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Réseaux

2007/2-3 (n° 141-142)

  • Pages : 390
  • ISBN : 9782746218598
  • DOI : 10.3166/réseaux.141-142.143-176
  • Éditeur : La Découverte
  • Revue précédemment éditée par Lavoisier

    Numéros antérieurs disponibles sur www.persee.fr



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L’industrie musicale est, depuis la fin des années 1990, le lieu privilégié de l’observation des mutations des industries culturelles face à internet. L’apparition précoce d’un format de compression standard [1]  Le format de compression MPEG-1 est mis au point en... [1] , puis les innovations successives du peer-to-peer, ont permis que se développent très tôt des pratiques de téléchargement et d’échange de fichiers musicaux sur le réseau [2]  En 1998, Mp3.com revendiquait plusieurs millions d'utilisateurs.... [2] . Cependant, aucun des premiers acteurs du téléchargement – mp3.com, Napster, Kazaa, eDonkey – n’est parvenu à un accord avec les acteurs de l’industrie musicale. Ces échanges précoces et massifs sont donc restés en marge du marché : ils n’ont fait l’objet d’aucune monétisation, n’ont donné lieu à aucune rémunération des titulaires de droit d’auteur sur les musiques, et ont progressivement été qualifiés d’illégaux par les tribunaux puis les lois de nombreux pays [3]  Pour une description du processus avorté de mise en... [3] . Le marché de la musique en ligne proprement dit s’est alors organisé autour d’un schéma d’intermédiation plus classique : des détaillants vendent des fichiers musicaux, et rémunèrent les acteurs de l’industrie musicale proportionnellement aux ventes. Les innovations les plus radicales que sont les services de P2P ont échoué à s’inscrire dans les structures de l’industrie musicale, au profit de services présentant une économie plus proche de celle de l’industrie du disque, fondée sur la vente d’albums et de singles. McLuhan [4]  McLUHAN, 1967. [4] remarquait que les sociétés se dirigent souvent vers les nouvelles technologies en « regardant dans le rétroviseur » ; c’est-à-dire que dans un premier temps, les usages et contenus des nouveaux médias se calquent sur ceux des anciens, avant de s’en autonomiser peu à peu. De même, ces formes de commercialisation de musique sur internet reproduisent – faute d’invention ou de liberté juridique – les formats musicaux, les formes d’intermédiation et les structure de la chaîne de valeur du disque. Cet effet rétroviseur s’explique cependant moins ici par la lenteur de la formation des usages – comme McLuhan semble le sous-entendre – que par les difficultés à transformer les règles de l’industrie musicale.

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La lenteur du développement de ces services de « musique légale », ainsi que les limitations des usages qu’ils mettent en place, sont d’ailleurs à l’origine d’une nouvelle controverse quant à l’impact de la propriété intellectuelle sur l’innovation : une partie des observateurs estiment que les rigidités du droit d’auteur sont responsables de l’élimination d’innovations intéressantes, et favorisent des services moins performants, tandis que d’autres se félicitent de la résistance du droit et de sa capacité à finalement organiser un marché [5]  TANG, 2005. [5] .

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Plutôt qu’ajouter une prise de position a priori à ce débat sur les interactions entre droit et innovation, et sur la bonne forme du marché, nous nous intéressons dans cet article aux modalités concrètes par lesquelles les acteurs, équipés juridiquement, construisent la forme du marché. A la suite de Granovetter et Mac Guire, ainsi que de Fligstein [6]  GRANOVETTER et MCGUIRE, 1998 ; FLIGSTEIN, 2001. [6] , le marché de la musique est envisagé comme un ensemble de règles qui organisent la coopération et la concurrence entre les différents acteurs ; ces règles définissent la division du travail, la répartition-type des profits, et la forme des produits. Le changement technologique suscite l’arrivée de nouveaux acteurs qui ébranlent les règles et arrangements qui prévalaient jusque là. Le marché émergent de la musique en ligne est le produit de la renégociation de ces règles, donc des stratégies, des alliances et des rapports de force entre les différentes parties prenantes. Dans cet article, fondé sur une analyse empirique des trajectoires des services se présentant sur le marché, nous revenons sur les négociations entre les acteurs de la musique en ligne qui expliquent la forme prise aujourd’hui par ce marché. Nous présentons, dans le cas de la France, les différentes vagues de services de musique en ligne qui ont cherché à s’intégrer dans la nouvelle chaîne de distribution musicale en construction. Nous observons que la survie de ces services dépend avant tout de leur aptitude à négocier avec les acteurs de l’industrie musicale une insertion viable dans la chaîne de valeur, et à en contourner les impasses. Une telle approche dynamique de description du marché en formation évite de dessiner un paysage instantané sans relief et éphémère : elle permet d’identifier, au-delà de la multiplicité des acteurs à la durée de vie parfois réduite, comment se construisent les règles qui définissent un nombre limité de façon de distribuer de la musique sur internet. Ce travail repose sur trois types de matériaux : avant tout, des entretiens avec des responsables de ces services ; l’assistance à plusieurs séminaires, réunions interprofessionnelles et débats portant sur « l’économie des biens numériques », « la révolution numérique », « la nouvelle économie », etc. [7]  Ces réunions mobilisent grosso modo toujours les mêmes... [7]  ; et bien sûr la presse professionnelle, en ligne et hors ligne [8]  En particulier La Tribune, Les Echos, La lettre du... [8] .

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Notre analyse suit les vagues de nouveaux acteurs sur ce marché, identifiant pour chacune d’elle les points cruciaux de négociation avec l’industrie et leur impact sur la forme finale de l’offre musicale.

Tableau 1.  - Les vagues de services de musique en ligne Tableau 1.

Les vagues d’entrée sur le marché de la musique en ligne en France

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Les premiers intervenants sur ce marché sont des pure players, c’est-à-dire des acteurs indépendants (qui ne sont pas issus de l’industrie musicale), et dont l’activité en ligne est l’activité principale sinon unique. Il s’agit de start-up, financées par des fonds d’investissement ou de capital-risque. Elles s’intéressent à deux types d’activité : la distribution de détail (distribution des catalogues existants) et/ou la promotion/distribution (la mise en ligne d’artistes inconnus). Ces activités peuvent être complétées par d’autres services tels qu’un portail musical, un logiciel d’écoute, etc.

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La deuxième vague d’intervenants réunit les acteurs de l’industrie musicale, producteurs et détaillants. Annoncés à partir de l’année 2000, des services expérimentaux de téléchargement voient le jour à partir de 2001, mais il faut attendre fin 2003 pour l’apparition sur le marché d’offres complètes. Les producteurs espèrent ainsi vendre directement leur catalogue en ligne, et accroître ainsi l’intégration verticale en prenant en charge la distribution de détail. En France, Universal crée e-compil, à titre expérimental tout d’abord (avec quelques centaines de titres en 2001), puis comme un service complet. Les distributeurs spécialisés (Fnac et Virgin en France) lancent également leurs services. Si Virgin comme la Fnac expérimentent différentes platesformes à partir de 2001, c’est en 2004 qu’ils mettent en place un site ambitieux, appuyé par une campagne de communication importante.

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Peu de temps après ces acteurs « traditionnels » arrivent sur le marché des challengers venus de secteurs économiques voisins qui démarrent une activité d’intermédiation musicale. Ils sont issus de l’industrie informatique (apple iTunes, msn Music, Napster 2.0), de l’industrie des télécommunications (Tiscali, Wanadoo). Les services de iTunes et de Msn music sont ainsi lancés en France au cours l’année 2004 ; par ailleurs, de nombreux portails généralistes (Wanadoo) ou musicaux (RTL, NRJ) mettent en place des services de téléchargement payant, directement ou par l’intermédiaire de plates-formes existantes comme OD2 ou e-compil [9]  L. Fiscal, directeur général de VirginMega.fr, résume... [9] .

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Parallèlement, s’élaborent un ensemble de solution de distribution musicale alternatifs, fondées sur des utilisations différentes du copyright ; peu stabilisées, elles esquissent une remise en cause plus radicale des formes existantes de l’intermédiation musicale.

L’époque des start-up

Panorama des start-up françaises de musique en ligne

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A partir de 1999, la diffusion d’internet auprès du grand public a suscité des attentes considérables chez de nombreux acteurs économiques. Les discours sur la « nouvelle économie » [10]  L'expression a été forgée par le magazine Business... [10] ont diffusé l’idée que les services sur internet étaient un réservoir de croissance pour l’économie nationale, et une source de profit considérable pour les investisseurs. La distribution musicale fait partie des secteurs au centre de ces espérances : en mars 1999, le cabinet Forrester Research prophétisait une augmentation d’un milliard de dollars de l’industrie musicale américaine à l’horizon 2003 [11]  De même, Jupiter Communications estime que l’internet... [11] . Ces attentes ont motivé des investissements, suscité la création d’entreprises, dont les dirigeants se sont efforcés d’imaginer au fur et à mesure de leur développement un modèle d’affaires leur permettant de survivre.

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Cette période (1999-2002) se caractérise avant tout par des tâtonnements et des impasses : les entreprises se heurtent à la lenteur de la construction des comportements des consommateurs, et aux fins de non-recevoir des maisons de disques dont elles anticipaient de distribuer les catalogues. Elles en viennent alors à explorer différentes positions d’intermédiation et différentes combinaisons d’activités. Dans l’ensemble, ces start-up, malgré la diversité de leurs points de départ, connaissent des destins semblables. Elles échouent à s’inscrire dans le secteur économique, et soit disparaissent au bout de quelques années d’expérimentations, soit parviennent à se déplacer vers d’autres secteurs plus propices à leur implantation durable, le marché des sonneries téléphoniques en particulier.

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Le tableau 2 présente un panorama des start-up françaises de musique en ligne [12]  Sources : entretiens, presse en ligne, wwww. archive.... [12] .

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Les acteurs qui se positionnent sur le marché à cette période identifient – plus ou moins nettement – deux sortes d’activités potentiellement profitables : la distribution de détail des catalogues existants (mzz, francemp3, mp3.fr, vitaminic, mycity), ou l’édition/promotion [13]  Je maintiens une hésitation volontaire sur le choix... [13] en ligne de nouveaux talents (peoplesound, musiquepro, vitaminic, efrenchsound, balanceleson). Dans certains cas, ils y adjoignent une activité éditoriale permettant d’attirer les internautes (mzz.com). Deux ans plus tard, il s’avère que la première activité ne peut se développer pour deux raisons : d’une part, la diffusion du haut débit, condition de la construction d’une clientèle significative, est lente, et le marché n’apparaît pas « mûr » avant 2003, ce qui contraint ces entreprises à une longue période sans revenus. D’autre part, toutes les start-up de cette génération échouent à obtenir l’autorisation de distribuer les catalogues des majors, condition essentielle de la construction d’une offre attractive ; cela rend l’existence de revenus futurs encore plus hypothétique. Les actionnaires et managers attirés sur le marché par cette activité arbitrent alors entre deux solutions : ils ferment l’entreprise (ou la revendent à un acteur qui la transforme en autre chose), ou bien se réorientent vers le secteur où la clientèle s’est développée rapidement et pour lequel les majors acceptent de licencier leur catalogue, à savoir le marché de la sonnerie téléphonique. C’est la trajectoire suivie par mp3.fr (intégré à musiwave, site de vente de sonneries téléphoniques).

Tableau 2.  - La première effervescence de la musique en ligne ( les start-up ) Tableau 2.
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La seconde activité, la découverte de nouveaux talents, s’avère rapidement non rentable, les internautes n’étant pas disposés à payer pour des artistes inconnus, et les autres débouchés étant incertains ; elle ne peut subsister qu’adossée à une activité rentable (cas de Vitaminic et peoplesound, qui deviennent un département du groupe Buongiorno, spécialisé dans la vente de sonneries musicales et de musique d’illustration), ou alors en reposant sur des modèles d’affaires hybrides entre entreprise et association, entre professionnalisme et amateurisme [14]  BEUSCART, 2004. [14]  : c’est le cas de efrenchsound.

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Au final, malgré la diversité des situations de départ, les trajectoires des entreprises aboutissent à deux points d’arrivée : la fermeture, ou une position sur le marché de la distribution de sonneries musicales, réunissant des entreprises profitables à la valorisation croissante (Buongiorno, Musiwap sont valorisées à plusieurs centaines de millions d’euros en 2005), dont les services gardent parfois la trace des activités éditoriales initiales. Les deux études de cas qui suivent illustrent ces deux trajectoires typiques.

Le groupe Vitaminic : déplacements sur la chaîne d’intermédiation

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L’entreprise Vitaminic a été fondée en avril 1999 par trois jeunes entrepreneurs italiens. Financée par des capital-risqueurs, puis introduite en Bourse, la société profite d’un contexte de financement abondant pour ouvrir rapidement des filiales européennes. La société Vitaminic.fr, 10 employés, est créée en février 2000. L’ambition de l’entreprise est double. A moyen terme, elle compte distribuer en ligne les catalogues des maisons de disque. A plus court terme, elle propose à des artistes inconnus un service d’édition/promotion en ligne : dès 1999, les artistes qui y souscrivent bénéficient d’un espace personnel où ils peuvent promouvoir, diffuser et vendre leurs musiques. Le site organise l’ensemble du contenu et assure sa diffusion.

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Le contrat passé entre la société et l’artiste est un « contrat d’hébergement » passé en vue de la promotion des activités musicales ; en réalité, il s’agit plutôt d’un contrat d’édition non-exclusif. Vitaminic fournit à l’artiste divers instruments de promotion (page web sur le site français et ses avatars européens, outils d’écoute et de vente en ligne) ; les revenus issus des ventes de téléchargement sont partagés à égalité entre l’artiste et l’entreprise. En échange, « l’Artiste autorise à titre gracieux la Société pendant toute la durée des présentes et dans le monde entier à reproduire, traduire, adapter sur tout support et notamment numérique ou graphique, représenter par tout moyen et notamment télédiffuser, mettre à la disposition du public, communiquer au public par câble, par diffusion hertzienne (radio ou télévision) ou par satellite tout ou partie des œuvres musicales, graphiques, photographiques, des textes et illustrations, des phonogrammes et des signes distinctifs insérés dans la page Web de l’Artiste ». Vitaminic est donc à la fois un éditeur/distributeur dont la marge est de 50 %, et un « agrégateur de contenu », qui propose aux entreprises (B2B) des illustrations sonores pour leurs sites, films d’entreprises, réceptions, etc., et édite des compilations d’« artistes Vitaminic ». Les revenus de cette activité d’agrégation ne sont pas partagés avec les artistes.

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En revanche, l’entreprise ne parvient pas à obtenir l’autorisation de distribuer tout ou partie du catalogue des majors. Les maisons de disque expérimentent le site comme outil de promotion, proposant à l’écoute un ou deux fichiers d’artistes connus, mais jamais comme outil de vente. Face à cette impasse, Vitaminic poursuit son développement en rachetant, au cours de l’année 2001, les principaux acteurs positionnés sur la distribution d’artistes inconnus. Elle acquiert ainsi IUMA (Internet Underground Music Archive, 1 million d’euros), FranceMP3 (1,3 million d’euros) et enfin Peoplesound.com Ltd pour 34 millions d’euros. Cette politique fait de Vitaminic, à l’époque, le distributeur du catalogue le plus important du marché (200 000 titres). Ce contenu est d’une part vendu clé en main (et libre de droits) à des professionnels : Vitaminic France signe ainsi l’illustration sonore du magasin Le Bon Marché, de vidéos promotionnelles de l’équipementier sportif Salomon, etc. Cet aspect du modèle économique se heurte d’ailleurs au fonctionnement du droit d’auteur en France, et occasionne une controverse avec la Sacem au cours de l’année 2002. En effet, afin de pouvoir fournir à ses clients professionnels de la musique libre de droits, Vitaminic s’efforce de faire en sorte que les artistes hébergés sur le site ne soient pas membres de la Sacem [15]  Si les artistes sont membres de la Sacem, le site Vitaminic... [15] . Cela évite en outre au site de payer une redevance pour la diffusion des œuvres sur son site. Après discussion entre l’entreprise et la société d’auteurs, la clause est supprimée ; mais la redevance est prélevée sur la part de revenus de l’artiste.

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D’autre part, le catalogue est distribué auprès du consommateur final. Une formule d’abonnement est mise en place en 2001 : pour dix euros, les abonnés sont autorisés à télécharger sans limite les morceaux présents sur le site. Cependant, dans la mesure où Vitaminic échoue – comme l’ensemble des acteurs à cette période – à passer un accord de distributeurs avec des majors, le Vitaminic Music Club n’attire qu’un public restreint, insuffisant pour assurer la rentabilité du site. Fin 2001, la firme réalise 9 millions d’euros de chiffre d’affaire, et autant de pertes. Elle se réoriente vers les activités les plus rentables : fourniture de contenu pour les téléphones portables [16]  En outre, la diffusion étant sécurisée, les majors... [16] , les portails, etc. L’évolution est entérinée par la fusion avec la société Buongionrno, une start-up italienne de même génération spécialisée dans la fourniture de contenu pour téléphones mobiles. La nouvelle firme devient un agrégateur, un intermédiaire entre des fournisseurs de contenu et des services électroniques divers. L’activité de promotion musicale, initialement au centre de l’entreprise, devient marginale.

Mzz.com

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Le cas de mzz.com est à première vue emblématique de l’expérience malheureuse des start-up. Créée en 1999, l’entreprise est portée par le fond d’investissement EEurop@ web(filiale du groupe LVMH). Comme l’explique l’administrateur chargé du dossier, « l’ambition c’était de préempter le marché du téléchargement ». Et, si ne doivent survivre à terme que quelques acteurs sur le marché de la musique en ligne, il importe de s’y positionner le plus tôt possible [17]  La théorie économique et les cabinets d’études parlent... [17] . L’entreprise prend forme lorsque se présente au fond d’investissement le détenteur d’une base de données référençant un très grand nombre d’artistes et d’œuvres : mzz.com se propose de construire un site de référence en termes d’information musicale, auquel seront ajoutés les outils de téléchargement payant.

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Le site se construit donc comme un site éditorial couplé à un outil de vente. Puisqu’il ambitionne d’être le site français incontournable en matière de musique, des moyens importants sont mis en œuvre. Une quarantaine de journalistes sont embauchés pour compléter la base de données, tandis que des outils informatiques très élaborés et très chers sont mis en place pour suivre les trajectoires des internautes sur la base. L’entreprise développe également des outils innovants d’écoute et de découverte musicale ; l’« explorason » suggère ainsi l’écoute d’extraits en fonction des goûts musicaux de l’internaute.

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Le site est finalement opérationnel vers fin 2000, après 18 mois de mise en place et plusieurs reports de la date de lancement. Il bénéficie d’un budget de promotion non négligeable (publicités dans la presse quotidienne et magazine, organisation de soirées). Comme l’explique l’administrateur dd’Europ@ web,lors de la création d’une entreprise innovante, « il y a toujours cet espèce de tunnel, où on est en phase projet ; d’un côté on développe la base de données, on la complète, etc. ; de l’autre on développe le site internet ; et on ne voit pas bien ce que ça va donner. C’est une période qui est assez inconfortable pour tout le monde, y compris pour les actionnaires ». Dans le cas de mzz, il estime que le tunnel a été trop long. A la sortie, il réalise que le projet a deux faiblesses : d’une part, le « boulot titanesque » de construction de la base de données a été sous-estimé ; d’autre part, le site s’avère beaucoup trop « lourd » par rapport aux possibilités de navigation du grand public (le haut débit commence à se diffuser réellement à partir de 2002), et n’accueille donc qu’un public très faible.

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Les fondateurs considèrent néanmoins que ces deux obstacles n’étaient pas insurmontables : « ça on pouvait en sortir. D’ailleurs ça se débloquait, au niveau de la base on commençait à aboutir à des résultats satisfaisants ; et les outils étaient vraiment innovants ». En revanche, l’ambition initiale de devenir un acteur majeur du téléchargement est fortement contrariée par l’attitude des principales maisons de disques, qui sont extrêmement réticentes à la mise en ligne de leur catalogue. « On n’avait pas de sortie par le haut par la vente physique ; on n’a jamais cru devenir Amazon [18]  La vente par correspondance nécessite en effet une... [18] . Par contre, on pensait vraiment que les maisons de disque lâcheraient sur les catalogues, sous la pression du P2P notamment. Elles ont fini par le faire, mais bon, 3-4 ans après ». Les rencontres des responsables de Mzz avec les maisons de disque suivent invariablement le même schéma : « le type de la France, dans 100 % des cas, nous disait « faut que j’en réfère à Londres ou à Los Angeles ». Aucun n’oserait jamais prendre la décision locale. Je pense que, du côté des maisons-mères, elles avaient peur, en tous cas elles ne savaient pas quelle position adopter. Elles se disaient que c’était risqué, et que dans ce contexte il valait mieux ne rien faire que de faire quelque chose ». Quelques accords sont trouvés avec de petits labels qui acceptent d’être distribués en ligne ; même dans ce cas, les négociations sont difficiles. Face à l’impossibilité de construire un service de téléchargement, le site s’efforce de combiner différents types de revenus : publicité, vente de CD, sans succès. Le retournement de la conjoncture en mars 2001 conduit en outre à une chute des tarifs publicitaire. Une nouvelle PDG est nommée afin de restructurer l’entreprise ; elle arrive rapidement à la même conclusion que les investisseurs : « il n’y a pas de business-model ». Elle recherche alors « une solution de repli », soit un repreneur de l’entreprise. Ses actifs – une base de donnée musicale importante, des instruments de navigations originaux – sont susceptibles d’intéresser différents types d’acteurs. Plusieurs rendez-vous sont pris avec des maisons de disque, qui n’aboutissent à rien. « Les maisons de disque écoutaient d’une oreille intéressée, mais ils se voyaient pas du tout mettre de l’argent là-dedans ». D’autres contacts sont pris avec des portails internet. Au total, le directeur général participera à environ 80 rendez-vous. Une discussion prometteuse s’engage avec Wanadoo, qui témoigne d’un intérêt réel pour le produit, avant de finalement décliner. Un plan social est déclenché, avant que l’entreprise ne ferme ses portes en juin 2002.

Bilan

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Les deux entreprises, Vitaminic et Mzz, naissent à peu près à la même époque (début 1999). Leurs fondateurs bénéficient d’un contexte financier particulièrement favorable, qu’elles mettent à profit pour se développer rapidement : après un an d’existence, mzz compte plus de 80 employés et Vitaminic une dizaine de filiales. Surtout, le développement des firmes, et l’investissement des actionnaires, sont gouvernés par une même ambition à moyen terme, celle de devenir un acteur incontournable du marché du téléchargement. Les deux firmes se heurtent cependant au même refus des maisons de disque, motivé par des raisons de sécurité, de distribuer leur catalogue en ligne, sinon à titre promotionnel et expérimental [19]  Du côté des majors, ce refus est justifié, a posteriori... [19] .

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Les deux firmes diffèrent en revanche dans l’activité seconde qu’elles mettent en place en complément du – et en attendant le – développement d’un service de téléchargement : alors que mzz construit un site éditorial, Vitaminic développe une activité d’édition en ligne. Elles se retrouvent donc dans des situations différentes au moment où la perspective de l’obtention des catalogues de musique en ligne s’éloigne et les impératifs de rentabilité se font plus pressants (vers fin 2000/début 2001). Le modèle éditorial est fortement fragilisé par la chute des tarifs publicitaires et la lenteur de la progression de l’équipement des foyers [20]  De nombreuses entreprises ont été fondées sur ce modèle,... [20] . Il est alors difficile de réorienter la grande part des investissements de mzz dans la production de contenu éditorial, et le site ne peut que fermer. Vitaminic, en revanche, peut réorienter ses actifs vers de nouvelles activités. La firme peut s’appuyer sur un catalogue important d’artistes (souvent inconnus) qui est rentabilisé de différentes façons : vente de mp3, de CD de compilations et de services d’illustration sonores. La firme s’oriente de plus en plus vers des activités d’agrégateur de contenu pour des secteurs rentables, et finit par être intégrée dans le groupe Buongiorno. Finalement, la trajectoire de l’ensemble des starts-up de première génération ressemble à celles-ci : qu’elles projettent initialement de vendre les catalogues des majors ou de faire de l’édition en ligne, l’ensemble des ces entreprises ont soit disparu, soit se sont reconverties dans la vente de sonneries musicales.

Producteurs et distributeurs : l’arrivée en ligne des acteurs de l’industrie musicale

La renégociation de la chaîne de valeur

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Les acteurs résument ordinairement la chaîne de valeur du disque par le schéma suivant.

Figure 1.  - La chaîne d’intermédiation du disque Figure 1.
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Les éditeurs rémunèrent les auteurs compositeurs en reversant à la Sacem 9 % du prix de gros hors taxe du CD ; la rémunération des artistes-interprètes est régie par des contrats types avec le producteur dont les modalités varient en fonction de leur pouvoir de négociation (les artistes percevant entre 5 et 15 % du PGHT selon leur notoriété). Le prix de gros du disque est déterminé par l’éditeur/distributeur, et la marge du détaillant oscille entre 25 et 35 %. Les prix à la consommation sont au final très stables : autour de 18 euros pour les nouveautés, 10 euros pour les succès qui connaissent une seconde vie à travers les opérations mid-price.

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C’est de cette chaîne de valeur relativement stable que s’inspirent les acteurs de la vente de téléchargement. Le mécanisme en est similaire : les détaillants doivent négocier avec les distributeurs ( majors ) le droit de vendre leurs fichiers, et les conditions tarifaires de ces droits sont une fonction linéaire du nombre de téléchargements. Au lieu de négocier un prix de gros du disque, les acteurs négocient un montant de droits pour un téléchargement. Néanmoins, l’abaissement des barrières à l’entrée [21]  BOURREAU et LABARTHE-PIOL, 2004. [21] et la nature des compétences techniques requises par la distribution en ligne ont attiré beaucoup de nouveaux entrants sur ce marché de la distribution en ligne : les distributeurs traditionnels affrontent la concurrence de pure players, d’autres acteurs de la chaîne de valeur musicale, et d’acteurs d’industries voisines.

Figure 2.  - La chaîne d’intermédiation de la musique en ligne Figure 2.
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La multiplication des acteurs du commerce de détail peut être lue comme résultant de stratégies d’intégration verticale : les producteurs (Universal), les fabricants de systèmes de protection informatique (Microsoft, Apple, Sony), les fournisseurs d’accès (Wanadoo, Tiscali), les fabricants d’appareils d’écoute (Apple, Sony, Samsung) viennent concurrencer sur leur terrain les détaillants traditionnels (Virgin, Fnac). Les nouveaux venus des secteurs voisins présentent parfois, sous couvert d’anonymat, le fait de s’essayer à la distribution musicale comme l’éventuelle première étape d’une « remontée de la chaîne de valeur » qui conduit au final à prendre en charge des activités d’édition en ligne.

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Après l’éclatement de la bulle internet et l’échec de la première génération de start-up, ce sont des acteurs issus de l’industrie musicale qui se présentent sur le marché du téléchargement. A la différence des premiers, qui découvrent progressivement le fonctionnement de l’industrie du disque (conflits avec la Sacem, clauses illégales des contrats, échec des négociations avec l’industrie du disque), les seconds parlent un langage plus proche de celui des acteurs de l’industrie, et constituent des acteurs économiques plus facilement identifiables. On trouve alors des services mis en place par les distributeurs traditionnels (fnacmusic.com, Virginmega.fr), par les producteurs eux-mêmes (ecompil.fr, filiale d’Universal Music, SonyConnect), auxquels il faut ajouter OD2, entreprise britannique fondée par Peter Gabriel (chanteur, ancien membre du groupe Genesis) et Charles Grimsdale, patron d’une importante entreprise informatique [22]  Implantée en France dès sa naissance en 2002, OD2 propose... [22] . Ces entreprises partagent plusieurs caractéristiques. Elles sont de taille relativement modeste (entre 4 et 15 salariés, par rapport aux 80 que comptait MZZ). Elles naissent pour la plupart courant 2002, et s’efforcent d’asseoir leur position sur le marché en 2003-2004 [23]  Certaines d’entre elles ont fait l’objet d’expérimentations... [23] . Puisqu’elles s’efforcent de s’insérer au même moment dans un même secteur d’activité, elles partagent des problématiques similaires dans leur développement : l’accès aux catalogues des maisons de disques (l’obtention du droit de vendre leurs morceaux sur internet), le format des fichiers vendus (degré de sécurité des fichiers), et le prix (juste prix d’un fichier musical).

L’accès aux catalogues

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Dans le cas des start-up de première génération, il est difficile de mesurer le poids respectif, dans l’abandon des projets, des réticences des maisons de disque à ouvrir leur catalogues et des anticipations irréalistes sur l’équipement et la construction des habitudes des consommateurs. Pour ces acteurs de seconde génération en revanche, les négociations avec les producteurs sont décisives dans la vitesse de construction et dans la forme prise par leurs services. Ils décrivent leurs discussions avec les maisons de disque comme une croisade, un travail laborieux de conviction d’interlocuteurs intéressés mais frileux. « Si on avait dû discuter avec le SNEP, ou l’IFPI [24]  SNEP : Syndicat National de l'Edition Phonographique,... [24] , on n’aurait toujours aucun catalogue de majors. Donc on a du prendre notre bâton de pèlerin, et convaincre les gens un a un » (S. Hintzi, OD2). Il a fallu entre 18 mois et deux ans à ces différents services pour être en mesure de proposer un catalogue pouvant soutenir la comparaison avec l’offre physique (plus de 120 000 titres).

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Plusieurs arguments sont évoqués pour expliquer la lenteur des négociations. D’une part, les maisons de disque craignent que les fichiers distribués commercialement ne soient ensuite diffusés sur les réseaux pirates : « une fois qu’ils y sont les fichiers sur le net, ils y sont, on n’y peut plus rien » [25]  Entretien SNEP, 2002. [25]  ; en autorisant la distribution, l’industrie du disque craint de participer à sa propre perte. Les producteurs redoublent donc d’exigences sur le degré de protection des fichiers, tandis que les détaillants s’efforcent de ne pas décourager le consommateur par des systèmes de protection trop complexes. D’autre part, certaines maisons de disques sont aussi les actionnaires de services de distribution en ligne ; elles sont donc à la fois un fournisseur et un concurrent des autres distributeurs. Ces derniers les accusent donc régulièrement de freiner ou bloquer les négociations sur l’accès à leurs catalogues, afin de donner à leurs filiales de distribution de musique en ligne un avantage compétitif. L’ensemble des acteurs qui ont cherché, avec succès ou non, à obtenir l’autorisation de distribuer ces catalogues témoignent du même accueil lors des rendez-vous durant lesquels ils présentent leur technologie aux maisons de disques : leurs interlocuteurs ne sont pas fermés aux perspectives de distribution en ligne qui leur sont proposées, mais estiment qu’ils encourent trop de risques à les adopter, du moins en l’absence d’un mouvement général et international de l’ensemble des maisons de disques dans ce sens [26]  Il faudrait ici, pour éclaircir définitivement ce point,... [26] .

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VirginMega.fr est créé en 2001 avec l’ambition de devenir le leader français de la distribution de fichiers numériques [27]  Le groupe Virgin Megastore, a fait une première incursion... [27] . La négociation d’accords avec les maisons de disques occupe deux années entières. En 2002, si des discussions sont en cours avec la plupart des maisons de disques (et au point mort avec Sony et Universal), le site n’a signé de contrat qu’avec deux maisons de disques de petite taille, qui représentent 350 titres, soit l’équivalent de 30 CD. Début 2003, un accord est trouvé avec WarnerMusic. Puis le processus s’accélère ; d’après les dirigeants de VirginMega, l’arrivée de Apple iTunes sur le marché Américain a fortement contribué à débloquer la situation. Des contrats sont signés avec les quatre autres majors avant la fin de l’année 2003. En mai 2004, lors du lancement officiel du site, VirginMega propose 300 000 titres au téléchargement. Ce nombre passe ensuite à 500 000, et continue d’augmenter régulièrement, au fur et à mesure que des accords sont passés avec des maisons de disques indépendantes ou très spécifiques. Le coût marginal d’ajout de titres au catalogue étant quasi-nul (l’ajout de 200 000 titres revient à environ 10 000€), le site n’a aucune raison de refuser des titres, quels qu’ils soient.

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Dans le cas d’OD2, les négociations sont initiées au milieu de l’année 2001. Vers la fin de l’année 2003 (date de notre entretien, soit après deux ans et demi de discussion), OD2 estime pouvoir distribuer environ « 80 % de ce qui est dans les tops » ; des accords ont alors été établis avec 4 des 5 majors pour la France, ainsi que plusieurs indépendants. Dans ces négociations, la territorialité du marché de la musique représente parfois un obstacle, parfois une facilité. En effet, les licences de distribution d’un album sont toujours accordées pour un territoire donné : un artiste produit par Universal peut être distribué par sa firme en France, par BMG en Allemagne et par Virgin aux Etats-Unis. OD2 étant une entreprise multinationale (implantation en Angleterre, France et Allemagne), certaines licences peuvent être accordées d’emblée pour les trois pays, tandis que pour d’autres artistes les négociations font intervenir différents distributeurs ; certains accords sont signés au niveau européen, d’autres au niveau français ou anglais. La signature d’accords permettant de couvrir un catalogue exhaustif requiert donc nécessairement de décliner les accords pour chacun des pays de diffusion [28]  Le résultat de ce travail de négociation d’OD2 est... [28] .

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Jusqu’au début de l’année 2006 cependant, les catalogues distribués en ligne restent parsemés de « trous » : des artistes tels que Jean-Jacques Goldmann ou Francis Cabrel, par exemple, n’y figurent pas. Non que leurs maisons de disques refusent des les distribuer sur internet, mais les contrats qu’elles ont signés avec ces artistes ne les autorisent pas à le faire. Les contrats d’artiste précisent en effet les différents supports pour lesquels la maison de disque est autorisée à diffuser l’œuvre de l’artiste, et pour chaque diffusion les royautés dues à l’artiste. Un grand nombre de contrats ayant été signés avant le développement d’internet, ils ne prévoient pas la diffusion sous forme de téléchargement. Les producteurs ont donc du reprendre l’ensemble de leurs portefeuilles de contrats, y ajouter une clause à cet effet, et la faire valider par les artistes. Pour l’essentiel, ces renégociations ont abouti [29]  Donald Passman, avocat spécialisé dans la négociation... [29] . Dans certains cas cependant, les artistes ont refusé ces clauses. Les raisons invoquées sont le plus souvent d’ordre artistique : la musique a été composée pour être mise en forme d’album, œuvre à part entière, qui met en cohérence une succession de chansons, un graphisme, etc. La consommation de musique sous forme de téléchargement, non seulement supprime les éléments visuels (graphisme, paroles), mais aussi permet le téléchargement et l’écoute au titre, indépendamment de l’ordre des chansons sur le disque ; elle brise la cohérence de l’œuvre. A ces raisons artistiques peuvent s’ajouter des motivations financières, la nouvelle clause étant l’occasion d’une renégociation de certains termes du contrat d’artiste.

Les enjeux des formats de diffusion

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Les maisons de disques ont souhaité ne distribuer leur musique en ligne que sous forme sécurisée et contrôlée. Les systèmes techniques de protection qui se sont progressivement imposés sont appelés DRM, pour Digital Rights Management. Ils permettent de définir et d’imposer au consommateur les modalités d’utilisation du fichier : un fichier téléchargé sur virginmega.fr, par exemple, peut être gravé 7 fois sur CD et transféré 5 fois vers un baladeur numérique (conditions pour 2005 et 2006). Au cours des deux années de négociations, les conditions se sont assouplies : en 2002, un fichier téléchargé sur OD2 ne pouvait être gravé qu’une seule fois.

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L’ensemble de ces services s’efforcent de se développer sans recourir au standard existant de format de diffusion, le mp3. Comme le résume le DG de Virginmega, « le mp3 est un standard maudit ». Pour les interlocuteurs des maisons de disques, il est synonyme de piraterie et du début des problèmes économiques de la filière. De plus, les distributeurs tels que Virgin estiment qu’ils doivent poursuivre à long terme le même objectif que les maisons de disques : « un marché sain, où le piratage est réservé à une élite technique ». Cependant, si les acteurs s’accordent, de plus ou moins bonne grâce, sur le refus du mp3, il n’existe pas en revanche de format DRM qui soit universel. Trois grands industriels se sont positionnés sur le marché : Microsoft (WMA), Sony (Attrac3) et Apple (AAC). Si Microsoft accepte de licencier sa technologie à tous les distributeurs, s’efforçant selon une stratégie éprouvée de la firme de devenir un standard, les deux autres groupes, qui produisent également des baladeurs et ont des filiales de distribution de musique en ligne, mettent en place des stratégies d’intégration verticale et de capture du consommateur ; un fichier téléchargé sur Apple iTunes Music Store sera encodé au format AAC, ne sera lisible sur un ordinateur que par le lecteur du même nom, et ne pourra être écouté sur un baladeur mp3 que s’il est de marque Apple (iPod).

Tableau 3.  - Les formats de DRM Tableau 3.
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Ces problèmes de compatibilité sont jugés néfastes à l’ensemble de la filière, d’autant plus qu’Apple est leader du marché des baladeurs. Les distributeurs s’efforcent de transformer cet environnement défavorable, sans grand succès pour l’instant. F. Momboisse (Fnacmusic) raconte ainsi : « Nous, on a proposé [courant 2004] une solution pour convertir les fichiers fnac pour l’iPod. Comme ça le client qui téléchargeait un fichier fnac et qui voulait le mettre sur son iPod, il avait qu’une manip à faire pour que ce soit possible. Mais on s’est heurté au veto des maisons de disques, au niveau mondial : d’après eux, “on levait un niveau de sécurité” ». Virgin s’est orienté vers une autre stratégie : face au refus répété d’Apple d’accorder une licence d’utilisation du format AAC, lisible sur iPod, l’entreprise a porté plainte devant le conseil de la concurrence pour abus de position dominante, le 28 juin 2004. Le distributeur a néanmoins été débouté, faute d’arguments suffisants montrant l’abus de position dominante : le conseil a rejeté la saisine au motif que le marché est insuffisamment mature pour se prononcer [30]  « Les faits dénoncés par la saisine ne sont pas appuyés... [30] . Les associations de consommateurs ont pris le relais des firmes : le 11 février 2005, l’association de consommateurs UFC-Que choisir a assigné Apple et Sony devant le TGI de Paris et de Nanterre pour « tromperie et vente liée ». Un premier jugement a été a été rendu à l’encontre de Sony le 15 décembre 2006.

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En outre, les résultats décevants des ventes en ligne en 2005 et 2006 ont conduit à un assouplissement de la position des maisons de disque sur les DRM. La plupart des producteurs indépendants (soit 20 % de la production) ont ainsi accepté que le service eMusic distribue leur catalogue au format mp3, sans aucune protection. Le succès du service (deuxième sur le marché américain en 2006), ainsi que la crise continue du marché du disque et l’échec des politiques de répression, conduit les majors à réfléchir à des systèmes de protection plus souples : la transformation des rapports de force conduit à une modification de la nature des produits.

Les outsiders

La détermination du prix du fichier musical

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Dans un premier temps, les conditions tarifaires reproduisent celles qui prévalent dans la vente de disque : environ 70 centimes par titre reviennent aux maisons de disques, coût auquel il faut ajouter les droits d’auteur (8 %), la TVA (19,6 %) et les frais bancaires divers. Pour assurer une marge du détaillant d’environ 25-30 %, les fichiers sont donc vendus entre 1,29 et 1,49 €, les albums entre 12 et 15 € ; les promotions, équivalents des tarifs mid-price, sont proposées entre 0,89 et 0,99 €. Dans ce modèle, la rémunération de chacun des acteurs pour la vente d’un album en ligne est similaire à celle de la vente d’un CD.

Tableau 4.  - La deuxième effervescence de la musique en ligne (2004-2005) Tableau 4.
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Au début de l’année 2004, l’environnement est devenu plus favorable aux services de musique en ligne : diffusion du haut débit, généralisation du téléchargement musical, politiques de lutte contre la piraterie, ce qui suscite l’arrivée sur le marché de nombreux nouveaux acteurs, d’importance diverse. La solution « clé en main » proposée par OD2 permet en outre aux acteurs hésitants de mettre en place un service sans avoir à le construire intégralement. La plupart de ces acteurs ne sont pas issus de l’industrie musicale, mais de secteurs à dominante technologique.

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Remarque : dans le tableau ci-avant ne figurent que les services de téléchargement qui proposent une interface en français. Cela implique normalement qu’ils ont conclu des accords avec les distributeurs pertinents pour la France, ainsi qu’avec la Sacem. Les offres en ligne sont toujours définies territorialement, comme l’industrie du disque : un internaute français ne peut pas acheter de fichiers sur iTunes Etats-Unis.

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L’arrivée d’acteurs issus d’industries non culturelles, d’Apple en particulier, modifie la configuration du marché naissant, en particulier les modalités de détermination des prix. Dans un premier temps, les prix ont été fixés en calquant les marges de l’économie du disque : les acteurs étant les mêmes, ils ont reproduit pour le nouveau support les règles existantes de partage de la valeur. Des groupes tels qu’Apple, Sony ou Microsoft, en revanche, mettent en œuvre des stratégies intégrées dans lesquelles l’activité de vente de musique peut ne pas être la principale source de profit. Le service d’Apple, dont le lancement en Europe a été précédé de son succès Américain et accompagné d’une publicité considérable, pratique en effet un prix unique : 0,99 € la chanson, 9,99 € l’album. Cela représente 20 à 50 centimes de moins que les prix initialement pratiqués par les distributeurs. Etant donné l’importance et la notoriété d’Apple, la plupart sont contraints de s’aligner sur ces prix ou de voir s’enfuir une clientèle encore fragile ; mais dans la mesure ou le fichier est acheté aux producteurs entre 70 et 90 centimes, ce tarif ramène au mieux leur marge à quelques centimes, et rend l’activité déficitaire pour les tubes. Les détaillants traditionnels protestent contre le fait que ce prix qui leur est imposé ne permet aucune marge bénéficiaire, et contre la stratégie d’Apple qui utilise la vente de musique comme produit d’appel pour ses baladeurs iPods [31]  Frantz Grenier, « 0,99 euro : le tarif qui fait plonger... [31] .

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Ils se trouvent coincés dans une situation d’intermédiaire ne permettant pas de marge : soit ils parviennent à convaincre leurs partenaires de les aider à les rétablir, soit ils disparaissent. L. Fiscal (virginmega.fr) est explicite sur l’alternative qui se présente à la filière musicale : « nous on dit au majors : soit vous acceptez de baisser [vos prix], pour qu’on puisse vendre, et vous aurez affaire à nous, qui sommes de vrais distributeurs. Sinon, vous aurez affaire aux autres, dont la distribution de musique n’est pas le métier principal, aux Orange, SFR, Apple, et vous serez dans l’impossibilité de négocier » [32]  Intervention au séminaire « Economie numérique et Histoire »,... [32] . Pour justifier la baisse de prix qu’ils réclament, les distributeurs arguent de l’ancienneté de leur collaboration, et de leur intérêt convergent, à long terme, à la mise en place d’une filière de distribution rentable qui ne soit pas contrôlée par des équipementiers pour qui la musique n’est qu’un produit d’appel, et dont le pouvoir de négociation est très élevé.

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On vérifie ici que, comme sur d’autres marchés, les acteurs principaux d’un marché évitent autant que possible la guerre des prix [33]  F LIGSTEIN, 2001 ; UZZI, 1996. [33] . Ils s’efforcent au contraire de construire des organisations sociales assurant la stabilité de l’environnement et des revenus des firmes. Quand c’est possible, les firmes se répartissent les différents secteurs du marché ; sinon, la concurrence est déplacée vers des aspects moins dangereux pour l’ensemble du secteur, tels que l’innovation de produit ou le marketing. Le récit des débuts du marché de la musique en ligne confirme ce mécanisme : on observe la reproduction, à la faveur du changement technologique, de la chaîne de valeur et du système des prix du CD, et les efforts des acteurs pour construire un environnement stable. Ces arrangements sont cependant remis en question par les outsiders issus d’industries voisines, qui profitent des synergies avec les ventes de matériel pour fixer un prix de marché plus bas. Finalement, le prix du fichier musical ne dépend guère du rapport entre l’offre et la demande ; il reflète au contraire les arrangements et les conflits entre les forces en présence.

Une mise en forme de l’offre très inspirée du disque

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La forme de l’offre musicale, tout autant que la structure de la chaîne de valeur, reste pour ces offres très inspirée de l’économie du disque. On note néanmoins un déplacement significatif de l’offre en ligne par rapport à l’offre physique : la consommation de titres à l’unité y est beaucoup plus importante et plus souple que la consommation d’albums dans leur entier. Alors que seuls certains titres – choisis par les maisons de disques pour leur potentiel de tube – font l’objet d’une édition en disque single, dans les magasins en ligne tous les titres peuvent être téléchargés individuellement [34]  Alors que, pour l'année 2005, les singles représentent... [34] . Ce déplacement, qui répond notamment aux usages de téléchargements développés sur les services de peer-to-peer, n’est pas sans provoquer quelques tensions avec les artistes. Plusieurs d’entre eux s’opposent dans un premier temps à ce que leurs œuvres, conçues, enregistrées et ordonnées comme des albums cohérents, soit distribuées en morceaux détachés [35]  Le groupe Radiohead avait ainsi protesté contre le... [35] . S’ils finissent tous par s’incliner après négociations avec les producteurs, ces artistes témoignent d’un premier déplacement du statut et de la forme de l’œuvre musicale.

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Un second déplacement est effectué plus tardivement par quelques acteurs s’efforçant de s’extraire du carcan économique de la vente au titre. Des opérateurs tels que Yahoo !, Rhapsody ou Napster2 proposent ainsi des abonnements « musique illimitée » [36]  Pour l’instant, ces services ne sont accessibles qu'aux... [36]  : pour une somme forfaitaire (entre 15 et 25$/mois), les clients ont un accès à l’écoute en streaming de l’intégralité des titres disponibles – en général autour d’un million. Seul le téléchargement définitif et le gravage induit un coût supplémentaire. Ce déplacement permet aux services d’envisager de restaurer une marge sur son produit, tout en augmentant les risques économiques [37]  En effet, si le paiement du consommateur final est... [37] . Du point de vue de l’auditeur et du statut de l’œuvre musicale, le déplacement est aussi important : le service propose un juke-box illimité et permanent, qui n’induit de la part de l’auditeur aucun acte d’achat, d’accumulation, de collection, et donc aucun arbitrage dans les actes d’achat. Cette situation est proche de celle décrite par les études sur les usagers du peer-to-peer, dans lesquelles les utilisateurs se trouvent un moment déstabilisés par le passage à une situation d’abondance radicale, et se voient contraints de modifier leurs modes de sélection et d’écoute [38]  BEUSCART, 2002 ; DAGIRAL et DAUPHIN, 2006. [38] .

Contourner l’industrie musicale

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A partir de 2004, au moment où les majors acceptent de licencier leurs catalogues à quelques grands acteurs, plusieurs initiatives s’efforcent de construire des services de distribution musicale hors du cadre imposé par les maisons de disque. En s’appuyant sur les innovations juridiques de la musique libre, ou sur une utilisation alternative du droit d’auteur, ces services proposent une alternative plus radicale à la chaîne de valeur du disque.

L’émergence de la musique libre

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En 2000, à l’initiative du plasticien Antoine Moreau, sont organisées à Paris des rencontres entre des artistes numériques et des acteurs du logiciel libre. De ces rencontres, intitulées Copyleft attitude, naît la Licence Art Libre ; inspirée de la licence GPL, elle permet à l’artiste d’autoriser la reproduction, la diffusion et la transformation de son œuvre sans restriction. La licence est rapidement traduite en plusieurs langues. Quelques centaines d’œuvres musicales, souvent expérimentales, sont ainsi déposées au cours des années qui suivent sur les différents sites consacrés à la musique libre [39]  Le site artlibre.org, émanation du collectif copyleft... [39] .

49

La diffusion relativement limitée de la licence art libre s’explique sans doute par la renonciation totale de l’artiste au contrôle de son œuvre. Le projet Creative Commons, initié par L. Lessig à l’université de Stanford, met au point une série de licences qui donnent aux artistes une marge de manœuvre plus importante dans le choix du degré de contrôle de leurs œuvres. Dans tous les cas, l’artiste autorise le sampling, la reproduction et la diffusion non commerciale de son œuvre. En revanche, il peut interdire toute utilisation commerciale sans son accord, de même qu’il choisit d’autoriser ou non les modifications. Pour les licences CC comme pour la LAL, toutes diffusion ou œuvre dérivée doit respecter la paternité de l’œuvre originale. Ces licences connaissent un succès rapide, qui ne se limite pas à la musique électronique et expérimentale : elles sont utilisées par de nombreux artistes se rattachant à des genres musicaux plus traditionnels ou grand public comme le rock, le jazz, la chanson française, le hip-hop. Par rapport à celui dessiné par la LAL, les licences CC constituent le socle d’un monde de la production et de la distribution musicale exigeant des artistes une moindre renonciation à leur statut (potentiel).

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Ce monde alternatif de la distribution musicale est encore en construction. En particulier, les modèles de sélection et de financement des œuvres au sein de ce monde ne sont pas stabilisés. Dans le monde des industries culturelles, les maisons de disque organisent à la fois la sélection des œuvres dignes d’être produites, leur diffusion, et la rémunération de leurs créateurs. Dans le monde émergent de la musique libre, si les difficultés de la diffusion sont résolues par les nouvelles technologies, les questions de sélection et de rémunération des auteurs sont en train d’être explorées.

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L’examen du fonctionnement du service Jamendo [40]  L’autre site principal est musique-libre.org, renommé... [40] , l’un des deux principaux sites français de diffusion d’œuvres sous licence libre, permet d’esquisser quelques pistes. Il s’agit de la déclinaison d’un service mis en place par une petite entreprise américaine. A ce jour, l’entreprise vit des dons des internautes et des revenus de la publicité [41]  Depuis peu, ces revenus publicitaires sont partagés... [41] , qui viennent compléter le capital de départ. L’internaute peut écouter les chansons en streaming, et s’il souhaite télécharger l’album, il lui suffit de cliquer sur un lien qui initie le téléchargement dans son logiciel de peer-to-peer. Le site offre une page à l’artiste pour présenter son travail, ses différents albums, et discuter avec les internautes qui postent des critiques. Les dates de ses concerts éventuels sont annoncées en première page. En plus de cet outil de promotion, l’artiste peut bénéficier d’un système de dons : les auditeurs qui le souhaitent peuvent faire un don directement aux groupes ou artistes. Jamendo construit un monde de la distribution musicale dans lequel les artistes vivent essentiellement des concerts et des dons des fans.

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Il n’existe pas de sélection à l’entrée du site. Le tri et les indices de qualité sont construits collectivement par les internautes, qui peuvent « taguer » les morceaux (leur attribuer une étiquette, un mot-clé, qui influera sur les recherches des internautes suivants), poster des critiques et noter les œuvres. La qualité et l’accessibilité de ces outils ont fait qu’ils ont été fortement appropriés : la plupart des albums bénéficient de plus de dix critiques, souvent développées et argumentées, se répondant et s’affinant au fur et à mesure de la discussion. Le système de tag est également très utilisé. La réussite de Jamendo suscite, en outre, la naissance de services adjacents, qui prennent en charge l’activité de sélection des œuvres et d’orientation de l’auditeur traditionnellement pris en charge par l’éditeur et le distributeur. De nombreux blogs spécialisés dans la promotion d’artistes libres voient notamment le jour. L’un d’eux a lancé à la rentrée 2005 un top 50 de la musique libre, relayé par des blogs musicaux et des webradios.

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Il est encore tôt pour évaluer la capacité d’un tel service à générer des popularités comparables à celles construites par des éditeurs/distributeurs. On ne peut pour l’instant que relayer l’impression de certains visiteurs du site qu’il se crée un engouement autour de quelques uns des groupes de rock présents sur Jamendo (accroissement du public des concerts, des téléchargements, des commentaires) auquel le site n’est pas étranger. Au cas où le système s’avèrerait réellement efficace, capable de construire des notoriétés durables, la question se posera aux artistes de savoir s’ils restent dans cet univers de distribution, parfaitement adaptés aux jeunes groupes en quête de diffusion et de notoriété, et s’ils continuent à produire une musique libre, ou s’ils préfèrent bifurquer vers les régulations de l’industrie culturelle traditionnelle.

Des modèles hybrides encore fragiles

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Pour compléter ce panorama, il nous reste à évoquer des initiatives visant à distribuer, voire éditer et produire de la musique en ligne sans passer par le circuit de l’industrie musicale, sans pour autant s’appuyer sur le cadre juridique de la musique libre. Depuis 2004, on peut observer l’émergence de trois types de modèles, dont il est encore difficile d’évaluer la pérennité [42]  Alban MARTIN, 2006 effectue un bon recensement analytique... [42] .

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D’une part, des sites se positionnent sur le créneau envisagé par Vitaminic et les premières start-ups, à savoir la combinaison de l’édition et la distribution de nouveaux artistes. Aux Etats-Unis, le site magnatune se définit comme un label ; il sélectionne les artistes (environ un artiste retenu pour 300 maquettes reçues) selon une politique éditoriale définie. L’ensemble des œuvres éditées par le label sont écoutables sur le site. Le téléchargement d’un album est ensuite facturé à un prix plancher de 5$, l’envoi d’un CD à 8$, l’acheteur étant libre d’augmenter le prix qu’il souhaite payer. Le chiffre d’affaire généré est réparti à égalité entre le site et les artistes. De très nombreux sites de cette nature ont été lancés en France au cours de l’année 2006.

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D’autre part, plusieurs services organisent directement la production des œuvres par les auditeurs. Des sites tels qu’artistshare.com ou sellaband organisent la rencontre entre des artistes sans label et des auditeurs. Sur la base des morceaux existants, des maquettes et de la notoriété des artistes, les internautes investissent dans la production des albums. Lorsque les fonds collectés atteignent le budget évalué par l’artiste, le travail de production commence, et les donateurs sont associés au déroulement du processus créatif. Ils bénéficient également de privilèges tels que des éditions limitées des disques, des places de concert, etc.

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Enfin, les plateformes de réseaux sociaux et d’autopromotion telles que MySpace sont également susceptibles de court-circuiter la chaîne de valeur musicale existante. Ces plates-formes sont utilisées par les artistes notoires et signés comme un outil de communication et de marketing plus efficace, transparent et mieux ciblé que les outils existants. Elles permettent également à des artistes non-signés, à la notoriété inexistante ou très locale, de toucher un public plus large, avec succès dans certains cas, préalablement à un accord avec l’industrie du disque. Pour l’instant, ces infrastructures n’autorisent généralement que l’écoute en streaming, et elles restent un instrument de construction de notoriété. Les responsables de MySpace ont néanmoins annoncé leur intention d’équiper MySpaceMusic de fonctionnalités de vente en ligne de morceaux, qui permettraient aux artistes (aux labels) de vendre directement leurs œuvres sur le site, sans passer par les cases producteur et distributeur (distributeur).

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Ces initiatives ont en commun de dessiner des pistes de désintermédiation de la production, de l’édition et de la distribution musicale. Elles restent pour l’instant embryonnaires, et ne concernent qu’une minorité d’artistes de faible notoriété. Elles constituent néanmoins l’ébauche possible d’un monde de production viable, ouvert à un grand nombre d’artistes, peu intermédié, et s’inscrivant dans une utilisation souple du droit d’auteur existant.

Conclusion

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Cette analyse des différentes vagues d’innovation de la musique en ligne met tout d’abord à jour une résistance de l’organisation de l’industrie existante. Ses acteurs s’efforcent de reproduire sur internet la structure d’intermédiation du disque ; les maisons de disque en particulier, qui occupent dans cet édifice une place centrale, mobilisent le pouvoir de négociation que leur confère le contrôle des catalogues et les ressources du droit d’auteur, afin de donner au marché de la musique en ligne une forme inspirée de celle du marché du disque. La complexité des systèmes de rémunération de cette industrie entraîne des lenteurs dans la construction d’une offre exhaustive : les accords de distribution territoriale doivent être revus, de même que les contrats d’artistes, et il faut reconstruire la rivalité et l’excluabilité du support musical. Les producteurs trouvent dans les détaillants traditionnels des alliés de circonstance, même s’ils s’opposent quant à l’étendue de la protection technique des fichiers musicaux. Ces arrangements sont en revanche ébranlés par les acteurs extérieurs au marché du disque (Fligstein, 2001) : les fabricants d’informatiques tels qu’Apple remettent en question le système de prix, tandis que d’autres outsiders du marché imaginent des formules d’abonnement qui remettent en question l’idée d’arbitrage entre différentes œuvres.

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Symétriquement, on a pu mesurer à quel point la marge de manœuvre des entrepreneurs est réduite. Tant dans la construction des formes de l’offre que dans l’élaboration des modèles d’affaire, la part de l’innovation est menue. Le modèle d’affaire final, si tant est qu’il existe, est pour l’essentiel dicté par les acteurs de l’industrie avec lesquels les nouveaux services doivent coopérer. Le cadre existant de l’industrie du disque – et le fait que les producteurs refusent de le transformer – définit la variété des produits disponibles, la forme du produit, la structure des coûts, et jusqu’aux conditions d’utilisation de la musique par les consommateurs. L’innovation n’est cependant pas tout à fait absente de cette histoire : les acteurs s’efforcent de sortir du système insoluble de contraintes en créant des systèmes d’abonnements ; et les challengers comme Apple innovent par les synergies nouvelles qu’ils mettent en place entre les différents services qu’ils proposent au consommateur. Les distributeurs s’efforcent également de développer, sur leurs sites, des outils de découverte et de recommandation innovants.

61

Les formes de désintermédiation annoncées dans les années 1990 n’existent pour l’instant qu’à l’état d’expérimentations. Aux franges de l’industrie musicale, appuyés sur des grappes d’innovations juridiques, des acteurs d’horizons divers s’efforcent d’inventer des nouvelles formes de production et d’intermédiation musicale : promotion, diffusion, voire production par les fans. S’il est indéniable que nombre de ces services parviennent à se maintenir, attirer des artistes et des auditeurs, il est encore trop tôt pour évaluer leur place au sein de l’industrie musicale ; autrement dit, pour savoir s’ils dessinent des formes d’intermédiation prochainement dominantes, ou s’ils permettent de faire émerger, depuis l’océan des artistes amateurs et semi-professionnels, des valeurs musicales sûres qui peuvent ensuite être intégrées à l’industrie.


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Notes

[1]

Le format de compression MPEG-1 est mis au point en 1992, le MP3 en 1995.

[2]

En 1998, Mp3.com revendiquait plusieurs millions d'utilisateurs. Fin 2000, le service de peer-to-peer Napster accueillait 600 000 utilisateurs simultanés ; aujourd'hui, les réseaux eDonkey et Kazaa cumulent à chaque instant 10 millions d'utilisateurs.

[3]

Pour une description du processus avorté de mise en marché de Napster, voir BEUSCART, 2002 ; MENN, 2003.

[4]

McLUHAN, 1967.

[5]

TANG, 2005.

[6]

GRANOVETTER et MCGUIRE, 1998 ; FLIGSTEIN, 2001.

[7]

Ces réunions mobilisent grosso modo toujours les mêmes acteurs, qui représentent les entreprises importantes du secteur : Virgin, Fnac, Sony, OD2, Microsoft, Apple, ainsi que les représentants des ayants droits (Sacem, Snep, maisons de disque). Parfois réservées aux professionnels, elles sont l’occasion pour les acteurs de mettre à plat leurs accords et leurs divergences.

[8]

En particulier La Tribune, Les Echos, La lettre du disque pour la presse hors-ligne ; Le Journal du Net, ZDNet, PCnet, et la newsletter grandlink pour la presse en ligne.

[9]

L. Fiscal, directeur général de VirginMega.fr, résume ainsi l’évolution : « en 2000, il y avait 145 sites en France qui vendaient des CD ; aujourd’hui, il en reste à peu près 2,5. Pour la musique en ligne aujourd’hui [mars 2005], c’est la même chose, on est en pleine bulle ».

[10]

L'expression a été forgée par le magazine Business Week dans son édition de décembre 1996. Pour une analyse approfondie de ces discours, voir GADREY, 2000.

[11]

De même, Jupiter Communications estime que l’internet permettra à l’industrie musicale dans son ensemble de doubler son chiffre d’affaire comme il avait doublé à l’apparition du CD ; selon la même étude, à l’horizon 2005, le téléchargement rapportera 1,5 milliards de dollars sur le seul marché américain. Le Cabinet Webnoize Research, évalue que le téléchargement payant rapportera 3 milliards de dollars dès 2003 : Matt Bailey, New Subscriptions Models : Solving the Digital Music Puzzle, juin 2001.

[12]

Sources : entretiens, presse en ligne, wwww. archive. org,Tarik Krim. Si on ne peut en garantir l’exhaustivité avec certitude, elle contient sans aucun doute les acteurs les plus importants et significatifs de cette période.

[13]

Je maintiens une hésitation volontaire sur le choix du terme. Dans certains cas, lorsque l’artiste n’est par exemple pas diffusé par ailleurs, l’activité s’apparente à de l’édition phonographique, à ceci près qu’il n’existe généralement pas de contrat d’édition à proprement parler, ni de clause d’exclusivité. Dans d’autres, où par exemple l’artiste est signé mais ne bénéficie d’aucune promotion par son label, il s’agit plus de « distribution » (promotion) au sens indigène de l’industrie du disque.

[14]

BEUSCART, 2004.

[15]

Si les artistes sont membres de la Sacem, le site Vitaminic doit tout d’abord payer des droits pour diffuser leur musique (en streaming ou téléchargement) sur son site. Si en outre les artistes figurent sur une compilation vendue à un professionnel comme musique d’ambiance de son entreprise, ce dernier est tenu de rémunérer la Sacem proportionnellement à la diffusion de la musique, car il s’agit d’un nouvel acte de diffusion.

[16]

En outre, la diffusion étant sécurisée, les majors acceptent de licencier leurs catalogues pour fournir des sonneries et musiques pour téléphone portables, activité qui devient rapidement très profitable.

[17]

La théorie économique et les cabinets d’études parlent de « winner-takes-all markets ».

[18]

La vente par correspondance nécessite en effet une infrastructure logistique importante, et la réalisation d’un volume minimal de ventes, pour atteindre une rentabilité minimale ; aucun des investissements initiaux de la firme n’allait dans ce sens.

[19]

Du côté des majors, ce refus est justifié, a posteriori du moins, par l’incertitude de l’environnement économique : « on était dans un environnement délirant. Si on se souvient de la bulle internet, c’était n’importe quoi, on peut pas reprocher aux maisons de disques de pas s’être précipitées pour signer des deals dans un environnement pareil. Et après, le fait que ça s’est effondré, ça donne confiance à personne » (entretien SNEP, novembre 2003).

[20]

De nombreuses entreprises ont été fondées sur ce modèle, visant à devenir le portail de référence dans un domaine ou pour une catégorie de la population : aufeminin.com pour les femmes, kazibao.net pour les adolescents, labaloa.com et ridingzone.com pour les amateurs de sports de plein air, pikado.com pour les propriétaires d’animaux domestiques. Tous ces sites, que la presse économique regroupe progressivement sous le label de « portails verticaux », se sont construits sur l’anticipations de ce même modèle d’affaires, et ont levé dans ce but des fonds importants (entre 1 et 3 millions d’euros). Ils ferment l’un après l’autre au cours de l’année 2001.

[21]

BOURREAU et LABARTHE-PIOL, 2004.

[22]

Implantée en France dès sa naissance en 2002, OD2 propose une infrastructure aux sites souhaitant vendre de la musique (il a notamment mis en place la première mouture du site de la fnac), et fait partie des précurseurs sur le marché en France ; notamment, la plupart des acteurs du secteur considèrent qu’OD2 a joué un rôle pionnier dans l’ouverture des catalogues des maisons de disque.

[23]

Certaines d’entre elles ont fait l’objet d’expérimentations préalables, durant la première époque des start-up : c’est le cas de VirginMega, dont une première version est mise en place en 1999 ; et celui d’e-compil, dont une version expérimentale avait été mise en place courant 2000. Ces tentatives n’avaient guère été couronnées de succès, et le service mis en place relevait plus de la veille stratégique que de la plate-forme de vente : e-compil ne proposait alors qu’une centaine de titres à télécharger, et VirginMega des écoutes d’extraits.

[24]

SNEP : Syndicat National de l'Edition Phonographique, soit l'association professionnelle des producteurs français ; IFPI : International Federation of the Phonographic Industry, son équivalent international.

[25]

Entretien SNEP, 2002.

[26]

Il faudrait ici, pour éclaircir définitivement ce point, avoir des éléments sur les stratégies mises en œuvre au niveau international par les firmes, dont je ne dispose pas. Ce qui est certain, c’est que la très forte rentabilité de l’industrie du disque depuis le milieu des années 1980, et la position centrale des maisons de disques dans ces circuits, ne les incitent certainement pas à développer de nouveaux modèles de distributions très incertains et potentiellement concurrents. Les maisons de disque sont au centre de la filière du disque et en contrôlent la plupart des mécanismes ; on peut donc comprendre qu’elles soient réticentes à quitter un terrain solide et sûr pour un univers incertain et mouvant, dont les enjeux ne sont pas stabilisés.

[27]

Le groupe Virgin Megastore, a fait une première incursion sur internet en 1996, sous la forme d'un site consacré à l’actualité et la culture musicale. Lorsqu'ils réfléchissent à la possibilité de mettre des extraits musicaux en ligne, les responsables du site se heurtent au scepticisme des maisons de disques, qui pensent que le web ne saurait être un vecteur de distribution, et refusent de licencier leur catalogue, ne serait-ce que pour des extraits. Finalement, un accord est trouvé, par lequel les sociétés de gestion collective des producteurs autorisent le site à mettre en ligne des extraits de 30 secondes. Le site est fermé peu de temps après.

[28]

Le résultat de ce travail de négociation d’OD2 est considéré comme « pionnier » par la plupart des distributeurs. Ce travail de défricheur permet en outre à plusieurs acteurs de s’essayer au marché de la musique en ligne. OD2 propose en effet à des sites sa plate-forme de téléchargement, moyennant une licence annuelle d’environ 100 000 euros (chiffre 2004). Les accords passés avec les maisons de disques profitent à de nombreux distributeurs finaux (fnacmusic dans un premier temps, msn, nrj, etc.) et leur permettent de se lancer sur le marché à moindre frais.

[29]

Donald Passman, avocat spécialisé dans la négociation de contrats de l’industrie musicale aux Etats-Unis, remarque que dans un premier temps les royautés concédées aux artistes pour les produits de la diffusion en ligne sont extrêmement variables d’un cas à l’autre, variant de 10 % à plus de 50 % (rappelons qu’elles oscillent entre 5 et 15 % pour le disque). Il observe qu’après quelques années, des conventions s’établissent, et que le montant des royautés de la distribution en ligne tend à rejoindre celui du disque, même s’il reste légèrement supérieur (PASSMAN, 2004).

[30]

« Les faits dénoncés par la saisine ne sont pas appuyés d'éléments suffisamment probants de nature à caractériser, en l'état actuel du marché, l'existence de pratiques qui auraient pour objet ou pour effet d'entraver le libre jeu de la concurrence ». Le Conseil de la concurrence précise que « l'accès au DRM Fairplay n'est pas indispensable pour le développement des plates-formes légales de téléchargement de musique en ligne » puisque ces dernières sont en plein développement. En d’autres termes, le Conseil estime que le marché étant en construction, il est impossible d’en caractériser les pratiques.

[31]

Frantz Grenier, « 0,99 euro : le tarif qui fait plonger la musique en ligne », Le journal du Net, 26 juillet 2004 ; l'auteur cite Steve Jobs, PDG d'Apple, à propos de la concurrence : « ils ne vendent pas d’iPod, donc ils n’ont pas d’activité associée pour gagner de l’argent » (novembre 2003).

[32]

Intervention au séminaire « Economie numérique et Histoire », EHESS, mars 2005.

[33]

F LIGSTEIN, 2001 ; UZZI, 1996.

[34]

Alors que, pour l'année 2005, les singles représentent 7 % du chiffre d'affaire du disque, la moitié du chiffre d'affaire en ligne est issu de la vente de titres à l'unité (source : SNEP, 2006).

[35]

Le groupe Radiohead avait ainsi protesté contre le dépeçage de ses albums lors de leur commercialisation en ligne.

[36]

Pour l’instant, ces services ne sont accessibles qu'aux internautes américains ; leur lancement en Europe est en cours.

[37]

En effet, si le paiement du consommateur final est forfaitaire, l'autorisation de diffusion fournie par les producteurs reste proportionnelle au nombre d'écoutes effectives. En cas d'utilisation modérée du service illimité par les auditeurs, le service réalise des profits ; en cas d'utilisation intensive, le modèle est déficitaire.

[38]

BEUSCART, 2002 ; DAGIRAL et DAUPHIN, 2006.

[39]

Le site artlibre.org, émanation du collectif copyleft attitude, regroupe ainsi 179 œuvres libres fin 2004.

[40]

L’autre site principal est musique-libre.org, renommé dogmazic.

[41]

Depuis peu, ces revenus publicitaires sont partagés avec les artistes, proportionnellement au nombre de pages vues. Les responsables de Jamendo prévoient par ailleurs de diversifier leurs revenus pour devenir « le Red Hat de la musique », en référence à la firme qui commercialise le logiciel libre Linux, sans préciser plus avant la nature des activités envisagées.

[42]

Alban MARTIN, 2006 effectue un bon recensement analytique des ces initiatives.

Résumé

Français

La construction de l’offre de musique sur internet est avant tout une renégociation des règles juridiques et commerciales qui structurent le marché. La distribution s’organise autour d’un schéma d’intermédiation proche de celui du disque, dont trois aspects sont particulièrement controversés : l’étendue des catalogues proposés au consommateur, le format des fichiers vendus, et le prix du fichier musical. Les affrontements entre les différents acteurs sur ces trois points ont conduit à l’éviction des start-up de première génération, puis à la construction d’un compromis entre les acteurs de l’industrie informatique et de l’industrie du disque au détriment des distributeurs traditionnels. Le monde alternatif de l’autoproduction de masse reste embryonnaire.

English

THE TRANSFORMATIONS OF MUSIC INTERMEDIATION Construction of the commercial on-line music offer in France Construction of the music offer on the Internet is above all a renegotiation of the legal and commercial rules structuring the market. Distribution is organized around a model of intermediation similar to that of records, three aspects of which are particularly controversial: the scope of the catalogues proposed to consumers, the format of the files sold, and the price of a music file. Conflict between the various actors on these three points resulted in the ousting of first-generation start-ups, followed by a compromise between actors in the information technology and record industries, at the expense of traditional distributors. The parallel world of mass home production is still in an embryonic stage.

Plan de l'article

  1. Les vagues d’entrée sur le marché de la musique en ligne en France
  2. L’époque des start-up
    1. Panorama des start-up françaises de musique en ligne
    2. Le groupe Vitaminic : déplacements sur la chaîne d’intermédiation
    3. Mzz.com
    4. Bilan
  3. Producteurs et distributeurs : l’arrivée en ligne des acteurs de l’industrie musicale
    1. La renégociation de la chaîne de valeur
    2. L’accès aux catalogues
    3. Les enjeux des formats de diffusion
  4. Les outsiders
    1. La détermination du prix du fichier musical
    2. Une mise en forme de l’offre très inspirée du disque
  5. Contourner l’industrie musicale
    1. L’émergence de la musique libre
    2. Des modèles hybrides encore fragiles
  6. Conclusion

Pour citer cet article

Beuscart Jean-Samuel, « Les transformations de l'intermédiation musicale  », Réseaux 2/ 2007 (n° 141-142), p. 143-176
URL : www.cairn.info/revue-reseaux-2007-2-page-143.htm.
DOI : 10.3166/réseaux.141-142.143-176

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