  • au niveau de l’entreprise : les comités de sécurité et d’hygiène (1947 ; actuellement, comité pour la prévention et la protection au travail) et les conseils d’entreprise (1948).

La concertation sociale ne se déroule pas seulement au sein d’organismes et d’instances créés à cet effet. Dès 1960, le rôle des interlocuteurs sociaux va être conforté par la signature du premier accord de programmation sociale, qui initiera ce qu’on appelle dorénavant les « accords interprofessionnels ». Ces accords sont conclus pour une période de deux ans. Ils répondent notamment aux grands défis socio-économiques et déterminent un cadre pour les négociations sectorielles et en entreprise. Pratiquement, les partenaires sociaux se réunissent pour définir les principaux axes des politiques à promouvoir en matière sociale et d’emploi. Ils fixent eux-mêmes et au plan interprofessionnel (c’est-à-dire couvrant toutes les branches d’activité du secteur privé) le cadre des actions qu’ils veulent mener. De par les enjeux de cette négociation pour tout le secteur privé et la paix sociale, ces accords participent à rythmer la vie collective en Belgique.

3 - Autour de la table des négociations : le « groupe des dix »

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Les négociateurs des accords interprofessionnels forment le « groupe des dix ». Il est présidé par le président de la Fédération des entreprises de Belgique (FEB). Il est composé :

  • sur le banc syndical, de 5 représentants : 2 pour la Confédération des syndicats Chrétiens (CSC), 2 pour la Fédération générale du travail de Belgique (FGTB – syndicat socialiste), 1 pour la Centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB) ;

  • sur le banc patronal, de 5 représentants : 2 pour la FEB, 1 pour l’Union des Entrepreneurs Indépendants (Unie van Zelfstandige Ondernemers, UNIZO), 1 pour Agrofront (Alliance agricole), 1 pour l’Union des Classes Moyennes (UCM).

La FEB, la CSC et la FGTB pèsent lourdement dans la négociation de ses accords. En tant que composante centrale des « piliers » et avec un taux de syndicalisation estimé à environ 60 %, le syndicalisme en Belgique a une influence capitale dans la structure politique et économique du pays [4]  Voir par ex. Blaise P., Arcq E (1999), Les syndicats... [4] . La FEB regroupe quant à elle 33 Fédérations professionnelles sectorielles (membres effectifs), auxquelles s’ajoutent des membres adhérents et des membres correspondants. Ils représentent au total plus de 30 000 entreprises.

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En sa qualité de représentant et d’administrateur délégué de la FEB, Tony Vandeputte fut l’un des acteurs majeurs du groupe des dix et ce pendant près de 15 ans. Il a fait récemment part de sa réflexion sur la concertation sociale en Belgique, dans un ouvrage intitulé La concertation socio-économique interprofessionnelle 1986-2005. L’approche d’un employeur, publié par la FEB en 2005. Il nous y propose une contextualisation et une périodisation de la négociation interprofessionnelle au cours des deux dernières décennies. Il en tire le bilan et en cerne les enjeux actuels et à venir du point de vue patronal. Cependant, il y ouvre peu la « boîte noire » de la négociation. Or, comme le souligne notamment Bernard Dugué, « le point aveugle de la plupart des approches de la négociation réside dans l’absence de prise en compte des personnes qui négocient, celles-là même qui vont faire la négociation » [5]  Dugué B. (2005), Le travail de négociation. Regards... [5] . La revue Négociations a voulu aborder ce « vécu » et ce « faire » avec Tony Vandeputte.

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Revue Négociations : Dans votre ouvrage sur la concertation sociale en Belgique, vous commencez par avertir le lecteur que vous n’êtes pas un négociateur professionnel. Pourquoi cet avertissement ?

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Tony Vandeputte : De mon point de vue, le négociateur professionnel est quelqu’un qui fait une carrière de spécialiste des affaires sociales et qui, aux niveaux de l’entreprise, du secteur ou de l’interprofessionnel, aborde les matières sociales et essaie d’obtenir un accord avec ses collègues du monde syndical et des autres organisations. Or, ce n’est ni mon profil ni mon expérience. Au départ, je suis un homme de service d’études. J’ai aussi été assistant d’université. J’y ai d’ailleurs donné un cours pendant quelques années, tout en travaillant au Bureau du Plan [6]  Le Bureau du Plan est un organisme d’intérêt public... [6] . Ensuite, j’ai été en charge d’un bureau d’études politiques. Ce n’est que plus tard que je suis arrivé à la FEB en qualité de directeur du département économique. Il s’agissait d’instruire les dossiers économiques afin de définir la position de la FEB en la matière. Donc, je n’étais pas un négociateur. Je n’ai été amené à entrer dans la peau d’un négociateur qu’au moment où je me suis retrouvé autour de la table de la négociation sociale avec d’autres personnes qui n’étaient pas d’accord avec moi, et avec lesquels il fallait cependant trouver un terrain d’entente.

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Je dois dire que j’ai toujours été intéressé par la chose publique, c’est-à-dire par l’intérêt général et par l’interface entre les différents mondes : le monde syndical, le monde économique, le monde politique, l’administration. J’ai eu cette chance de pouvoir travailler dans différents milieux ou de les côtoyer de très près. Dès le début de mon activité professionnelle, j’ai ainsi pu bien mesurer les différences et les incompréhensions entre ces différents mondes. J’étais au début de la trentaine. A ce moment-là, il n’y avait pas beaucoup de difficultés pour trouver un job ou pour changer de job. J’ai opté pour la FEB en me disant que là, avec l’expérience déjà acquise, je pouvais accomplir un travail d’interface. Je croyais à l’importance de l’entreprise pour créer de la valeur ajoutée. J’ai finalement été à la tête de la FEB pendant 15 ans. J’ai adoré mon job, qui correspondait à ma personnalité et à mes intérêts.

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Revue Négociations : Avec le recul que vous avez maintenant, quelles sont les prédispositions pour accomplir ce métier de négociateur ?

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Tony Vandeputte : Sans aucun doute, il faut être curieux et intéressé. Intéressé par les événements, intéressé par l’être humain, dans tous ses aspects. Avoir un bon bagage intellectuel et culturel, une certaine connaissance et perspective historique. Avoir l’expérience de mouvements de jeunesse, l’expérience de tout ce qui vous met dans un microcosme humain où vous avez des personnes d’horizons divers avec des caractères différents, mais qu’il faut essayer de faire marcher plus ou moins ensemble, en respectant évidemment les individualités de chacun. En d’autres mots, il faut être très « social », au sens de vivre pleinement dans sa société, en connaître les atouts et les faiblesses, vouloir être à la fois acteur et observateur ; acteur, avec les deux pieds dans la boue, et observateur, en pouvant prendre du recul.

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Revue Négociations : Plus spécifiquement, quelles sont les principales compétences qu’implique la négociation sociale au niveau qui était le vôtre ?

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Tony Vandeputte : Les compétences sont principalement humaines, couplées à une bonne connaissance technique des choses. En effet, il faut bien percevoir les enjeux des différents dossiers que l’on traite, en connaître les points forts et les points faibles, avoir éventuellement en tête des positions de repli quant au contenu soumis à la négociation. Il ne faut certainement pas sous-estimer ce côté « maîtrise technique du dossier », mais dans une optique généraliste car il ne s’agit pas d’une connaissance dans le détail. Lorsqu’on s’occupe d’une organisation telle que la FEB, on n’est pas à même d’entrer dans la technicité de tous les dossiers ; c’est le rôle des techniciens. C’est crucial ; sinon, on risque de s’énerver sur des choses qui n’en valent pas la peine.

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Toutefois, l’essentiel selon moi, ce sont les qualités humaines. Vous ne pouvez réussir une négociation que si vous parvenez à créer un climat de confiance. La négociation sociale ne peut bien fonctionner que s’il y a une confiance dans l’autre et une reconnaissance de ce qu’il représente. Quelqu’un qui haïrait les syndicats ou qui haïrait le patronat ne pourrait pas entrer efficacement dans la négociation sociale. Les représentants du monde patronal, dont je faisais partie, doivent par conséquent être convaincus de la valeur de l’autre et de la pertinence de son message. Admettre que ce dernier est représentatif de quelque chose de très important, non pas du fait de sa taille, mais simplement parce qu’il exprime une réalité sociale. Inversement, les syndicats ont aussi à accepter que le monde patronal et l’entreprise créent une valeur ajoutée, génèrent de l’emploi, même si c’est trop peu d’emplois, et apportent un plus à la société, ce qui permet alors de répartir les biens, certes, non pas de façon parfaite, mais tout de même, en permettant au plus grand nombre possible de bénéficier des avantages de l’activité économique. Cette relation de confiance et cette reconnaissance du partenaire sont capitales.

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Bien entendu, un autre aspect est à prendre en considération : l’état du rapport de force entre syndicats, monde des entreprises et gouvernement. Le gouvernement va ratifier l’accord conclu, ou il ne va pas le ratifier. De toute façon, il va insister pour qu’il y ait un accord, puisque c’est un facteur de cohésion sociale. J’ouvre ici une parenthèse : regardez les difficultés qu’ils ont eu en France avec le CPE, Contrat Première Embauche. C’est ce qui se passe quand il n’y a aucune négociation ! Ils n’ont pas nos mécanismes. Même si nous passons parfois beaucoup de temps pour trouver un terrain d’entente, parfois nous évitons de tels chocs.

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Bref, il y a une connaissance du rapport de force dans lequel le gouvernement joue un rôle. Celle-ci me permet d’être réaliste et par exemple de considérer que j’ai probablement raison dans mes propositions mais que je n’obtiendrai pas raison. En tous cas pas cette fois-ci. Il faut alors préparer le terrain pour que, dans six mois, dans un an, ou à une autre occasion, je puisse faire avancer ma perspective, dans un rapport de force un petit peu modifié. Il ne sert à rien de défendre mordicus une position qui ne passera pas de toute manière, donc avoir des déceptions inutiles ou, à la limite, être un peu risible parce que les autres, en face, connaissent aussi l’état du rapport de force ; ils savent ce que l’on peut obtenir et ce que l’on ne peut pas obtenir. C’est un principe de réalité politique. Le contexte économique est également important. On ne négocie pas les mêmes choses en situation de boom économique ou lorsqu’on est dans le creux de la vague.

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En tant que négociateur, nous sommes dès lors continuellement entre le marteau et l’enclume, le marteau étant vos membres qui vous disent : « Écoutez, pas question ! Vous devez obtenir ceci, cela, et encore cela ». Je réponds : « Mais quelles sont les priorités ? » En général, pour eux, tout est important ! Vous avez ainsi un mandat merveilleusement clair où vous devez obtenir tout et ne rien lâcher ! Vous saisissez néanmoins un certain nombre de nuances. Et au cours de la négociation, vous devez continuellement retourner vers vos troupes. Ici intervient ce que je définirais comme un souci de pédagogie et d’explication qui se dirige beaucoup plus vers ceux que vous représentez que vers la partie que vous avez en face de vous. Au départ, quand vous revenez vers vos mandants et que vous présentez ce que demandent les syndicats et ce que nous demandons, force est de constater qu’il n’y a pas encore de possibilités de rapprochement. Mais j’explique bien ce que les syndicats disent et pourquoi ils le disent. Alors, souvent en fin de réunion, avec vos membres, non pas la première fois, car, parfois, cela prend du temps, vous proposez de céder quelque chose. Soyez sûr que vous aurez aussitôt cinq membres qui refuseront toute concession… Très bien ! Lors d’une réunion suivante, vous revenez innocemment avec cette même proposition, mais présentée différemment, ou un peu différente parce que les choses ont évolué également du côté syndical. On ne vous dira plus : « Pas question ! » Ainsi, la patience est d’or, comme le souci d’expliquer continuellement, de faire participer de près tous ceux que vous représentez.

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Dans ce rapport avec notre base, il faut également savoir anticiper que tel et tel problème va nous tomber dessus. On doit s’y préparer et préparer au mieux ses troupes à la discussion qui adviendra. Prenons l’exemple du pacte intergénérationnel. J’admets qu’il était plus difficile pour les syndicats de négocier sur les prépensions que pour nous. Chez nous, il y a cependant une difficulté importante au départ parce que nous avons des restructurations d’entreprises. En offrant aux travailleurs la possibilité de partir plus tôt, il est clair que le système des prépensions est confortable pour les entreprises qui se restructurent, ce qui permet d’obtenir plus facilement l’accord des syndicats. Globalement, ce système convenait aux deux parties en même temps qu’au gouvernement, en tous cas lorsqu’il a été créé. Il y a plus de deux ans maintenant, j’étais encore administrateur délégué, j’ai abordé le problème des prépensions. J’ai dit aux membres de la FEB qu’il fallait se préparer à un changement. Six mois plus tard, à l’occasion d’une autre discussion, je suis revenu avec cette même idée. Ainsi, les esprits sont déjà plus ou moins mûrs au moment où les négociations s’ouvrent. En revanche, les syndicats ont fait juste le contraire ; ils ont manifesté pour le maintien de la prépension, leurs leaders en tête, jusqu’à trois mois avant l’entrée en négociation. Or, ils ont dû accepter de céder quelque chose. C’était prévisible. Il ne faut jamais oublier que vous êtes le représentant d’un groupe, d’une organisation, et il ne faut pas aller négocier en son nom personnel, sinon vous vous fracassez la figure très rapidement. Cela n’empêche : ayant une vision large des enjeux, de par notre position, nous devons parfois oser prendre le contre-pied de nos propres troupes. Cependant, pas dans le hic et nunc de la négociation, mais dans l’anticipation, et le faire avec tact et pédagogie.

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Maintenant, dans le hic et nunc de la négociation, une autre compétence s’avère fondamentale : la capacité d’écoute. Pour avoir une bonne négociation, on commence toujours par un temps d’écoute, qui peut être très long, surtout du fait qu’il y a des personnes qui ont l’art de répéter quatre fois la même chose ; il faut l’accepter. De l’extérieur, l’opinion publique peut penser que les négociations durent toujours trop longtemps. Elle se demande : « Pourquoi doivent-ils se revoir dix fois ? Pourquoi les négociations s’étendent-elles sur la nuit ? » Ce n’est pas du tout pour impressionner le grand public mais tout simplement parce qu’il faut le temps de dire les choses. Remarquez qu’il vaut mieux les déclarer de façon claire, sans que cela signifie pour autant les déclarer de façon brutale. Il s’agit d’entrer dans la logique de l’autre : « Je reconnais son importance et il me dit cela pour telle et telle raison. Et dans ce qu’il me dit, je sens que cet aspect est plus important que tel autre… »

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La capacité d’écoute est primordiale. Et il importe de ne pas intervenir de façon intempestive ; écouter et intervenir au bon moment en saisissant bien la répartition des rôles de chacun. Par exemple, au niveau de la FEB, pour des raisons historiques, nous sommes plusieurs à la table des négociations. Du côté syndical aussi. Le caractère des personnes ne peut être ignoré. Certains mettent fermement les positions sur la table alors que d’autres, le moment venu, à l’issue de quatre ou cinq réunions, essaieront de faire une première synthèse.

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Revue Négociations : Sont-ce des rôles préétablis ou se définissent-ils au fur et à mesure du déroulement de la négociation ?

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Tony Vandeputte : Ce sont des rôles qui relèvent à la fois du caractère des personnes et de leurs fonctions. A titre personnel, j’ai parcouru un peu tout le spectre. J’ai certainement commencé par être celui des positions claires et précises, pour devenir l’homme de la synthèse. Pourquoi ? Parce qu’entre-temps, j’avais peut-être mûri et aussi parce que mon collègue de la FEB, qui jouait ce rôle de synthèse, était parti à la retraite. Or, ce rôle devait être rempli et la personne que j’avais engagée comme nouveau négociateur avait davantage tendance à camper sur les positions. Il le faisait très bien. Assez automatiquement, j’ai adopté un rôle un peu différent. Quand vous voyez des signes d’énervement sur le visage de ceux qui sont en face, il est temps d’intervenir de façon plus posée. C’est en quelque sorte l’expérience et l’habitude des négociations qui le permettent.

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J’ai en fait constaté qu’il existe une sorte de culture parmi le groupe des négociateurs. Elle est bien entendu influencée par les personnalités autour de la table, mais aussi par le passé, par l’histoire, par les relations avec le gouvernement, les relations entre les organisations sociales, l’habitude et la pratique de la négociation et de la concertation en Belgique. C’est un tout dans lequel on se glisse. Évidemment, vous prenez aussi vos repères, avec votre tempérament. A votre tour, modestement, petitement, vous influencez le climat ; quelqu’un d’autre vient s’ajouter, un autre part… Et la culture de la négociation se modifie doucement. Il convient alors de saisir les personnalités, et pas seulement celle de vos collègues qui négocient à vos côtés mais aussi celle de vos interlocuteurs. Un tel est fonceur, un autre est colérique, certains sont techniciens ou prennent plus facilement distance par rapport à leur position, etc. Vous cernez ces personnalités au fur et à mesure des années et du déroulement des négociations.

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Revue Négociations : Quel bilan tirez-vous, après plus de dix ans de négociation, de vos forces et faiblesses ?

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Tony Vandeputte : Ah ! C’est très personnel. Disons que ma faiblesse, commençons par cela, c’est peut-être que je m’exprime parfois de façon brutale. Mes enfants me le reprochent aussi d’ailleurs. J’aime la petite phrase un peu assassine et l’image qui frappe… Mais je le concède, dans une négociation, ce n’est pas nécessairement ce qu’il y a de plus malin à faire ! J’ai souvent dû me dire, à certaines occasions : « Mon Dieu, qu’as-tu dit ?… » Toutefois, si la confiance est là… Et ils me connaissent. Comme j’ai eu en face de moi des syndicalistes qui étaient un peu colériques, cela passe… Je me souviens d’une fois où j’ai poussé une grosse colère ; en face, ils étaient sidérés, s’exclamant : « Ah ! Non ! La colère, c’est pour les syndicats, ce n’est pas pour vous, le patronat ! » D’un autre côté, je crois que j’ai une bonne capacité d’écoute et que je perçois bien le rapport de force.

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Revue Négociations : Quels conseils donneriez-vous à des personnes qui débutent dans un métier de négociateur ?

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Tony Vandeputte : Je leur dirais : intéressez-vous pleinement à ce qui fera l’objet des négociations dans tous ces aspects, et pas seulement sur le plan technique. Intéressez-vous aux personnes parce que, même si vous parlez de problèmes purement financiers, vous aurez toujours affaire à quelqu’un. Si vous ne vous intéressez pas aux gens, vous ne serez pas, me semble-t-il, un bon négociateur.

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Revue Négociations : Comment une négociation inter-professionnelle se prépare-t-elle ? Qu’est-ce qui la précède ?

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Tony Vandeputte : Ce qui la précède ? La préparation des dossiers, des consultations, des petits ballons d’essai parfois, des heurts plus ou moins violents où chacun essaie de se positionner. Quoi qu’il en soit, il ne faut pas trop s’émouvoir des propos tenus par le partenaire en vue des négociations, surtout publiquement, sinon vous créer des attentes parmi vos troupes. Laissez-le dire, car vous savez qu’ensuite il y aura une négociation et que chacun devra de toute manière mettre de l’eau dans son vin. Or, si vous avez au préalable clamé trop haut et fort que vous êtes scandalisé par ce que l’autre dit, vous vous placez dans une posture délicate vis-à-vis de votre base. Une fois les positions affirmées, une semaine, quinze jours avant l’entrée en négociation, il faut se mettre d’accord de part et d’autre sur le fait de rester motus et bouche cousue. On se dit : « Maintenant, nos troupes savent suffisamment ce que nous pensons l’un et l’autre. On va se mettre autour de la table. On a tout intérêt à ce que pendant quinze jours, on se calme un petit peu ».

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Évidemment, il y a les consultations au niveau syndical, ou au niveau patronal, vis-à-vis de nos instances, et de nos instances vers notre base, pour établir un cahier des revendications. Honnêtement, je n’aime pas les cahiers de revendication formellement trop précis. Il est préférable d’avoir un certain nombre d’objectifs en tête, non formalisés, afin de laisser du mou. Je sais que cela peut paraître paradoxal ; vous devez garder la confiance de vos mandants et les informer en toute transparence, tout en veillant néanmoins à ne jamais vous mettre le dos au mur.

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Une fois qu’on a un mandat, la discussion entre les partenaires, au sein du groupe des dix – en réalité nous sommes onze, car le président est au dessus de la mêlée – peut commencer. On se met autour de la table de négociation où ne siègent que ceux qui ont la responsabilité de la négociation, personne d’autre. On ferme la porte, même aux techniciens. Il va de soi qu’à un moment donné, vous devez convier ou consulter des gens qui connaissent suffisamment la technique. Mais les techniciens, s’ils sont absolument indispensables, vont faire trente-six objections pour dire que votre idée est impossible. Or, si vous voulez avancer, il faut justement rendre possible l’impossible. Et pour avancer, la discrétion est aussi de rigueur. Surtout, ne pas négocier devant les médias. C’est vraiment le grand problème parce que les médias souhaitent susciter la petite phrase que l’on va retenir mais qui rend la négociation plus difficile. Pour moi, il est embêtant de devoir négocier avec des médias constamment dans le dos. De plus, il y a toujours quelques personnes qui sont particulièrement soucieuses de leur relation avec les médias. Notez qu’il s’agit souvent des négociateurs des organisations les moins importantes !

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Revue Négociations : Existe-t-il un schéma concernant la façon dont se déroule la négociation proprement dite ?

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Tony Vandeputte : Comme je vous l’ai dit, les premières séances sont simplement celles où les points de vue sont présentés. Deux ou trois séances. Cela fait, vous abordez la négociation. Personnellement, je trouvais qu’il était toujours utile après ces quelques réunions qui tournaient autour du pot, de commencer par aborder un point difficile. Pas un problème insoluble, mais un point qu’on veut faire avancer et qui peut être approfondi. Cette manière de faire nous permet de voir où cela coince, où cela ne coince pas, voir le pourquoi et le comment.

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Lors de la prochaine réunion, je propose un sujet facile. Après deux ou trois réunions, on obtient des résultats sur ces points faciles. Alors, vous reprenez le point difficile, et vous alternez les points faciles et les points difficiles. A un moment donné, vous vous dites : « C’est mûr, on commence à 4 h de l’après-midi et on continue jusqu’au moment où on obtient un accord. OK ? En avant ! On va au finish ». Très souvent, on se donne deux ou trois réunions « au finish » en sachant qu’il y aura un moment où l’on devra conclure.

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Revue Négociations : Justement, qu’est-ce qui fait qu’à un moment donné l’impossible devient possible ? Vous obtenez un accord qui semblait inaccessible, cela semble assez étonnant.

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Tony Vandeputte : Plusieurs éléments peuvent jouer. Notamment, pour des raisons tactiques vis-à-vis de mon organisation, je puis refuser la proposition : « Sur cette base-là, je ne discute plus ! » Je sais de toute manière que mes troupes ne me suivraient pas si j’acceptais. Dans le même temps, en prenant cette position de principe, je vais les faire réfléchir car, pour elles, un non-accord signifie que le gouvernement va intervenir. Qui est ministre de l’emploi pour le moment ? Quel est son poids au sein du gouvernement ? Qu’a-t-il déclaré dernièrement ? Le gouvernement veut un accord. Mais jusqu’à présent, il ne m’a pas donné assez d’arguments à l’égard de mes troupes pour que je puisse marquer mon accord. Officiellement ou non, je prends alors des contacts afin que le gouvernement m’aide à dépasser le blocage. C’est tactique. La partie adverse bouge aussi entre deux rounds de négociation ; d’où du jeu se libère à cet égard.

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De toute façon, dans le cadre des négociations, nous savons pertinemment que nous n’allons jamais satisfaire tout le monde et qu’au contraire, vous allez continuellement déplaire aux autres. Vous allez déplaire à vos membres parce qu’ils vont trouver que vous n’avez pas assez obtenu. Classique ! Vous allez déplaire aux syndicats parce qu’ils vont trouver que vous n’avez pas lâché assez et que c’est scandaleux. Tout aussi classique ! Vous allez déplaire au gouvernement parce que vous avez exigé ceci et cela et qu’il n’avait pas envie de vous le donner. En somme, vous déplaisez à tout le monde ! Il faut pouvoir l’accepter. Fondamentalement, une bonne issue à la négociation ne contente entièrement personne mais tout le monde y a trouvé des arguments pour dire que l’accord valait quand même la peine d’être conclu. En outre, si vous avez un accord où vous avez l’impression d’avoir tout gagné, cela vous retombe dessus la prochaine fois. In fine cela sert à quoi ?

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Revue Négociations : Vous nous dites que la négociation implique de la confiance, du respect, une bonne interconnaissance, de la transparence, de la pédagogie, de l’authenticité, des intérêts bien compris, etc., tout cela s’inscrivant dans la durée. Et vous parlez peu de stratégies, de coups à la manière d’une partie d’échec…

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Tony Vandeputte : J’ai fait allusion à certaines tactiques et méthodes. En effet, je ne crois pas beaucoup, peut-être par ignorance, aux grandes stratégies. Il vaut mieux être franc dans une négociation, tout en étant adroit mais ni retors ni donner des claques à son adversaire et lui demander ensuite d’être d’accord. Nous nous connaissons tellement bien : les positions des organisations, les points importants, les points faibles, les caractères… A mon sens, il est bien plus efficace de se dévoiler dans un souci de confiance que d’avoir des attitudes machiavéliques ; en bout de compte, elles desservent la négociation sociale. Il faut aussi avoir à l’esprit que celle-ci n’est pas un deal financier. Il s’agit de personnes, de leur qualité de vie, de leurs relations dans les entreprises, de la société…. On ne joue pas avec cela !

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Revue Négociations : Certains dénoncent la négociation sociale comme un dispositif produisant des résultats davantage conservateurs qu’innovants. Qu’en pensez-vous ?

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Tony Vandeputte : Par nature, les partenaires sociaux défendent des intérêts. Heureusement, en Belgique, ils ne sont pas trop corporatistes, dans la mesure où le niveau de l’interprofessionnel, celui qui couvre l’ensemble des secteurs, occupe une place importante ; ce n’est pas le cas dans d’autres pays dans lesquels le niveau central est celui du secteur voire de l’entreprise. Reconnaissons que la concertation sociale n’est pas une source d’innovation au sens radical du terme. Il y a en effet une tendance conservatrice ; elle n’est pas nécessairement négative car l’aspect conservateur est aussi un gage de stabilité dans une société, même si on n’avance pas assez ou si on n’intègre pas suffisamment les nouveautés.

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Par ailleurs, j’estime qu’il est de la responsabilité d’un responsable d’organisation d’y introduire des éléments neufs, tout en respectant son mandat. C’est ainsi, par exemple, que ces dernières années, de nouveaux thèmes ont été mis sur la table des négociations : une meilleure adéquation entre vie professionnelle et vie privée, la mobilité, la formation tout au long de la carrière, la flexibilité, etc. Ce sont des questions en phase avec la réalité contemporaine et qui bousculent les organisations. Il est de notre devoir de les faire avancer.

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En fait, l’idéal est d’avoir une bonne alchimie entre les partenaires sociaux, leurs organisations et le gouvernement. Le gouvernement peut plus facilement être porteur de nouvelles idées ou solutions aux problèmes que les hommes et femmes politiques constatent sur le terrain sans directement entrer dans une négociation sociale. De leur côté, les organisations qui, par définition, sont assez conservatrices, ont aussi à introduire un certain nombre d’éléments moins classiques ; même si c’est sous la pression des responsables politiques qui les poussent à innover et à sortir des sentiers battus.

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En d’autres mots, si nous sommes en présence d’un gouvernement mettant vraiment le socioéconomique au centre des débats et de l’activité gouvernementale, et que sa cohésion interne est suffisante pour tracer des perspectives qui seront partagées, discutées ou négociées avec les partenaires sociaux, alors nous sommes dans les conditions propices pour assurer une dynamique de concertation sociale capable d’aller grandement de l’avant.

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Revue Négociations : Pour terminer de façon un peu plus légère, avez-vous des souvenirs de négociations qui furent épiques ?

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Tony Vandeputte : Oh ! Il y en a plusieurs ! Je me souviens notamment d’un jour où nous allions présenter, syndicats et organisation patronale ensemble, l’accord obtenu au gouvernement. C’était dans une période sociale et économique difficile. Le gouvernement voulait un accord mais considérait que celui que nous présentions allait coûter trop cher. Le ministre du budget était à côté du premier ministre qui n’était pas très convaincu par nos arguments. Il essayait de façon magistrale de nous faire changer d’avis. Il donnait l’impression d’accepter l’accord tout en proposant sans paraître des retouches. Nous n’étions pas dupe cependant ; nous connaissions le texte et sa portée. Et ça durait, ça durait, ça durait. On avait été convié à 18 h et il était près de minuit. On n’avait rien mangé. Tout à coup, le président de la FEB, qui est pourtant d’un tempérament calme, est devenu tout rouge et il s’est fâché : « Monsieur le Premier ministre, ce que vous faites est absolument scandaleux. Nous sommes d’accord entre nous. Il est minuit moins le quart. Nous sommes ici en réunion depuis plus de cinq heures. Nous mourons de faim. Si c’est comme cela que vous voulez obtenir l’accord, c’est absolument scandaleux ! » Le premier ministre de l’époque qui n’avait pas l’habitude que ses ministres lui parlent de cette façon-là, ne savait pas quoi dire. Puis, il lui a répondu à sa façon : « Vous voulez quelque chose, une pizza ? C’est bien une pizza ! » Alors, un huissier est venu avec une pizza à ceci, une pizza à cela. L’atmosphère a changé à partir du moment où elles sont arrivées, et nous avons ensuite conclu l’accord avec le gouvernement… Nous avons mangé ces pizzas dans la bonne humeur en riant bien fort de ce qui s’était passé. J’ai également des souvenirs de situations très tendues où quelqu’un raconte une bonne blague au bon moment. Tout le monde rit quatre fois plus qu’en d’autres temps. Vous allez prendre un verre d’eau, mais pas d’alcool. Vous revenez à la table de négociations, et la tension est retombée…

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Entretien réalisé par Bernard Fusulier (FNRS – Université catholique de Louvain).

Notes

[1]

Voir par ex. Delwit P., De Waele J.-M., Magnette P. (dir.) (1999), Gouverner la Belgique. Clivages et compromis dans une société complexe, Paris, PUF ; Meynaud J., Ladrière J., Perin F. (dir.) (1965), La décision politique en Belgique. Le pouvoir et les groupes, Paris, Armand Colin et Fondation nationale des sciences politiques ; Voyé L. , Dobbelaere K. , Remy J. et Billiet J. (dir) (1985), « La Belgique et ses dieux », Recherches sociologiques, Louvain-la-Neuve, vol. XVI, n° 3.

[2]

Voir par ex. De Munck J. (2002), « La Belgique sans ses piliers ? », in « Les Semaines sociales du MOC », Piliers, Réseaux et Démocratie, Bruxelles, Éditions Vista.

[3]

Voir par ex. Verly J. (2000), Les rouages de l’emploi, Relations collectives de travail et protection sociale, Louvain-la-Neuve, Academia Bruylant.

[4]

Voir par ex. Blaise P., Arcq E (1999), Les syndicats en Belgique, Dossier du Centre de recherche et d’information socio-politiques, n° 49, Bruxelles, CRISP.

[5]

Dugué B. (2005), Le travail de négociation. Regards sur la négociation collective d’entreprise, Toulouse, Octares Edition, p. 8.

[6]

Le Bureau du Plan est un organisme d’intérêt public qui réalise des études et des prévisions sur des questions de politique économique, socio-économique et environnementale. Ses études sont mises à la disposition du gouvernement, du Parlement, des interlocuteurs sociaux ainsi que des institutions nationales et internationales. Il a été crée en 1959 sous la dénomination de : « Bureau de programmation économique », dans un contexte de « planification économique ».

Plan de l'article

  1. La Belgique : un royaume du négocié
  2. Le modèle belge de concertation sociale
  3. Autour de la table des négociations : le « groupe des dix »

Pour citer cet article

Fusulier Bernard, « « La négociation sociale ne peut bien fonctionner que s'il y a une confiance dans l'autre et une reconnaissance de ce qu'il représente » », Négociations 2/ 2006 (no 6), p. 147-159
URL : www.cairn.info/revue-negociations-2006-2-page-147.htm.
DOI : 10.3917/neg.006.0147

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