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Revue française de gestion

2003/2 (no 143)

  • Pages : 180
  • DOI : 10.3166/rfg.143.27-42
  • Éditeur : Lavoisier

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I. – LADIMENSION STRATÉGIQUE DU RECOURS À L’EXTERNALISATION : LES CONTRIBUTIONS ANTÉRIEURES

1

Cette première partie identifie les enjeux et effets stratégiques d’une externalisation avant d’en caractériser les champs d’application au sein de l’entreprise. Nous avons analysé de nombreux travaux et publications étudiant les motivations des dirigeants lors d’une décision d’externalisation. Ceci nous a permis d’opérer une classification de ces motivations en cinq catégories, ce qui éclaire déjà partiellement la nature stratégique de cette décision.

1. De la stratégie aux enjeux et effets stratégiques

2

Reconnue comme fonction fédératrice de l’entreprise, la stratégie consiste à identifier, expliciter, mobiliser et actionner les leviers pertinents et les ressources accessibles, tant internes (Prahalad et Hamel, 1990) qu’externes, pour la réalisation efficiente des objectifs de l’entreprise. Lorsqu’il prend une décision stratégique, le dirigeant mobilise son échelle de valeurs, elle-même issue de sa culture, de ses expériences et de sa vision de l’avenir (Barabel, 1997). En phase décisionnelle, les enjeux font l’objet d’une estimation dont le degré de rationalité est limité; ces enjeux peuvent être appréciés comme l’ensemble des gains et pertes dont l’opération envisagée est porteuse. Ensuite, dans la durée, la phase opérationnelle révélera l’intensité qualitative et quantitative des effets stratégiques réels, c’est-à-dire l’intensité des gains et/ou pertes constatées. Ainsi formulons-nous la question de la nature stratégique d’une opération d’externalisation.

2. Les caractéristiques de l’externalisation

3

« L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis » [1][1] AFNOR, Association française de normalisation, 199.... L’externalisation est distincte de la sous-trai-tance, notamment parce qu’elle modifie (en soustraction de la firme vers le marché) durablement les frontières de la firme et la configuration structurelle de ses ressources (Hamdouch, 1996). Le terme canadien « impartition » rend très efficacement compte de cette nuance essentielle (Saint-Amand et Lequin, 1997) en précisant qu’elle « consiste en une cession d’une partie ou de la totalité des activités… d’une firme à un contractant externe spécialisé ». Cette cession contractualisée et monétarisée porte sur ce qui est inclus dans le périmètre antérieurement géré selon un mode de gouvernance internalisé. Les éléments concernés par ce transfert peuvent être des équipes et des compétences, des actifs immobiliers et/ou mobiliers, des ressources et moyens de production, des éléments matériels et/ou immatériels, etc. Les paramètres pris en compte dans la phase prédécisionnelle sont donc multiples et hétérogènes : économiques, humains, organisationnels, comptables, fiscaux, juridiques, techniques, etc. Approcher l’externalisation analogiquement avec la sous-traitance est donc inadéquat.

4

Enfin, une telle décision s’inscrit dans la durée pour deux raisons essentielles :

  1. La préparation et la mise en œuvre sont longues et consommatrices de ressources humaines, techniques et financières : ce sont les coûts décisionnels ex ante, partie intégrante des « coûts de transaction ». L’entreprise ne peut donc réinitialiser sa démarche à tout moment ni même à une fréquence élevée du fait de l’ampleur de ces coûts et de la complexité de leur structure. La réversibilité (ou réinternalisation) est donc faible voire impossible, bien qu’elle soit très fortement mise en avant lors des formalisations contractuelles mises au point par les juristes.

  2. Le nouveau fonctionnement opérationnel issu de la décision d’externalisation s’appuie sur coopération contractualisée entre les deux organisations. Structurellement inter-organisationnel, il repose notamment sur des interfaces, voire des interopérabilités, nombreuses et complexes. Sa stabilisation efficiente, et donc la révélation des effets induits s’inscrivent aussi dans la durée.

5

La pluri-annualité et l’allongement des contrats d’externalisation d’une part, le caractère quantitativement marginal des réinternalisations (c’est-à-dire de la réversibilité) d’autre part, ont été souvent et encore récemment constatés (Fimbel, 2001), confirmant ainsi les résultats des travaux sur la « contrainte de sentier » (Dosi et al., 1990). Abondamment mobilisée pour éclairer ce mouvement de la firme vers le marché (via notamment la pertinente contribution concernant la spécificité des actifs transférés), la théorie des coûts de transaction de Williamson montre néanmoins ici l’une de ses limites. En effet, la prise en compte de la comparaison des coûts de transaction à un instant « t » n’est pas une base suffisante pour éclairer l’aspect dynamique et pluriannuel d’une telle décision durable et si faiblement réversible (Quélin, 1997).

3. Les différents champs de l’externalisation

6

Le baromètre Outsourcing de Ernst & Young catégorise les activités de l’entreprise en sept fonctions classées selon le degré du recours à leur externalisation par les entreprises :

  1. Informatique ou télécommunications (73 %),

  2. Distribution, logistique ou transport (63 %),

  3. Services généraux (53 %),

  4. Ressources humaines (24 %),

  5. Administration ou finances (22 %),

  6. Production (20 %),

  7. Marketing ou communication (13 %).

7

Ainsi, à la date de « juin 2002 », 73 % des entreprises ont externalisé au moins tout ou partie de leur fonction « informatique » et 63 % tout ou partie de leur fonction « logistique ».

8

Chacune de ces fonctions est déclinée en cinq à huit sous-fonctions, car l’externalisation d’une fonction peut être totale ou partielle dans des combinaisons « intrafonctions » multiples. À titre d’exemples, voici deux propositions de décomposition de la logistique et des systèmes d’information en sous-fonctions externalisables :

  • sous-fonctions du système d’information : exploitation-production, études et développement de logiciels applicatifs, maintenance applicative, réseaux, bureautique, infrastructures de secours, etc.

  • sous-fonctions de la logistique : stockage, entreposage, routage et distribution, flotte de véhicules, etc.

4. La dimension stratégique de la décision d’externalisation

9

Le fait que l’externalisation modifie la structure et la configuration organisationnelles est fréquemment mis en avant comme critère suffisant à qualifier de stratégique une telle décision (Gosse et al., 2002). D’autres travaux, à partir de la distinction primary/support (Porter, 1985), n’attribuent ce qualificatif qu’à des opérations d’externalisation qui affectent les activités situées directement sur la chaîne de valeur. Selon ce point de vue, le facilities management (simple gestion d’installations, d’équipements ou d’infrastructures) n’en ferait pas partie. Porter (1979) classe ainsi l’externalisation (outsourcing) plutôt parmi les nécessaires outils et techniques de gestion que parmi les leviers stratégiques.

10

Il n’y a donc pas unanimité sur cette question. Pour contribuer à sa clarification, nous avons analysé (Fimbel, 2001) plus de 500 publications académiques et/ou professionnelles en mobilisant des méthodes et outils bibliométriques (voir tableau 1).

11

La première partie de notre recherche doctorale était notamment focalisée sur l’externalisation et ses aspects décisionnels dont la couverture documentaire est forte, puisque 58 % des ouvrages et 62 % des articles y sont consacrés. Corollairement, les préoccupations liées à la mise en œuvre et surtout au fonctionnement opérationnel [2][2] Phase au cours de laquelle se révèlent pourtant les... ne retiennent l’attention que de seulement 42 % des ouvrages et 38 % des articles. L’examen de ces sources permet d’identifier différents types de motivations (ou « raisons ») des dirigeants lorsqu’ils décident d’une externalisation :

  1. celles liées à l’optimisation opérationnelle mesurable économiquement (Ellram et Maltz, 1996), essentiellement les coûts d’exploitation (Le Cotonnec et Vinet,

  2. et les volumes d’activité (Chalos,

  3. 1994);

  4. celles liées à l’attente d’une variation positive de la qualité perceptible par les usagers du service rendu par le prestataire;

  5. celles classiquement qualifiées de stratégique, parmi lesquelles :

    • le recentrage sur le métier de base (Prahalad et Hamel, 1990),

    • la flexibilité structurelle et organisationnelle (Bucki et Pesqueux, 1991),

    • l’internationalisation des activités et marchés,

    • les achats et fusions d’entreprises,

    • l’approche time-based competition;

  6. celles spécifiques à la nature (notamment liées à des caractéristiques techniques) de la fonction et/ou activité concernée(s) ou à sa situation sur le marché (Jousset, 1998; Fimbel, 2001);

  7. les autres : éviction-sanction, mimétisme managérial (Loh et Venkatraman, 1992) et effet de mode (Lacity et Hirscheim, 1993), nature et pérennité de l’offre de services proposés par des sociétés prestataires, etc.

12

Confrontées à notre formulation initiale de la stratégie, les catégories 1 et 3 semblent fonder la nature stratégique de la décision d’externalisation. La seconde ne l’est, sans ambiguïté, qu’à la condition que le service soit situé sur la chaîne de valeur (tel qu’un service après-vente assuré directement auprès des clients par exemple). Pour les catégories 4 et 5, la réponse requiert une analyse plus spécifique au vu de l’hétérogénéité des composants.

Tableau 1  - ÉLÉMENTS QUANTITATIFS ISSUS DE L’ANALYSE BIBLIOMÉTRIQUE Tableau 1

II. – ÉTUDE EMPIRIQUE DES EFFETS STRATÉGIQUES DE L’EXTERNALISATION

13

Dans cette seconde partie, nous formaliserons nos résultats empiriques en distinguant puis en combinant les effets stratégiques positifs (les gains) et négatifs (les pertes) d’une externalisation.

1. Le questionnement

14

Dans la très grande majorité des travaux, nous constatons une quasi-exclusion des points de vue et expériences des prestataires (Lacity et Hirscheim, 1993; Barthélemy, 1998, etc.) Un des postulats dont cette discrimination est porteuse est que les entreprises clientes seraient seules détentrices de données utiles au chercheur. Or, nos traitements statistiques (Fimbel, 2001) ne montrent, sur cet aspect, pas de différence de sensibilité significative en fonction de l’appartenance à telle ou telle des trois catégories [3][3] Voir encadré « Méthodologie de recherche ».. Il est donc préjudiciable de se priver du capital informationnel représenté par l’ensemble des parties prenantes.

15

Pour étudier les risques et/ou les opportunités associés à l’externalisation, la littérature [4][4] Idem. l’appréhende très majoritairement comme un phénomène homogène. Pour tester cette hypothèse forte, nous avons soumis nos interlocuteurs à une mesure des gains et des pertes associés à chacune des cinq catégories. En l’espèce, la question précise était : « Par rapport à la solution antérieure interne estimez-vous que, pour l’entreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsèquement porteuse de… ».

MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

1. Les travaux bibliométriques

Plus de 500 publications (ouvrages, articles, etc.) francophones et anglo-saxonnes en sciences économiques et en sciences de gestion ont été ainsi analysées.

2. L’investigation empirique

140 responsables d’entreprises ou de fonctions ayant déjà pratiqué au moins deux externalisations, dont au moins une ayant notoirement réussi, ont été interrogé. Les données mobilisées pour cette présente contribution sont extraites d’un travail de recherche plus large, opéré entre 1998 et 2001 et portant sur les facteurs de succès de l’externalisation. Dans sa forme intégrale, le questionnaire comprend plus de 25 grandes rubriques sollicitant chaque répondant sur 842 éléments.

L’ensemble des tableaux et analyses proviennent de nos travaux d’investigation directe.

L’amplitude et/ou la présence d’écarts vont focaliser notre attention, et non les valeurs numériques brutes. C’est pourquoi, pour améliorer la lisibilité des résultats, nous avons remplacé les valeurs numériques issues des traitements statistiques réalisés avec le logiciel d’analyses statistiques « SPSS » par des groupes de valeurs. Dans cette démarche ex post, les 140 personnes ayant répondu et satisfaisant au critère d’expérience se répartissent comme suit :

  • 38,5 % (soit 54) sont des directeurs généraux ou délégués par la direction générale

  • autrement nommés « maîtrise d’ouvrage » : MOA),

  • 26,5 % (soit 37) sont des directeurs des fonctions externalisées (autrement nommés

  • maîtrise d’œuvre interne » : MOE interne),

  • 35% (soit 49) sont des directeurs de projets ou d’opérations chez un prestataire de services d’externalisation, (autrement nommés « maîtrise d’œuvre externe » : MOE externe).

La répartition des entreprises « répondantes » par tranche de chiffres d’affaires annuels (en millions de francs sur la période de l’enquête : 1998-2001) est :

  • 58 % : plus de 10000 M.F ;

  • 19 % de 1001 à 10000 M.F ;

  • 23 % de 101 à 1000 M.F.

16

Nous étudions les gains et les pertes suivants :

  • flexibilité (FLEX),

  • compétitivité (COMP),

  • expertises et compétences stratégiques

  • EXP),

  • commerciaux (COMM),

  • financiers (FI),

  • qualité de service (QUAL),

  • identité (IDEN).

17

Leur interprétation nous permettra de répondre à l’importante question : « Est-il pertinent de conduire une recherche sur le caractère stratégique de l’externalisation au sens générique en dehors de toute prise en compte de la nature de la fonction (ou du périmètre) externalisée ? »

18

Notre propos n’est donc pas d’opérer exhaustivement une analyse horizontale (chaque type de gain ou de perte) ou verticale (chaque catégorie d’externalisation) ou combinée. Nous dégagerons seulement les points clés éclairant la nature plus ou moins stratégique de l’externalisation, soit globalement, soit selon des rapprochements plurifonctionnels, soit ponctuellement mais tout ceci de manière sélective.

2. Les effets stratégiques positifs

19

La compréhension et la mesure des effets positifs (les gains) d’une externalisation se situent au cœur de notre contribution, puisque la décision du dirigeant est essentiellement guidée par l’espérance d’obtenir durablement tout ou partie de ces gains selon l’intensité la plus forte possible.

20

Pour ces derniers, la table de correspondance utilisée pour synthétiser nos résultats est la suivante :

Les tableaux 2 (pour les gains) et 7 (pour les pertes) représentent les résultats obtenus.

 -
21

Ainsi, la situation « A » signifie que plus de 60 % des répondants identifient cette catégorie d’externalisation comme intrinsèquement porteuse de ce type de gains.

22

Le tableau 2 ci-dessous rend compte des résultats mettant en regard les différents types de gains stratégiques par rapport aux cinq catégories d’externalisations étudiées.

23

Si tous les résultats horizontaux et/ou verticaux témoignaient d’une absence de variation, et donc d’une amplitude nulle, alors nous disposerions d’éléments forts pour répondre nettement aux deux questions initiales :

  1. L’externalisation est-elle stratégique, et si oui, en quoi et avec quelle intensité ?

  2. Cette éventuelle nature stratégique est-elle homogène pour toutes les catégories d’externalisation ?

24

… et notre travail pourrait s’arrêter ici.

25

Or, nous constatons des amplitudes horizontales significatives pour 5 types de gains sur 7. Ceci interdit, au moins pour ceux-là, toute conclusion issue d’un travail basé sur les gains stratégiques approchés comme un ensemble homogène.

26

De même, l’importance des amplitudes verticales combinée aux différences intercolonnes renforce la nécessité d’une étude « par fonction externalisée » des effets stratégiques.

27

L’étendue qualitative et le niveau quantitatif des gains sont globalement élevés. Néanmoins, il est intéressant de noter que, pour important qu’il soit, le gain financier n’est ni systématiquement le plus important, ni jamais le seul. Sur ce point, nos résultats contredisent une partie importante des études « génériques » de moins de cinq ans.

28

L’appartenance aux activités situées sur la chaîne de valeur semblerait ici un critère discriminant partiellement utilisable, au vu de la différence dans les résultats concernant la comptabilité et, dans une moindre mesure, la maintenance industrielle, d’une part, et l’infogérance, la logistique et, de manière plus atténuée, le service aprèsvente, d’autre part. La nature stratégique de l’externalisation des activités regroupables sur ce critère (les trois premières colonnes) est nette. Leur décision d’externalisation relève bien des responsabilités de la direction de l’entreprise. La réponse est nettement moins patente pour les deux autres (CO, MI).

Tableau 2  - L’INTENSITÉ DES EFFETS STRATÉGIQUES POSITIFS PAR CATÉGORIE D’EXTERNALISATION Tableau 2
29

Ce résultat est important, car il met ainsi en évidence une distinction méthodologique utile mais assez peu prise en compte dans nombre de travaux.

30

Analysons [5][5] Pour une meilleure lisibilité des résultats, nous avons... donc maintenant le caractère stratégique de l’externalisation à partir du croisement dynamique : « catégories d’externalisation » versus « types de gains stratégiques ». Les valeurs moyennes obtenues par catégorie d’externalisation (notes de 2,4 (sur 6) pour les intensités constatées les plus faibles à 4,4 pour la plus forte qui concerne l’infogérance) démontrent les fortes différences d’intensité des gains en plaçant les systèmes d’information et la logistique nettement en tête. Ceci n’est sans doute pas étranger à leur prédominance dans les pratiques externalisatrices des entreprises [6][6] Voir le baromètre Outsourcing de Ernst & Young déjà.... Observons les résultats du tableau 3.

31

L’existence de différences significatives (intra et intercolonnes, intra et/ou interlignes) ainsi que par les niveaux significatifs des écarts constatés démontre la nécessité d’opérer un tel croisement.

32

Néanmoins, cette nécessité méthodologique n’est pas unanimement reconnue. Ainsi, l’analyse de nombreuses publications (Fimbel, 2001) permet d’identifier quatre postulats (nommés ci-dessous A, B, C, et D). Couramment mobilisés par de nombreux chercheurs, ils témoignent d’une impasse totale ou partielle vis-à-vis de cette nécessité. Pour en mesurer les éventuels (in-)validités, nous les avons testés avec nos données empiriques. Les résultats sont les suivants :

  • Postulat « A » : le caractère stratégique de l’externalisation quelle qu’elle soit est donné comme évident et/ou acquis… et n’est donc plus discutable.

  • Postulat « B » : les notions de gain stratégique et d’externalisation sont homogènes; le tableau 4 montre ce que seraient alors les résultats.

    Une première conclusion erronée possible serait : l’intensité des gains stratégiques associée à toute externalisation est de 40,6 %, alors que notre tableau 2 montre que selon le type de gains et la catégorie de l’externalisation, les résultats vont de la valeur minimale (égale à 1 soit 0-5 %) à la valeur maximale (égale à 6 soit 60-100 %).

    Postulat « C » : l’externalisation est un phénomène homogène mais les types de gains doivent être étudiés spécifiquement; les résultats seraient ceux présentés dans le tableau 5.

    Une seconde conclusion erronée possible serait : les gains financiers sont d’une intensité inférieure aux gains en flexibilité… alors que ceci n’est vrai que dans deux des cinq catégories étudiées (cf. tableau 2).

  • Postulat « D » : les différentes catégories d’externalisation doivent être distinguées, mais la nature stratégique des gains est homogène; les résultats seraient ceux du tableau 6.

    Une troisième conclusion erronée possible serait : l’intensité des gains financiers en externalisation comptable est nettement plus faible qu’en externalisation logistique… alors qu’en réalité, elle est identique (voir tableau 3).

Tableau 3  - INTENSITÉ DES TYPES DE GAINS MESURÉE PAR CRITÈRE STRATÉGIQUE, SELON LES DIFFÉRENTES EXTERNALISATIONS Tableau 3
Tableau 4  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « B » Tableau 4
Tableau 5  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « C » FLEX COMP EXP COMM FI QUAL IDEN Tableau 5
Tableau 6  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « D » Tableau 6
33

Les erreurs dont sont porteurs les résultats et les conclusions associés à ces postulats (tableaux 4,5 et 6 comparés à notre tableau 3) sont patentes et n’illustrent pas une simple réduction du degré ou de la finesse de l’analyse. Nous qualifions donc ces quatre postulats, très fréquemment mobilisés dans de nombreux travaux, de « biais cognitifs et méthodologiques » qui décrédibilisent ainsi peu ou prou les travaux qui y ont recours.

3. Les effets stratégiques négatifs

34

Pour cet aspect, nous utilisons le même type de dispositif que pour l’étude précédente des gains. La table de correspondance est la suivante :

À titre d’exemple, la valeur « B » représente donc une perte identifiée par 5 à 9 % des répondants. Le tableau 7 contient les résultats issus de la confrontation « types de pertes stratégiques » versus les cinq catégories d’externalisation étudiées.

35

L’analyse globale montre une intensité des pertes relativement faible : une seule intersection sur 35 possibles contient une valeur hors de l’intervalle « A-C ». Il s’agit du critère « identité » concernant l’externalisation de la fonction « service après-vente ». Ce cas d’espèce mérite sans doute une analyse spécifique, mais tel n’est point notre objectif présent. Le ratio « 34/35 de situations de pertes situées de 0 à 20 % » témoigne de la faiblesse du niveau moyen des pertes stratégiques associées à toutes les catégories d’externalisation. Un raisonnement englobant est donc ici partiellement recevable pour une analyse horizontale des six (sur les sept) premières lignes du tableau 7.

 -
Tableau 7  - L’INTENSITÉ DES EFFETS STRATÉGIQUES NÉGATIFS PAR CATÉGORIE D’EXTERNALISATION Tableau 7
36

La mobilisation de l’appartenance aux activités situées sur la chaîne de la valeur semble également avoir un sens (analyse verticale) en ce qui concerne les activités qui ne s’y trouvent pas (CO et MI). Ces externalisations montrent une quasi imperméabilité aux pertes de toutes natures. Il y aurait donc lieu de considérer ces opérations à « effets négatifs faibles » comme semblant requérir moins d’attention en phase décisionnelle de la part des dirigeants.

37

Le tableau 8 inscrit l’analyse les effets négatifs de l’externalisation dans le même dispositif méthodologique que celui précédemment utilisé pour les effets positifs.

38

Il est intéressant d’observer la confirmation de l’étroitesse de toutes les amplitudes (sauf dans l’intersection MI/IDEN). Il devient alors envisageable d’étudier les effets négatifs en considérant comme acceptables les postulats suivants :

  • Postulat « B’» : les notions de perte stratégique et d’externalisation sont homogènes; le résultat serait celui du tableau 9.

    Une première conclusion possible serait : l’intensité des pertes stratégiques associée à une externalisation est de 10 %. Le tableau 8 montre que selon le type de gains et la catégorie de l’externalisation, les résultats (35 fois sur 36) vont de la valeur

  • 4 » à la valeur maximale (égale à 6). La faiblesse relative de l’amplitude constatée permet de proposer que la signification globale soit préservée, même si les variations ne sont pas négligeables.

  • Postulat « C’ » : l’externalisation est un phénomène homogène mais les types de pertes doivent être étudiés spécifiquement; le tableau 10 en est la transposition.

    Une conclusion possible serait : les pertes financières sont supérieures aux pertes en expertises stratégiques… alors que le tableau 7 montre que c’est l’inverse pour l’infogérance. Les échelles de grandeur sont correctes, mais les positionnements relatifs dans telle catégorie d’externalisation peuvent être faux.

    L’erreur est réelle, mais les conséquences semblent limitées.

  • Postulat « D’» : les différentes catégories d’externalisation doivent être distinguées, mais la nature stratégique des pertes est homogène; les résultats deviendraient tels qu’en tableau 11.

Tableau 8  - INTENSITÉ DES TYPES DE PERTES MESURÉE SELON LES DIFFÉRENTES EXTERNALISATIONS ET GLOBALEMENT Tableau 8
Tableau 9  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « B’» Tableau 9
39

Si les tableaux 9,10 et 11 comportent quelques faiblesses par rapport à notre tableau 8, l’analyse confirme trois résultats importants :

  1. l’externalisation, en tant que telle, n’est quasiment pas porteuse de pertes de forte intensité;

  2. l’analyse des pertes par catégorie d’externalisation est moins essentielle que dans l’étude des gains;

  3. l’analyse des pertes par type de pertes supporte la même remarque.

4. Représentation combinée des couples « effets positifs/effets négatifs » par la distance « gain-perte »

40

Représenter les résultats des tableaux 6 et 11 à partir du postulat (maintenant contestable) de l’homogénéité de l’intensité globalisée des gains et des pertes aboutirait à la cartographie reproduite dans la figure 1.

41

Même si une telle représentation cartographique semble étayer la nécessité et l’intérêt de différencier les catégories d’externalisation, les analyses que nous avons présentées précédemment en montrent les risques et limites quand elles ne sont pas explicitement complétées par des traitements plus discriminants.

Tableau 10  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « C’ » Tableau 10
Tableau 11  - ILLUSTRATION TRANSPOSÉE DU POSTULAT « D’» Tableau 11
Figure 1  - REPRÉSENTATION CARTOGRAPHIQUE ISSUE DE CE POSTULAT CONTESTABLE Figure 1
42

Par contre, combinée aux cinq catégories d’externalisation (SI, LO, SAV, CO, MI), la prise en compte de la différenciation issue de l’hétérogénéité démontrée des sept types de gains et pertes (FLEX, COMP, EXP, COMM, FI, QUAL, IDEN) représente (figure 2) réellement la diversité des types d’externalisations.

43

Ces derniers résultats font apparaître :

  • l’ampleur du différentiel entre, d’une part, les deux premières catégories d’externalisation (SI et LO) qui représentent une opportunité stratégique positive de forte intensité, et d’autre part, les deux autres (CO et MI) que nous qualifierons donc d’opérations à caractère stratégique mineur;

  • aucune des cinq catégories (SI, LO, etc.) n’est identique à une autre;

  • la nécessité d’une approche fine et spécifique par couple « type d’externalisation/ type de gains-pertes ». En effet, seuls deux sur sept gains sont homogènes (commerciaux et identité : faibles à moyens), alors que six des sept pertes (sauf identité) le sont;

  • l’intérêt d’une prise en compte spécifique des intersections : ainsi, la nature particulière de l’effet négatif fort (perte d’identité en SAV) peut conduire un dirigeant à approfondir spécifiquement cet aspect qui impacte la « relation-client ».

Figure 2  - REPRÉSENTATION CARTOGRAPHIQUE DES COUPLES « GAINS/PERTES » PAR CATÉGORIE D’EXTERNALISATION Figure 2

CONCLUSION

44

Concernant sa dimension stratégique, et audelà des éléments de réponse apportés aux deux questions initiales, nos travaux empiriques et bibliométriques montrent que :

  1. toute approche uniforme de l’externalisation est invalidée. Toutes les catégories d’externalisations ne peuvent être étudiées selon une démarche uniformisante ou homothétique;

  2. le raisonnement symétrique « gains/ pertes » est invalidé. Dans une même catégorie les différentes natures et les intensités des gains et/ou pertes stratégiques, dont ces opérations sont intrinsèquement porteuses, doivent être reconnues et prises en compte sous peine d’erreurs lourdes.

45

Le champ de l’externalisation est vaste et bénéficie de l’intérêt des communautés scientifique et industrielle. Notre présente contribution en témoigne, il mérite donc un questionnement, des investigations et des traitements approfondis, significatifs et fréquemment renouvelés. Or, notre revue des publications (Fimbel, 2001) sur ce sujet soulignent deux autres limites fortes :

  • peu de recherches étudient simultanément plus de vingt opérations;

  • les panels de la très grande majorité des travaux empiriques survalorisent les responsables techniques des solutions internalisées, certaines « enquêtes » ne prenant même en compte que des responsables de fonctions gérées intégralement en interne… pour en étudier l’externalisation !

46

Enfin, nos résultats pourraient être utilement confrontés à d’autres dimensions et/ou caractéristiques telles que :

  • le caractère total ou partiel de l’externalisation au sein d’une même fonction,

  • d’éventuelles spécificités sectorielles.

47

Les travaux de recherche concernant les aspects stratégiques de l’externalisation doivent donc être menés avec une vigilance renforcée.


BIBLIOGRAPHIE

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  • A. Hamdouch, « La problématique internalisation-externalisation des services productifs : d’une logique d’arbitrage statique à celle d’une optimisation dynamique », Contribution au 4e séminaire internationale de recherche en management des activités de service, La Londe des Maures, 5-7 juin 1996.
  • M.C. Lacity et R. Hirschheim, « The Information Systems Outsourcing Bandwagon », Sloan Management Review, Fall, 1993.
  • P. Le Cotonnec et B. Vinet, « Le directeur financier face à l’externalisation », Échanges, Revue DFCG, n° 141, février 1998.
  • L. Loh et N. Venkatraman, « Diffusion of Information Technology Outsourcing : influence sources and the Kodak effect », Information Systems Research, Yankee Group, 1992.
  • M.E. Porter et V.E. Millar, « How information gives you a competitive advantage », Harvard Business Review, juillet-août, 1985.
  • C.K. Prahalad et G. Hamel, « The Core Competence of the Corporation », Harvard Business Review, mai-juin, 1990.
  • B. Quélin, « L’outsourcing, une approche par la théorie des coûts de transaction », Réseaux, CENT, 84, janvier, 1997.
  • G. Saint-Amant et G. Lequin, Les activités imparties et les raisons de l’impartition informatique dans les grandes entreprises au Canada, Cahiers CIRANO, Montréal, janvier 1997.

Notes

[1]

AFNOR, Association française de normalisation, 1995.

[2]

Phase au cours de laquelle se révèlent pourtant les effets de la décision.

[3]

Voir encadré « Méthodologie de recherche ».

[4]

Idem.

[5]

Pour une meilleure lisibilité des résultats, nous avons opéré une association d’une valeur numérique à chacune de nos six lettres d’identification (6 pour « A », 5 pour « B », etc.) (voir tableau 2).

[6]

Voir le baromètre Outsourcing de Ernst & Young déjà cité.

Résumé

Français

Une décision d’externalisation est-elle stratégique? Avec quelle intensité? Cette nature stratégique est-elle homogène pour tous les cas d’externalisation? Dans cet article, l’auteur inclut l’ensemble des parties prenantes, y compris les sociétés prestataires de services externalisés. Il étudie le lien entre la dimension stratégique d’une décision d’externalisation et la nature et le périmètre de l’activité concernée. Cet article souligne la diversité des situations d’externalisation.

Plan de l'article

  1. I. – LADIMENSION STRATÉGIQUE DU RECOURS À L’EXTERNALISATION : LES CONTRIBUTIONS ANTÉRIEURES
    1. 1. De la stratégie aux enjeux et effets stratégiques
    2. 2. Les caractéristiques de l’externalisation
    3. 3. Les différents champs de l’externalisation
    4. 4. La dimension stratégique de la décision d’externalisation
  2. II. – ÉTUDE EMPIRIQUE DES EFFETS STRATÉGIQUES DE L’EXTERNALISATION
    1. 1. Le questionnement
    2. 2. Les effets stratégiques positifs
    3. 3. Les effets stratégiques négatifs
    4. 4. Représentation combinée des couples « effets positifs/effets négatifs » par la distance « gain-perte »
  3. CONCLUSION

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