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2005/6 (no 134)



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Au cours des trois dernières décennies, les dispositifs humains et technologiques d’encadrement du travail se sont développés et diffusés à un rythme inédit. Ces innovations ont été dans de nombreux cas introduites au prix de transformations sensibles des pratiques de travail à tous les niveaux des entreprises. Poussée par le néo-management et encouragée notamment par la diffusion des technologies de l’information et de la communication (TIC), la tendance des entreprises à favoriser des organisations réticulaires du travail (« management par projet », « cercles de qualité »…) apparaît relativement récente. Cette tendance s’est notamment traduite par le développement et la sophistication de dispositifs de contrôle du travail hybridant des contraintes de type marchandes et industrielles, qui jusqu’à récemment se cumulaient relativement rarement [1]  Cf. M. GOLLAC et S. VOLKOFF, 2000. [1] . L’adoption rapide de ces innovations a notamment eu pour conséquences une multiplication et une montée en complexité des formes d’encadrement du travail.

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En effet, la nécessité pour les entreprises de garder un contrôle sur la qualité des produits qu’elle propose, sur les délais qu’elle s’impose et sur l’efficacité de ses procès de production est aujourd’hui tout aussi prégnante qu’hier : ce sont les modalités dans lesquelles ce contrôle peut s’exercer qui ont évolué. La formalisation croissante des processus de production et la standardisation du travail conjuguées à l’explosion des capacités informatiques de traitement et de transmission de l’information [2]  Il nous paraît délicat d’ajouter dans cette liste l’argument... [2] sont les conditions technologiques et organisationnelles qui ont permis le développement dans de nombreuses entreprises d’un pilotage du travail par la technologie : le contrôle s’exerce de moins en moins directement sur le travail tel qu’il se fait, mais désormais sur les procédures et le résultat du travail – évalué à l’aune d’un faisceau de mesures standardisées : délais, valeur ajoutée, normes de qualité…

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Ces nouvelles pratiques d’encadrement du travail ont ainsi eu tendance à alimenter un certain discrédit jeté sur les formes plus traditionnelles de l’encadrement, notamment les fonctions liées à la supervision hiérarchique, pour leur connotation coercitive, leur caractère souvent bureaucratique et leur moindre plasticité organisationnelle. L. Boltanski et E. Chiapello [3]  BOLTANSKI et CHIAPELLO, 1999. [3] analysent notamment ce phénomène dans les termes de l’émergence d’un nouvel esprit du capitalisme qui a pris son essor au moment de la récupération par le capitalisme des mouvements contestataires des années 60-70 et qui a réussi à opérer un « retournement de la critique artiste ». Les discours dominants (littérature de management, productions variées des directions de ressources humaines des grandes entreprises…) valorisent ainsi désormais l’autonomie et l’autocontrôle, tout en prenant soin de ménager la possibilité d’un contrôle s’exerçant sur des critères standardisés d’évaluation du travail.

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Ces discours annoncent-ils la fin des « petits chefs » hiérarchiques chargés de superviser le travail ? Confirmant les analyses de P. Trouvé [4]  TROUVE, 1996. [4] et contredisant la thèse de la « fin des contremaîtres traditionnels », la plupart des enquêtes sur le travail ne le laissent pas penser : les salariés déclarant « avoir une ou plusieurs personnes sous [leurs] ordres ou [leur] autorité » – par convention, nous les qualifierons dans la suite de cet article d’« encadrants » – ne forment pas une population en déclin numérique [5]  Cf. WOLFF, 2005. [5] . En 1984 comme en 1991 et 1998 (dates des trois dernières occurrences de l’enquête de l’Insee sur les Conditions de Travail), plus d’un salarié sur cinq des entreprises du secteur privé déclare assumer des responsabilités hiérarchiques.

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Ce maintien, à un niveau élevé, du taux d’encadrants dans la population active française ne signifie pas pour autant que rien n’a changé et que les discours évoqués n’ont eu aucun impact : en effet, si on assiste bien à un maintien des besoins des entreprises en matière de personnel d’encadrement, les entreprises procèdent à une reconfiguration profonde des propriétés sociales des salariés recrutés à ces positions [6]  Id. [6] . On a pu notamment décrire les modalités d’une tendance générale à la dévalorisation du travail d’encadrement en entreprise : moins diplômés, moins hauts placés dans les hiérarchies salariales, moins bien récompensés, les salariés qui déclarent encadrer (c’est-à-dire de la même façon « avoir un ou plusieurs salariés sous leurs ordres ou leur autorité ») ont aujourd’hui perdu une partie du prestige (symbolique et salarial) auquel il pouvait encore prétendre au début des années 80. Ce mouvement de dévalorisation des fonctions hiérarchiques a profité à certaines catégories traditionnellement dominées au travail et jusque là largement exclues de ce type de responsabilités : en même temps que le prestige associé à ces positions se dégrade, les jeunes, les femmes, les salariés peu diplômés… accèdent de plus en plus souvent aux responsabilités hiérarchiques.

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Il est ainsi clair à ce stade que, sous le dénominatif générique d’« encadrants » (mettant en équivalence un ensemble d’individus ayant répondu de la même façon à une même question), nous désignons une population qui a connu d’importantes transformations, tant en ce qui concerne leurs propriétés sociales que, probablement, le travail effectué. Malheureusement, les enquêtes évoquées ne permettent pas d’interroger plus avant ce qui, dans les réponses des enquêtés à une date donnée, caractérise concrètement le travail d’un encadrant et s’il n’existe pas plusieurs définitions concurrentes du travail d’encadrement.

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L’enquête COI (Changements Organisationnels et Informatique) de 1997 présente l’intérêt d’offrir une approche particulièrement riche et détaillée des caractéristiques du travail dans les entreprises industrielles de plus vingt salariés, et en particulier de celles concernant l’organisation des collectifs de travail. Rarement à ce point développé dans les enquêtes statistiques, elle propose notamment une description des dispositifs techniques et organisationnels d’encadrement du travail.

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Elle permet ainsi non seulement de repérer les salariés qui estiment « avoir une ou plusieurs personnes sous [leurs] ordres ou [leur] autorité » – les « encadrants » – mais aussi de décrire un peu mieux les caractéristiques de ce travail d’encadrement à travers une petite dizaine de questions spécifiques. De plus, elle interroge l’ensemble des salariés sur les dispositifs de contrôle – collectifs, techniques, organisationnels – pesant sur leur travail, ainsi que les ressources – collectives, hiérarchiques, organisationnelles – dont ils s’estiment dotés.

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Tirant profit de la richesse de cette enquête, nous proposons dans cet article d’exploiter l’ensemble de ces questions afin d’approcher les réalités multiples de l’encadrement en entreprise et de tester l’hypothèse d’une division – hiérarchisée et socialement située – des tâches d’encadrement.

Hétérogénéité de la population des encadrants

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Dans l’industrie [7]  Ainsi que dans l’ensemble de la population active (cf.... [7] , la population des salariés déclarant « avoir une ou plusieurs personnes sous [leurs] ordres ou [leur] autorité » est loin d’être incluse dans la seule population des « cadres », au sens des catégories de qualification : les encadrants sont non seulement plus nombreux que les cadres (28,9 % des salariés déclarent encadrer – plus d’un salarié sur quatre – alors que les « cadres » ne représentent que 14,2 % de la population totale), ils sont représentés à tous les niveaux de la hiérarchie des qualifications (cf. annexe 1).

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Les trois catégories de salariés qui comptent le plus d’encadrants sont les contremaîtres-agents de maîtrise (85,9 %), les cadres administratifs et commerciaux (78,2 %) et enfin les ingénieurs et cadres techniques (69,4 %). C’est donc bien dans les catégories traditionnellement liées à la fonction d’encadrement que les chances de déclarer encadrer sont les plus élevées.

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En revanche, même si les ouvriers qualifiés sont en proportion peu nombreux à estimer être en situation hiérarchique (14,8 % déclarent assumer de telles responsabilités), ces derniers représentent une part importante de la population encadrante : près d’un salarié déclarant encadrer sur cinq est en effet ouvrier qualifié.

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Plus généralement plus d’un encadrant sur quatre dans l’industrie est exécutant (ouvrier ou employé). Ainsi, même si les salariés les plus qualifiés accèdent plus facilement aux responsabilités hiérarchiques, on compte parmi les encadrants un nombre important de salariés peu qualifiés.

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L’encadrement dans l’industrie est donc une fonction assumée par un grand nombre d’actifs, à tous les niveaux de la hiérarchie des qualifications.

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De la même façon, le niveau de diplôme des encadrants est très hétérogène (cf. annexe 1). Ici encore, même s’il existe une corrélation positive entre le niveau de diplôme des salariés et leurs chances d’accéder à des responsabilités hiérarchiques, on compte un grand nombre d’encadrants peu – voire pas – diplômés.

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Ce constat général révèle la nécessité d’un examen plus attentif de l’hétérogénéité des propriétés sociales et organisationnelles d’une population définie ad hoc par sa propension à déclarer assumer des responsabilités hiérarchiques. Il apparaît clairement que ces salariés forment une population très hétérogène qui recouvre des réalités très différentes selon les niveaux de qualification et de diplôme. Déclarer assumer des responsabilités hiérarchiques est en effet la traduction de réalités contrastées selon la position, le statut, le contexte organisationnel et relationnel des salariés.

Que font les encadrants ?…

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Le questionnaire de l’enquête COI prévoit que soit posée une batterie de six questions aux seuls enquêtés qui déclarent encadrer. Ces questions permettent ainsi d’approcher ce que font ces salariés (« fonctions effectives » [8]  VOLKOFF, 1987. [8] , en balayant rapidement le spectre des champs d’intervention envisageables dans le cadre de la relation hiérarchique : du champ le plus restreint lorsqu’il est demandé aux enquêtés ayant déclaré encadrer de préciser s’ils interviennent auprès de leurs subordonnés pour leur « montrer comment faire le travail » (intervention au niveau du poste de travail) ou pour « répartir le travail » (niveau de l’équipe) au champ plus étendu des problèmes de relation « avec un autre service » (dans l’entreprise), voire « avec un client » (hors l’entreprise). Même si elles sont en nombre insuffisant et si elles ne détaillent pas exhaustivement l’ensemble des tâches qui peuvent revenir à des encadrants (notamment les tâches plus subalternes de contrôle du travail, de la qualité, des cadences…), ces questions permettent d’évaluer l’étendue variable du périmètre légitime d’intervention de ces salariés déclarant assumer des responsabilités hiérarchiques.

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Il apparaît en premier lieu que les encadrants sont moins nombreux à répondre positivement à ces questions à mesure que le champ d’intervention correspondant s’élargit (cf. tableau 1) : près de neuf encadrants sur dix déclarent intervenir auprès de leur subordonnés pour leur « montrer comment faire le travail » (poste de travail), ils ne sont plus que quatre sur cinq lorsqu’il s’agit d’intervenir en cas de « problème de relations entre collègues du même service » (équipe) et moins nombreux encore si de tels problèmes apparaissent « avec un autre service » (entreprise). Le cas des encadrants intervenant en cas de « problème avec le client » (hors entreprise) est encore plus rare – un sur trois – mais peut s’expliquer par une exposition très variable des salariés de l’industrie (selon le secteur, la taille,… de leur établissement) aux exigences de la clientèle.

Tableau 1.  - Que font les encadrants ? [9]  Nous avons de plus fait le choix de ne pas retenir... [9] Tableau 1.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Ces six questions, qui pointent chacune une dimension distincte de ce que peut recouvrir la fonction hiérarchique, ont tendance à se cumuler autour des tâches pour lesquelles les champs d’intervention sont les plus restreints : les encadrants sont nombreux à répondre positivement à l’ensemble de ces six questions, plus d’un encadrant sur cinq (cf. annexe 2), et ils sont plus de la moitié à déclarer a minima « montrer » le travail, le « répartir », intervenir en cas de « problème technique » et de « problème de relations entre collègues du même service ».

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Les tâches de supervision du travail (« montrer comment faire », intervenir en cas de « problème technique ») semblent ainsi constituer la base des responsabilités hiérarchiques dont se sentent investis les encadrants. Il s’agit ici d’une version minimale du travail d’encadrement, circonscrite au périmètre restreint des postes de travail et de l’équipe dont l’encadrant a la responsabilité. C’est souvent en supplément de ces tâches que viennent s’ajouter des responsabilités moins directement liées aux postes ou aux équipes et caractérisées par un champ d’intervention plus large. A mesure que les champs d’intervention changent, la fonction évolue : de l’encadrement assimilé à une mission de supervision du travail, on passe à des responsabilités hiérarchiques de nature sensiblement différente et ayant trait à une fonction d’intermédiation : les salariés investis de cette fonction estiment assumer un rôle de liaison entre leurs subordonnés et différents interlocuteurs possibles (d’autres « services », des « clients »…). L’encadrant, par delà sa mission de supervision du travail, peut ainsi être aussi chargé par l’entreprise de faire la liaison avec l’extérieur (les autres subordonnés, le reste de l’entreprise, le client,…).

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Cet examen préliminaire permet ainsi de révéler un certain emboîtement des périmètres successifs des champs d’intervention des encadrants : par delà leur rôle de superviseurs, ils déclarent parfois assumer celui de médiateurs hiérarchiques.

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Une analyse en Correspondances Multiples (ACM) portant sur ces seules six variables permet de synthétiser les relations observées entre les propensions diverses des enquêtés à déclarer assumer les tâches correspondantes. Ce sont les modalités négatives (modalités repérées par l’ajout d’un préfixe « n_ » devant le nom des variables) – plus rares – qui discriminent le mieux les enquêtés (cf. graphique 1). La principale dimension discriminante au sein de la population encadrante oppose ainsi les chefs qui cumulent toutes les responsabilités (à gauche sur le premier axe du plan factoriel) à ceux qui n’en assument qu’un plus petit nombre (à droite). Le deuxième axe du plan factoriel distingue supervision hiérarchique (en bas) et intermédiation hiérarchique (en haut).

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Les deux axes de l’analyse en correspondances multiples permettent ainsi de décrire l’attribution des responsabilités hiérarchiques selon deux dimensions structurantes : le premier axe correspond au nombre de tâches effectuées (les encadrants qui en cumulent le plus se projettent à gauche, ceux qui en comptent moins à droite), le deuxième décrit les champs d’intervention qui délimitent l’action des encadrants (le poste de travail, l’équipe dans le cadre de la supervision hiérarchique ; les autres services, les clients quand il s’agit d’intermédiation).

Graphique 1.  - Structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques Graphique 1.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Cette caractérisation empirique des configurations possibles du travail d’encadrement souffre du nombre insuffisant de variables utilisables pour la description des fonctions hiérarchiques. Elle permet néanmoins de mettre en évidence la structure révélant une attribution différenciée des responsabilités hiérarchiques.

Propriétés sociales des encadrants selon leurs responsabilités

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La projection – en variables supplémentaires [10]  Dans une analyse en Correspondances Multiples, les... [10] – des caractéristiques socio-démographiques élémentaires des enquêtés (sexe, âge en tranches, niveau de diplôme et catégorie socio-professionnelle) révèle qu’à la structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques se superpose une structure sociale (cf. graphique 2) : les niveaux de diplôme et de qualification des postes s’organisent grossièrement autour de la diagonale du plan factoriel joignant le quadrant sud-est (pour les niveaux les plus faibles) au quadrant nord-ouest (niveaux les plus élevés).

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Une opposition liée au genre apparaît le long de la deuxième diagonale, avec un quadrant nord-est plus féminin et un quadrant sud-ouest plus masculin. L’âge en revanche se projette de façon moins claire dans ce premier plan factoriel et ne semble donc pas jouer un rôle aussi structurant que les précédentes variables dans la caractérisation des propriétés sociales associées à la structure des formes d’encadrement identifiée (cf. graphique 1).

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Projetés par l’analyse dans le quadrant nord-ouest du premier plan factoriel (cf. graphique 1), les individus caractérisés par leur tendance à déclarer cumuler toutes les responsabilités hiérarchiques et en particulier celles prouvant un large champ d’intervention (problèmes avec d’« autres services », les « clients ») correspondent aux encadrants les plus qualifiés (ils sont souvent cadres ou ingénieurs) et les plus diplômés (niveau d’études souvent supérieur au Bac). A l’inverse, les encadrants du quadrant sud-est – aux responsabilités hiérarchiques souvent limitées aux seuls périmètres des postes de travail de leurs subordonnés, voire de leur équipe – sont souvent sensiblement moins qualifiés (ouvriers ou employés) et diplômés (CEP, BEPC ou CAP-BEP).

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Loin d’être limitée à cette seule diagonale, la projection des diplômes et des qualifications révèle une plus grande complexité de la hiérarchisation des propriétés sociales dans le plan factoriel. Entre les encadrants peu qualifiés et peu diplômés du quadrant sud-est et les encadrants plus qualifiés et diplômés du quadrant nord-ouest, deux hiérarchies peuvent en effet être distinguées (cf. parcours fléchés en rouge sur le graphique 2). La première, plus féminisée et administrative, joint ces deux quadrants par le nord et constitue bien plutôt une hiérarchie d’intermédiaires hiérarchiques dont les responsabilités – souvent d’ordre administratif ou commercial – consistent à assurer un rôle de liaison entre différents niveaux de l’activité de l’entreprise (avec d’autres équipes, avec les clients). Par ordre croissant des niveaux de qualification, les statuts d’employés, de professions intermédiaires administratives et commerciales, d’ingénieurs et de cadres jalonnent ces « carrières » d’intermédiaires. Une deuxième hiérarchie de statuts, plus masculine, passe plus au sud et s’identifie à une hiérarchie de superviseurs hiérarchiques caractérisée par des responsabilités d’encadrement des équipes d’ordre technique. Il s’agit dans ce cas d’ouvriers qualifiés, de techniciens, de contremaîtres et d’agents de maîtrise.

Graphique 2.  - Projection des propriétés sociales des encadrants dans la structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques Graphique 2.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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L’axe vertical de l’analyse, que nous avons identifié dans un premier temps comme opposant supervision et intermédiation hiérarchique, recoupe aussi une opposition entre les responsabilités d’encadrement technique (au sud) et des responsabilités d’ordre administratif ou commercial (au nord).

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Voulant tirer profit de cette caractérisation des encadrants en quatre sous-groupes correspondant aux quatre quadrants du plan factoriel, nous avons procédé à une classification en quatre classes [11]  Il s’agit d’une Classification Ascendante Hiérarchique,... [11] des encadrants enquêtés en fonction de leurs coordonnées sur le premier axe du plan factoriel (volume des responsabilités hiérarchiques) et sur le deuxième axe (périmètre du champ d’intervention). Comme on peut s’y attendre, le résultat de cette classification coïncide graphiquement avec les quatre quadrants du plan factoriel (cf. graphique 3).

Graphique 3.  - Identification de classes d’encadrants à partir de la structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques Graphique 3.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Ces classes d’encadrants qui ont été construites – rappelons-le – à partir des seules questions portant sur la nature des responsabilités hiérarchiques dont se sentent investis les enquêtés ayant déclaré « avoir un ou plusieurs salariés sous [leurs] ordres ou [leur] autorité » permettent d’identifier empiriquement différentes formes du travail d’encadrement (de la spécialisation au cumul des responsabilités d’une part et de la supervision à l’intermédiation d’autre part) et de regrouper les encadrants enquêtés selon la nature de leurs responsabilités hiérarchiques dans les entreprises industrielles. Les classes les mieux représentées sont celles qui se projettent à gauche du plan factoriel, numérotées 2 (42,1 %) et 4 (35,6 %) : elles concernent plus de trois encadrants sur quatre. Les deux classes restantes, les classes 1 (13 %) et 3 (12,4 %), correspondant aux encadrants qui se déclarent dotés de responsabilités plus circonscrites (supervision des postes ou des équipes d’une part et intermédiation hiérarchique d’autre part) sont plus rares.

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Enfin, il apparaît – conformément à la projection de leur centre dans le plan factoriel – que ces formes d’encadrement sont liées à des propriétés sociales contrastées (cf. tableau 2) : à une forme d’encadrement identifiée correspond une configuration spécifique des propriétés sociales observées.

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Le regroupement des encadrants en quatre classes permet ainsi de rendre relativement bien compte de la diversité en entreprise des statuts des enquêtés déclarant assumer des responsabilités hiérarchiques. La capacité de ce dispositif descriptif à proposer des groupes empiriques relativement homogènes d’un point de vue social prouve sa qualité heuristique. Notre intention étant bien ici, selon P. Bourdieu [12]  BOURDIEU, 1994. [12] , de « construire non des classes, mais des espaces sociaux à l’intérieur desquels peuvent être découpées des classes, mais qui n’existent que sur le papier » [13]  Et ceci afin de « construire et découvrir (au-delà... [13] , nous nous appuierons par la suite sur ce cadre descriptif – empiriquement construit – pour l’identification des caractéristiques individuelles permettant d’expliquer l’appartenance des enquêtés à l’une de ces classes.

Tableau 2.  - Catégories socioprofessionnelles et formes d’encadrement Tableau 2.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.

Des classes d’encadrants

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Afin d’identifier plus facilement dans la suite de cet article les classes d’encadrants proposées, nous avons projeté dans le plan factoriel les mots entrant dans la formulation des libellés des professions des enquêtés, tel qu’ils les ont eux-mêmes formulés (cf. annexe 3). L’enquête COI, comme la plupart des enquêtes sur le travail, prévoit une question ouverte sur l’intitulé de la profession des enquêtés. Les enquêteurs sont alors chargés de retranscrire tel quel la réponse qui leur est donnée. Cette question, avec d’autres, permet dans un second temps aux statisticiens de l’Insee de « coder » la profession, c’est-à-dire d’attribuer à chaque enquêtés le libellé qui lui correspond dans la nomenclature des professions.

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La projection dans le plan factoriel des mots spontanément mobilisés par les salariés pour qualifier leur profession au moment de cette question ouverte permet de donner des indications sur la façon dont les différentes formes d’encadrement identifiées sont couramment désignées (cf. graphique 4). Nous proposons ainsi de renommer les quatre classes construites en nous appuyant sur leurs désignations courantes.

Classe 1 : monitorat

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Les encadrants du quadrant sud-est du plan factoriel (correspondant à la classe 1 qui compte 13 % des encadrants) qualifient plus souvent que les autres leur poste par leur fonction dans l’entreprise : ils sont « opérateurs », « régleurs », « mécaniciens », chargés de l’« entretien ». Nous avons en effet vu qu’il s’agit là d’un encadrement peu diplômé, peu valorisé dans la hiérarchie des catégories de qualification (ils sont massivement exécutants : ouvriers ou employés, cf. tableau 2) et dont les principales tâches consistent à « montrer comment faire le travail » et à intervenir « en cas de problème technique ». Proche de la figure plus ancienne des « dépanneurs », ces encadrants sans statut correspondent à bien des égards aux moniteurs de l’industrie automobile [14]  « Le moniteur est surtout celui qui fait le sale boulot... [14] auxquels se sont intéressés S. Beaud et M. Pialoux et dont le nom est apparu dans les organigrammes des entreprises au milieu des années 80.

Classe 2 : maîtrise

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Les encadrants du quadrant sud-ouest (classe 2 – 42,1 % des encadrants) sont investis des responsabilités et du statut qui reviennent traditionnellement aux agents chargés dans les usines de la maîtrise des ouvriers. C’est principalement dans ce quadrant que se projettent les encadrants (souvent plus diplômés et qualifiés que les moniteurs) qui se disent « contremaîtres » ou « agents de maîtrise ».

Classe 3 : administration

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Au nord-est du plan factoriel (classe 3 – 12,4 % des encadrants), on trouve principalement des salariés chargés de l’encadrement administratif des équipes. Les tâches qui leur sont confiées ont plus souvent trait à la gestion des problèmes entre subordonnés, entre services ou avec les clients et consistent beaucoup plus rarement à intervenir pour « montrer comment faire » ou « en cas de problème technique ». Il est ainsi significatif d’observer une surreprésentation des professions intermédiaires administratives et commerciales dans cette classe (cf. tableau 2). Cette classe d’encadrants compte aussi un grand nombre d’ouvriers qualifiés. Cette catégorie d’ouvriers encadrants dotés de responsabilités administratives est vraisemblablement à rapprocher du développement dans les entreprises industrielles de nouvelles formes d’organisation du travail donnant plus d’autonomie aux salariés et les impliquant plus systématiquement dans l’ensemble des tâches, notamment administratives, auquel les entreprises doivent faire face (cf. les principes du néo-fordisme abordés par T. Coutrot, E. Appelbaum et R. Batt [15]  COUTROT, 1998 ; APPELBAUM ET BATT, 1994. [15] .

Classe 4 : direction commerciale et administrative

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Enfin les encadrants du quadrant nord-ouest (classe 4 – 32,6 % des encadrants), très qualifiés et diplômés, cumulant toutes les responsabilités hiérarchiques et en particulier celles concernant la médiation avec les clients, qualifient plus spontanément leur profession par le statut : ils sont « cadres », « directeurs » ou « directrices », « ingénieurs »… Plus généralement, ces encadrants se déclarent investis d’une fonction de direction commerciale et administrative dans le cadre de leurs responsabilités hiérarchiques.

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Aux quatre quadrants du plan factoriel correspondent ainsi quatre formes d’encadrement – monitorat, maîtrise, administration et direction – qui non seulement renvoient chacune à une configuration spécifique des responsabilités hiérarchiques, mais peuvent aussi être chacune associées à des niveaux de diplôme et de qualification spécifiques.

Graphique 4.  - Libellé en clair des professions dans la structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques Graphique 4.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.

Indices pour une hiérarchie des formes d’encadrement

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Les quatre formes d’encadrement identifiées sont étroitement liées au statut des postes occupés (cf. tableau 2) : les fonctions de moniteurs revenant souvent à des salariés occupant des postes d’exécution (ouvriers ou employés), la maîtrise à des professions intermédiaires de qualification technique, l’administration aux qualifications intermédiaires administratives et commerciales et enfin la direction pour les salariés les plus qualifiés (cadres ou ingénieurs).

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Ce constat permet d’affirmer que les entreprises valorisent différemment leurs encadrants en fonction de la nature du travail d’encadrement assumé. Les gratifications symboliques accordées par les entreprises aux salariés déclarant encadrer, tout comme les gratifications salariales (cf. tableau 3), varient en fonction de la nature des responsabilités confiées.

Tableau 3.  - Rémunération nette annuelle des salariés en fonction de leurs responsabilités dans l’entreprise (en Francs) Tableau 3.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Conformément à la structure d’attribution des responsabilités hiérarchiques dans le plan factoriel dont nous nous sommes servi pour identifier des formes d’encadrement (cf. graphique 3), les gratifications symboliques et salariales récompensant de telles responsabilités s’organisent selon deux dimensions : on observe en effet en moyenne une meilleure rétribution du travail d’intermédiation que de supervision (axe vertical du plan factoriel) ainsi que, pour chacun de ces champs d’intervention, l’existence de gratifications spécifiques récompensant le cumul des tâches (axe horizontal). Le croisement de ces deux axes de valorisation du travail d’encadrement révèle ainsi que ce sont bien les tâches de direction (caractérisées par une tendance au cumul des responsabilités hiérarchiques, notamment en ce qui concerne le travail d’intermédiation) qui sont les mieux récompensées et les tâches de monitorat qui donnent lieu aux rétributions symboliques et économiques les plus faibles.

Des critères différenciés d’accession à ces formes d’encadrement

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Une analyse toutes choses égales par ailleurs des chances d’accéder, selon les caractéristiques personnelles des enquêtés, à l’une de ces formes d’encadrement [16]  Pour plus d’information sur ce type de modèles, l’estimation... [16] (cf. annexe 4) confirme l’existence d’une telle hiérarchie des formes d’encadrement : la probabilité d’accéder à l’une de ces fonctions est plus ou moins affectée par les ressources dont disposent les individus selon qu’il s’agit d’un poste de monitorat, de maîtrise, d’administration ou de direction.

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Il apparaît en effet que les formes les plus reconnues et récompensées de l’encadrement – maîtrise et surtout direction – reviennent plus systématiquement aux salariés les plus diplômés et expérimentés. A l’inverse, diplôme et âge ne constituent plus des critères pertinents lorsqu’il s’agit du recrutement des salariés à des postes de monitorat ou d’administration. Toutes choses égales par ailleurs, ces encadrants, moins bien rémunérés que les précédents et bénéficiant moins souvent d’un statut salarial spécifique, ne semblent pas sélectionnés en fonction des propriétés sociales qu’ils auront développées au cours de leur scolarité ou de leur parcours professionnel, mais sur des dispositions liées à leur milieu social d’origine (dont les propriétés sont captées ici par la profession des parents). On n’accède pas aux formes les plus valorisées et institutionnalisées de l’encadrement sans références légitimes (diplôme ou expérience), on accède à des formes plus informelles et moins reconnues du travail d’encadrement grâce à des « compétences » sociales liées à des dispositions incorporées au cours de la socialisation primaire.

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Âge, niveau de diplôme et origine sociale sont des dimensions qui apparaissent toutes avoir une influence significative sur la probabilité des salariés d’encadrer. Une corrélation très nettement négative existe notamment entre le niveau de diplôme et la probabilité de ne pas encadrer : moins les enquêtés sont diplômés, plus l’on a de chance de les compter parmi les « Non encadrants » (courbe décroissante dans le graphique 5). Mais ces dimensions jouent des rôles différents selon que l’on s’intéresse à la sélection aux postes de monitorat, de maîtrise, d’administration ou de direction.

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Le capital scolaire apparaît bien jouer un rôle significatif dans la sélection des salariés aux postes de maîtrise et de direction.

Graphique 5.  - Impact du diplôme toutes choses égales par ailleurs sur la probabilité d’exercer l’une des formes d’encadrements Graphique 5.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Les travaux de direction et de maîtrise (et dans une moindre mesure ceux d’administration) requièrent ainsi des salariés une dotation élevée en capital scolaire. De même, ces postes d’encadrement reviennent, toutes choses égales par ailleurs, plus souvent à des salariés plus expérimentés et plus âgés (cf. graphique 6). Diplômes et expérience apparaissent ainsi jouer un rôle déterminant dans la sélection des salariés aux postes de maîtrise et de direction du personnel.

Graphique 6.  - Impact de l’âge toutes choses égales par ailleurs sur la probabilité d’exercer l’une des formes d’encadrements Graphique 6.
enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
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Sur les deux graphiques précédents, les fonctions de monitorat et d’administration apparaissent quant à elles moins directement dépendantes du niveau de diplôme ou de l’âge des candidats. Ce sont les caractéristiques sociales de leur milieu d’origine (approchées par la profession de leurs parents) qui expliquent le mieux leurs chances toutes choses égales par ailleurs d’accéder à des postes de monitorat ou d’administration [17]  On peut de même noter que la détention d’un diplôme... [17] . A diplôme et âge équivalents, un salarié a plus de chances de se voir confier des responsabilités de monitorat des équipes s’il est issu d’un milieu social favorable (i.e. si son père est professeur, instituteur, cadre ou chef d’entreprise) ou s’il a été socialisé dans un milieu qui l’a initié tôt à la réalité du travail dans les entreprises industrielles (parents ouvriers ou contremaîtres [18]  On peut aussi faire l’hypothèse que ces enfants d’ouvriers... [18]  ). De même, l’accès aux fonctions d’administration dépend notamment du niveau social des parents (en particulier celui du père, plus souvent cadre ou profession intermédiaire).

50

Le niveau social du milieu d’origine, qui détermine le volume et la structure du capital culturel détenus par les enquêtés, joue bien entendu aussi un rôle significatif en ce qui concerne l’accès des candidats aux postes de direction : avoir un père cadre ou ingénieur (dans le privé ou le public) a un impact positif sur les chances des salariés de se voir confier des responsabilités de direction. Mais l’avantage spécifique retiré par les salariés d’un tel héritage pour l’accès à ces postes reste de second ordre par rapport aux bénéfices retirés d’un niveau de diplôme élevé. Au moment du recrutement à ces postes d’encadrement, c’est en effet le capital culturel sous sa forme la plus formalisée, car légitimée par l’institution scolaire, qui prime.

51

Ce n’est plus le cas lorsque l’on s’intéresse aux formes les moins valorisées de l’encadrement – monitorat et, dans une moindre mesure, administration : le diplôme cesse en effet d’être un critère discriminant et seule l’origine sociale compte au moment du recrutement. Tout se passe comme si l’accès aux postes d’encadrement les plus prestigieux nécessitait l’appui des formes les plus légitimes du capital culturel et que ce sont des dispositions moins directement liées au diplôme mais plutôt à l’origine sociale qui expliquent le mieux l’accès de certains salariés aux fonctions moins valorisées du travail d’encadrement.

Les femmes ont moins de chance que les hommes d’encadrer

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Enfin, à âge, niveau de diplôme et origine sociale équivalents, une femme a moins de chance qu’un homme d’encadrer : pour une femme, la probabilité de ne pas encadrer est de près de vingt points supérieure à celle d’un homme toutes choses égales par ailleurs (cf. annexe 4). De plus, lorsqu’elles encadrent, c’est le plus facilement des formes d’encadrement les moins valorisées qu’elles sont investies : administration ou monitorat. Toutes choses égales par ailleurs, être une femme constitue ainsi un obstacle très net à l’accès aux types de responsabilités hiérarchiques qui sont les plus reconnues par les entreprises et qui sont souvent solidaires d’un statut salarial spécifique : le travail de maîtrise et surtout de direction.

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La distribution des rôles hiérarchiques participe ainsi à la perpétuation des conditions de la domination masculine dans le travail en entreprises.

Conclusion

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Malgré des évolutions aussi significatives, la fonction d’encadrement – en tant qu’objet de recherche en sciences sociales – a été relativement peu abordée en France. Délaissant pour une large part l’étude de la fonction, la recherche est à l’origine d’une production abondante sur un objet connexe, mais par nature sensiblement différent : les « cadres » en tant que catégorie salariale. Luc Boltanski propose ainsi dans un ouvrage fondateur [19]  Cf. BOLTANSKI, 1982. [19] une réflexion sur la formation de ce groupe social, sa légitimation et sur la construction durant les Trente Glorieuses d’institutions participant à la pérennisation de son existence en France. L’auteur décrit notamment les différentes tentatives – toutes avortées – rencontrées par ceux qui dès les origines du groupe social ont tenté d’en définir les frontières ou d’en établir des critères d’appartenance objectifs. Lui-même rejette explicitement cette démarche dans l’introduction de l’ouvrage : avertissant le lecteur de son intention de « lever l’obstacle substantialiste », il rappelle qu’« entre les contraintes techniques et les assemblages sociaux, il y a une place pour un jeu, pour des stratégies de « classement et de déclassement » qui restent occultées tant que l’on se donne une définition naturaliste des groupes » [20]  Cf. op. cité, p. 49-59. Revendiquant un même refus... [20] . Confrontée aux difficultés croissantes rencontrées par cet ensemble flou à maintenir sa cohésion, la recherche des années quatre-vingt a surtout mis l’accent sur l’hétérogénéité du groupe et celle de la dernière décennie sur la banalisation du statut et l’anticipation de sa disparition à terme, mettant fin à cette spécificité française. Deux ouvrages collectifs coordonnés par P. Bouffartigues [21]  BOUFFARTIGUES 2001a et 2001b. [21] reprennent l’ensemble de ces réflexions.

55

Dans tous ces travaux sur les cadres, les auteurs sont confrontés à un objet aux facettes multiples : catégorie de salariés identifiés par la qualification de leur activité au sein de l’entreprise, groupe défini par ses pratiques sociales, corps d’électeur aux élections prud’homales et professionnelles, ensemble d’affiliés à un régime de retraite spécifique, ensemble d’adhérents d’une structure syndicale, catégorie de perception et de repérage pour les acteurs sociaux, catégorie statistique… Les cadres sont tout cela à la fois.

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Renversant cette perspective, nous nous sommes proposé dans cet article, à la suite des travaux de S. Volkoff [22]  VOLKOFF, 1987. [22] , de prendre comme objet de recherche non plus le groupe social cadres, mais l’encadrement en tant que « fonction exercée ». Sans nier le travail de construction – politique et institutionnelle – des groupes sociaux, une telle analyse fondée sur les contenus du travail et se départissant dans un premier temps des représentations catégorielles nous permet ainsi de montrer l’importance des conditions objectives, tant sociales que professionnelles, qui participent à la structuration de l’espace social. Elle nous permet de plus dans un second temps de réexaminer ces représentations et de commenter les évolutions observées dans les termes d’une modification objective de leur position dans la structure sociale.

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Il est ainsi frappant que ce travail, exploitant un corpus relativement limité de variables permettant de décrire le travail d’encadrement [23]  La future enquête « Changements Organisationnels et... [23] , fournisse une description aussi mesurée de la structuration des qualifications et plus généralement de l’espace social que constituent les salariés. La capacité de ce dispositif, relativement simple et s’appuyant sur une enquête qui n’a pas été spécifiquement pensée pour mesurer un tel objet, à rendre compte de la diversité des statuts et des propriétés sociales en entreprise montre la pertinence de l’hypothèse émise en introduction de l’importance des conditions objectives – tant sociales que professionnelles – dans la structuration de l’entreprise en tant qu’espace social.

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On a ainsi pu montrer dans cet article combien le travail d’encadrement dans les entreprises industrielles est en réalité un ensemble hétérogène de tâches inégalement réparties parmi les salariés en fonction de leurs caractéristiques propres, en termes d’âge, de sexe, de niveau de diplôme et d’origine sociale. Les gratifications ainsi que la reconnaissance institutionnelle accordées par les entreprises aux salariés acceptant d’assumer de telles fonctions varient aussi largement en fonction de la nature même de ces fonctions : certains salariés bénéficient de statuts salariaux récompensant spécifiquement leur participation au travail d’encadrement (statuts de contremaître ou d’agent de maîtrise pour le travail de maîtrise, de cadre pour celui de direction), d’autres non.

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Ainsi, parmi les formes d’encadrement que nous avons identifiées, certaines – en particulier le travail de monitorat et d’administration – ne sont vraisemblablement pas prises en compte dans les représentations dominantes sur le travail d’encadrement [24]  Ce phénomène participe certainement à la faible représentation... [24] . Le fait que ces formes d’encadrement ne soient pas associées à un statut salarial les qualifiant spécifiquement renforce vraisemblablement cette mise en invisibilité sociale de tout un pan du personnel encadrant.

60

Ce n’est donc pas que les discours évoqués – sur l’autonomie au travail, la « fin des chefs », etc. – n’ont aucun impact sur le travail et restent figés dans l’espace symbolique des représentations : nous faisons plutôt l’hypothèse que les tâches participant en entreprises au travail d’encadrement ont évolué (sous l’impact des innovations technologiques, organisationnelles et managériales, de l’émergence d’un « nouvel esprit du capitalisme », etc.), qu’elles ont été redistribuées aux salariés des entreprises en fonction de leurs qualifications et que, chemin faisant, certaines de ces tâches se sont déqualifiées (notamment les tâches de supervision). De manière assez intuitive, le néo-management et plus généralement les représentations dominantes sur le travail ont cessé de s’intéresser à ces formes subalternes de l’encadrement et ont fini par en nier l’existence, pour ne plus considérer qu’une version expurgée du travail d’encadrement, débarrassée de ses anciennes scories et de sa connotation autoritaire.


Annexe

Annexe 1. Professions et diplômes des encadrants

1 - Catégorie socio-professionnelle des encadrants [25]  Par convention, le taux d’encadrants correspond au... [25]
Enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.
2. - Diplômes des encadrants
Enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.

Annexe 2. Champs d’intervention des encadrants

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Enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés,

Annexe 3. Classification des libellés de professions en fonction de leur racine

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Annexe 4. Différences des probabilités prédites toutes choses égales par ailleurs d’appartenir à une classe

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Enquête Changement Organisationnels et Informatisation, volet salariés, 1997, DARES, France.

RÉFÉRENCES

  • AFSA-ESSAFI C. (2003), Les modèles logit polytomiques non ordonnés : théorie et applications, Document de Travail INSEE, n° 0301.
  • APPELBAUM E., BATT R. (1994), The new American Workplace, Ithaca, New York, ILR Press.
  • BEAUD S., PIALOUX M. (1999), Retour sur la Condition Ouvrière, Fayard.
  • BOLTANSKI L. (1982), Les cadres, Editions de Minuit.
  • BOLTANSKI L., CHIAPELLO E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard.
  • BOUFFARTIGUES P. (2001a), Cadres : la grande rupture, La Découverte.
  • BOUFFARTIGUES P. (2001b), Les cadres : fin d’une figure sociale, La Dispute.
  • BOURDIEU P. (1994), Raisons Pratiques, Sur la Théorie de l’Action, Points Seuil.
  • COUTROT T. (1998), L’entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste ?, Paris, Textes à l’appui (La Découverte).
  • DESROSIERES A., THEVENOT L. (2000), Les catégories socioprofessionnelles, Repères (La Découverte).
  • GOLLAC M., VOLKOFF S. (2000), Les conditions de travail, Repères (La Découverte).
  • TROUVE P. (1996), « La fin des contremaîtres traditionnels ? », Revue Française de Sociologie, n° 38, p. 287-308.
  • VOLKOFF S. (1987), « L’encadrement : de la catégorie statistique à la fonction exercée », Economie et Statistiques, n° 204, p. 30-41.
  • WOLFF L. (2005), Transformations de l’intermédiation hiérarchique, Centre d’Etudes de l’Emploi, Rapport de Recherche n° 29, novembre 2005.

Notes

[1]

Cf. M. GOLLAC et S. VOLKOFF, 2000.

[2]

Il nous paraît délicat d’ajouter dans cette liste l’argument – souvent avancé – de la faiblesse du prix de ces technologies : si le matériel informatique coûte vraisemblablement peu aux entreprises, le coût de certains logiciels (progiciels de gestion intégrée, etc.) en termes de licence, d’implémentation… n’a pas encore à notre connaissance été évalué et pourrait en alourdir très sensiblement le montant.

[3]

BOLTANSKI et CHIAPELLO, 1999.

[4]

TROUVE, 1996.

[5]

Cf. WOLFF, 2005.

[6]

Id.

[7]

Ainsi que dans l’ensemble de la population active (cf. WOLFF 2005).

[8]

VOLKOFF, 1987.

[9]

Nous avons de plus fait le choix de ne pas retenir dans notre échantillon les enquêtés qui déclarent travailler seuls ou dont l’établissement est de trop petite taille (moins de 9 salariés), soit près de 600 individus.

[10]

Dans une analyse en Correspondances Multiples, les variables qui n’interviennent pas dans la définition des axes factoriels et qui ne sont donc que projetées ex post sur ces axes sont dites « supplémentaires » (par opposition aux variables dites « actives »).

[11]

Il s’agit d’une Classification Ascendante Hiérarchique, procédure itérative qui permet de créer des classes d’individus en attribuant successivement les individus au groupe dont les caractéristiques moyennes sont les plus proches.

[12]

BOURDIEU, 1994.

[13]

Et ceci afin de « construire et découvrir (au-delà de l’opposition entre le constructionnisme et le réalisme) le principe de différenciation qui permet de réengendrer théoriquement l’espace social empiriquement observé » (Cf. BOURDIEU, 1994, p. 54).

[14]

« Le moniteur est surtout celui qui fait le sale boulot que les agents de maîtrise traditionnels, vieillissants, lassés de toutes ces modes du management et toujours prêts à s’entendre avec les ouvriers du secteur pour freiner les réformes de la hiérarchie, n’ont plus envie de faire : le travail de surveillance, parfois de harcèlement des OS de chaîne pour maintenir les rythmes de travail, tenir les cadences, limiter l’absentéisme. C’est donc par la médiation du moniteur que le groupe à tendance à se surveiller, à s’autocontrôler. » (Cf. BEAUD et M. PIALOUX (1999), p. 47)

[15]

COUTROT, 1998 ; APPELBAUM ET BATT, 1994.

[16]

Pour plus d’information sur ce type de modèles, l’estimation des probabilités prédites et de leurs écarts type le lecteur pourra se reporter à AFSA-ESSAFI, 2003.

[17]

On peut de même noter que la détention d’un diplôme supérieur au Bac constitue aussi un avantage pour les salariés briguant des responsabilités d’administration (cf. annexe 4).

[18]

On peut aussi faire l’hypothèse que ces enfants d’ouvriers ou de contremaîtres ont pu souvent faire leur carrière dans la même entreprise que leurs parents et ont donc bénéficié de l’expérience de ces derniers.

[19]

Cf. BOLTANSKI, 1982.

[20]

Cf. op. cité, p. 49-59. Revendiquant un même refus d’une approche naturaliste du travail, les auteurs à l’Insee de la réforme de la nomenclature des professions au début des années 80 sont à l’origine du remplacement des « catégories Parodi », tentative de classification objective des postes de travail, par la PCS (nomenclature des « Professions et Catégories Socioprofessionnelles »), classification moins substantialiste des professions intégrant notamment les conventions collectives (cf. DESROSIERES et THEVENOT, 2000).

[21]

BOUFFARTIGUES 2001a et 2001b.

[22]

VOLKOFF, 1987.

[23]

La future enquête « Changements Organisationnels et Informatisation » de 2006 inclut un plus questionnement sensiblement élargi des caractéristiques de ce travail d’encadrement et des relations hiérarchiques.

[24]

Ce phénomène participe certainement à la faible représentation de ces catégories parmi les encadrants (cf. tableau 2) : il est certainement plus délicat de s’estimer investi de responsabilités hiérarchiques lorsque ces responsabilités ont tendance à ne pas être formellement reconnues.

[25]

Par convention, le taux d’encadrants correspond au rapport du nombre d’encadrants dans une catégorie donnée et de la taille de cette catégorie. Un taux d’encadrants de 25 % signifie ainsi que, dans la catégorie considérée, un enquêté sur quatre déclare « avoir d’autres salariés sous [ses] ordres ou [sa] responsabilité ».

Résumé

Français

En 1997, près d’un tiers des salariés du secteur industriel estiment dans leur travail avoir une fonction d’encadrement. Après plusieurs décennies de discours sur les bénéfices d’une gestion participative de la main-d’œuvre et de l’implication subjective des salariés au travail, les entreprises – au moins dans l’industrie – ont encore besoin de chefs pour fonctionner. Mais l’étendue des responsabilités déléguées, ainsi que la nature de ces responsabilités varient très sensiblement d’un encadrant à un autre, selon sa position dans la hiérarchie de l’entreprise, selon son niveau diplôme, son ancienneté, son sexe et enfin son origine sociale. Nous proposons dans cet article d’examiner quatre figures idéales-typiques des salariés de l’industrie déclarant avoir « une ou plusieurs personnes sous [leurs] ordres ou [leur] autorité ». Direction, administration, maîtrise et monitorat sont ainsi les quatre formes, empiriquement identifiées, de l’encadrement dans l’industrie.

English

MONITORING, CONTROL, ADMINISTRATION AND MANAGEMENT Four Forms of management in industries In 1997 nearly a third of all workers in the industrial sector considered that they had a supervisory function. After several decades of discourse on the benefits of self-management, firms – at least in industry – still need supervisors. But the scale and nature of managerial responsibilities vary from one supervisor to the next, depending on qualification, job status, seniority, gender and social background. In this article the author considers four figures of industrial workers who claim to have ‘one or several persons at [their] disposal or under [their] authority’. Managerial, administrative, supervisory and monitoring staff are then the four empirically identified types of management staff in industry.

Plan de l'article

  1. Hétérogénéité de la population des encadrants
  2. Que font les encadrants ?…
  3. Propriétés sociales des encadrants selon leurs responsabilités
  4. Des classes d’encadrants
    1. Classe 1 : monitorat
    2. Classe 2 : maîtrise
    3. Classe 3 : administration
    4. Classe 4 : direction commerciale et administrative
  5. Indices pour une hiérarchie des formes d’encadrement
  6. Des critères différenciés d’accession à ces formes d’encadrement
  7. Les femmes ont moins de chance que les hommes d’encadrer
  8. Conclusion

Pour citer cet article

Wolff Loup, « Monitorat, maîtrise, administration et direction », Réseaux 6/ 2005 (no 134), p. 123-155
URL : www.cairn.info/revue-reseaux-2005-6-page-123.htm.
DOI : 10.3917/res.134.0123

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