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Revue française d'administration publique

2008/4 (n° 128)

  • Pages : 186
  • ISBN : 9782909460123
  • DOI : 10.3917/rfap.128.0785
  • Éditeur : E.N.A.


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Les diverses transformations survenues au sein des organisations publiques influent sur le travail des agents publics. Certains thèmes, jusqu’alors dévolus au monde marchand, font leur apparition dans le secteur public. Un grand nombre d’auteurs pensent pouvoir les réunir sous une même appellation : la « nouvelle gestion publique » [3]  P ollitt (Christopher), Management T echniques for... [3] . Les principes et les outils de gestion propres à cette nouvelle mode managériale ne sont pas nouveaux, car les entreprises privées y recourent déjà largement, mais ils constituent cependant un changement important puisqu’ils pénètrent le monde de l’administration publique auquel ils ont été longtemps étrangers [4]  Peters (Guy B.) & Savoie (Donald J.) eds., La gouvernance... [4] .

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Notre communication vise à mieux comprendre quels sont les facteurs qui favorisent, ou ceux qui freinent, la manière selon laquelle la performance individuelle et collective sont ressenties. Les initiateurs des réformes de type « nouvelle gestion publique » (NGP) font une totale confiance aux nouveaux principes et outils de gestion pour augmenter l’efficience organisationnelle; et ce, c omme si les processus de gestion et les nouvelles philosophies de management portaient en eux les recettes du succès. Pour notre part, nous fondant sur une tradition de recherche en sociologie des organisations, nous posons un point de vue différent. Nous pensons qu’il faut réintroduire des facteurs organisationnels dans l’analyse et que la performance individuelle et collective dépend aussi, voire surtout, d’éléments basiques tels que le « sens du travail » et la « motivation à l’égard du service public », l’ambiance et le climat de travail, les principes de pilotage et de conduite des organisations, de même que le nouvel outillage de gestion. Dans le cadre d’une recherche menée entre 2005 et 2006, nous avons voulu rapprocher des éléments de pilotage, de climat social et de motivation avec la notion de performance du point de vue des salariés pour voir si le stade de développement de certaines de ces variables organisationnelles favorise ou freine la performance individuelle et organisationnelle. P our ce faire, nous avons développé un questionnaire distribué aux collaborateurs de quatre organisations publiques de Suisse occidentale (plus de 200 collaborateurs invités à donner leur opinion, avec plus de 100 questionnaires finalement traités) portant sur plusieurs dimensions et visant à mettre en exergue les déterminants de la performance individuelle et collective.

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Fondé sur les résultats de cette enquête, notre article est découpé en quatre parties : la première est conceptuelle ou théorique et revient, de manière non exhaustive, sur les quatre dimensions intégrées dans notre questionnement empirique. La seconde est méthodologique puisque nous y exposons les méthodes, principalement statistiques, que nous avons déployées pour aborder notre terrain d’enquête. La troisième dresse les principaux constats de notre démarche empirique et de nos calculs statistiques et, finalement, la quatrième est conclusive et vise à apporter des pistes utiles pour une meilleure prise en compte des aspects « humains » dans le cours des réformes actuelles.

LE CADRE CONCEPTUEL

« Public service motivation »

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Que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public, la motivation des collaboratrices et collaborateurs s’avère un facteur central dans le succès économique, social et culturel d’une organisation productive. Les recherches menées ces dernières années montrent de façon très explicite qu’il existe des différences en ce qui concerne les facteurs motivationnels dans les secteurs public et privé. Les aspects de motivation extrinsèque (salaires; avantages sociaux et financiers, notamment) sont plus présents dans les entreprises privées, a lors que les facteurs de motivation intrinsèque (sens du travail; intérêt des tâches et responsabilités, notamment) sont considérés comme plus importants par les agents publics, sans pour autant que les facteurs de motivation extrinsèque ne soient complètement absents de leur préoccupation, b ien entendu. Concernant les éléments motivationnels, des recherches novatrices ont démontré qu’il existait une spécificité impor - tante du secteur public : l’existence d’une « motivation à l’égard du service public » (ou public service motivation en anglais) qui serait, c omme l’expression l’indique bien, propre aux organisations du secteur public.

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En effet, de nombreuses études, développées aux États-Unis et au Canada dès le début des années 1990, puis en Europe dès la fin des années 1990, ont démontré que les individus exerçant au sein d’organisations du secteur public possèdent des bases motivationnelles parfois fort différentes de celles de leurs homologues travaillant dans des entreprises privées [5]  Scott (Patrick G.) & Pandey (Sanjay K.), « Red Ta pe... [5] . Par ailleurs, des recherches empiriques ont pu établir que les individus optent pour un emploi dans le secteur public en fonction de critères particuliers, qui ont trait bien souvent à des éléments intrinsèques (volonté de travailler pour l’intérêt général; implication personnelle pour le développement d’une politique publique particulière; détermination à secourir les plus démunis). Ces différentes enquêtes empiriques ont donc mis à jour l’existence d’une « motivation à l’égard du service public », c oncept développé outre-Atlantique et faisant l’objet de nombreuses réflexions académiques actuellement en Europe (notamment en Belgique, en F rance, a ux Pays-Bas, en Italie, etc.).

Climat social et pilotage

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D’autres dimensions organisationnelles peuvent avoir un impact sur la perception de la performance des agents publics. Un courant en sciences de gestion met l’accent sur l’importance des facteurs de pilotage des organisations comme moteurs ou freins des changements. A utrement dit, l’ambiance de travail, le leadership, les outils de diffusion de l’information également, a insi que certaines caractéristiques organisationnelles (hiérarchie, prise de décision, a utonomie, formalisme, etc.) pourraient jouer le rôle de moteurs ou d’inhibiteurs du changement. À cet égard, M intzberg montrait déjà dans les années 1980 l’impact des caractéristiques organisationnelles sur la régulation et le fonctionnement des collectifs de travail [6]  Mintzberg (Henry), Structure en cinq points : une synthèse... [6] . De même, la capacité des organisations à proposer des lieux d’apprentissage est une condition au développement organisationnel, à son adaptation et finalement à sa survie [7]  Argyris (Chris), Les individus sont guidés par leur... [7] . En sociologie des organisations de nombreux auteurs signalent que l’ambiance de travail [8]  Theophile (J osette), « À propos de la motivation au... [8] , la culture interne [9]  Sainsaulieu (Renaud), Sociologie de l’entreprise. Organisation,... [9] , les règles formelles et informelles sont incontournables pour une bonne régulation des collectifs de travail [10]  Reynaud (J ean-Daniel), Le conflit, la négociation... [10] . Les collectivités publiques, c onfrontées à l’évolution des besoins de la société et à une forte complexification des tâches, ont entamé depuis quelques années des réformes dans leur fonctionnement et leur organisation. Les nouveaux outils mis en place tentent d’orienter davantage les actions de l’É tat vers les besoins des citoyens, notamment par la mise en place d’instruments de gestion par les objectifs et par la performance [11]  Castelnau (Jac ques), Da niel (Loïc) et al., Le pilotage... [11] .

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Dans son fonctionnement traditionnel, le service public applique une logique des moyens. Il s’agit principalement de gérer les ressources à disposition, a vec des procédures et dans un contexte organisationnel stable, souvent fermé et généralement fondé sur une hiérarchie forte. Le système de contrôle est, dans ce type de fonctionnement, essentiellement axé sur le respect des règles a posteriori. Les nouveaux systèmes de pilotage, fondés sur la gestion par objectifs, reposent sur la logique des résultats avec pour principal souci l’efficacité des actions entreprises et – dans le cadre d’une organisation le plus souvent ouverte sur son environnement et en constante adaptation avec de larges délégations de compétences – des budgets globaux et des systèmes incitatifs [12]  Rochet (Claude), Conduire l’action publique, Pa ris,... [12] . Le système de contrôle est fondé principalement sur les résultats obtenus, notamment par le biais d’indicateurs de performance. Les outils traditionnels ne répondent plus aux nécessités de l’adaptation stratégique des organisations [13]  Lorino (Philippe), Méthodes et pratiques de la performance,... [13] .

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Dans le cadre de notre enquête, nous avons voulu rapprocher ces éléments de pilotage et de climat social avec celui de la performance ou du moins du « ressenti » de la performance du point de vue des salariés afin d’examiner si l’instauration de certaines de ces variables organisationnelles favorise ou freine la performance des agents publics. Il est à noter que la littérature contemporaine portant sur les systèmes de pilotage et les tableaux de bord stratégiques insiste particulièrement sur les aspects humains, sur le capital « humain ». Dans le cadre de ces différents travaux [14]  Sveiby (Karl Erik), The New Organizational W ealth,... [14] des indicateurs liés aux compétences (savoirs et savoir-faire), aux attitudes (motivation, comportement et conduite), a insi qu’à « l’agilité intellectuelle » (innovation, a utonomie, c réativité, etc.) sont intégrés dans les éléments de pilotage organisationnel. Ces considérations nous paraissent assez importantes et c’est pourquoi nous les avons intégrées dans le cadre de notre questionnaire.

Les outils de gestion de la mouvance « nouvelle gestion publique »

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E n suivant et en résumant la littérature consacrée au sujet, il est possible d’identifier trois principaux modèles de nouvelle gestion publique [15]  Mönks (J oost), La nouvelle gestion publique : b oîte... [15]  :

« Le modèle de l’efficience ou modèle du marché » : c’est celui qui a émergé, dès le début des années 1980, dans certains pays anglo-saxons notamment [16]  Kelsey (Ja ne), The New Zealand Experiment, A uckland,... [16] , et qui vise à rendre les organisations du secteur public plus efficientes en les comparant à leurs homologues du secteur privé. Dans ce modèle, les notions économiques de concurrence et de perfor - mance productive sont dominantes et les outils de gestion du secteur privé sont largement sollicités.

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« Le modèle du downsizing, de la décentralisation et de la flexibilité » : c e modèle vise à séparer l’opérationnel du stratégique et à redistribuer les compétences décisionnelles aux niveaux les plus proches de la clientèle, ou du terrain. Le but principal est de permettre aux services administratifs de développer une gestion plus souple tout en garantissant une décentralisation des processus de décision [17]  Emery (Yves) & Giauque (David) eds, Sens et paradoxes... [17] .

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« Le modèle de la qualité ou de la recherche de l’excellence » : c e modèle s’appuie sur des mécanismes qui visent à modifier la culture organisationnelle pour qu’elle suscite des attitudes favorables à l’apprentissage et à l’amélioration continue [18]  P ollitt (Christopher), Management T echniques for... [18] . On exige ainsi des efforts pour satisfaire les usagers des services publics, rebaptisés « clients », notamment par le biais de certifications « ISO » ou d’enquêtes de satisfaction.

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Ces trois modèles doivent être considérés comme des idéaux-types car les pratiques réelles et les expériences de terrain font apparaître un « mélange » de ces différents objectifs plutôt qu’une distinction claire entre les uns et les autres. En effet, rares sont les mutations administratives qui n’appliquent qu’un seul des objectifs caractérisant les modèles.

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A u-delà des différences entre les « modèles » de nouvelle gestion publique, les réformes administratives entreprises dans les pays de l’OCDE mobilisent souvent les mêmes techniques et outils. Si certains de ceux-ci font actuellement débat – notamment pour savoir s’ils font partie ou non du type d’instruments de gestion proposés par l’école de la nouvelle gestion publique – il n’en reste pas moins que les similitudes sont plus importantes que ne le laisse supposer, a priori, l’existence des différents modèles présentés ci-dessus. Le tableau suivant recense les caractéristiques de la nouvelle gestion publique les plus souvent évoquées et identifiées par différents auteurs; la colonne de droite du tableau concerne les attributs qui ont fait l’objet de débats pour savoir s’ils doivent être intégrés ou non dans la définition de la nouvelle gestion publique.

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Les éléments qui posent le plus de difficultés – et qui ne figurent pas toujours dans la définition de la nouvelle gestion publique – concernent surtout (colonne de droite ci-dessus) des questions liées au statut juridique des prestataires de services, à leur régulation éventuelle, à l’évaluation des politiques publiques et au rôle que peuvent jouer les citoyens, c lients ou contribuables dans l’application des réformes. Ces principes, qui concernent des aspects plus « macro » de la gestion publique, sont tantôt intégrés dans la réflexion tantôt tout simplement évacués. Cela dépend en grande partie des options politiques prises par les pays engagés dans des réformes administratives. P our les besoins de notre enquête de terrain, nous avons choisi de sélectionner un certain nombre de ces principes et outils de gestion pour en connaître l’état de mise en œuvre organisationnelle, du point de vue des acteurs bien entendu. Ceci nous a permis de voir si certains outils peuvent être en relation avec un ressenti positif ou négatif en matière de performance individuelle et collective.

Tableau n° 1 - Les caractéristiques principales de la nouvelle gestion publique [19]  Tab leau inspiré de Gruening (Gernod), « Origin and... [19]

MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE

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Afin de mener à bien notre enquête de terrain, nous avons développé un questionnaire axé sur les notions de public service motivation, de pilotage, de climat social et de la perception de la performance. L’enquête de terrain a été réalisée auprès de quatre organisations publiques comptant plus de 200 salariés dont 107 nous ont retourné le questionnaire. Parmi les répondants, près de 50 % des personnes étaient âgées de 31 à 40 ans et environ 12 % entraient dans la catégorie 50 à 65 ans; les 16-25 ans ne représentaient que 4,7 %; 3 4 % des individus ayant répondu à l’enquête sont des femmes; plus de 52 % travaillent dans leur organisation depuis moins de six ans et environ 12 % des personnes interrogées ont une ancienneté supérieure à 20 ans; plus de 60 % d’entre eux exerçaient une activité à plein temps. Nous avons complété notre questionnaire en proposant quelques items « génériques » concernant la motivation et la satisfaction au travail ainsi que par une analyse des connaissances des salariés quant à la mise en œuvre, ou non, de certaines réformes typiques de la nouvelle gestion publique dans leur organisation respective. Les données quantitatives récoltées ont ensuite été traitées au moyen du logiciel statistique « SPSS ».

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T rois organisations publiques, a insi qu’une association bénéficiant d’un contrat de prestations avec un canton ont accepté de diffuser ce questionnaire à leurs employés. Ne pouvant les nommer pour des questions de confidentialité, nous sommes toutefois en droit de dire que ces organisations sont : une administration municipale d’une cité de 15 000 habitants, une école supérieure de commerce, un institut universitaire ainsi qu’une association active dans la réinsertion professionnelle dans un grand canton suisse. Sur un total de plus de 200 questionnaires distribués, une centaine ont pu être traités. À noter, pour les lecteurs ne connaissant pas le contexte helvétique, que les répondants de l’administration municipale, de l’institut universitaire et de l’école de commerce ont un statut d’agent public, c’est-à-dire qu’ils relèvent d’un contrat de droit public. Ils sont donc des « fonctionnaires » selon la définition suisse du terme. Les répondants de l’association, quant à eux, sont sous « droit privé » et bénéficient d’un contrat à durée indéterminée selon la terminologie française. Soulignons, de plus, que l’échantillon est formé principalement de cadres puisque nous avions pris le soin de sélectionner des personnes ayant des activités d’encadrement. Certains d’entre eux n’ont pas indiqué être « cadres », nonobstant une proportion non négligeable ont admis avoir des responsabilités hiérar - chiques (25 % des répondants ont indiqué faire partie de la population « cadres », a lors que 40 % d’entre eux admettent avoir des responsabilités hiérarchiques). Nous pouvons donc estimer qu’une grande partie des répondants n’a pas souhaité se définir comme cadres, lors même que leurs activités et tâches professionnelles incluent des responsabilités d’encadrement ; ce qui nous donne à penser que notre échantillon constitue néanmoins un reflet de l’opinion de cadres exerçant dans un contexte d’affaires publiques. Même s’il faut prendre des précautions d’usage dans ce type d’enquête quantitative et éviter de considérer les résultats comme le reflet complètement fidèle de la « réalité du terrain », puisque nous ne sommes guère exhaustifs dans nos données.

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P our ce qui est du ressenti des acteurs en termes de performances individuelle et organisationnelle, les répondants sont plutôt optimistes dans la mesure où une majorité d’entre eux estiment n’avoir pas ou peu de difficulté à réaliser leurs activités professionnelles et à répondre aux exigences de leur fonction et/ou tâches. Bien plus, une écrasante majorité de notre échantillon perçoit leur organisation comme étant performante, peu rigide et peu hiérarchisée et autorisant l’initiative individuelle tout en sollicitant la participation des employés. Nous serions même tentés de les désigner comme des organisations à succès tant la perception des répondants concernant leur performance individuelle et celle de leur organisation paraît bonne. Mais ce constat, pour intéressant qu’il puisse être pour les institutions concernées, ne dit pas encore grand-chose sur les raisons profondes qui permettent d’expliquer ces opinions positives. C’est en ce sens qu’il faut comprendre la deuxième partie du traitement statistique auquel nous nous sommes livrés. Nous avons donc procédé à des corrélations dans le but de dégager les variables qui peuvent influencer positivement, ou négativement, le « perçu » des acteurs en matière de performance individuelle et organisationnelle.

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Mesurer la perception des acteurs concernant des sujets aussi complexes est évidemment un exercice très difficile et subjectif, mais nous avons pris le pari de faire confiance aux acteurs et à ce qu’ils souhaitent nous transmettre comme messages [20]  Boltanski (Luc) & Chiapello (Eve), Le nouvel esprit... [20] . Par ailleurs, mesurer la performance individuelle et organisationnelle sans passer par les acteurs eux-mêmes est également difficile. C’est pourquoi nous avons préféré passer par le ressenti. Nous n’avions tout simplement pas les données « brutes et tangibles » nécessaires, ni l’accès aux données du reste, pour faire différemment. C’est pourquoi nous avons développé des indicateurs nous permettant de mesurer le degré d’implication de notre échantillon [21]  T hévenet (Maurice), Fa voriser l’implication des personnes,... [21] , partant d’une hypothèse centrale selon laquelle le degré d’implication est un bon indicateur de la volonté de « performer », de la part de groupes ou d’individus. Par ailleurs, des travaux récents insistent longuement sur le fait que les individus sont sensibles à la justice organisationnelle, à l’équité, a ux injustices [22]  T helen (Lionel), La justice dans les organisations.... [22] et que leur perception concernant ces sujets peuvent avoir des impacts sur leur implication et leur motivation, voire également sur leur performance. Mieux connaître leur perception en termes de climat social revient donc à mesurer si notre échantillon perçoit positivement le fonctionnement social de leur organisation ou non. Nous nous sommes efforcés de décliner des indicateurs concernant ces notions également.

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Nous avons donc croisé les variables de public service motivation, de climat social et de pilotage avec deux items principaux de notre questionnaire susceptibles de mesurer le degré de performance individuelle et collective ressentie par nos répondants [23]  Cette mesure a été effectuée au moyen de deux items.... [23] .

RÉSULTATS

Quelques fréquences concernant la perception en matière de performance

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Plus de 65 % des répondants s’estiment confiant en leur capacité à réaliser avec efficience et efficacité les tâches qui leur sont confiées. Près de 30 % sont « plutôt d’accord » avec cette affirmation. Seulement 4,7 % (« pas du tout d’accord » et « pas d’accord ») pensent ne pas avoir confiance en leur capacité pour réaliser leurs tâches. Plus de 95 % des individus (« plutôt d’accord » et « tout à fait d’accord ») ayant répondu à l’enquête disent pouvoir réaliser le travail que l’organisation attend d’eux. 74,7 % des personnes interrogées se trouvent être suffisamment préparées pour satisfaire aux exigences qui incombent à leur travail. Elles affirment, à plus de 80 %, pouvoir réaliser leur travail dans le temps prévu à cet effet. 8 2,3 % des répondants jugent leur organisation comme étant performante. Seulement 2,8 % des individus pensent radicalement le contraire (« pas du tout d’accord »). 78,5 % des salariés ne trouvent pas que leur organisation soit trop rigide. Ils sont 16,8 % à la considérer ainsi. 75,7 % des individus estiment que le fonctionnement de leur organisation les incite à prendre des initiatives. 18,7 % trouvent que le fonctionnement de leur entreprise les brime dans la prise d’initiative.

Les principales corrélations

Au niveau du ressenti en termes de performance individuelle

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Si on s’occupe prioritairement du ressenti des acteurs en matière de performance, on peut constater une première série de corrélations extrêmement révélatrices. C’est ainsi qu’il est possible de relever que certains aspects du public service motivation se trouvent en relation étroite avec une perception positive de la performance individuelle. De sorte que plus nos répondants « considèrent que le service public est un devoir personnel », plus ils estiment « qu’un service public fort et efficace est important à leurs yeux » et qu’ils « souhaitent apporter leur contribution au bien-être de la société » et que, de plus, ils pensent que « travailler dans l’administration publique leur permet de contribuer à l’intérêt général » et plus ils se montrent confiant en leur capacité à réaliser avec efficience et efficacité les tâches qui leur sont confiées dans le cadre de leur travail. Nous pouvons donc constater un lien de dépendance mutuelle entre ces différentes variables, sans pour autant en déterminer laquelle influence l’autre. Cependant, une première analyse permet de montrer qu’en matière de performance individuelle, le sens des activités exercées, autrement dit le symbolique, occupe une place tout à fait importante. Les agents ayant répondu à notre enquête sont d’autant plus confiants en leur capacité à réaliser leurs activités professionnelles avec efficience et efficacité qu’ils considèrent leur secteur d’intervention, précisément le secteur public, comme porteur de sens, de motivation et de satisfaction.

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Un autre facteur extrêmement important intervient dans le ressenti des acteurs en matière de performance individuelle. Il s’agit de la possibilité qui leur ait faite de bien comprendre leur rôle dans le cadre de leur organisation et celui plus global des objectifs qui sont assignés à leur organisation. Une bonne compréhension de l’ensemble du fonctionnement organisationnel, de leurs rôle et tâches, de même que la capacité de faire le lien entre rôle personnel et objectifs organisationnels constituent donc des éléments fortement corrélés avec le sentiment de performance individuelle. Relevons également que plus les répondants estiment perdre de vue l’essentiel de leurs activités du fait des nombreuses contraintes administratives qui pèsent sur eux et moins le sentiment de performance individuelle est important, et ceci de manière très logique. E n effet, les contraintes administratives peuvent contribuer à rendre les responsabilités de chacun plus opaques, moins claires, plus lourdes également, moins motivantes et satisfaisantes en tous les cas.

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D’autres corrélations importantes peuvent également être repérées avec les thèmes de la participation dans la prise de décision, l’autonomie des collaboratrices et collaborateurs et la perception des conséquences des décisions et activités individuelles. A utrement dit, plus les répondants estiment que leur organisation d’appartenance favorise leur autonomie de décision, leur participation dans le processus de prise de décision et plus ils estiment avoir les moyens de percevoir les conséquences de leurs décisions et de leurs activités dans le cadre de leur organisation et plus ils développent un ressenti positif en termes de performance. Ici, il s’agit plus particulièrement de facteurs de pilotage organisationnel. Les organisations plus participatives, favorisant l’autonomie de leurs salarié(e)s sont susceptibles de provoquer chez ceux-ci un sentiment positif de perfor - mance. Il importe de souligner que les relations mises en exergue ici, tout comme la totalité des relations développées dans cet article, sont mutuelles et non causales. Ce qui signifie que le ressenti en termes de performance individuelle peut également avoir un impact sur la perception organisationnelle positive des collaboratrices et collaborateurs.

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Notons, finalement, et de façon tout à fait logique, que plus le ressenti des répondants en matière de performance est positif, plus ceux-ci se montrent motivés par leur travail, développant même du plaisir à l’effectuer. Schématiquement, voici comment nous pouvons donc définir les liens de corrélation que nous venons d’expliciter. Il convient de noter que dans une enquête précédente [24]  Giauque et al., 2006. [24] , nous avons pu établir que le public service motivation, la transparence, l’autonomie et la participation, de même que la compréhension de son rôle dans l’organisation ont une relation de corrélation (réciproque toujours) avec les aspects de motivation et de satisfaction.

Au niveau du ressenti concernant la performance organisationnelle ou collective

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En ce qui concerne le ressenti des répondants en lien avec la performance organisationnelle, nous pouvons faire remarquer que les résultats sont assez similaires que ceux qui viennent d’être présentés dans le cadre de la performance individuelle. Les aspects de public service motivation mentionnés précédemment sont corrélés avec le ressenti en termes de performance collective, c e qui signifie que le fait de travailler pour « l’intérêt général », pour le « bien-être collectif » est également un facteur important pour le développement du ressenti positif en termes de performance organisationnelle. Notons une fois de plus que les items du public service motivation ont montré une forte corrélation avec ceux qui ont trait à la motivation, a u plaisir du travail et à la satisfaction des collaboratrices et collaborateurs. Ceci peut probablement expliquer pourquoi ils ont également un impact sur le ressenti en matière de performance collective dans la mesure où des individus motivés et satisfaits sont également bien souvent des individus qui se montrent plus confiants et plus positifs envers le fonctionnement de leur organisation. En tous les cas, il faut souligner le rôle moteur et central de la motivation de type symbolique, où ce sont les activités publiques qui font sens, sur la perception en matière de performance, qu’elle soit individuelle ou organisationnelle du reste.

Schéma n°1  - performance individuelle Schéma n°
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La compréhension du rôle et des activités est également corrélée positivement avec la performance organisationnelle. Nous ne développerons pas davantage cet aspect dans la mesure où nous l’avons d’ores et déjà explicité auparavant dans le cadre du ressenti en termes de performance individuelle. T outefois, soulignons que des éléments d’ambiance et de rigidité organisationnelle peuvent jouer négativement sur le sentiment de perfor - mance organisationnelle. De sorte que plus les répondants estiment que l’ambiance de travail n’est pas bonne et plus ils considèrent leur organisation comme rigide, moins ils considèrent leur organisation comme performante.

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Finalement, les organisations favorisant la prise de parole, la participation et l’autonomie sont également considérées comme performantes. La performance collective se nourrit donc également d’aspects de pilotage organisationnel élémentaires. Il faut souligner, par ailleurs, que le partage des valeurs et de la vision prônées par les supérieurs hiérarchiques est perçu comme un élément favorisant le ressenti positif de la performance collective, tout comme le fait que l’organisation soit apprenante, dans la mesure où les erreurs commises ne sont pas imputées aux individus, mais servent plutôt à perfectionner le système de gestion. Par ailleurs, il n’est pas non plus très étonnant de pouvoir observer, dans notre échantillon, des corrélations très importantes entre le sentiment de perfor - mance collective, la motivation et le plaisir au travail. Le schéma ci-dessous résume les facteurs corrélés avec le sentiment de performance organisationnelle :

Schéma n°2  - performances organisationnelles et facteurs corrélés Schéma n°

Des caractéristiques individuelles neutres

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Si on considère les corrélations présentées ci-dessus, il paraît légitime de se demander si des caractéristiques individuelles peuvent influencer le ressenti en matière de perfor - mance individuelle et collective. Après les calculs de corrélation, la constatation est simple : ni l’âge, ni le genre, ni la formation, ni l’état civil, ni la fonction exercée au sein de l’organisation, ni le taux d’activité des répondants ont une relation significative avec le ressenti, qu’il soit positif ou négatif, en termes de performance individuelle et collective. En tous les cas dans le cadre de l’échantillon à partir duquel nous avons mené notre investigation, les caractéristiques individuelles s’avèrent neutres.

La certification « qualité » comme outil favorisant le ressenti en termes de performance individuelle et collective

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Concernant les nouveaux principes et outils de nouvelle gestion publique que nous avons proposés aux répondants, un seul d’entre eux semble agir sur le ressenti positif en termes de performance individuelle et collective : il s’agit de la certification « qualité », une pratique qui ne renvoie pas exclusivement à la nouvelle gestion publique. T ous les autres outils ou principes de management n’ont pas de relations statistiquement significatives avec les aspects de performance. Il faut relativiser ces résultats en indiquant que nos répondants n’ont pas toujours été à l’aise pour répondre à cette partie du questionnaire, soit par méconnaissance des réformes entreprises par leur organisation, soit parce que le libellé des propositions du questionnaire ne leur ont pas vraiment parlé. Quoi qu’il en soit, il faut être prudent dans l’interprétation des données récoltées. En tous les cas, force est toutefois de constater que ces nouveaux outils de gestion ne sont pas considérés comme des moteurs de la performance individuelle et collective. Notre recherche indique qu’ils n’ont pas une influence centrale et déterminante sur le ressenti des acteurs en matière de performance individuelle et collective et qu’ils ne peuvent pas être considérés, en l’état de notre recherche, c omme des moteurs de performance.

Conclusions et recommandations

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Même s’il faut bien entendu prendre les résultats présentés ci-dessus avec précaution, étant donné l’échantillon limité sur lequel porte notre investigation, ils sont toutefois extrêmement intéressants. Notre recherche tend à démontrer que les initiateurs des réformes sont souvent bien trop optimistes quant à l’impact réel des nouveaux outils de gestion mis en œuvre sur les collaboratrices et collaborateurs. Ceux-ci sont bien plus sensibles aux aspects de gestion des ressources humaines, d’ambiance de travail, de pilotage organisationnel et au sens de leurs activités. Ce qui veut dire que les outils de gestion ne sont pas « responsables » des problèmes évoqués, mais que c’est avant tout le processus d’ingénierie supportant leur implantation qui est problématique. Le ressenti en matière de performance individuelle et collective dépend donc de facteurs plus prosaïquement internes que véritablement externes. Cette étude démontre qu’il n’existe pas de one best way des réformes et que le ressenti en termes de performance individuelle ou organisationnelle dépend bien plus d’éléments symboliques, de pilotage organisationnel, de démocratie participative, de création d’espace d’autonomie et de valeurs, que des principes et outils de gestion qui émargent de la philosophie managériale.

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Il existe donc un faisceau d’indices qui donne à penser que le succès des réformes et, par conséquent, la performance individuelle et collective dépendent bien d’aspects de conduite et de pilotage des organisations et que les outils de gestion, en tant que tels, n’ont que peu d’impacts directs. Par conséquent, si l’on suit la logique des pistes ouvertes par ces différentes enquêtes, nous sommes bien obligés d’admettre que les facteurs de succès et de performance sont avant tout en relation avec la dimension humaine des organisations, à savoir : le pilotage et la conduite. Dès lors, il est possible d’esquisser quelques recommandations qui démontrent la centralité de l’encadrement dans la mise en œuvre et le suivi des changements organisationnels en cours. En fait, nous allons évoquer les principales caractéristiques des systèmes de pilotage qui sont susceptibles de favoriser la performance organisationnelle. Celles-ci sont au nombre de sept :

Favoriser la transparence dans le cours des réformes et dans le fonctionnement organisationnel

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Cette première recommandation ou caractéristique des systèmes de pilotage favorisant la performance insiste sur la dimension informationnelle des réformes organisationnelles. Les salariés doivent être informés, qualitativement et quantitativement, de façon adéquate afin de pouvoir se sentir « intégrés » dans les processus de transformation. L’écoute, de la part des dirigeants est donc tout aussi importante pour le succès des changements mis en œuvre ou envisagés.

Déléguer les compétences et favoriser l’autonomie

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La mise en œuvre et la conduite des changements organisationnels peuvent se faire de manière centralisée et top-down, mais les conséquences risquent d’être particulièrement négatives. E n effet, les résultats de nos recherches suggèrent qu’une fois les stratégies définies et communiquées, une fois les objectifs déterminés (si possible de façon participative, nous y reviendrons), les compétences de mise en œuvre doivent être déléguées au plus près du terrain dont les acteurs doivent, par ailleurs, b énéficier d’une autonomie d’action.

Utiliser les informations de gestion et les indicateurs de performance, dans un contexte positif et orienté sur le futur

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Une autre recommandation consiste à souligner que les informations de gestion, obtenues sur la base d’indicateurs de performance bien souvent, doivent être utilisées pour piloter les collectifs de travail et non pour contrôler les individus. F orce est de constater, malheureusement, que les instruments de gestion actuellement utilisés finissent bien souvent par ressembler à des dispositifs disciplinaires visant à contrôler le « compor - tement » des salariés, non leur travail ou leur contribution éventuelle à l’atteinte d’objectifs collectifs autrement plus importants et stratégiques. Une publication récente, réalisée sous l’égide de la commission suisse pour l’UNESCO, met bien en exergue les dérapages possibles d’une conception étriquée de la gestion dans le cadre des métiers de la recherche, du social et de la santé [25]  Perrot (Marie-Dominique), D upasquier (J ean-Noël)... [25] .

Utiliser des outils structurés d’élaboration des objectifs sur la base d’un processus participatif

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Il ne faudrait pas, évidemment, tomber dans les excès inverses par rapport à ce qui a été développé au point précédent. Les organisations productives ont besoin de générer de l’information pour s’orienter et guider leurs stratégies. Les instruments de gestion permettant une telle démarche de pilotage existent et sont maintenant bien connus. Les tableaux de bord de gestion font partie de ceux-là. Encore une fois, il est important que les acteurs de terrain, les agents publics puissent appréhender l’utilité de ces outils et contribuer, par leurs connaissances et compétences, à leur développement. Les organisations ont tout à y gagner puisque les vrais dépositaires des savoirs empiriques sont précisément ceux qui se trouvent au front, a u contact des citoyens, a dministrés et clients.

Développer des structures organisationnelles flexibles, plus souples et moins hiérarchiques

36

Nous ne développerons pas outre mesure cette recommandation tant elle paraît aujourd’hui évidente et tomber sous le sens. T outefois, soulignons combien les personnes ayant répondu à notre enquête ont rejeté les contraintes administratives et le fonctionnement hiérarchique de leur environnement de travail. Ces aspects sont, du reste, constamment associés à des perceptions négatives, tant du point de vue du ressenti en termes de performance collective et individuelle, que du point de vue de la motivation, de la satisfaction et du plaisir au travail.

Finalement, définir des valeurs de référence, légitimes, capables de mettre en cohésion les différents niveaux de gestion

37

Cette dernière recommandation est en lien avec les résultats de notre recherche et, plus précisément, a vec le constat selon lequel nos répondants sont fortement attachés à ce que représente le « service public » duquel ils puisent une partie de leur motivation. La « motivation à l’égard du service public » pourrait donc constituer ce supplément de sens capable de mettre en cohésion les différents niveaux de gestion, les différents métiers présents dans les organisations publiques, les différentes strates hiérarchiques, a insi que les différents niveaux d’acteurs [26]  Emery (Yves) & Giauque (David) eds., Sens et paradoxes... [26] (politiques et administratifs, par exemple).

38

Compte tenu du fait que notre recherche empirique porte sur un échantillon restreint et sur des contextes organisationnels bien particuliers, il est difficile, dès lors, de généraliser les résultats en estimant que ceux-ci constituent la « réalité » du monde administratif suisse en mutation. L’ambition de cet article est plus modeste et vise à réfléchir aux conditions, toujours locales et contextualisées, qui permettent le développement de la performance individuelle et collective. Les résultats de l’enquête citée sont donc intéressants puisqu’ils montrent bien que dans le cas étudié ce ne sont pas les outils de gestion qui influencent le plus la perception en matière de performance individuelle et collective, mais bien le pilotage organisationnel, l’ambiance de travail et le sens que peuvent revêtir les activités professionnelles.

Notes

[1]

Également membre du Swiss Public Administration Network. Contact : T echnoArk 3 – 3960 Sierre – Tél. : ++41 27 606 90 05 – Fa x : ++41 27 606 90 00 – david. giauque@ hevs. ch.

[2]

M o ts-clés : perfo rm a n ce indiv id u elle et collectiv e; no uv elle gestion p u b liq u e; en ca d remen t; pilo ta ge; s en s; v a leurs.

[3]

P ollitt (Christopher), Management T echniques for the Public Sector : P ulpit and Practice, 1993. Peters (Guy B.) & Savoie (Donald J.) eds., Governance in a Changing Environment, M ontreal, McG ill-Queen’s University Press.

[4]

Peters (Guy B.) & Savoie (Donald J.) eds., La gouvernance au XXIème siècle : revitaliser la fonction publique, Québec, Les Presses de l’Université Laval, 2001.

[5]

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[6]

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[12]

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[16]

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[17]

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[18]

P ollitt (Christopher), Management T echniques for the Public Sector : P ulpit and Practice, 1993. Peters (Guy B.) & Savoie (Donald J.) eds., Governance in a Changing Environment, M ontreal, McG ill-Queen’s University Press.

[19]

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[22]

T helen (Lionel), La justice dans les organisations. Des discours aux pratiques, Zurich, J obindex media ag., (2007).

[23]

Cette mesure a été effectuée au moyen de deux items. Le premier portant sur le ressenti en termes de performance individuelle puisque notre échantillon était invité à répondre à la question : « J’ai confiance en ma capacité à réaliser avec efficience et efficacité les tâches qui me sont confiées dans le cadre de mon job actuel ». Le second visant à appréhender le ressenti en termes de performance organisationnelle grâce à la question suivante : « mon organisation peut être considérée comme performante ».

[24]

Giauque et al., 2006.

[25]

Perrot (Marie-Dominique), D upasquier (J ean-Noël) et al., Ordres et désordres de l’esprit gestionnaire, Lausanne, R éalités sociales, 2006.

[26]

Emery (Yves) & Giauque (David) eds., Sens et paradoxes de l’emploi public aux XXIe siècle, Lausanne, Presses polytechniques et universitaires romandes (PPUR), 2003.

Résumé

Français

L’article montre que la perception positive par les agents publics de leur performance individuelle et collective est largement tributaire de facteurs organisationnels et met en exergue l’importance centrale du pilotage « participatif » et centré sur les valeurs. Les résultats d’une enquête menée par les auteurs au sein de quelques organisations publiques de Suisse romande mettent en évidence l’importance de facteurs tels que l’ambiance de travail, le degré de transparence, d’autonomie et de conduite participative ou bien les aspects de communication et d’information, tout comme le « management par le sens et les valeurs » (en lieu et place du « management par la mesure et le contrôle ») ou encore la « motivation à l’égard du service public », pour développer un sentiment d’efficacité auprès des collectifs de travail et salariés du public [2] .

English

The motivating force of individual and collective performance in Swiss public organisations : the importance of “participative” management The article shows that public officials’positive perception of their individual and collective performance is largely dependent upon organisational factors. It also highlights the central importance of “participative” and value-focused management. The results of a survey conducted by the authors within a number of public organisations in French-speaking Switzerland illustrate the importance of factors such as the working environment, the degree of transparency, a utonomy and participative conduct, and even communication and information aspects, such as value-based management (instead of management based on measurement and control) or the public service motivation, in order to develop a sense of efficiency among work teams and employees in the public sector.

Plan de l'article

  1. LE CADRE CONCEPTUEL
    1. « Public service motivation »
    2. Climat social et pilotage
    3. Les outils de gestion de la mouvance « nouvelle gestion publique »
  2. MÉTHODOLOGIE D’ENQUÊTE
  3. RÉSULTATS
    1. Quelques fréquences concernant la perception en matière de performance
    2. Les principales corrélations
      1. Au niveau du ressenti en termes de performance individuelle
      2. Au niveau du ressenti concernant la performance organisationnelle ou collective
      3. Des caractéristiques individuelles neutres
      4. La certification « qualité » comme outil favorisant le ressenti en termes de performance individuelle et collective
    3. Conclusions et recommandations
      1. Favoriser la transparence dans le cours des réformes et dans le fonctionnement organisationnel
      2. Déléguer les compétences et favoriser l’autonomie
      3. Utiliser les informations de gestion et les indicateurs de performance, dans un contexte positif et orienté sur le futur
      4. Utiliser des outils structurés d’élaboration des objectifs sur la base d’un processus participatif
      5. Développer des structures organisationnelles flexibles, plus souples et moins hiérarchiques
      6. Finalement, définir des valeurs de référence, légitimes, capables de mettre en cohésion les différents niveaux de gestion

Pour citer cet article

Giauque David et al., « Les leviers de la performance individuelle et collective dans les organisations publiques Suisses : l'importance d'un pilotage participatif », Revue française d'administration publique 4/ 2008 (n° 128), p. 785-798
URL : www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2008-4-page-785.htm.
DOI : 10.3917/rfap.128.0785


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