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2006/1-2 (n° 135-136)



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Que ce soit pour analyser les répercussions de l’automatisation administrative sur l’emploi [1]  PASTRE, 1982. [1] , l’impact des prescriptions informatiques sur l’activité de chacun [2]  PAVE, 1989. [2] , les jeux de pouvoir autour de l’informatisation [3]  JAMOUS et GREMION, 1978. [3] , les dynamiques d’innovation [4]  ALTER, 1985. [4] ou d’apprentissage [5]  HATCHUEL et WEIL, 1992. [5] autour des outils informatiques, les études portent dans la plupart des cas sur des informatisations partielles. Une revue de littérature [6]  GOLLAC et al., 1999. [6] , remarque ainsi que les études de cas d’informatisation, parues entre 1988 et 1994, concernent l’implantation d’un type de logiciel ou d’application avec en outre des effets incertains et très contingents aux environnements de travail considérés. Elle conclut de la difficulté à établir des connaissances stables et généralisables en la matière.

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Il est par ailleurs singulier de noter que les problématiques, liées à l’informatisation, ont évolué au gré du progrès technique associé. A l’ère des systèmes centralisés, les analyses se sont plutôt axées sur les conséquences de la formalisation des procédures, qu’ils imposaient dans l’activité de chacun, en étudiant les résistances internes qui pouvaient en découler [7]  SOLE, 1975 ; CORIAT, 1976. [7] . L’arrivée de la microinformatique et de systèmes informatiques plus distribués a ensuite renversé l’angle d’analyse des chercheurs, car il s’agissait moins d’appréhender l’informatique comme une menace que comme le vecteur d'innovations individuelles [8]  ALTER, ibid. [8] ou de propagation et de discussion des savoirs [9]  HATCHUEL et WEIL, ibid. [9] . Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui voient, dans le déploiement accéléré des nouvelles technologies de l’information et de la Communication (NTIC), l’émergence d’un nouveau type de « société en réseau » [10]  CASTELLS, 1998. [10] du fait des innombrables liens entre les individus et leurs activités que ces technologies permettent d’opérer.

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Les études sur l’informatisation apparaissent ainsi corrélées au développement de technologies qui, en transformant les processus de traitement de l’information, agissent sur l’organisation des activités humaines. Ce serait les contraintes de l’informatique, ou plutôt la modélisation des échanges d’information impulsée par elle, qui conduiraient à mettre en place les formes d’organisation du travail adaptées aux conditions de fonctionnement des ordinateurs et de travail des hommes [11]  CHARARON et PERRIN, 1986, p. 36. [11] . Différentes études d’informatisation d’entreprises ont pourtant mis en évidence le fait que l’informatique ne bouleverse pas vraiment l’organisation, soit qu’elle ne fasse que renforcer les structures hiérarchiques existantes [12]  DÖRNER, 1989. [12] , soit que les utilisateurs la contournent ou la « colonisent » en trichant avec les règles qu’elle impose sur leur activité quotidienne [13]  PAVE, 1989. [13] . Les analyses des outils informatiques de Groupware, sensés renforcer la communication en réseau, montrent qu’ils n’instaurent pas la coopération, mais simplement la renforcent quand elle existe [14]  CIBORRA, 1996. [14] . Comme le remarque David Muhlmann [15]  MUHLMANN, 2001. [15] , à propos des mêmes outils, « le processus d’informatisation s’enkyste toujours dans les construits sociaux préexistants et dans des rapports de pouvoir lui donnant sa forme, et les nouvelles technologies sont formatées par les fonctionnements organisationnels dans lesquels elles sont encastrées » (p. 342). La vogue actuelle des progiciels de gestion intégrés (PGI) [16]  Aussi appelés ERP pour Enterprise Ressource Planning.... [16] , qui véhicule le projet de fédérer l’ensemble des flux de données dans un même moule technique, ne déroge pas à ce constat. Martine Carbonel [17]  CARBONEL, 2001. [17] constate que, là encore, les acteurs « jouent » avec la technologie pour l’insérer dans un système de rôles préexistant.

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Il semble en fait qu’il y ait une sorte de réciprocité, de conditionnement mutuel entre le développement des systèmes informatiques et le déroulement des activités qu'ils visent à outiller. Elihu Gerson et Susan Star [18]  GERSON et STAR, 1986. [18] ont ainsi constaté que l’enjeu de toute informatisation repose sur une réévaluation continuelle des traitements informatiques, au gré des problèmes rencontrés, avec des utilisateurs qui explicitent le besoin de nouvelles informations et des concepteurs qui traduisent ce besoin en adaptant les programmes informatiques. D’autres études ont précisé qu’une appropriation effective des outils informatiques pouvait s’opérer, lorsque leur mise en place était associée à une évolution de l’organisation du travail, soit qu’elle accompagne un changement organisationnel [19]  KARSTEN, 1995. [19] , soit qu’une nouvelle coordination du travail, conforme au schéma organisationnel implicitement décrit dans l’outil, soit instaurée [20]  GALLIVAN et al., 1993. [20] , soit enfin que des appropriations actives de l’outil par les acteurs eux-mêmes introduisent des formes plus efficientes d’organisation du travail [21]  ORLIKOWSKI, 1996. [21] . Cela tend à montrer que l’informatisation serait conditionnée, à la fois, par les changements organisationnels initiés par le management (et dont l’informatique constituerait un instrument ou un support), par le « design organisationnel implicite » incorporé dans la conception des outils qu’elle produit (et qui renvoie à la vision que leurs concepteurs ont de leurs futurs contextes d’usage), et par les appropriations diverses dont ces outils font l’objet sur le terrain.

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Après avoir explicité ces trois dimensions qui nous semblent prégnantes dans l’informatisation, nous nous sommes interrogés sur leur articulation mutuelle, à travers l’analyse de l’histoire de l’informatisation d’un même processus d’activité. Celui-ci présente la caractéristique singulière d’avoir fait l’objet de trois logiques d’informatisation successives où, tour à tour, organisateurs, concepteurs informatiques et utilisateurs prennent une place centrale dans la conduite de celle-ci. L’analyse de ces trois modes de pilotage par l’organisation, par l’informatique et par l’usage appelle, à chaque fois, à une distribution des compétences et une répartition de l’autorité spécifiques. Chacun d’eux nous éclaire sur la contribution de chaque dimension dans le processus d’informatisation, ainsi que sur les articulations qu’elle opère avec les autres dimensions. Leur succession, dans le temps et sur un même processus d’activité, permet enfin de saisir la dynamique de l’informatisation, à travers le basculement d’un type de pilotage vers un autre, celui-ci traduisant la recherche d’une solution aux problèmes rencontrés dans la gestion de l’information et l’automatisation de son traitement. On constate alors une tension récurrente dans le processus d’informatisation entre le souci d’adapter ses outils au fonctionnement propre à chaque contexte d’usage et celui de maintenir la cohérence et l’interopérabilité de ces outils dans l’ensemble de l’organisation.

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Notre recherche a porté sur l’histoire de l’informatisation de la gestion commerciale des lignes téléphoniques et des services associés à France Telecom. Nous avons remonté le fil de cette informatisation en la resituant dans le contexte de son époque. Notre enquête s’est appuyée sur une centaine d’entretiens auprès d’acteurs (managers, informaticiens, utilisateurs) représentatifs des trois phases d’informatisation étudiées. La reconstitution de cette histoire s’est également appuyée sur l’analyse des archives correspondantes aux trois époques.

LES DIMENSIONS DE L’INFORMATISATION

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Décrire un objet technique suppose, comme l’a montré Madeleine Akrich [22]  AKRICH, 1987. [22] , d’en faire la dé-script-ion par un dévoilement des scénarios d’action (scripts), incorporés dans leur configuration interne par les concepteurs, puis d’étudier la mise en rapport de ces scénarios avec les réactions des utilisateurs. Autrement dit, décrire une application informatique, c’est d’abord lui trouver sa place dans différents systèmes de pratiques qui s’articulent mutuellement. On retrouve ici le projet d’André-Georges Haudricourt [23]  HAUDRICOURT, 1987. [23] d’étudier la technique par les activités humaines qui lui sont associées.

L’informatisation : une pratique d’organisation

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Au premier abord, l’analyse du contenu de tout objet informatique recense des fichiers, des répertoires, des programmes, des bases de données, des dialogues hommes-machines, ayant pour dénominateur commun d’être écrits en codes ou symboles, dont la fonction est d’interpréter et de résumer la description de phénomènes réels : programmes d’action, chaînes d’opération, systèmes de relations ou d’échange, opérations de traduction et de délégation.

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On se trouve plongé là dans la matérialité d’une pratique d’organisation autour de l’enjeu de constituer l’infrastructure de communication par laquelle chacun, étant mieux informé, agirait plus efficacement. Cette rationalisation est d’autant plus prégnante que le perfectionnement du traitement matériel de l’information s’accompagne d’une codification des informations manipulées dans l’organisation. Chacun ne peut donc pas contourner facilement la modélisation informatique de son activité, dans la mesure où les données doivent être saisies dans un format compatible avec les standards imposés dans l’organisation. « Une certaine logique structurante est donc à l’œuvre (…) le poids des rapports sociaux et le jeu interactif des acteurs se manifestent bien davantage dans le redesign organisationnel, concomitant au changement technologique, que dans les réorganisations directement induites par celui-ci » [24]  ALSENE, 1990, p.326 et 331. [24] . Le recours aux technologies informatiques s’inscrit ainsi dans un mouvement de rationalisation, opéré par des directions d’entreprises soucieuses de réduire les incertitudes qui pèsent sur la planification de son fonctionnement.

L’informatisation : une pratique technique

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Le point de vue technique ne doit pas cependant être oublié, car l’emprise de l’informatique semble d’abord résulter des possibilités remarquables des technologies informatiques, et d’une nature programmable qui leur permet de remplacer n’importe quelle machine spécialisée. Si l’informatique se construit avec des techniques, elle repose surtout sur des pratiques de modélisation, calquées sur la démarche algorithmique. Celle-ci consiste, à partir d’une réalité concrète, à produire une schématisation cohérente des activités et des données manipulées. La démarche des informaticiens s’appuie alors sur l’identification des unités organisationnelles, de leur localisation, de leurs fonctions et des relations que chacune possède avec les autres, de façon à construire un diagramme Entité-Relation global. Ce dernier constitue le moyen de structurer les données, de façon à retranscrire l’organisation de façon complète et pérenne, en utilisant différentes techniques graphiques et conventions de spécification [25]  MARTIN et LEBEN, 1989. [25] . En ce sens, la propriété particulière d’un système d’information réside en ce qu’il est à la fois le produit d’une réalité organisationnelle, par une reconstitution supposée exhaustive de son contenu, et le producteur d’une nouvelle réalité plus objective supposée plus fiable. La modélisation par diagrammes entitérelation sous-tend l’idée d’un cadrage scientifique du monde, en transmettant une image particulière de l’organisation faite de tables et de listes. Et de fait la lecture des diagrammes s’effectue dans un certain ordre qui traduit une certaine vision de l’organisation. L’informatisation s’apparente donc ici à une pratique d’ordonnancement écartant les aspects qui ne peuvent être retranscrits dans les conventions de signes qu'elle mobilise [26]  BLOOMFIELD et al., 1997. [26] .

L’informatisation : une pratique d’usage

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Si étudier l’informatique, c’est lui trouver sa place dans des pratiques d’organisation et de conception technique, il faut aussi comprendre comment elle est utilisée dans les contextes où elle est implantée. Le pouvoir des modélisations qu'elle produit réside en ce qu’elles proposent un cadre de référence rationnel (et donc objectif) de la réalité, susceptible d'améliorer la performance de l’organisation. Mais leur adoption effective reste cependant soumise à la volonté de chacun de (re)connaître et de (re)créer leur monde et leur travail selon les orientations qu'elles prescrivent. De multiples études d’informatisation [27]  PAVE, ibid ; ORLIKOWSKI, 1996. [27] révèlent que, si les concepteurs ont en tête des séquences d’opérations précises, à chaque fois les utilisateurs se sont appropriés les nouvelles fonctions du système informatique, en remaniant complètement les séquences prévues pour les adapter à leur travail véritable. Cela explique que la nécessité d’impliquer les utilisateurs soit mise en avant dès que l’on parle d’informatisation [28]  AGRO et al., 1995. [28] , afin d’éviter que des usages déviants altèrent trop fortement le projet des concepteurs. Le déploiement d’une stratégie d’informatisation doit donc être appréhendé à travers les modalités d’implication des opérationnels concernés et les transactions multiples qui s’opèrent sur le terrain, autour de l’usage des outils informatiques.

LA RECENSION DE TROIS MODES DE PILOTAGE DE L’INFORMATISATION

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Décrire l’informatisation suppose donc de considérer l’évolution de la gestion des informations, en lien avec le recours aux outils informatiques qu’utilise cette gestion. Les interactions nombreuses entre pratiques de gestion, modélisations informatiques et modalités d’usage de ces informations suppose d’interroger conjointement :

  • l’évolution de l'organisation qui se traduit par une redéfinition des informations nécessaires à la gestion de ses activités internes ;

  • l’évolution des techniques informatiques dans le but de mieux outiller l'évolution des processus de traitement de l'information dans l'organisation ;

  • l’évolution des démarches d’introduction des outils dans les contextes d’usage, en lien avec leur appropriation par leurs utilisateurs.

    De fait, un réseau hétérogène d’acteurs (décideurs, informaticiens, utilisateurs) se constitue avec des intérêts divers pour constituer une « vision organisationnelle » de l’informatique qui va être centrale sur son développement et son adoption.

    Nous avons ainsi pu identifier trois « visions organisationnelles » de l’informatisation qui traduisent chacune un faisceau d’attentes précises sur ce que peuvent apporter les technologies informatiques et sur la façon dont elles doivent être implantées.

  • La première informatisation (système AGATE) se focalise sur l’instrumentation d’une activité commerciale en plein développement. C’est en tant que déclinaison et vecteur d’un système de gestion plus précis, associé à une rationalisation des activités, que l’informatisation de la gestion des abonnés s'implante au départ. La conception et le déploiement des outils informatiques s’inscrivent alors dans une démarche participative impliquant les différents acteurs décisionnels de l’organisation, qu’ils soient situés dans les services centraux ou les structures régionales. Ce sont alors les ingénieurs d’organisation plus que les informaticiens qui pilotent un processus d’informatisation, vécu sur le mode d’un outillage de l’organisation.

  • La seconde étape de l'informatisation (système FREGATE) opère au contraire un basculement de légitimité des ingénieurs d’organisation vers les concepteurs informatiques. Il ne s’agit plus simplement d’équiper chaque poste de travail mais de reconfigurer l’ensemble des flux de données associées à la gestion des clients. Les réflexions sur l’informatisation de l’entreprise se cristallisent sur la vision d’une organisation commerciale, idéalement capable de connaître les besoins de ses clients et de leur fournir rapidement les produits demandés. L’élaboration de ce vaste système d’information s’inscrit alors dans le projet de systématiser les échanges de données, en les rendant idéalement intégrés et transparents. Elle s’appuie, pour ce faire, sur une architecture technique normalisée et des expertises centralisées qui imposent des procédures standards dans toute l’organisation.

  • La troisième étape de l'informatisation (système CRISTAL) s’inscrit dans un transfert de légitimité des concepteurs vers les utilisateurs des outils informatiques. Le souci de valoriser la relation de service au Client conduit la direction de l’entreprise à exiger de la part des informaticiens la conception d'outils conviviaux, afin de simplifier la vie des agents, « en contact régulier avec les clients et qui, de fait, deviennent les personnages les plus importants de l’entreprise. » [29]  Discours de Michel Bon, Président de France Telecom... [29] Cette injonction débouche sur la mise en place de dispositifs de participation des utilisateurs à la conception et à la modification des applications informatiques, que ce soit par le biais de la réalisation de prototypes testés directement par les utilisateurs dans leur environnement de travail ou bien par leur implication dans des groupes de réflexion sur l’évolution du système d’information.

Le pilotage organisationnel de l’informatisation

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Une informatisation, clignotant du bon fonctionnement de l’organisation A la suite du vaste plan de rattrapage des années 1970, le réseau téléphonique est modernisé sur l’ensemble du territoire ; la Direction Générale des Télécommunications cherche alors à développer son usage par une diversification de l'offre commerciale et un suivi de gestion plus serré de ses abonnés [30]  BRIOLE et al., 1992. [30] . Afin de pouvoir consolider des indicateurs de gestion à différents niveaux, chaque activité opérationnelle se voit désormais équipée d’un outil informatique de gestion. L’informatique constitue alors le moyen de diffuser rapidement les nouvelles règles de gestion de l’activité commerciale, tant pour promouvoir de nouvelles offres commerciales que pour en rationaliser la gestion sur le terrain et le suivi par le niveau central. Les concepteurs, recrutés sur le projet AGATE, sont donc d'anciens responsables opérationnels qui disposent d’une bonne connaissance des activités à informatiser. Soucieux de coller à la réalité d’une organisation du travail très décentralisée, ceux-ci impliquent fortement les niveaux opérationnels (agences commerciales et directions régionales). L’ancien directeur du projet explique : « pour opérer la jonction entre les besoins du terrain et la réalisation informatique, j’avais mis en place différents groupes de travail avec des relais régionaux et en établissements, avec un système de remontée d’information. Beaucoup d’utilisateurs étaient des formateurs de terrain ; ils connaissaient donc bien à la fois la réglementation et les aspects concrets du travail en agence. »

Une informatisation qui épouse la configuration de l’organisation

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Pour accompagner le déploiement d’AGATE dans les agences commerciales, des équipes d’assistance sont ainsi constituées localement pour accompagner les agents dans l’usage de l’informatique. Ce transfert d’expertise vise surtout à accompagner le déploiement des nouvelles règles de gestion des activités commerciales, qui sont incorporées dans l’outil AGATE. Un ancien soutien local témoigne : « En 1980, je travaillais à l’accueil de l’agence, mon chef est venu me voir en me disant qu’une informatisation complète de la prise de commande et qu’il leur fallait un moniteur. On ne savait pas trop en quoi consistait la fonction, mais apparemment il s’agissait de former les autres au fonctionnement de la nouvelle application informatique. J’ai d’abord suivi des cours durant 16 semaines où nous avons décortiqué tous les processus de commandes des abonnés avec la logique de mise à jour des données informatiques. J’ai ensuite assisté les soutiens nationaux durant les six mois qu’ils ont passés à l’agence, en essayant de me former avec eux à tous les problèmes susceptibles d’arriver. Lorsqu’ils sont partis, j’étais devenu totalement autonome. En tant que moniteur, j’ai réalisé la documentation utilisateur qui consistait à écrire les modes opératoire selon les types de demande, en fonction de la réglementation en vigueur sur la fourniture des services téléphoniques aux abonnés. En fait, c’est par le biais de l’utilisation d’AGATE, que les agents se sont formés à la réglementation. »

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La délégation de gestion est d’abord une délégation de compétence avec une distribution des expertises sur l’ensemble du territoire. Mais elle est aussi une délégation de décision vers les différents acteurs impliqués dans le processus d’informatisation. Un ancien directeur d’AGATE nous explique : « Je réunissais parallèlement les soutiens fonctionnels de chaque région, les informaticiens des services centraux et les formateurs chargés de l’assistance aux unités opérationnelles, afin de préparer le cahier des charges des nouvelles versions d’AGATE, en fonction des demandes d’évolution de part et d’autre. On arbitrait en priorisant les évolutions incontournables, liées à l’arrivée de nouveaux produits ou service, puis les corrections d’anomalies et des demandes d’amélioration. » Cette décentralisation des responsabilités s’inscrit dans la configuration très déconcentrée des télécommunications qui prévaut à l'époque, avec une forte autonomie financière et politique accordée aux directions régionales. L’ancien directeur d’AGATE raconte : « Les services informatiques centraux étaient pauvres en budget, heureusement qu’il y avait les directions régionales pour financer les aménagements des applications informatiques. »

L’appropriation de l’informatique dans l’organisation

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Alors que l’implémentation des nouvelles offres commerciales dans AGATE relève de la compétence des services informatiques centraux, l’adaptation de cet outil aux usages fait l’objet d’une délégation de moyens vers les services informatiques régionaux :

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Dans une organisation qui s’est historiquement construite autour d’une exploitation distribuée du réseau téléphonique, l’efficacité de l’instrumentation des activités opérationnelles dépend de fait d’un ajustement, par les acteurs de terrain, du fonctionnement des outils déployés à la réalité de leurs pratiques. Cette contrainte d’ajustement en différents points de l’organisation a conduit la direction à impliquer ces derniers, tant pour concevoir le cahier des charges des applications informatiques que pour piloter leur déploiement sur le terrain. Cet ajustement n’est pas seulement correctif mais évolutif, selon les attentes régionales. Ainsi, « la fourniture par les services centraux d’une copie des programmes d’AGATE doit permettre aux services régionaux de les modifier pour exploiter les données commerciales sur les abonnés ». [33]  SCIT, bilan expérimentation Agate, rapport interne,... [33]

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De nombreux aménagements locaux de l’informatique voient donc le jour, comme l’explique un informaticien d’un service régional : « Au départ, on a cherc à développer des petits utilitaires pour mieux gérer l’exploitation et la maintenance des fichiers de données. On a ainsi élaboré l’outil ANOL qui permettait de débloquer les transactions commerciales suite à des erreurs de saisies dans AGATE. On a ensuite développé des outils d’analyse des informations, contenues dans les fichiers, pour vérifier les caractéristiques des installations des abonnés, puis progressivement les besoins exprimés ont concerné des identifications commerciales. Les agences commençaient à développer une démarche plus commerciale et les collègues en agence recevaient de leur hiérarchie l’injonction de produire des statistiques commerciales, j’ai donc conçu des programmes facilitant la manipulation des informations sur les abonnés. C’est ainsi que la péri [34]  Péri pour péri-application, c’est-à-dire application... [34] PAPE (programme AGATE pour extraction) est née. »

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Les péri favorisent surtout une meilleure articulation entre l’informatique et ses contextes d’usage, que ce soit, en regroupant certains traitements, en supprimant des opérations jugées fastidieuses et rébarbatives par les agents, ou en facilitant le paramétrage des applications nationales selon les spécificités du périmètre d’activité des agences commerciales. Elles sont interprétées comme autant de manières d’atténuer la rigidité organisationnelle, induite par les prescriptions informatiques, en favorisant une appropriation active des outils informatiques pour une meilleure souplesse du fonctionnement organisationnel. Le tableau suivant montre bien, que parallèlement à une informatique centrale souvent peu adaptée au terrain, les nombreuses applications informatiques périphériques, développées localement, transforment l’informatisation en un succès qui, s’il reste relatif (60 % de satisfait), n’en est pas moins réel.

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Une dilution de l’informatique dans l’organisation

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Cette forte déconcentration du pilotage de l’informatisation se traduit par une prolifération d’outils qui circulent dans les régions. Un soutien régional explique ainsi : « Si chaque péri avait au départ une visée régionale, d’autres régions pouvaient en être informées et nous demandaient d’en recevoir une copie. Il n’y avait pas de publicité sur les péri, tout se faisait par bouche à oreille au cours des réunions, associées au déploiement des applications informatiques nationales, qui réunissaient tous les soutiens régionaux. On s’échangeait les logiciels avec les documentations associées. Il y avait alors une véritable entraide dans la maison. » Mais ces petits ajustements locaux altèrent la diffusion des applications informatiques nationales, comme l’explique un informaticien du Service central de l’informatique (SCIT) : « A l’époque, chaque région développait ses propres péri, mais leur existence pénalisait le déploiement des nouvelles versions d’AGATE, car il fallait, à chaque fois, rendre les péri compatibles. » Le directeur du SCIT va alors chercher à freiner tous ces développements particuliers, pour y renoncer sous la pression des directeurs régionaux. Un informaticien du SCIT explique que « les « péri » étaient devenues indispensables aux régions, car elles amélioraient le mode d’utilisation d’AGATE et de ses interfaces avec les applications informatiques voisines, de sorte que les agents de base les utilisaient autant (si ce n’est plus) que les différentes applications nationales (cf. tableau précédent). »

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La direction entérine donc la parcellisation du système d'information en de multiples configurations locales munies de formats de données pas toujours compatibles d’une région à l’autre (service central de l’informatique, 1985, p.61). Son souci de remettre de l’ordre dans une informatisation trop éclatée la conduit néanmoins à constituer un club, réunissant les différents acteurs nationaux ou locaux, afin d'homogénéiser le fonctionnement des péri dans les régions. [35]  Réunion fondatrice du club AGATE du 28 février 1986.... [35] Certaines d'entre elles se voient attribuer un label qui les assimile à de véritables applications nationales, généralisables à l’ensemble des régions. Au cours des trois années de fonctionnement du club (1986-88) [36]  Comptes rendus des réunions du club AGATE des années... [36] , une dizaine de péri seront ainsi « labellisées ». Ce club s’avère être un lieu d’échange important entre concepteurs et utilisateurs. Un soutien régional raconte : « Chacun pouvait exprimer ses besoins et ses souhaits d’évolutions. Le club fonctionnait comme une soupape visant à libérer les insatisfactions ; les échanges étaient alors plutôt virils. » Mais il constitue également un lieu de décision en matière d'informatisation, comme l'explique un informaticien du SCIT : « Le club définissait le cahier des charges, précisant les fonctionnalités des péri à généraliser. Il rémunérait les informaticiens régionaux concernés afin qu’ils l'industrialisent afin qu'elle puisse être intégrée à l'architecture informatique nationale. » Apparaît ici un pilotage adhocratique de l’informatisation avec une répartition du pouvoir entre le SCIT et les régions sur la conduite de l'informatisation.

Le pilotage technique de l’informatisation

Une intégration des flux d’information via une modélisation systémique

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Les applications informatiques (dont AGATE), développées dans le plan Informatique 1985, se caractérisent de fait par un certain cloisonnement (Service Central de l’Informatique, 1985). Cela conduit le SCIT à entreprendre la mise en œuvre d'un schéma directeur d'ensemble de son système d'information. L’adoption de ces démarches systématiques d’analyse et de conduite de projet vise à éviter les gaspillages financiers et les redondances fonctionnelles, liées à une informatisation trop parcellaire. [37]  FIXARI et al, 1997 [37] Le plan Informatique à l’horizon 1990 impulse de fait l’idée d’une intégration nécessaire de l’informatique dans l’organisation. [38]  DGT, « Organisation de l’informatique à France Telecom »,... [38] Lancé en 1987, le système d’information FREGATE, conçu pour fédérer les traitements commerciaux (administration des ventes, livraison technique, facturation et recouvrement), se structure autour d’un ensemble de Données Commerciales de Référence, constituées par les bases de données sur les clients et les produits, qui devient la matière première et le résultat de tout traitement commercial. Ici, ce n’est plus (comme dans l'étape précédente) les membres de l’organisation qui mobilisent des équipements informatiques distribués pour servir une meilleure efficacité des activités opérationnelles, que les concepteurs informatiques qui remplacent en quelque sorte l’organisation réelle des hommes par une organisation virtuelle d’applications informatiques, plus intégrée et interopérable. Un ancien concepteur explique : « On a passé en revue l’ensemble des processus de gestion des clients, en décrivant les flux d’information et la manière dont ils évoluaient. On est parti d’une description systémique des activités opérationnelles, sur la base des flux théoriques. » Il ne s’agit plus désormais d’informatiser des postes de travail, mais de considérer l’organisation dans son ensemble, où toutes les activités sont appréhendées en termes de fonctions susceptibles d’être activées et articulées entre elles de façon systématique. L’organisation schématique, ainsi conçue, correspond à la représentation d’un système idéal où tout serait transparent et intégrable.

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Une architecture technique normalisée, substrat du système d’information Si ce projet d’une informatique de gestion intégrée autour d’une base de données commune, émerge dès les années 70, ce n’est qu’avec le développement de méthodes de modélisation adaptées [39]  Celles-ci reposent sur une analyse systémique des flux... [39] et surtout des Ateliers de Génie Logiciels intégrés [40]  Ces ateliers de génie logiciel (AGL) participent d’un... [40] , au cours des années 80, que cette « intégratique » se concrétise dans les faits. [41]  ALSENE et DENIS, 1990. [41] L’ISO (International Standards Organization) publie, en 1987, les premières recommandations sur l’introduction de méthodes standards de conception informatique, visant à fournir un moyen optimal de contrôle des développements informatiques. Avec de telles méthodes d’ingénierie, les développements informatiques deviennent plus formels, structurés, pilotés et plus documentés [42]  QUINTAS, 1993. [42] . Le directeur de FREGATE explique : « En 1991, s’est posé la question du choix des outils et de l’architecture technique. Comme l’OCISI (service de normalisation interne créé par la suite) n’existait pas encore, on a dû développer nos propres normes avec l’objectif clairement affiché d’instaurer un modèle industriel des développements informatiques. On a ainsi sélectionné un AGL (atelier de génie logiciel) pour gérer les évolutions du logiciel. Cet outil détecte les parties des programmes à réécrire, suite à l'introduction de nouvelles données ; il rend les programmes plus lisibles, grâce à un archivage rigoureux des modifications effectuées. »

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L’expérience de FREGATE va influer sur la mise en place d’une Architecture Technique Normalisée (ATN) du système d’information de France Telecom (devenue entreprise publique en 1991). Outre la normalisation des méthodes et des outils, l’ATN rationalise le déploiement de l’informatisation sur le terrain, avec la définition de paliers logiciels qui intègrent les versions des différentes applications informatiques en veillant à ce que leur fonctionnement soit mutuellement compatible. Un responsable informatique en souligne les avantages : « Auparavant, le déploiement des versions logicielles s’effectuait région par région, au gré des disponibilités des soutiens régionaux. Nous étions cependant obligés de maintenir différentes versions logicielles en parallèle selon le degré d’avancement des régions. Avec l’ATN, on a pu mettre en œuvre des procédures de déploiement homogènes. Les soutiens régionaux n’étaient plus vraiment utiles et leur effectif a commencé à diminuer. » Le mouvement d’intégration qui s’opère dans l’activité informatique, ne concerne donc cependant pas seulement les outils, les méthodes et les logiciels, mais aussi les personnes puisque, à partir de 1993, la plupart des soutiens régionaux sont regroupés à l’organisme central [43]  Le qualificatif de central au détriment de national,... [43] d’intégration et de soutien informatique (OCISI). [44]  DG, « Evolution de l’organisation dans le domaine du... [44]

La prescription d’un modèle cybernétique à un monde qui s’y dérobe

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La prise en compte des contextes d’usage dans la conception des systèmes d’information reste cependant très formelle, car considérée comme susceptible de perturber le projet d’élaborer un système optimal. [45]  RANDALL et al., 1993 [45] L’ancien directeur de FREGATE remarque : « Notre projet était de concevoir un nouveau système plus homogène, en nous écartant délibérément de l’existant. » Pour les concepteurs de FREGATE, il ne s’agit pas de s’adapter aux contextes d’usage, renvoyant à l’époque révolue de l’Administration des Télécommunications, mais au contraire d’imposer un nouveau mode de fonctionnement en phase avec le nouveau statut d’entreprise publique de France Telecom. Dans ces conditions, la démarche de conception du système d’information s’apparente au processus de représentation d’un réel organisé en vue d’agir sur lui, afin de l’améliorer pour le rendre plus efficace au regard des objectifs poursuivis. Un concepteur de FREGATE explique : « La tendance de l’époque consistait à penser que les outils informatiques pouvaient se substituer aux utilisateurs, en leur évitant de connaître, dans le détail, tous les aspects de leur métier. Face à l’évolution rapide de l’offre commerciale de France Telecom, il fallait former, sans cesse, les agents des services commerciaux. L’insertion automatique de tous les nouveaux produits et de tous les types de traitement, dont ils pouvaient faire l’objet, permettait alors de s’affranchir de cette mise à jour obligatoire des connaissances ; elle se faisait alors automatiquement par le biais des applications informatiques. »

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La perspective systémique adoptée se focalise cependant sur les structures stables de circulation et de traitement de l’information, en supposant les individus placés dans des contextes sans ambiguïtés et manipulant toutes les informations nécessaires à la réalisation de leurs tâches. La simplification de la réalité organisationnelle qui s’en suit, si elle peut satisfaire les concepteurs par l’illusion qu’elle leur procure de pouvoir dominer le fonctionnement logique du processus de commande et de livraison, ne s’avère pas en mesure d’appréhender la complexité des contextes de travail. D’autant que la validation des programmes s’appuie sur des expérimentations ou tests pilotes, au cours desquels l’organisation du travail a été adaptée et préservée de toute contingence organisationnelle. De fait, l’identification des clients reste incomplète et de nombreuses anomalies sont détectées, ce qui provoque des résistances de la part des utilisateurs. Un soutien local se souvient : « Les incohérences furent d’autant plus nombreuses que de nombreux agents continuaient à travailler sur l’ancienne application AGATE [46]  Celle-ci est toujours en fonctionnement car sa suppression... [46] , ce qui provoquait des courts-circuits dans la mise à jour des données. On avait vraiment le sentiment d’installer de la merde car personne ne voyait l’intérêt de FREGATE, du fait des problèmes rencontrés. » Il s'en suit des erreurs de manipulation, des oublis et des retards dans la mise à jour des données ou dans la prise en compte des résultats fournis par FREGATE. Les échanges informels que l’informatisation visait justement à proscrire, réapparaissent avec l’enregistrement manuscrit des transactions, car les utilisateurs ne font alors plus confiance à l’informatique.

Un processus d’intégration informatique inachevé et contradictoire

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Les tensions rencontrées sur le programme FREGATE, tant du côté des concepteurs qui peinent à valider la modélisation informatique qu’ils préconisent, que de celui des utilisateurs confrontés à l’incomplétude de celle-ci, conduisent à l’altération du « bel » ordonnancement initialement programmé. Certaines parties sont alors abandonnées, mais l'articulation entre celles qui restent et les résidus de l’ancien système d’information (en l’occurrence, l’application AGATE) pose problème. Ainsi, les informations manipulées sur les clients ne sont pas compatibles : FREGATE appréhende ceux-ci au travers de contrats commerciaux, alors qu’AGATE continue à les voir via leur installation technique [47]  Cette disparité traduit en fait la transformation du... [47] . Un ancien concepteur de FREGATE explique : « Avec l’arrêt (partiel) de FREGATE, on se retrouve dans la situation la pire que l’on pouvait imaginer, avec une informatisation encore plus hétérogène qu’auparavant. Programmée au départ pour n’être qu’une interface temporaire entre AGATE et FREGATE, avant le remplacement de la première par le second, l’application CHERIF (Convergence à l’Horizon Ergonomique de l’Informatique Fregate) devient une usine à gaz, car elle doit prendre en compte l’adaptation conjointe de ces deux outils à l’évolution de l’offre commerciale de l’entreprise. Les utilisateurs se retrouvent face à deux transactions informatiques qui se déroulent en parallèle, sans qu’ils sachent si l’une a tenu compte des opérations effectuées par l’autre et réciproquement. »

Le pilotage contextuel de l’informatisation

La mise en processus conjointe de l’informatique et de l’organisation

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L’informatisation par AGATE s’était caractérisée par un déploiement distribué dans l'organisation, aboutissant à son éclatement en autant de configurations techniques distinctes. Pour corriger ses dysfonctionnements, l'informatisation par FREGATE s’était donné pour ambition d’inscrire les schémas organisationnels dans une architecture technique intégrée, avec cependant l’écueil de proposer une vision trop édulcorée et somme toute erronée de celle-ci. Actant de cette tension entre conception et usage, l’étape d’informatisation qui suit, incarnée par le projet CRISTAL, va chercher à construire conjointement l’organisation et son instrumentation.

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L’ouverture complète du marché des télécommunications à l’horizon 1998, avive le souci du management de France Telecom de mieux capter les attentes de ses clients, afin de pouvoir les fidéliser. L’instauration d’un mode de gestion plus horizontal se donne pour but d’inciter chaque activité (et donc les acteurs concernés) à se placer dans une chaîne d’actions transverse, caractérisée par le concept de processus, en portant attention à la qualité des prestations fournies. Le fonctionnement de cette organisation distribuée dépend cependant de la mise en rapport d’acteurs qui maîtrisent des fragments de processus distincts. Or, les aléas du programme FREGATE qui devait fédérer les informations sur les clients et les produits commercialisés, ont conduit à un enchevêtrement très complexe des outils informatiques ; ce qui en rend l’usage difficile par les agents. Le souci de mieux articuler les activités au sein de processus s’accompagne alors de l'adoption d’une démarche d’informatisation participative, associant les utilisateurs à la conception de leurs outils informatiques. Au même titre que la mise en processus des activités en contact avec les clients renforce le dialogue entre destinataires et prestataires des services téléphoniques, les démarches d’informatisation par prototypage agissent comme des catalyseurs de dialogue entre les concepteurs et les utilisateurs de l’informatique.

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Ces démarches s'appuient sur des maquettes, simulant les caractéristiques essentielles du logiciel et permettant à chacun d’avoir une idée concrète de son fonctionnement futur. Pensée dans son principe au milieu des années 80 [48]  RZEVSKI, 1984. [48] , cette évolution de la conception informatique orientée utilisateur ne se concrétise qu’au début des années 1990, avec le développement des ateliers de génie logiciel de 4e génération utilisant des interfaces graphiques conviviales [49]  HALES, 1993. [49] . L’élaboration d'interfaces souples d’utilisation et faciles à comprendre permet aux utilisateurs de comprendre le déroulement des traitements informatiques, en les visualisant par le biais de la manipulation d’icônes graphiques. En observant l'appropriation des maquettes expérimentales qu'ils élaborent, les concepteurs peuvent alors valider les spécifications du logiciel en fonction des besoins exprimés par les utilisateurs [50]  GERLACH et KUO, 1991. [50] . La méthode de conception par prototypage s’apparente à un processus d’ingénierie de la connaissance où l’implémentation, dans le logiciel, des connaissances et des savoir-faire des uns et des autres s’effectue, de façon concertée, via un mécanisme d’essai-erreur. Par la volonté de favoriser les apprentissages entre concepteurs et utilisateurs, cette méthode fait ici écho à la mise en processus transverse de l’organisation.

La mise en œuvre d’une démarche d’informatisation spécifique

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Un tel investissement dans la conception et l’usage ne peut cependant s’envisager que sur un périmètre organisationnel restreint avec le choix d’utilisateurs expérimentés et une équipe de projet polyvalente et réactive face aux problèmes identifiés. Le chef de projet explique : « La réussite du prototypage dépend de l’implication des sites d’expérimentation, car le prototypage suppose de proposer aux utilisateurs des applications incomplètes qu’ils devront manipuler dans tous les sens. Il faut alors pouvoir trouver des volontaires (utilisateurs pionniers) qui acceptent les perturbations liées à la forte instabilité d’un système informatique qui tombe souvent en panne (car les traitements ne sont que partiellement réalisés). » De son côté, l’équipe de conception ne peut se disperser sur plusieurs sites sous peine de se voir rapidement débordée par les nombreuses remontées de problèmes. Le processus itératif de conception appelle donc au regroupement, dans un même projet et sous la tutelle d’un responsable unique, de différentes expertises réparties dans des structures distinctes (SNPSI : concepteurs, SERNIT : programmeurs, GPSI : exploitants, OCISI : experts techniques, Agence : utilisateurs pionniers). La démarche de prototypage, incarnant la logique de l’adaptation de l’informatique à chaque contexte d’usage, se trouve donc en opposition avec la conduite industrielle, alors en vigueur et qui repose sur la mise en cohérence des techniques et des logiciels (associée à une prise en compte générique des contextes d’usage dont les besoins sont spécifiés par les consultants métiers des Organismes Nationaux de Soutien).

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La direction l’envisage donc au départ sur le mode de l’expérimentation, en accordant au responsable de CRISTAL une grande latitude d’action pour définir sa propre organisation, le choix de ses expertises et de ses méthodes. Un informaticien explique ainsi : « Arguant de la réussite antérieure d'un projet de prototypage, et des risques de ne pas recourrir aux technologies et compétences ad hoc, le responsable de CRISTAL a imposé le choix d’un Atelier de Génie Logiciel (AGL) non qualifié dans l’ATN (architecture technique normalisée), ainsi que les experts externes à l’OCISI (service attitré de soutien technique). » Le responsable du site d’expérimentation confirme : « On a vécu une sorte de prototypage sous-marin qui a peu communiqué avec le reste de France Telecom. Les hauts responsables qui venaient nous voir nous disaient que c’était une expérimentation. »

Les effets pervers d’une informatisation « par le bas »

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Avec la démarche de prototypage, comme les utilisateurs participent à parité avec les informaticiens à l’élaboration des applications informatiques, ceux-ci « tirent » la conception vers des aspects liés à leur contexte de travail immédiat. Un informaticien nous explique : « L’avantage d’impliquer les utilisateurs dans la conception informatique, réside dans une meilleure adéquation du logiciel au terrain et dans le fait que ces derniers ne peuvent critiquer un travail auquel ils ont participé. L’inconvénient cependant, c’est qu’il existe un problème de représentativité des besoins qu’ils expriment, car ils ont tendance à penser que tous les autres contextes d’usage travaillent comme eux. » Trop focalisés sur les deux sites expérimentaux (sur les 80 Unités de Service existantes), les concepteurs vont être pris de court, face aux problèmes rencontrés lors de la généralisation de CRISTAL. La découverte de situations inédites révélent sans cesse de nouvelles incohérences entre les données. De plus, le contexte du prototypage n’est pas seulement trop limité, il est aussi très spécifique comme nous l’explique un de ses concepteurs : « Avec la méthode par prototypage, on avançait un peu dans le flou, sans être vraiment sûr des interfaces fonctionnelles à définir avec le reste du système d’information. Nous avons donc décidé de simuler, dans CRISTAL, le fonctionnement d’AGATE, afin de faire croire aux autres applications qu’elles continuaient à communiquer avec cette dernière. » Du même coup, le projet CRISTAL devient invisible pour le reste du système d’information, tout comme pour les projets organisationnels en cours, qui continuent de se déployer sans tenir compte de son existence.

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En autorisant les concepteurs de CRISTAL à déroger aux standards techniques et méthodologiques imposés aux autres applications du système d'information, la direction l'isole de ce fait. Le responsable du site d’expérimentation explique : « Ce projet formait un véritable clan. Son responsable a ainsi exclu les gens qui n’adhéraient pas à sa vision des choses. Même les consultants Métiers ou informatiques, en charge du déploiement des projets informatiques, n’étaient pas mis dans le coup. Le projet s’est progressivement replié sur lui-même. » [51]  Celui-ci est alors en cours de déploiement sur l’ensemble... [51] L’équipe de projet se retrouve ainsi seule pour adapter son logiciel aux contingences organisationnelles et techniques qu’il rencontre, et ceci avec des impératifs de réactivité très importants, du fait de la démarche adoptée. La logique de conception par l’usage se heurte à l’accumulation d’incompatibilités que le logiciel rencontre sur son chemin. Bien qu'en nombre réduit, les contextes d’usage s’avèrent très distincts, selon que tel projet organisationnel ou informatique y a été déployé. L’équipe de projet ne peut donc anticiper tout les cas de figure et redécouvre sans cesse de nouveaux traitements ou flux de données à intégrer dans CRISTAL. Cette tentative d’intégration « par le bas » du système d’information conduit à une course sans fin, pour rendre compatible le logiciel avec des situations qui lui échappent sans cesse. L’impasse dans laquelle le projet se retrouve va conduire la direction à reprendre la main pour réintroduire une planification d’ensemble des projets d’informatisation, en s’appuyant sur la mise en cohérence des démarches et des standards adoptés.

LA DYNAMIQUE DE L’INFORMATISATION

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L’analyse de ces trois modes de pilotage par l’organisation, par l’informatique et par l’usage appelle, à chaque fois, à une distribution des compétences et une répartition de l’autorité spécifiques. Chacun des systèmes informatiques étudiés (AGATE, FREGATE, CRISTAL) mobilise des technologies, des méthodes de conception et des modalités d’usage, qui s’accompagnent de nouveaux rôles, responsabilités, relations et formes d’autorité, dont l’articulation conditionne le bon fonctionnement de l’informatique dans l’organisation.

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De fait, si l’informatisation AGATE trouve naturellement son assise dans la configuration déconcentrée de la prise de décision, prévalant alors dans l'Administration des Télécommunications, le système d’information intégré FREGATE ne devient vraiment légitime qu’avec la recentralisation du management à France Telecom. Enfin, l’analyse de la démarche d’informatisation par prototypage (CRISTAL) nous montre combien celle-ci est concomitante à un type d’organisation spécifique, associé au contexte expérimental dans laquelle elle se place. La succession, dans le temps et sur un même processus d’activité, de ces trois démarches d'informatisation conduit cependant à s’interroger sur ce qui conduit le management à adopter des modes de pilotage aussi disctincts. Dans la mesure où chacun d’eux valorise une des trois dimensions de l’informatisation que nous avons préalablement identifiées (la configuration organisationnelle, la modélisation technique, les pratiques d'usage), l’analyse du passage de l’un à l’autre peut aider à comprendre ce qui se joue dans l’articulation de ces trois dimensions.

Les tenants et les aboutissants des modes de pilotages recensés

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Une informatisation qui suit la répartition du pouvoir dans l’organisation Le pilotage organisationnel de l’informatique nous éclaire sur la façon dont l’organisation se saisit de l’informatique comme moyen d’action et de pilotage de son devenir. En tant que support de diffusion des nouvelles règles de gestion des abonnés, l’application AGATE est ainsi appréhendée par la direction comme un instrument de diffusion et d’apprentissage des nouvelles règles de gestion des abonnés. Ce sont les ingénieurs d’organisation, c’est-à-dire ceux qui définissent les règles de gestion des activités opérationnelles, qui pilotent le processus d’informatisation en fédérant les expertises adéquates (informaticiens, formateurs, soutiens locaux). AGATE fournit en outre le moyen de produire et de capitaliser des indicateurs de gestion et de suivi de l’activité commerciale, qui constituent une sorte de clignotant organisationnel de sa bonne marche. De par la forte délégation de pouvoir et d'expertises accordée aux Directions Régionales des Télécommunications (DRT), la production et l’exploitation de ses indicateurs relève d'abord des niveaux opérationnels. Elle favorise donc, à différents niveaux de l’organisation, « l’investigation du fonctionnement » [52]  Nous reprenons ici à notre compte les fonctions identifiées... [52] de l’administration des abonnés, la décentralisation de la gestion des données informatisées se traduisant par une délégation de moyens mais également par un transfert de la prise de décision du central vers le local.

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Le pilotage organisationnel de l’informatique se caractérise ainsi par une inscription dans la structure organisationnelle, qui épouse la réalité de la distribution du pouvoir dans l’organisation. Cela se traduit par des prises de décisions à différents niveaux qui impactent la forme que prend l’informatisation. Différentes applications périphériques sont ainsi conçues qui constituent autant de « prises » de l’organisation sur l’informatique, en opérant une adéquation entre l’exploitation des données et les différents niveaux décisionnels des Télécommunications. Il en résulte un fonctionnement adhocratique de l’informatisation avec une prolifération d’outils, produits à différents niveaux (central, régional, voir local) en fonction de préoccupations distinctes (introduction de nouveaux produits, production d’indicateurs de suivi de l’activité commerciale, amélioration du confort d’utilisation d’AGATE). L’accent mis sur l’appropriation de l’informatique par les différentes composantes de l’organisation nous éclaire sur le risque d’incompatibilité technique d’un processus d’informatisation trop distribué.

La construction d’une prescription informatique cohérente et normative

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On comprend mieux le souci de la direction informatique, face à une telle hétérogénéité, de reprendre la main avec des dispositifs techniques d’intégration et de mise en cohérence des développements informatiques. La conduite de l’informatisation change de main, des experts de l’organisation vers les informaticiens, en charge de « restaurer une cohérence et une vision intégrée » de l’informatique dans l’organisation. Ces derniers vont interpréter leur mission comme devant améliorer l’efficacité du fonctionnement de l’informatique dans l’entreprise, par l’importation et la diffusion élargie des dernières avancées techniques en la matière. Ils proposent l’élaboration d’un vaste système d’information intégré (FREGATE) qui s’appuie sur le développement de nouvelles méthodes de modélisation et la mise au point de méthodes d’ingénierie industrielle des développements informatiques. L’informatique n’est plus tant un outil d’investigation d’une administration des abonnés, jugée maintenant désuète, que le substrat matériel d’une nouvelle organisation commerciale à construire, l’informatique devenant un levier « d’accompagnement de la mutation » de l’entreprise.

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Les difficultés de mise en œuvre d’un tel système d’information technique, dont les premières ébauches remontent à 1983 mais qui ne se déploiera effectivement sur le terrain qu’au cours des années 90, pointent la nécessité d’une « inscription » des prescriptions informatiques dans la configuration décisionnelle de l’organisation, et donc d’une articulation entre les dimensions organisationnelle et technique. Il faut ainsi attendre la création d’une Direction du Système d’Information (DSI) en 1991 pour que le Système d’Information ne soit plus « assimilé à un organe auxiliaire qui contribuerait à améliorer le fonctionnement de l’entreprise, mais comme un élément incontournable de sa stratégie ». [53]  DG, « Définition des missions et attributions de la... [53] Plus encore, c’est l’occurrence d’une vaste réforme conduite à France Telecom, à partir de 1993 et allant dans le sens de la démarche intégrative qu'il promeut, que le pilotage industriel de FREGATE va trouver toute sa légitimité. [54]  DG/délégation à l’organisation, « Création des ONS »,... [54] La mise en cohérence systématique des données et des traitements du système d’information, s’appuie dés lors sur une organisation, de type hiérarchique, qui centralise et ordonnance de façon rigoureuse les évolutions logicielles. [55]  DG, « évolution de l’organisation dans le domaine du... [55]

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L’accent, mis par ses responsables, sur la normalisation du système d’information, les conduit cependant à négliger le troisième trépied de l’informatisation, que constitue l’articulation avec les contextes d’usage. Les modèles de données et de traitements s’avèrent inadéquats pour décrire la réalité des contextes d’usage, ce qui se traduit par de nombreuses incohérences, que ne peut résorber un soutien informatique défaillant, car trop éloigné des réalités locales vécues par les opérationnels. Un ancien responsable informatique explique : « Il y a eu des failles importantes dans la mise en œuvre du soutien informatique centralisé. Les anciens supports locaux, qui étaient compétents et appréciés par les utilisateurs, avaient disparu. Les personnes, affectées au soutien national, étaient nouvelles et peu au fait des problèmes. Les utilisateurs se sont donc braqués contre elles, car ils les estimaient particulièrement incompétentes. »

L’adéquation optimale entre conception informatique et usage

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Le système d’information devient le principal sujet d’insatisfaction des unités opérationnelles, car il conditionne à la fois la réalisation des métiers, les relations avec les partenaires et, plus globalement, la qualité de service rendue aux clients. [56]  DG, bilan de déploiement RESEDA entreprises, 11 octobre... [56] Suite aux nombreux dysfonctionnements des outils informatiques sur le terrain, la direction impose à la direction du système d’information (DSI) de « rendre le sourire à l’Utilisateur », arguant que les vrais patrons de l’entreprise sont maintenant ceux qui sont sur le terrain à régler les problèmes des clients. [57]  Discours du Président de France Telecom du 20 décembre... [57] Le projet CRISTAL va faire partie des douze programmes « phares », sélectionnés par la DSI, en tant que vecteur d’une réconciliation entre la conception et l’usage des applications informatiques. La démarche de prototypage, par le recours à des interfaces de programmation conviviales, repose sur une « exploration du nouveau », dans la mesure où les concepteurs sont amenés à découvrir, par paliers de programmation successifs, toute la complexité des contextes d’usage, pour implémenter ensuite celle-ci, de façon incrémentale, dans le logiciel. Cette démarche favorise donc l’agencement des prescriptions informatiques avec leurs futurs contextes d’usages.

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Cette articulation entre conception et usage génère cependant elle-aussi des effets pervers, par l’accent mis sur la singularité de chaque situation d’usage qui conduit à mettre, au second plan, l’impératif de généricité que doit satisfaire tout logiciel, s’il veut pouvoir fonctionner en tout point de l’organisation. Un responsable du site d’expérimentation remarque : « Le prototype CRISTAL, en étant élaboré de façon marginale vis-à-vis du reste du système d’information, s’est trouvé interconnecté avec plein d’applications qui n’avaient pas été conçues pour communiquer avec lui. » Défini comme expérimental avec une organisation de projet spécifique, CRISTAL n’a pas été pris en charge par l’organisme central d’intégration et de soutien informatique (OCISI), en charge de la mise en cohérence des applications du système d’information. D'autant que la logique d’informatisation incrémentale qu'il préconise s'avère en totale contradiction avec les visées planificatrices de l’OCISI, associées à une industrialisation des développements informatiques dans l’entreprise.

Les tensions entre concrétisation et normalisation

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Les facteurs de changement, qui sont à l’origine des ruptures dans les trois modes d’informatisation recensés, apparaissent externes en étant liés à des évolutions technologiques (apparition de méthodes de modélisation et d’Ateliers de génie logiciels intégrés pour FREGATE, langages de 4e génération et interfaces graphiques conviviales pour CRISTAL). Ils sont tout autant internes, du fait de la conjonction des stratégies de la direction (pour faire évoluer l’organisation de France Telecom) et des réactions des utilisateurs, à travers les apprentissages ou résistances que suscite l’introduction des outils informatiques dans les contextes opérationnels.

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De fait, aucune des trois dimensions recensées dans notre analyse de l’informatisation ne semble pouvoir se penser indépendamment l’une de l’autre. Sitôt une démarche d’informatisation en néglige une que sa réussite s’en ressent, conduisant à privilégier celle-ci lors de l’étape d’informatisation suivante. Si le pilotage d’AGATE réussit à articuler l’informatique avec le fonctionnement de l’organisation, au niveau local (pratiques d'usage) et global (distribution du pouvoir), il pêche en revanche sur le plan de sa cohérence technique. Ce qui amène à privilégier celle-ci dans la phase suivante, à travers l’élaboration du système FREGATE. Mais, d’une part, cette démarche industrielle de l'informatisation ne va se construire qu’à la suite d’un changement organisationnel concomitant, mettant en cohérence intégration technique et intégration organisationnelle. D’autre part, son efficacité est fortement mise à mal par l’écart trop important entre les prescriptions informatiques des concepteurs et la réalité des pratiques d'usage. Cela provoque un retour de l’usage dans la conception informatique, d’autant plus radical qu’il s’agit de compenser un manque. L’interaction forte entre conception et usage, que nécessite la démarche de prototypage, implique cependant l’adoption d’une organisation spécifique du projet, ce qui l’isole du reste de l’organisation. Celui-ci s’en trouve fragilisé lors de la généralisation de son logiciel, du fait de la trop grande spécificité de ses contextes d’expérimentation, vis-à-vis du reste de l’organisation.

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Ces allers et retours de l’informatisation nous semblent traduire la tension majeure qui traverse toute informatisation, à savoir l’injonction contradictoire d’être adaptée à chaque situation d’usage mais aussi de s’assurer de l’interopérabilité de ses composantes dans l’ensemble de l’organisation. A étudier la transition entre les différents modes de pilotages, adoptés à France Telecom, ces deux contraintes paraissent peser alternativement et simultanément, tout en s’appelant mutuellement.

La concrétisation de l’informatique dans l’organisation

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La première informatisation de l’administration des ventes se place au départ sous le signe de l’appropriation d’AGATE par ses différents contextes d’usage, comme le résume un de ses concepteurs : « Comme il s’agissait de la première informatisation à grande échelle en agence, on ne voulait pas trop perturber les utilisateurs. Il fallait donc reprendre le déroulement de l’activité en agence, tel qu’il se faisait. » Ce souci d’adéquation aux usages conduit les promoteurs d’AGATE à inscrire son déploiement dans la configuration déconcentrée de l’organisation des Télécommunications. Ils construisent de fait un « milieu associé » à l'application AGATE, en consolidant les équipes informatiques régionales et en créant des fonctions d’assistance informatique dans les unités opérationnelles. Une « synergie » s’opère en partie entre l’élaboration du logiciel et l’évolution des contextes d’usage. Un ancien concepteur explique ainsi : « Nous avions vraiment pris conscience de ce que l’application faisait ou ne faisait pas en fonction des contextes utilisateurs. Réciproquement les soutiens régionaux avaient une connaissance très complète du fonctionnement du logiciel. Progressivement, ils nous ont aidés à prioriser les évolutions. C’était motivant pour eux, car AGATE devenait en quelque sorte leur bébé. »

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Cette « synergie » se concrétise tout particulièrement dans l’élaboration des péri, qui constituent autant d’aménagements du logiciel en fonction de ses environnements d'usage. Ce que Georges Simondon [58]  SIMONDON, 1958. [58] appelle la « concrétisation des objets techniques ». Les péri ne sont pas de simples détournements du fonctionnement d’AGATE, elles traduisent l'imbrication des conditions humaines et matérielles de l’informatisation. Pour Simondon, « L’objet technique n’existe pas seulement par le résultat de son fonctionnement dans des dispositifs extérieurs, mais par les phénomènes dont il est le siège en lui-même » (p. 43). L’adaptation-concrétisation est un processus qui conditionne la naissance d’un milieu (associé) (p. 55). De fait, la « concrétisation » d’AGATE se caractérise par la constitution de « milieux mixtes, techniques et géographiques », renvoyant aux configurations régionales et locales dans lesquelles l’application informatique se déploie. Cela conduit à la construction d’autant de configurations informatiques spécifiques que de régions, ce qui n’est pas sans poser de nombreux problèmes d’incompatibilité et d’interopérabilité, qui pénalisent les évolutions d’un système d’information global.

La normalisation de l’informatique dans l’organisation

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L’exigence de compatibilité et d’interopérabilité des logiciels constitue de fait le moteur du programme FREGATE qui débouche, à partir de 1993, sur l’adoption d’une Architecture Technique Normalisée (ATN). Le processus de normalisation qui se déploie alors marque un point d’arrêt au processus de concrétisation. Un responsable d’AGATE explique : « L’annonce de la normalisation s’est faite durant une réunion, où l’on avait réuni les différents soutiens régionaux pour leur dire que les applications périphériques ne fonctionneraient plus. C’est là où la direction informatique a montré les dents, en mettant à l’index les régions qui ne rentreraient pas dans le rang. »

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Avec la Normalisation, il ne s’agit plus d’opérer une « individualisation » des applications informatiques, en lien avec leur contexte de conception et d’usage, mais d’imposer un ordre technique, par l’alignement des objets techniques sur des standards, qui est aussi un ordre social, par la définition de règles communes de conception et d’usage. [59]  Simondon ne traite pas vraiment la question de la normalisation... [59] Il s’agit moins de penser la synergie des fonctions internes des objets techniques en lien avec leur milieu d’implantation, que de penser une synergie externe (l’interopérabilité) de ces objets dans différents milieux. Mais, comme le remarque Solange Montagné-Vilette [60]  MONTAGNE-VILETTE, 1993. [60] , les systèmes informatiques sont longs à mettre en place et à fiabiliser, il en résulte de longues périodes d’apprentissage qui durent parfois des années et au cours desquelles s’empilent successivement différentes générations de programmes (et donc de standards). L’empilement des générations successives conditionne les possibilités de communication entre les matériels et donc la circulation de l’information. L’organisation choisit en principe un ou des standards technologiques adaptés à ses besoins. Mais, on trouve souvent des îlots d’utilisateurs non reliés entre eux, du fait de l’absence de connexion entre les différents systèmes. Au manque de souplesse des outils, s’ajoutent les problèmes purement techniques de gestion des interfaces et de disponibilité des bases de données.

51

L’inscription des objets informatiques dans l’organisation apparaît donc prise entre deux contraintes antagonistes :

  • l’enjeu de s’adapter à leurs environnements propres ;

  • la nécessité d'être compatibles et interopérables.

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Aucune de ces contraintes ne peut se penser indépendamment de l’autre, dans la mesure où le processus de concrétisation se focalise plutôt sur la genèse individuelle des outils, en lien avec l’évolution de ses contextes d’usage, alors que le processus de normalisation insiste sur leur articulation mutuelle autour de référentiels stabilisés. On retrouve là, le dilemme entre les deux principes d’efficacité d’un apprentissage organisationnel (Midler, 1994), à savoir : un « principe de pertinence » que sous-tend l’adaptation des règles de gestion, compte tenu des évolutions permanentes des contextes, et un « principe de cohérence » qui repose sur des processus de stabilisation, de consolidation de ces règles entre elles.

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La conception du prototype CRISTAL marque bien sûr un retour de balancier de la « cohérence » vers la « pertinence » de l’informatisation. Le prototypage exprime même un « processus de concrétisation » quasi idéal typique, par la constitution d’un contexte d’expérimentation totalement dédié, à l’écart des contingences organisationnelles et informatiques de l’entreprise. De fait, le prototypage crée le « milieu techno-géographique qui est une condition de possibilité de (son) fonctionnement » [61]  SIMONDON, ibid., p.55. [61] . Réciproquement, il est « la condition de lui-même comme condition d’existence de ce milieu mixte » (p. 56), en permettant grâce à son langage et ses interfaces évoluées de construire un accord entre concepteurs et utilisateurs sur son contenu. Mais cette démarche novatrice exprime également la tension récurrente entre Concrétisation et Normalisation, de par l’incommensurabilité des problèmes que pose la généralisation de CRISTAL dans de multiples contextes d’usage, ceci en cohérence avec les différents standards mobilisés dans les applications du Système d'Information.

CONCLUSION

54

Comme l’explicite Karl Weick [62]  WEICK, 1990. [62] , l’inscription des techniques informatiques dans l’organisation relève d’un environnement « d’enaction » dont la construction et l’utilisation sont conditionnées par les structures de signification, de domination et de légitimation dans l’organisation qui en retour sont modifiées ou renforcées par elle. L’organisation, en tant que construit informationnel et politique, sédimente un ensemble de contraintes et de ressources qui deviennent un socle où s’inscrivent les potentialités offertes par les nouvelles technologies de l’information. Réciproquement, toute nouvelle technologie endogénéise des formes d’organisation particulières, associées à l’introduction de nouveaux rôles, responsabilités, relations, formes d’autorité, procédures de travail, dont l’articulation conditionne son bon fonctionnement dans les organisations. L’analyse de l’informatisation implique alors d’appréhender conjointement la concrétisation de ses éléments dans les différents contextes d’usage et leur mise en cohérence au sein d’un même ensemble technique et organisationnel.

55

L’innovation technologique des ERP (Enterprise Ressource Planning) paraît dépasser l’injonction paradoxale, que constitue la conciliation des contraintes de « pertinence » et de « cohérence », en opérant conjointement une flexibilité organisationnelle et une homogénéisation du système d’information [63]  ROWE, 1999. [63] . Conçus sur la base de modules interchangeables et paramétrables, les ERP sont adaptables à chaque contexte d’usage selon les besoins que les utilisateurs expriment. Mais ils sont également transverses, en unifiant et normalisant l’accès aux données entre les différents modules sur une même plate-forme intégrée. Leur succès repose donc sur la médiation qu’ils opèrent entre la modélisation abstraite d’une organisation intégrée et la recherche d’une adaptation des modèles ainsi conçus à la réalité des contextes de travail. Toutefois, comme les ERP sont souvent interconnectés avec d’autres systèmes informatiques dans les entreprises, il existe là encore des problèmes de conformité des formats de données échangées et de mise en cohérence des versions logicielles [64]  BANCROFT et al., 1998. [64] . De même, l’adaptation des modules à différents contextes d’usage, conduit à multiplier les raccords nécessaires, au fil du déploiement de l’ERP dans l’organisation, ce qui altère la cohérence interne de son logiciel et ses possibilités d’évolution [65]  HANSETH et BRAA, 1999. [65] . En dépit des espoirs placés dans les ERP, l’antagonisme entre Concrétisation et Normalisation persiste donc pour constituer, ce qui nous semble être, le problème central de l’inscription de l'informatique (voire de toute technique ?) dans l’organisation.


RÉFÉRENCES

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Notes

[1]

PASTRE, 1982.

[2]

PAVE, 1989.

[3]

JAMOUS et GREMION, 1978.

[4]

ALTER, 1985.

[5]

HATCHUEL et WEIL, 1992.

[6]

GOLLAC et al., 1999.

[7]

SOLE, 1975 ; CORIAT, 1976.

[8]

ALTER, ibid.

[9]

HATCHUEL et WEIL, ibid.

[10]

CASTELLS, 1998.

[11]

CHARARON et PERRIN, 1986, p. 36.

[12]

DÖRNER, 1989.

[13]

PAVE, 1989.

[14]

CIBORRA, 1996.

[15]

MUHLMANN, 2001.

[16]

Aussi appelés ERP pour Enterprise Ressource Planning.

[17]

CARBONEL, 2001.

[18]

GERSON et STAR, 1986.

[19]

KARSTEN, 1995.

[20]

GALLIVAN et al., 1993.

[21]

ORLIKOWSKI, 1996.

[22]

AKRICH, 1987.

[23]

HAUDRICOURT, 1987.

[24]

ALSENE, 1990, p.326 et 331.

[25]

MARTIN et LEBEN, 1989.

[26]

BLOOMFIELD et al., 1997.

[27]

PAVE, ibid ; ORLIKOWSKI, 1996.

[28]

AGRO et al., 1995.

[29]

Discours de Michel Bon, Président de France Telecom du 20 décembre 1995.

[30]

BRIOLE et al., 1992.

[31]

Direction Générale, « Organisation du support technique entre centres informatiques », Note du 20 octobre 1982.

[32]

La note du 6 décembre 1983 du SCIT (Service central de l’informatique) décrit, à l’attention des services informatiques régionaux, les possibilités d’ouverture du système AGATE, en matière d’accès aux données propres à l’application, de souplesse d’utilisation de celle-ci, de communication avec les applications régionales.

[33]

SCIT, bilan expérimentation Agate, rapport interne, octobre 1982.

[34]

Péri pour péri-application, c’est-à-dire application périphérique d’un logiciel national (en l’occurrence AGATE).

[35]

Réunion fondatrice du club AGATE du 28 février 1986.

[36]

Comptes rendus des réunions du club AGATE des années 1986,1987 et 1988.

[37]

FIXARI et al, 1997

[38]

DGT, « Organisation de l’informatique à France Telecom », rapport interne, 8 février 1988.

[39]

Celles-ci reposent sur une analyse systémique des flux d’informations, à partir de diagrammes qui décrivent les différents processus d’activité à la fois tels qu’ils sont et tels qu’ils devraient être (FRIEDMAN A. L., 1989).

[40]

Ces ateliers de génie logiciel (AGL) participent d’un mouvement d’industrialisation des développements informatiques, fondé sur la clarification des méthodes, l’automatisation de tâches répétitives, l’intégration des différentes étapes de production des logiciels et la vérification de la validité des résultats (LEQUESNE P., 1991).

[41]

ALSENE et DENIS, 1990.

[42]

QUINTAS, 1993.

[43]

Le qualificatif de central au détriment de national, utilisé pour les autres ONS, illustre bien la volonté de recentraliser la conduite de l’informatisation.

[44]

DG, « Evolution de l’organisation dans le domaine du Système d’Information », décision du 21 février 1992.

[45]

RANDALL et al., 1993

[46]

Celle-ci est toujours en fonctionnement car sa suppression est conditionnée à l’installation de l’ensemble des composantes du système d’information, qui s’étale sur plusieurs années du fait de la taille de celui-ci.

[47]

Cette disparité traduit en fait la transformation du rapport au client initié aux Télécommunications, du fait de la dérégulation progressive de son marché. On passe ainsi d’une logique centrée sur la diffusion d’une offre technique (où l’usager est assimilé à son installation téléphonique) à une logique de contractualisation où producteurs et usagers des services téléphoniques négocient entre eux les formes de la prestation attendue.

[48]

RZEVSKI, 1984.

[49]

HALES, 1993.

[50]

GERLACH et KUO, 1991.

[51]

Celui-ci est alors en cours de déploiement sur l’ensemble du territoire et donc forcément plus légitime qu’un projet comme CRISTAL, expérimenté seulement sur quelques agences commerciales.

[52]

Nous reprenons ici à notre compte les fonctions identifiées par Jean-Louis Moisdon et son équipe pour définir le rôle des outils de gestion dans l’organisation (MOISDON J.-C., 1997).

[53]

DG, « Définition des missions et attributions de la DSI », relevé de décision du 19 mars 1991.

[54]

DG/délégation à l’organisation, « Création des ONS », directive du 23 juillet 1992.

[55]

DG, « évolution de l’organisation dans le domaine du système d’information », relevé de décision du 21 février 1992.

[56]

DG, bilan de déploiement RESEDA entreprises, 11 octobre 1995.

[57]

Discours du Président de France Telecom du 20 décembre 1995.

[58]

SIMONDON, 1958.

[59]

Simondon ne traite pas vraiment la question de la normalisation ou standardisation des objets techniques. Pour lui, « l’individualisation des êtres techniques est la condition du progrès technique. (Et) cette individualisation est possible par la récurrence de causalité dans un milieu que l’être technique crée autour de lui-même et qui le conditionne comme il est conditionné par lui. ». (p.56) Autrement dit, il ne s’interroge pas sur la genèse d’objets techniques soumis à l’exigence de se concrétiser simultanément dans des milieux techniques et géographiques distincts (ce qui est le cas d’une organisation qui s’appuie sur des outils et des règles de fonctionnement communs en différents points de sa structure).

[60]

MONTAGNE-VILETTE, 1993.

[61]

SIMONDON, ibid., p.55.

[62]

WEICK, 1990.

[63]

ROWE, 1999.

[64]

BANCROFT et al., 1998.

[65]

HANSETH et BRAA, 1999.

Résumé

Français

Ce texte propose une exploration de l’informatisation d’une organisation singulière qui se caractérise par une dynamique d’essai-erreur où sont successivement expérimentés un mode de pilotage par l’organisation, par l’informatique puis par l’usage. Chacun d’eux associe étroitement des techniques et une distribution des rôles, des responsabilités et des expertises spécifiques. La dynamique de l’informatisation nous éclaire sur les tentatives d’articulation entre le design organisationnel, véhiculé par l’informatisation, et celui qui prévaut dans l’organisation. Les désajustements constants qui se font jour appellent, à chaque fois, l’adoption d’une logique d’informatisation alternative visant à résoudre les problèmes rencontrés.

English

CONCRETIZATION AND NORMALIZATION The contradictory injunction of computerization in the organization This article explores the computerization of an organization characterized by a trial-and-error growth process, in which management by organization, by computers and then by use was successively tried and tested. Each of these approaches closely combines techniques with a distribution of roles, and responsibilities with specific expertise. The dynamics of computerization sheds light on attempts to articulate organizational design conveyed by computerization, and that which prevails in the organization. The constant adjustments observed call for the adoption, each time, of an alternative computerization logic for solving the problems encountered.

Plan de l'article

  1. LES DIMENSIONS DE L’INFORMATISATION
    1. L’informatisation : une pratique d’organisation
    2. L’informatisation : une pratique technique
    3. L’informatisation : une pratique d’usage
  2. LA RECENSION DE TROIS MODES DE PILOTAGE DE L’INFORMATISATION
    1. Le pilotage organisationnel de l’informatisation
      1. Une informatisation qui épouse la configuration de l’organisation
      2. L’appropriation de l’informatique dans l’organisation
      3. Une dilution de l’informatique dans l’organisation
    2. Le pilotage technique de l’informatisation
      1. Une intégration des flux d’information via une modélisation systémique
      2. La prescription d’un modèle cybernétique à un monde qui s’y dérobe
      3. Un processus d’intégration informatique inachevé et contradictoire
    3. Le pilotage contextuel de l’informatisation
      1. La mise en processus conjointe de l’informatique et de l’organisation
      2. La mise en œuvre d’une démarche d’informatisation spécifique
      3. Les effets pervers d’une informatisation « par le bas »
  3. LA DYNAMIQUE DE L’INFORMATISATION
    1. Les tenants et les aboutissants des modes de pilotages recensés
      1. La construction d’une prescription informatique cohérente et normative
      2. L’adéquation optimale entre conception informatique et usage
    2. Les tensions entre concrétisation et normalisation
      1. La concrétisation de l’informatique dans l’organisation
      2. La normalisation de l’informatique dans l’organisation
  4. CONCLUSION

Pour citer cet article

Hochereau François, « Concrétisation et normalisation », Réseaux 1/ 2006 (n° 135-136), p. 287-321
URL : www.cairn.info/revue-reseaux-2006-1-page-287.htm.
DOI : 10.3917/res.135.0287


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