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L’evolution des centres d’appel telephoniques des agences de voyage sur l’Internet

Inscriptions sociotechniques de la coordination marchande

Christian Licoppe

Dans le secteur du tourisme, la prestation effectuée auprès des particuliers par les distributeurs porte moins sur la vente d’un produit à proprement parler que sur celle d’un accès à une expérience dont la jouissance se réalisera le plus souvent en un autre lieu et un autre moment. Par essence, l’agent de voyage est le médiateur qui assure et garantit l’accès au produit touristique proprement dit. De ce fait, le tourisme a été récemment considéré comme un secteur exemplaire d’une économie électronique, qui accompagnerait et renforcerait simultanément un déplacement du produit vers le service et un autre mouvement de la propriété durable vers le droit d’accès temporaire1.

La vente de voyages en ligne est d’ailleurs considérée comme l’un des secteurs du commerce sur l’internet qui réussit le mieux, avec celui de la Bourse en ligne et celui de l’informatique et du logiciel. Il est alors légitime de se demander si la vente de voyages en ligne annonce effectivement l’aube d’un nouvel âge marchand électronique, avec des formes d’organisation radicalement nouvelles de la distribution. Dans le même temps, la sociologie de la consommation touristique semble osciller entre deux pôles assez opposés, celui de la recherche d’une expérience originale et « authentique », d’une évasion des contraintes de la vie ordinaire2, et celui d’un tourisme de masse, « McDisneyisé », avec ses packages calibrés et préconditionnés, calculables, où les risques sont minimisés par avance et où la simulation et la reconstitution priment souvent une hypothétique réalité ou authenticité de l’expérience vécue3. La question se pose alors de replacer l’achat de prestations touristiques sur l’internet dans cette tension propre à la consommation.

La notion de commerce électronique est en fait elle-même problématique, elle ne se réduit pas de manière comptable au fait d’acheter sur l’internet. Il faut en effet prendre en compte l’électronisation des fonctions ex ante qui précèdent la vente (recherche d’informations diverses), l’achat et le paiement proprement dits, et enfin les fonction ex post de logistique et de service après-vente4. Acheter un séjour sur l’internet est une pratique distribuée sur plusieurs supports et médias. Un achat typique pourra ainsi combiner une recherche sur l’offre et une comparaison des prix sur l’internet : un achat proprement dit et sa confirmation, laquelle pourrait s’effectuer soit sur le site, soit sur l’internet, l’attente d’une confirmation par courrier électronique différée et enfin tout un ensemble de vérifications concernant le dossier et la logistique après-vente qui s’effectuent usuellement soit par téléphone, soit par courrier électronique. Le téléphone joue un rôle d’autant plus important dans cette distribution qu’un produit touristique engage un budget important sur une prestation risquée.

Les consommateurs ont particulièrement besoin de se rassurer, et le recours aux centres d’appel téléphoniques est par conséquent très développé dans ce secteur du commerce électronique. Dans une telle perspective, l’un des points d’entrée empirique les plus pertinents, pour appréhender la question de l’achat de voyages sur l’internet, est donc bien constitué par les entités qui gèrent la relation avec les consommateurs, c’est-à-dire les centres d’appel des agences de voyages virtuelles. Ils constituent un lieu-clé de l’ajustement de l’offre et de la demande, et de ce fait de la mise en forme de la consommation par les professionnels du marché5. De plus, comme l’ont montré des études antérieures sur le commerce électronique dans d’autres secteurs, les interactions téléphoniques introduisent des médiations spécifiques dans la mise en forme de la relation entre les acteurs de l’offre et les consommateurs6.

Nous avons mené entre 1999 et 2001 une étude de terrain faite d’entretiens et d’observations répétées tous les semestres7, auprès des agences de voyage virtuelles ayant l’ambition de devenir des sites d’audience pour la vente de séjours8. Celles-ci, comme par exemple Degriftours, Nouvelles Frontières, Travelprice, Anyway, eBookers, Promovacances, et plus récemment eDreams, Lastminute, et quelques autres encore que nous considérerons ici, concentrent le gros de l’audience, avec une offre de vols et de séjours plutôt généraliste et peu ciblée vers des publics particuliers. Leurs centres d’appel ont énormément crû dans la période considérée. Ils sont ainsi passés en quelques mois d’un ou deux opérateurs à une centaine, ce qui traduit bien l’importance que jouent ces entités dans le contexte du commerce électronique. Cette croissance s’est accompagnée d’une différenciation graduelle des tâches effectuées par les agents des centres d’appel. Nous essayerons de montrer comment cette différenciation ne peut être comprise comme un effet qui serait seulement endogène à l’organisation. Il convient en effet de rendre compte, d’une part, d’un contexte global de commercialisation de la profession d’agent de voyages et, d’autre part, de la nature très immédiate et très concrète des médiations et des mises en forme qui s’opèrent à l’articulation de l’offre et de la consommation. De ce fait, la question des ressources technologiques et des dispositifs interactionnels va se révéler centrale à l’analyse. Ces dispositifs constituent en effet un espace de contraintes ou d’opportunités dans lequel se jouent, se matérialisent et s’incorporent les choix organisationnels et commerciaux. Du fait de leur plasticité ils introduisent également du jeu, des ruses et des tactiques, aussi bien au niveau de l’évolution de l’organisation que des usages des consommateurs et tout particulièrement en ce qui concerne l’articulation entre les deux.

L’approche proposée ici et qui vise à tenir en permanence dans l’analyse la question des technologies et des dispositifs se distingue à ce titre de la plupart des travaux antérieurs sur les centres d’appel9. Elle en diffère également à un second titre, dans la mesure où beaucoup de ces travaux considèrent les formes d’organisation et l’activité des opérateurs dans de grands plateaux comme déjà constitués (et donc très différents du contexte d’évolution rapide décrit ici). Ces recherches portent de surcroît assez souvent sur des entreprises du service public ou proches de celui-ci, lieux où la question de l’activité commerciale des opérateurs se pose avec une acuité différente. Elles se sont enfin intéressées à des dialogues essentiellement téléphoniques, alors qu’il faut, dans les cas que je traiterai, distinguer soigneusement les interactions sur l’internet de celles conduites au téléphone, voire même prendre en compte les échanges par courrier électronique10. Si dans des travaux antérieurs une réelle attention a été prêtée aux dispositifs technologiques, ce fut davantage dans le but d’étudier la manière dont les opérateurs prenaient appui sur des applications informatiques pour élaborer des cadres de coopération dans les dialogues téléphoniques11 que pour analyser véritablement le rôle de la médiation téléphonique dans la relation commerciale.

L’analyse sera ici focalisée sur deux cas, deux sites tout à fait caractéristiques de ces agences de voyages opérant sur l’internet : CheapHolidays et Voyageonline12. Nous discuterons de l’évolution de l’organisation des centres d’appel vers une différenciation croissante des métiers et des tâches, la commercialisation du rôle des opérateurs téléphoniques à l’intérieur d’une tension qui oppose le pôle des agents de voyage et celui des télévendeurs. A ce niveau, les centres d’appel des agences de voyage en ligne reflètent la problématique de la relation-client en général dans le secteur. Mais les problèmes qu’elles rencontrent sont également spécifiques au commerce électronique.

Nous tenterons de montrer comment à l’intérieur de cette même dynamique particulière au commerce électronique, deux agences virtuelles peuvent occuper des positions différentes et suivre des trajectoires distinctes. Nous discuterons enfin de l’évolution des pratiques d’achat de voyages en ligne vers une « commodification » de la prestation rendue, en m’efforçant de montrer à chaque étape comment les problèmes organisationnels des centres d’appel, les différentes médiations effectuées entre l’offre et la consommation électroniques et le paramétrage des systèmes technologiques qui assurent celles-ci sont entrelacés dans la pratique.

De la vente sur l’internet au développement de gros centres de réservation téléphonique : effets d’échelle et différenciations fonctionnelles

La manière dont les acteurs décrivent de façon quasi unanime la distribution des marges dans le secteur du tourisme montre qu’ils tendent à distinguer l’activité de billetterie, dont les marges sont les plus faibles, entre 7 % et 10 %, la simple vente de séjours, avec une marge de 10 % à 15 %, et la production et vente de séjours, avec des marges qui peuvent alors dépasser 20 %. Cette classification est habituellement utilisée pour justifier le fait que le modèle économique gagnant se situe dans les produits à valeur ajoutée (vols et séjours complexes) et dans une capacité à remonter dans la chaîne de distribution et à devenir soi-même producteur ou intégrateur de produits touristiques, cache des pratiques commerciales enfouies, sur les chiffres desquelles les acteurs ne font pratiquement aucune publicité, et que nous n’avons fait qu’entrevoir incidemment. En effet, transporteurs, tour operators, grossistes vont consentir des commissions et des ristournes supplémentaires pour que les voyagistes mettent plus en avant leur offre. Ces ristournes et ces marges supplémentaires peuvent devenir plus avantageuses pour deux raisons, d’abord une logique de contrainte temporelle où l’opérateur consentira des conditions particulières aux agents capables de lui écouler toutes les places restantes à la dernière minute, ensuite et surtout une logique d’échelle dans laquelle commissions, ristournes et marges seront d’autant plus grandes que les distributeur garantiront un volume de vente important, jusqu’à une finalisation sous la forme de bases de tarifs spécialement négociés entre fournisseur et vendeur. Dans un secteur touristique perçu comme éclaté, compétitif et rendu difficile par la faiblesse de ses marges, la capacité à vendre en masse et celle de vendre de manière très réactive, voire à la dernière minute, constituent des enjeux importants pour de nouveaux acteurs comme les agences de voyage en ligne, dont nous allons voir qu’ils conditionnent leur positionnement et leur évolution.

Les sites de voyage en ligne à vocation généraliste ont développé entre 1999 et 2001 une forte stratégie de croissance, tant pour rassurer les investisseurs de la « nouvelle économie » qui ne juraient que par des courbes de croissance exponentielle des audiences sur l’internet, que pour obtenir de leurs fournisseurs les bases de tarifs négociés susceptibles de renforcer leur position aussi bien en termes de marge commerciale que d’attractivité auprès de consommateurs de plus en plus sensibles aux prix. En ce qui concerne les modalités de la relation avec les consommateurs, cette volonté de croissance s’est inscrite dans une double perspective, celle du réseau d’agences physiques et celle des plateaux téléphoniques de vente et de réservation :

Donc, certains réseaux vont survivre, ceux qui se donneront une visibilité one-line et arriveront à faire redescendre du business sur des points de vente géographiques et dispersés, d’autres, ça sera, demain, comme nous, sur des mégas Call Center... Mais, à l’inverse, on va assister à un autre phénomène, c’est-à-dire que les grosses enseignes one-line, telles que nous, il n’est pas interdit, dans un futur, qu’on ait besoin de créer des points de vente physiques pour compléter notre offre et notre relation client. »
(CheapHolidays, Directeur)

VoyagesOnline et CheapHolidays ont tous les deux choisi pour l’instant de s’inscrire dans le modèle des gros centres d’appel, et ont vu leurs plateaux d’opérateurs chargés de suivre la relation et les dossiers clients croître de quelques personnes à une centaine entre 1999 et 2001. Cette croissance s’est organisée autour d’une multiplicité de choix mêlant indissociablement problèmes organisationnels et techniques, négociés au jour le jour.

En termes de charge, développer un système, une base de données partagées où vous allez avoir 10 personnes dessus avec un réseau interne avec des temps de réponse immédiat, c’est une chose, prendre ce même système pour le rendre accessible à 200 personnes, et conserver les mêmes temps de réponse, c’est impossible. Donc là aujourd’hui il nous a fallu, dans l’urgence, je dirai, optimiser, voire repenser, certains outils de partage comme ça de la base de données, parce que pour des raisons de temps de réponse et d’écroulement des applications, elles ne pouvaient pas fonctionner de la même façon pour 10 personnes que pour 200. (CheapHolidays, Directeur)

La distinction entre vols et séjours a été présente d’emblée dans les deux centres d’appel de VoyagesOnline et CheapHolidays. Ils sont en effet tous les deux divisés en plateaux qui traitent les séjours et en plateaux qui s’occupent des vols secs.

Il y a une organisation très rigoureuse aujourd’hui. Une répartition donc des contacts par types d’activités. Il y a deux grands types d’activités chez nous :
il y a la billetterie, donc tout ce qui est le vol sec et il y a tout le pôle tourisme, en gros, tous les séjours, les circuits, les croisières, ce qu’on appelle, nous, les forfaits. Donc, pôle vols secs et pôle tourisme et dans chacune de ces activités, il y a de la gestion de contacts différenciés.
(VoyagesOnline, responsable du centre d’appel)

Ce sont des produits différents et des interlocuteurs différents en amont. Au niveau des vols, l’offre est fédérée par les grands systèmes de réservation électronique des compagnies aériennes, et trouver un vol est pour les opératrices une opération technique de recherches dans ces bases de données et de maniement des logiciels correspondants. Au niveau des séjours, où il n’y a pas d’intégration électronique de l’offre et de sa disponibilité, il faut interroger directement (ou faire interroger par une collègue dédiée à ce contact) les tour operators au téléphone. A côté de ces plateaux séjours très bruyants, où tout le monde parle au téléphone, la réservation de vol secs, avec ses compétences plus déportées vers l’interrogation des systèmes informatiques paraît une oasis de calme :

C’est vrai que je ne vais pas avoir une vision nécessairement juste de par l’activité du Call center parce que c’est vrai qu’on a notre espace privilégié, on est dans une bulle. C’est vrai qu’ici c’est très calme, c’est vrai qu’on a une réputation d’autiste ici, c’est-à-dire que c’est très calme, les agents sont au téléphone et il faut être – comment dire – il faut vraiment ce calme pour pouvoir travailler, c’est nécessaire. (VoyagesOnline, responsable du plateau « vols secs »)

A l’inverse vendre un séjour relève d’une compétence plus commerciale. C’est de la « tchatche », il faut former les opératrices à ces produits et même leur fournir des opportunités d’en faire l’expérience directe pour pouvoir mieux en parler :

De l’autre côté (séjours), ce sont plus des agents de comptoir, des gens qui vont être plus calés sur les destinations, qui vont plus facilement pouvoir conseiller tel ou tel hôtel, conseiller les destinations, « où est-ce que je peux partir au mois d’avril, où il ne fait pas trop chaud, pas trop froid, où je peux me baigner ? », c’est plus le travail d’un agent de comptoir que d’un billettiste, ici nous, on fait plus de la réservation vols secs. (Idem)

La différenciation des compétences requises limite le passage des opératrices d’un plateau à l’autre. La différenciation de la demande limite également le basculement. Le seul cas générique est celui où le séjour n’est pas disponible et où le client potentiel souhaite acheter le vol seul.

Derrière cette première distinction, disons structurale, une deuxième s’est tant bien que mal un peu précisée et mise en place dans la phase de croissance et d’apprentissage. En mai 2000, un responsable du centre d’appel commençait ainsi à envisager de séparer une fonction service, vouée à la gestion et au suivi des dossiers :

Parce que je pense qu’à terme, on dissociera la partie réservation pure et dure de la partie services clients, donc, toute la partie de suivi de cibles, modifications, litiges, etc., avoir un numéro… (VoyagesOnline, responsable du centre d’appel)

Quelques mois plus tard, le centre d’appel avait été restructuré spatialement pour mettre en place cette nouvelle segmentation fonctionnelle et organisationnelle :

Bon, donc là, c’est l’expérience qui nous a indiqué qu’il fallait monter un service client qui ferait du suivi de dossier essentiellement, qui est une activité chronophage, qui demande en plus souvent un certain degré d’expertise, et dans la relation client, et dans l’accès à des fonctions, des outils etc., enfin du GDS essentiellement. Donc voilà. Ça au départ, vous ne pouvez pas le savoir, au départ on n’est pas un service client à proprement parler, le service client de Bouygues Télécom qui ne fait que du service client. C’est, on est un plateau de réservation, donc avec une équipe commerciale qui est capable aussi de faire un peu de service client. Mais seule l’expérience a dit que je devais ou pas créer un département à part qui s’appelle « service clients », qui s’appelle autrement, qui fasse uniquement du suivi de dossiers. Là, j’ai une modification à apporter sur mon dossier, je veux savoir où en est mon dossier, je veux faire, je veux annuler mon dossier, je n’ai pas reçu mes billets, paf, j’appelle le service clients. Et je n’appelle pas le service de réservation qui est là pour faire de la commande. (Idem)

Pour CheapHolidays qui suit une évolution analogue, ceci est d’autant plus facile que les opératrices chargées de vendre du séjour au téléphone n’ont pas forcément toutes les compétences logicielles pour le suivi après-vente du dossier. La mise en place d’un service de back-office marque une différenciation accrue des métiers et des compétences dans le centre d’appel et est justifiée par les acteurs en invoquant deux tendances de fond. Tout d’abord la croissance en volume et les effets organisationnels de différenciation et rationalisation de l’organisation et des procédures qui l’accompagnent, classiques depuis les analyses de Max Weber au début du siècle. Ensuite le besoin de sécurisation des consommateurs de voyage, qui risquent des sommes importantes pour eux sur l’accès à des prestations réalisées ailleurs et souvent loin, risque amplifié par le déplacement de la consommation vers des pratiques d’achat de dernière minute, avec la tension sur les procédures qu’induit une contrainte temporelle accrue.

Cette différenciation des métiers et des tâches n’est pas complètement cachée au consommateur, elle est au contraire mise en scène et rendue visible à celui-ci par un usage stratégique des technologies de l’information et de la manière dont elles mettent en forme la relation avec le consommateur. Lorsque les responsables du centre d’appel de VoyagesOnline commencent à penser à instaurer un back office spécialisé dédié au suivi des dossiers, ils pensent immédiatement à distinguer ce services par un numéro de téléphone non seulement différent, mais gratuit :

Notre numéro indigo, c’est la réservation, on ne vous connaît pas encore, vous nous appelez, on réserve. On se connaît déjà, donc, ça se transforme en services clients, numéro vert, donc, çà ne coûte rien et là, on vous fait votre modification. (CheapHolidays, responsable du centre d’appel)

Le jeu de la gratuité et du caractère payant sur les numéros d’accès vient cadrer et rendre visible aux consommateurs non seulement différents types d’interlocuteurs et de tâches chez le voyagiste, mais vient proposer un cadrage particulier de leurs interactions et de leurs engagements mutuels. Sur le numéro payant, le consommateur potentiel est mis en position de demandeur d’une prestation de services qui requiert un effort de la part du voyagiste, et dont le coût de la communication (qui se veut aussi dissuasif sur des demandes atypiques) constitue une mesure visible. Dans le second cas, la médiation téléphonique qu’assure le numéro gratuit met le consommateur ayant déjà acheté en position de récipiendaire d’un service de renseignements sur le suivi de son dossier qui lui est dû. Cette mise en forme ostensible de la relation commerciale ne se joue pas que dans les numéros d’accès, elle peut encore être poussée plus loin, par exemple dans la présentation des options offertes par les serveurs vocaux interactifs d’accueil téléphonique. Au printemps 2000, le serveur de VoyagesOnline proposait ainsi de taper 1 pour les vols, 2 pour le forfait et 3 pour le suivi de dossier. La transformation organisationnelle consistant à donner plus d’importance à cette dernière opération en créant un service dédié s’est aussi traduite de manière très visible pour les consommateurs par une inversion radicale de l’ordre des options téléphoniques. La fonction de back office y a été rendue plus présente, plus immédiate, plus saillante :

L’expérience nous a montré qu’il fallait effectivement mettre plus en avant la touche service. Donc le 1^er choix, c’était un choix service, formulé de façon suffisamment pertinente pour que ça passe vraiment bien. Le 2^e choix, c’était vols, le 3^e choix, c’était forfaits. (Idem)

On est bien là en face de nouveaux effets de mise en avant, très concrètement inscrits dans le paramétrage des dispositifs interactionnels, et donc dans la configuration des technologies de l’information disponibles. La tendance actuelle est de pousser encore plus loin la distribution de la relation commerciale sur différents dispositifs interactionnels, chacun proposant ostensiblement un cadre participatif spécifique. Pour certaines agences de voyage en ligne, les opératrices incitent directement les internautes à faire certaines opérations de recherche et de suivi sur le site afin de limiter les coûts de la recherche téléphonique. Ce cadrage particulier est alors renforcé en facturant de manière visible un forfait supplémentaire lorsque les commandes et les recherches d’information sont faites par téléphone, en dépit de toutes ces incitations à leur prise en charge par le consommateur sur le site internet.

On ne peut donc comprendre l’organisation et l’évolution de ces centres d’appel sans reconstruire le caractère à la fois distribué, composite, simultanément social et technique de la relation marchande qu’ils proposent. Mais il importe de rappeler également ici que les effets de différenciation organisationnelle dans les centres d’appel des agences de voyages en ligne que nous avons étudiés ici ne résultent pas d’un processus qui serait uniforme ou déterministe. Croissance et différenciation suivent également des trajectoires singulières et il importe d’en repérer les différences pour saisir les forces et les tensions à l’œuvre dans cette tectonique organisationnelle, commerciale et technologique. L’agent de voyage, ou plutôt la fonction d’agent de voyage en constitue un point focal.

L’agent téléphonique, conseiller en voyage ou vendeur de voyage ?

Comment caractériser ce qu’était l’agent de voyage (et que nombre d’entre eux sont encore), face à ce qui est perçu comme une transformation profonde du secteur ? Le responsable des nouvelles technologies d’un des plus grands réseaux d’agences français, insiste ainsi sur la dimension du service rendu :

Donc la base de l’agent de voyages c’est quelqu’un qui a envie de servir le client donc ils sont tous adorables, dévoués à cette cause formidable qui est distributeur de voyages. (Très grosse agence de voyages, responsable multimédia)

Le vocabulaire est imprégné de références à la vocation et à la gratuité, de sorte qu’une partie de ce service rendu au consommateur semble référer à un contexte non marchand. Le portrait type est celui d’un agent de voyage goûtant peu l’informatique, surtout pour les anciens du métier, et dont le rôle se jouerait moins dans le dialogue direct ou téléphonique avec le consommateur, qu’en coulisse, lorsqu’une fois la demande formulée, il construit et travaille le dossier, loin du regard ou de l’écoute de son interlocuteur :

Surtout ce qu’elles aiment bien ces personnes-là c’est de fonctionner en timing différencié, enfin en désynchronisation c’est-à-dire que vous avez une demande, vous regardez ce que vous pouvez faire, vous faites une propal.
Contrairement au fait de recevoir des appels sans arrêt quoi. Il préfère travailler comme cela, c’est pour cela qu’il aime bien ce service par rapport à un centre d’appel classique où là vous devez répondre au mec en direct tout le temps, tout le temps quoi. (Idem)

Dans cette représentation de l’agent de voyage, celui-ci prend en charge l’ensemble du service acheté par le voyageur. Or nous avons vu que la tendance des agences en ligne et de leurs centres d’appel était plutôt de déporter tout ce qui relevait de la recherche d’information vers le site internet, et le suivi commercial du dossier vers un service spécialisé de back office. Ces deux effets centrifuges conduisent à ne laisser peser sur les opérateurs téléphoniques que l’enjeu commercial. De plus l’organisation « industrielle » des grands plateaux tend souvent à dépersonnaliser le suivi du dossier et à mettre en face du consommateur le premier opérateur disponible. A une relation commerciale suivie dans le traitement d’un dossier complexe par un agent de voyages dédié se substitue donc une succession de « rencontres » éphémères avec des opérateurs différents traitant chacun une requête particulière13. C’est donc d’un profondément bouleversement du métier de voyagiste qu’il s’agit, qui ne peut aller sans hésitations et contestations.

L’exemple de ce grand transporteur aérien est à cet égard tout à fait éclairant. Ayant mis en place dans les années 1980 de grands plateaux de réservation téléphonique à partir d’un numéro vert unique, un gros effort managérial a été fait à partir du milieu des années 1990 pour faire évoluer le rôle de ces centres d’appel d’une éthique du service rendu et de l’information fournie (d’ailleurs inscrite dans une tradition de service public) vers une posture plus commerciale où les objectifs sont fondés sur les réservations effectuées. Sans entrer dans les détails d’une évolution qui n’a pas été sans résistance et mériterait un traitement détaillé en soi, cet exemple montre que les transformations structurales que nous discutons dans le rôle des agents de voyage s’inscrivent dans l’évolution vers une concurrence accrue dans la filière du voyage.

Si la vente sur l’internet peut pour l’instant être lue comme un épiphénomène de cette évolution, elle contribue sans doute à aller encore plus loin dans le sens de la standardisation et de l’appauvrissement du rôle des agents de voyages dans les centres d’appel. Le même transporteur aérien a en effet monté un site internet de vente aux particuliers à la fin des années 1990. Une petite cellule de quelques agents, située à l’intérieur de l’un de ses grands plateaux de réservation téléphonique, était chargée début 2001 de réceptionner les appels des internautes (qui accédaient aux opératrices par un numéro spécial, distinct du numéro vert de réservation téléphonique pour la compagnie). Les opératrices de cette cellule se partageaient entre réservation téléphonique traditionnelle et contact téléphonique avec les internautes, et avouaient souvent préférer la réservation traditionnelle. Elles considéraient celle-ci comme plus variée, et davantage inscrite dans une logique gratifiante du service rendu que dans le cas des internautes, où il s’agissait avant tout d’accompagner une réservation préformatée par les opérations effectuées sur le site :

Parce que lorsqu’on est à la réservation, quand même, on… ça nous oblige à… enfin, à se tenir informés de toutes les nouvelles infos… enfin, de tous les nouveaux produits, de… J’ai pas envie de perdre ma technicité en fait.
Quand je fais une réservation, et puis ici par exemple, je suis en file d’appels, c’est pas le même type de… de réservation qu’on fait. Puisque quand on fait de l’appel, on fait pas du tout de réservations. (Q. C’est plus dynamique, le téléphone ?) Oui. Oh, oui, on est obligés… Et puis on a toutes les questions, hein ! sur le service réservations. Parce que normalement, c’est un service réservations, mais c’est vrai que les gens nous appellent lorsqu’ils ont perdu un bagage. C’est vraiment… c’est varié en fait. (Transporteur, opératrice du centre d’appel qui traite les internautes)

Le développement de la vente de billets en ligne semble bien venir renforcer pour les agents concernés la rationalisation de leur profession, portant, d’une part, sur l’émiettement et la standardisation du service rendu et, d’autre part, sur un dépersonnalisation que traduit le glissement des relations commerciales vers les rencontres commerciales14.

Le rôle de l’opérateur téléphonique et la manière dont celui-ci se distingue de l’agent de voyages traditionnel ne se définit pas cependant au seul niveau des représentations managériales et des choix organisationnels. Il s’inscrit également dans la configuration des dispositifs interactionnels utilisés, configuration sur lequel s’appuie l’activité des opérateurs. C’est par exemple le cas au niveau du paramétrage du système de gestion des appels téléphoniques. Le choix opère au niveau du nombre d’appels qui peuvent être mis en attente et sur la possibilité qui en découle pour les opérateurs d’entretenir une relation suivie avec un consommateur. Laisser la possibilité de mettre plusieurs appels en attente, ce qui était au début le cas dans le centre d’appel de CheapHolidays, c’est en effet ouvrir la possibilité de repasser à un appelant le consommateur avec qui on aurait pu traiter auparavant, en faisant passer d’autres conversations en cours en attente. Cela déplace l’interaction, d’une part, vers une relation commerciale plus suivie et personnalisée et, d’autre part, vers une part amoindrie de l’activité commerciale, relativement aux services de d’information ou de suivi de dossier :

A la fin, c’était le gros problème, on s’est plaint aussi, c’était plus du dispatch d’appels, c’est-à-dire que des clients qui avaient déjà eu des conseillers en ligne, donc déjà des créations de bons de commande, donc c’était uniquement standard ; j’avais un appel, oui est-ce que je pourrais parler à tel conseiller ?
Donc, je balançais les appels au bon conseiller, donc à la fin, c’était ça, donc il n’y avait pas vraiment de création de bons de commande, quand j’entendais oui, on a reçu 5 000 appels aujourd’hui, oui c’est bien mais est-ce que c’est 5 000 bons de commande de créés ? Non. Mais c’était pas ça, c’était des appels, soit par renseignement de la destination, mais c’était beaucoup aussi de clients qui avaient déjà traité un voyage auprès d’un conseiller qui demandait où était son voyage. Je n’ai pas reçu, par exemple, ma fiche de convocation, tous ces petits litiges qu’il peut y avoir… (Voyage Online, responsable du centre d’appel)

Laisser la possibilité de prendre beaucoup d’appels en attente, c’est donc rapprocher l’activité des opérateurs du modèle ancien de l’agent de voyage, qui traitait le dossier de bout en bout dans un dialogue suivi. Mais les téléopérateurs peuvent aussi trouver dans ce système un intérêt commercial individuel, au détriment de l’intérêt collectif (incarné par la satisfaction du consommateur relativement à la prestation globale du centre d’appel) : payés à la commission, ils ont intérêt à pouvoir gérer en parallèle le plus grand nombre d’interlocuteurs pour maximiser leurs chances de faire du chiffre d’affaires. CheapHolidays a quant à lui décidé de faire le choix contraire. Considérant que l’attente heurtait la notion de qualité de service, le responsable a en effet choisi de limiter le système pour restreindre le nombre d’appels qui peuvent être mis en attente à un seul. Les opératrices les plus anciennes que nous avons pu observer s’avèrent nostalgiques d’un temps où on pouvait mettre les appels en attente et garder son interlocuteur au fil du traitement de sa demande, espérant même l’établissement de nouveaux compromis sur le nombre d’appels en attente :

Avant, quand on était à l’ancienne adresse on pouvait avoir jusqu’à cinq clients en attente. Là non. Moi je sais qu’il y a des clients, c’est vrai, qui veulent nous parler donc dans ces cas-là ils parlent à quelqu’un d’autre et puis je veux dire les messages sont transmis par e-mail mais… sans avoir cinq clients en attente mais deux-trois lignes ce serait mieux.
(CheapHolidays, responsable du centre d’appel)

Certains opérateurs vont déployer des pratiques opportunistes dans les interstices du système pour des mises en attente « sauvages », retrouvant ainsi dans une rationalité déplacée les pratiques même que les opératrices « nostalgiques » que nous avons citées posaient comme essentielles à l’activité de l’agent de voyage. Mais ce régime d’« innovation ordinaire15 » ne se justifie pas au nom d’une résistance ou d’une nostalgie pour une forme d’activité révolue, mais au contraire au nom de l’efficacité commerciale, pour être sûr de clore la vente et d’améliorer sa performance individuelle. Ces écarts à la règle s’inscrivent donc dans le cadre d’une activité encadrée par l’impératif commercial et d’une régulation autonome autour des pratiques de vente16 et non pas dans celui d’un effort délibéré pour pouvoir réinscrire les activités correspondantes dans le métier et les compétences de l’agent de voyage. Ce jeune opérateur sans formation touristique, issu du télémarketing, a trouvé le moyen d’effectuer des mises en attente rapide pour interroger les tour operators, et gérer de bout en bout le dossier :

Si le client demande une destination sur tel produit, si je vois que ce n’est pas nos produits CheapHolidays, que je n’ai pas accès au stock, moi je mets mon client en attente deux secondes, j’appelle, par exemple, Républic Tours.
(Q.Tu les as facilement ?) Oui, facile et automatiquement j’ai une réponse du tour operator s’il y a place et, ensuite, je reprends mon client, effectivement, il y a disponibilité, donc, on va créer un bon de commande, mais ça se fait en cinq secondes. (CheapHolidays, opérateur du plateau « séjours »)

Certains agents vont même jusqu’à trop se prendre au jeu du marché. Les meilleurs vendeurs contournent en effet l’impossibilité de mise en attente en faisant rappeler certains clients sur leur téléphone mobile personnel dont la sonnerie a été mise en mode discret pour ne pas déranger. Leur superviseur tolère ces écarts du bout des lèvres, parce qu’il s’agit justement des meilleurs vendeurs. Les possibilités d’une surenchère commerciale17 et d’une régulation de celle-ci trouvent prise dans la configuration et le paramétrage des systèmes sociotechniques ainsi que dans les zones de malléabilité que permettent la coexistence de différent types de dispositifs (centres d’appel et téléphones portables individuels).

On n’assiste pas pour autant à un déplacement de la fonction d’agent de voyage vers celle de télévendeur, du service à la vente et qui s’ancrerait simplement dans l’organisation sociale et technique des centres d’appel. L’interprétation des indicateurs statistiques fournis par les technologies de centre d’appel, comme le nombre et la durée agrégée des conversations téléphoniques fait ainsi débat. Doit-on privilégier un argumentaire d’efficacité au carrefour des ordres industriels et marchands et chercher à simultanément minimiser cette durée des appels, tout en en maximisant l’efficacité commerciale (la proportion de ceux qui se concluent par une vente) ? Ou au contraire doit-on juger que la qualité du dialogue et du service rendu, la satisfaction apportée aux consommateurs priment sur le nécessaire raccourcissement des appels au nom d’une rationalité industrielle ? On se retrouve cette fois au carrefour des rationalités commerciales (prendre en compte et maximiser la fidélisation des clients en relâchant en partie les exigences portant sur le raccourcissement des interactions, quitte à laisser de fait se réinfiltrer une logique de service) et civiques18 (puisqu’il faudra alors accepter et s’engager à satisfaire un certain nombre de demandes d’information des interlocuteurs qui ne laissent pas entrevoir la possibilité d’une vente). Les superviseurs de la plupart des sites enquêtés ont indiqué cette question comme irrésolue, comme un enjeu permanent de débat débattu dans les réunions managériales sans qu’un consensus ne se dessine. La dynamique qui entoure cette tension entre activités orientée vers la vente et activités orientées vers le service permet une marge de jeu dans les trajectoires organisationnelles et donc de rendre compte des différences qu’on peut y observer. Les centres d’appel de VoyagesOnline et CheapHolidays ont par exemple évolué de manière assez similaire quant à leur organisation fonctionnelle, se copiant même à l’occasion. Mais ils diffèrent néanmoins profondément au niveau des définitions qu’ils proposent des compétences nécessaires aux opérateurs téléphoniques et des activités de ceux-ci.

CheapHolidays et VoyagesOnline, deux trajectoires différentes

CheapHolidays

CheapHolidays est dans la vente par téléphone et par Minitel de voyages depuis quelques années. Au départ issus de l’explosion des serveurs télématiques en France à la fin des années 1980, les fondateurs se sont associés avec une agence de voyage dans les années 1990, agence qu’ils ont fini par absorber au moment où ils prenaient le virage du commerce en ligne, à la fin de cette décennie. Ils se considèrent très différents des nouveaux acteurs internet, dans la mesure où ils revendiquent un apprentissage de ce secteur, et une position pragmatique éprouvée par l’expérience :

On a vu ensuite arriver ces fameuses start-up, donc de nouveaux arrivants qui il y a 6 mois n’avaient jamais vendu un billet d’avion et qui, simplement sur le principe que l’internet allait être un outil formidable pour le commerce, il y en a qui ont choisi le voyage, d’autres ont choisi les chaussures. On a en face de nous de nouveaux arrivants qui ont choisi le voyage et qui investissent très fort et qui font pour moi les choses à l’envers. C’est-à-dire qu’ils font le plus facile en premier, de dépenser beaucoup d’argent pour se faire connaître mais derrière ils ne maîtrisent absolument pas les ficelles du métier et donc ils vont avoir un parcours qui a été le nôtre. Nous, nous savons à quel point il est difficile et parfois douloureux… Et nous on est un petit peu atypique puisque nous ne sommes pas une start-up, le plus dur a déjà été fait, aujourd’hui CheapHolidays a fait partir plus de 30 000 personnes l’année dernière.
(CheapHolidays, directeur)

La mise en place d’une séparation entre le contact commercial et le suivi de dossier les a conduits à concentrer sur l’opérateur en « front office » la mission de vendre :

Lorsque vous appelez le Call center, vous arrivez immédiatement sur on va dire, les vendeurs. Or on a identifié qu’à peu près 30 % des appels sont des appels qui ne sont plus, je dirai, des appels de prospects qui viennent pour la première fois mais de, soit de personnes déjà clientes qui veulent une info complémentaire, savoir vérifier s’il faut tel vaccin, tel truc, tel machin, et donc on a derrière les vendeurs un deuxième service qui s’appelle le back office et qui a pour mission de traiter je dirai tous les appels qui ne sont pas des appels de démarche commerciale. Les vendeurs, eux, doivent décrocher et vendre ; dès qu’ils identifient l’appel comme n’étant pas un prospect et sur lequel ils vont pouvoir déclencher une vente, ils passent l’appel au service back office qui lui, c’est un service après-vente, lui, qui là va apporter la réponse. Ça peut être un problème comptable, un problème juste d’information, est-ce qu’il faut un visa, est-ce qu’il faut un vaccin, on a comme ça deux tranchées : la tranchée des vendeurs, la tranchée du service après-vente. (Idem)

C’est toute l’activité des vendeurs qui s’organise autour de l’impératif marchand, avec des incitations financières spécifiques (une bonne partie du salaire est payée à la commission) :

Une fois que le client lui renvoie le bon de commande signé, tout ça passe justement au back office derrière, et c’est le back office qui prend son temps pour rappeler le tour opérateur pour bloquer la vente, etc., faire tout ce qui doit être fait. Le vendeur fait le moins possible de choses autres que de vendre. Oui.
Ils (les vendeurs) ont un fixe plus. Donc eux-mêmes sont demandeurs de ne pas s’emmerder à faire des trucs administratifs, etc. ils veulent, ce sont des tueurs de la vente, ils veulent vendre, vendre, vendre. (Idem)

Pour faire face à l’importante croissance de son centre d’appel, CheapHolidays a dû recruter massivement des permanents et des saisonniers pour gérer le pic d’activité des vacances d’été. C’est un recrutement de télévendeurs, où les critères de l’aisance téléphonique et de la persuasion commerciale ont pris le pas sur les compétences touristiques proprement dites. Nombre d’entre eux viennent d’ailleurs d’autres univers, comme les centres d’appel des opérateurs téléphoniques. L’urgence des recrutements n’a d’ailleurs pas été sans occasionner quelques dérives, comme le souligne cet opérateur :

Il y a des conseillers qui n’ont pas leur place ici, qui parlent à leurs clients comme leurs potes et ce n’est pas bon. Il y a une image à donner, une image sérieuse à donner chez CheapHolidays parce qu’en plus de ça tout se fait par l’internet ou par téléphone, donc il faut que tu donnes une confiance à ton client tu vois et quand tu tombes sur un conseiller qui te parle un peu banlieue, ce n’est pas très sérieux, le client ce n’est pas ton copain, le produit que tu travailles, que tu vends ce n’est pas non plus un aspirateur, c’est quand même un voyage, c’est quand même des sommes assez importantes, entre 15 000/20 000 F, donc il faut que tu donnes une bonne image.
(CheapHolidays, opérateur)

Tout le système d’incitation et de gestion des dossiers clients contribue à renforcer l’exigence de vente. Chaque vendeur a un objectif individuel et la croissance du nombre des opérateurs rend d’autant plus difficile la réalisation d’un tel objectif. Le dossier ne peut en effet être nominalement approprié que par un opérateur au moment de la vente, il est donc particulièrement fragile dans des situations où il a interagi longtemps avec un consommateur pour trouver un séjour qui convienne, et que ce dernier décide par exemple de réfléchir ou de discuter avec son conjoint. D’où un effort accru pour boucler la vente. Une autre manière de « faire » des ventes est de récupérer les mails issus des préréservations effectuées sur l’internet, pour monter rapidement les dossiers sous son nom. Un effet pervers de cette incitation systématique à la vente a ainsi été la précipitation de certains opérateurs à arriver très tôt pour s’approprier à toute vitesse les réservations effectuées sur le site pendant la nuit, mettre le nom sur le dossier et le traiter ensuite. L’apparition de ces comportements a mis en évidence pour les responsables du centre d’appel le déficit de collectif que concrétise un système d’incitation orienté vers la vente à tout prix et fondé sur des seuls critères individuels. A ce jour en tout cas, ils n’ont pas voulu ou réussi à mettre en place des incitations collectives et ont traité le problème précédent de manière purement logicielle : avant de prendre un dossier il faut désormais traiter complètement le précédent, de sorte qu’on ne peut plus rafler avant l’ouverture un paquet de réservations internet nocturnes que l’on traiterait ensuite. Dérives, écarts et tactiques opportunistes traduisent bien cette tension qui subsiste malgré tout entre vente et service. Pour éviter de perdre une vente, les opérateurs cherchent à fidéliser leurs interlocuteurs en jouant sur le relationnel, pour qu’ils demandent à parler avec eux lorsqu’ils rappellent. Ces efforts peuvent alors se heurter d’une autre manière aux effets de tension temporelle qu’induit le déplacement vers la vente de dernière minute (et dont nous avons vu comment il constituait l’une des forces autour desquelles se structurait l’évolution organisationnelle des centres d’appel). Ils se heurtent également aux tactiques que les consommateurs sont eux-mêmes enclins à développer dans ce contexte. Certains insistent pour parler à n’importe qui pour que cela aille plus vite, quitte parfois à ne pas mentionner leurs contacts antérieurs.

VoyagesOnline

VoyagesOnline a suivi une trajectoire différente. C’est un nouvel intervenant dans le monde du tourisme, une nouvelle pousse internet issue de l’engouement des investisseurs pour le commerce électronique grand public à la fin des années 1980. Ses fondateurs ne sont pas issus du monde du voyage et la priorité a été sans doute donnée au début au recrutement de compétences touristiques. En avril 2000, ce sont ainsi essentiellement des compétences voyages qui sont recrutées. L’évolution de l’organisation a mis en tension ce schéma initial en réintroduisant l’impératif marchand, sans y mettre toutefois autant d’emphase que pour CheapHolidays :

Moi dans l’idéal, ce que je voudrais faire ici c’est ça, c’est être un peu le point d’équilibre entre un marketing produit, prix produit très agressif, et une vraie qualité de services ou de relations. Mais ce n’est pas évident. C’est un équilibre à trouver entre la vente et le service clients. A un moment où on a besoin de vendre beaucoup. (VoyagesOnline, responsable du centre d’appel)

La compétence voyage, le rôle de conseil reste réaffirmé, même si l’environnement propose des représentations concurrentes de ce qu’est un centre d’appel pour une agence de voyages en ligne :

Et tout le débat aujourd’hui autour de la redéfinition du rôle du conseiller, de l’appellation même des Call centers en centres de contacts, ou centres de relation clients, participe évidemment de l’amélioration de l’image. Mais réellement, je veux dire pour ceux qui veulent vraiment s’en donner la peine, au-delà des concepts, une vraie amélioration effectivement du rôle du vendeur au téléphone, qui est vraiment, dans notre métier, qui est vraiment un rôle de conseiller, vraiment. (Idem)

Le système d’incitation est pensé autour d’une dualité commerciale et de service, et inscrit explicitement une dimension collective :

Enfin, il y a une part variable dans leur salaire, mais ils seront plus jugés sur effectivement deux critères : sur la réalisation des objectifs de leur groupe, les objectifs commerciaux ; et sur la réalisation des objectifs en termes de qualité de service. Là, dès qu’on mesure la qualité de service, il faut être extrêmement rigoureux, il faut que ce soit vraiment écrit noir sur blanc :
qu’est-ce qu’on attend ? (Idem)

Cette question de la qualité de service est débattue, elle divise les acteurs et de ce fait révèle toutes les tensions dans la distribution des rôles et des tâches qui s’entrelacent au niveau des opérateurs. Ce débat se concrétise particulièrement dans les manières d’évaluer l’interaction téléphonique, d’un côté une approche focalisée sur la vente, où il s’agit purement de maximiser le taux de transformation, un objectif qui obéit directement à une rationalité à la fois commerciale et gestionnaire ; de l’autre, une approche par l’interaction, qui à travers sa durée ouvre l’approche commerciale à la question de ce qui s’y joue, c’est-à-dire celle du service rendu, de sa nature et son évaluation. Si les projets actuels piétinent et sont controversés, c’est parce qu’il est difficile de remettre les deux en cohérence au niveau des objectifs des opérateurs :

On sait le temps effectivement que les gens passent au téléphone, comme on sait combien d’appels on perd par jour, comme on sait assez finement pas mal de trucs. Mais derrière, ce n’est pas exploité. Non. Ce n’est pas exploité, il n’y a pas, comme je vous le disais tout à l’heure, il n’y a pas d’objectifs de qualité de service, c’est-à-dire qu’on ne considère pas ça effectivement comme un levier effectivement de l’amélioration de la performance commerciale. C’est tout à fait dommage. C’est-à-dire qu’on me dit : ah la la, les gens passent trop de temps au téléphone. Et voilà.(Idem)

La tension entre quantité et qualité des appels est ici d’autant plus aiguë que les enjeux de qualité des interactions et de service étaient ici plus saillants.

Le contraste entre ces deux acteurs du commerce en ligne, à l’intérieur de montages organisationnels qui évoluent pourtant de manière assez parallèle montre, d’une part, en quoi le rôle des opérateurs téléphoniques qui traitent la demande initiale, leurs compétences, leurs tâches et la manière dont celles-ci vont évoluer constitue un espace en tension entre plusieurs modèles. Cette marge de jeu engendre débats et contestations pour le management et rend possible la mise en œuvre de ruses et de tactiques d’exploitation des interstices du système sociotechnique pour les opérateurs eux-mêmes. Les choix et l’évolution de VoyagesOnline et de CheapHolidays sont profondément marqués par leur histoire, l’un étant nouveau venu dans le voyage et ne renonçant pas à des exigences de compétence dans ce domaine, l’autre, déjà expérimenté dans la vente à distance, axant tout son recrutement sur un modèle de télémarketing agressif. Dans les deux cas, la position et le rôle des opérateurs a du mal à se stabiliser. Lorsque l’embauche se fait sur des compétences voyage ou conseil, pour une activité connotée service, la pression est à la commercialisation de l’activité, du fait par exemple des systèmes d’incitation fondés sur le chiffre d’affaires individuel généré. Lorsqu’ils le personnel est recruté sur des compétences de vente et de télémarketing, la question du conseil et du service réintervient à travers l’indicateur de durée des interactions qui, tout en se traduisant directement en coût, réintroduit néanmoins la notion de leur qualité relationnelle.

On constate donc que, même si l’organisation et sa transformation au contact des consommateurs ont un peu brouillé les différences originelles, l’historicité perdure : la manière dont chacune des deux agences de voyage en ligne éprouve au niveau de l’organisation de son centre d’appel cette tension entre activités de télévente et de prestation de services ou de conseil reste modelée par les trajectoires antérieures. Or l’évolution de ces trajectoires organisationnelles et technologiques se joue largement à l’interface entre les téléopérateurs et les clients potentiels. Cette interface est en effet équipée par une grande variété de dispositifs interactionnels, exploités par les différentes parties dans l’interaction et transformés à travers cet usage. Mais dans le contexte de pratiques émergentes, les modes de consommation en ligne s’inscrivent eux aussi dans une dynamique d’évolution globale que le caractère spécifique des pratiques en ligne vient infléchir. C’est cette évolution que nous voudrions maintenant tenter de saisir.

Pratiques d’achat sur l’internet, vers une marchandisation de la prestation des voyagistes ?

VoyagesOnline et CheapHolidays entrent dans la catégorie des vendeurs de billets et de séjours généralistes. Les acteurs de ce genre de commerce en ligne considèrent que l’achat est conditionné par la recherche des prix les plus bas, et se positionnent en conséquence. Une bonne moitié des plus grands sites français de ce genre ont ainsi choisi un nom de marque qui réfère explicitement à cette dimension, Degriftours, Travelprice, Promovacances… Pour les sites ainsi positionnés, les possibilités technologiques qu’offre l’internet permettent d’encastrer encore plus fortement cette logique de recherche des prix les plus avantageux dans le maniement même du site. Le responsable de CheapHolidays est ainsi particulièrement fier d’avoir exploité le premier les possibilités de tri offertes par les moteurs de recherche, et d’avoir permis de trier les séjours non plus par type et par continent, comme c’était l’habitude dans les catalogues usuels, mais par prix :

Le prix restait aussi l’élément déterminant, donc moins de 2 000, de 2 000 à 4 000 francs, 4 000 à 6 000, etc. ; et c’était très novateur, on a été les premiers à faire ça. Tous les magazines de voyage ou les brochures TO proposent systématiquement une recherche par pays ou par continent. Je vais avoir l’Asie, je vais avoir l’Afrique, etc. Nous avons été les premiers à dire :
on met en vrac tous les continents, par contre on met ensemble tout ce qui est à moins de 2 000 francs, etc. Ça a vraiment été la seule originalité.
(CheapOnline, directeur)

Le développement de la vente de voyages sur l’internet s’accompagne également d’une transformation dans la nature de ce qui est acheté, c’est-à-dire l’accès à une prestation de voyage ou de séjour. Les opérations de recherche d’information et particulièrement celles qui sont les plus routinières tendent à être effectuées de plus en plus en amont des interactions directes avec les médiateurs commerciaux, afin de limiter le temps passé par les opérateurs à des activités moins commerciales ou génératrices de chiffre d’affaires au sens comptable du terme. De ce fait, le site contribue fortement à cadrer les interactions, à en lisser la variabilité, quitte à en exclure de nombreux cas singuliers. Ceux-ci, qui sortent des catégories ou classifications qu’offrent le site, seront en revanche traités au niveau de la réservation téléphonique :

Parce que le passager qui a l’habitude d’avoir un traitement très pointu via la VAD19, ne comprend pas que par le site internet, il ne puisse pas avoir la…
le même traitement et la même réponse à ses demandes. Euh… c’est vrai que s’il nous demande de transporter sa planche à voile, on pourra lui indiquer quelle dimension, quel poids, elle doit avoir, comment ça se passe au niveau de l’emballage, etc. ça, le site, ne le fait pas. (Agence de voyage virtuelle, responsable de plateau de « vente séjours »)

Dans le cas de demandes justement plus routinières, le fait d’avoir eu recours au site au préalable requiert un travail particulier de la part du consommateur et opère une première mise en forme de la prestation et des rôles de chaque partie, souvent inscrite dans les détails de l’architecture, la navigation et l’ergonomie des sites pouvait pousser dans ce sens. Dans certains cas en effet, il faut que l’internaute remplisse plusieurs formulaires pour chacune des personnes qui partent avec lui, alors que c’était auparavant l’agent de voyage qui s’en occupait. Ceci crée des difficultés pour certains internautes, difficultés que nous avons pu observer directement, puisqu’ils appelaient au téléphone dans les centres d’appel, comprenant mal qu’ils devaient remplir un formulaire à leur nom, et un autre au nom de leur compagne. En ce sens, l’internet incorpore le modèle de l’achat d’une série d’accès individualisés au voyage et éloigne de la négociation avec un agent de voyage pour une prestation globale portant sur une famille où un groupe, négociation dans laquelle les deux parties étaient souvent amenées à redéfinir ensemble une représentation partagée du groupe concerné et de ses attentes. Les qualités de la prestation de service achetées sont également remises en forme dès ce niveau des opérations effectuées sur le site internet, par rapport au niveau des modalités de l’accès au voyage. La demande des internautes semble également en effet s’orienter vers une définition globale de l’accès, pour qu’y soient intégrées toutes les prestations préliminaires au voyage proprement dit, y compris certaines qui ne relevaient pas auparavant des agences de voyage. Un responsable marketing s’interrogeait ainsi sur le fait que dans les commentaires de leurs réservations en ligne, plusieurs internautes avaient émis le souhait de pouvoir également recevoir leur carte d’embarquement et choisir un siège. La tendance serait donc le recul des dimensions et des compétences mises en jeu dans une coproduction du séjour par le client et l’agent de voyage, et la mise en avant de l’achat d’un droit d’accès plus individualisé, plus global et beaucoup plus défini et cadré a priori par les recherches sur l’internet et les modalités pratiques de celles-ci. Dans tout les cas, ce travail que le consommateur est amené à faire (et est incité à faire) sur le site prépare en quelque sorte l’interaction téléphonique, tant au niveau de ce qui y sera traité, que de la nature de ce qui y sera négocié et des rôles mutuels des parties en présence. L’interaction téléphonique peut apparaître en particulier davantage cadrée autour de l’accomplissement d’une tâche « commerciale ». La coproduction du service dans le dialogue téléphonique s’efface alors derrière l’achat et l’ajustement d’un accès à un produit déjà très largement défini, voire codifié (une destination, une date, des prix).

Ce redéploiement des pratiques de consommation, médiatisées par les modes de recherche sur le site internet et la gestion de l’interaction téléphonique et du suivi de dossier par les agents des centres d’appel, ne va pas sans induire différentes tensions dans la chaîne de distribution. Des prestations mieux codifiées sont en effet plus comparables et les internautes acheteurs de voyage en ligne comparent activement les offres. Une étude effectuée par nous sur l’analyse quantitative des parcours internet d’un panel représentatif d’internautes suivi tout au long de l’année 2000 montre ainsi que dans la moitié des sessions où ils cherchaient un voyage en ligne, les internautes français avaient visité au cours de la même session au moins un site relatif à une deuxième agence virtuelle20. L’effort de comparaison de l’offre en ligne est donc intense, d’autant plus qu’il combine deux effets distincts. L’un tient à la volatilité chronique des familiers de la Toile. L’autre au secteur lui-même, relativement dispersé. Comme peu de distributeurs arrivent à constituer une offre assez diversifiée et au meilleur prix au même titre que la grande distribution a pu le faire pour les biens de consommation courants, acheter un voyage, même sans jamais passer par l’internet, requiert de comparer les offres de plusieurs distributeurs.

Un second déplacement de la consommation concerne les départs de dernière minute, c’est-à-dire le raccourcissement des délais entre le moment où le consommateur achète le droit à une prestation de voyage et celui où il exerce effectivement ce droit. On assiste en effet dans le cas des achats de voyages en ligne au développement des demandes urgentes pour partir sous moins d’un mois, voit sous quarante-huit heures. Celui-ci n’est pas imputable seulement à l’internet. C’est très clairement le succès de Dégriftour qui fait symptôme de l’émergence de cette forme de demande :

Donc les résa aujourd’hui sont des gens qui réservent très tôt pour Pâques, pour l’été éventuellement, mais comme il y a peu de gens qui réservent aussi longtemps à l’avance, étant donné que notre ami Dégriftour a carrément, comment dirai-je, développé un concept de vente de dernière minute qui n’existait pas avant, et ça c’est un énorme problème de l’industrie du tourisme. (Tour operator, responsable multimédia)

L’internet vient amplifier cette tendance, certains sites comme Lastminute.com valorisant leur marque sur ce positionnement. Pour ce responsable de CheapHolidays, c’est une des clés du marché internet :

Et l’autre effet déclencheur a été que le « on line » génère une demande de dernière minute. Pour l’instant, le réflexe du marché est celui-là. Les gens qui aujourd’hui se connectent pour construire leurs vacances sont des gens qui, majoritairement, vont s’y prendre à la dernière minute, c’est-à-dire à J-30, voire J-15, voire J-7. Donc on a une très forte proportion dans notre clientèle de gens qui s’y prennent au dernier moment.(CheapHolidays, directeur)

La plupart des sites ne font pas que subir cette dérive vers l’achat de dernière minute, ils misent dessus en mettant en scène eux-mêmes une offre adaptée, dans le cadre d’un marketing événementiel, insistant sur les départs imminents, et publicisant services de promotions et d’enchères. Mais les départs de dernière minute et l’exigence correspondante d’une offre dont la disponibilité est toujours actualisée en temps réel sur le site éprouvent fortement la chaîne d’approvisionnement :

Or s’y prendre au dernier moment, dès lors qu’on est dans les dates de vacances, signifie qu’il n’y a plus de stock chez les tours operators. Donc nous avons vécu l’expérience de générer du trafic pour répondre : il n’y a plus de place, il n’y a plus rien à vendre, nous ne trouvons plus rien, tous les avions sont complets, tous les hôtels sont complets, etc. Parce que là, dans notre mission de distribution, nous avions un magasin vide et plein de gens devant la porte. Et quand on a réalisé ça, eh bien pour continuer et progresser dans cette dynamique d’acteur du voyage avec une spécificité de vente à distance et en ligne, il nous fallait avoir un magasin plein au bon moment et donc pour remplir le magasin au bon moment, il fallait que nous produisions nous-mêmes des produits. C’est un événement particulier (qui a motivé cette prise de conscience). Je crois que c’est l’été 1998 où, pendant l’été, nous n’avons pas pu traiter au moins trois appels sur quatre faute de place, faute de stock. On avait fait la preuve que nous étions capables de générer une très forte audience, une très forte demande de dernière minute, mais la promesse était fausse puisque nous n’avions pas les produits. (Idem)

Cette prise de conscience d’un effet qui ne fait que s’amplifier en 200021, a conduit ce responsable à reconfigurer ses relations avec les tour operators. Il a même amorcé une démarche pour développer ses propres produits, c’est-à-dire remonter dans la filière. Autour de cette tension temporelle qu’introduit la demande de départs de dernière minute, demande qui s’enracine tout particulièrement dans les pratiques en ligne, c’est bien tout un réajustement de la filière du voyage, de la production à la consommation qui est en jeu.

Conclusion

Ce que nous voyons donc, c’est bien au niveau des voyagistes généralistes en ligne une inflexion des pratiques de consommation également en ligne, dans le sens d’une plus grande marchandisation du service rendu, et d’un développement des achats tardifs. Les acheteurs interagissent avec les opérateurs téléphoniques de manière cadrée, avec une demande souvent préparée sur l’internet, au moins en partie, orientée par un souci de résultat rendu visible, et de manière d’autant plus appuyée que les pratiques d’achat de voyages sur l’internet tendent à se développer de plus en plus vers des achats de dernière minute, en général moins d’un mois avant le départ. Les dialogues, orientés vers la formulation et la résolution d’un problème pratique sont le plus souvent impersonnels, au sens où les consommateurs tendent à ne révéler de leur contexte personnel que le strict minimum nécessaire au succès de la tâche en cours. Cette inflexion ne peut être rapportée au seul effet du commerce en ligne, elle s’inscrit bien au contraire dans un contexte d’évolution du commerce de vols et de séjours touristiques antérieur au développement de l’internet.

Du côté des firmes et plus particulièrement des entités dédiées à la relationclient, nous avons vu ceux-ci passer de quelques personnes à une centaine dans l’espace d’une année et évoluer vers une différenciation toujours plus poussée des tâches et des métiers, avec la séparation de l’accueil téléphonique et la vente, d’une part, et du suivi de dossier de l’autre (le back office). D’agents de voyage au sens traditionnel, qui gèrent de bout en bout le montage d’un dossier, les opérateurs téléphoniques du « front office » voient le rôle se renégocier. Les opérations de recherche sont déportées plus ou moins activement vers le site internet, où le consommateur navigue par lui-même. Les aspects de suivi de dossier sont assurés par un back office, tandis que le rôle téléphonique des téléopérateurs/agents de réservation se technicise et se commercialise en se focalisant sur la clôture des ventes. On pourrait résumer donc en concluant qu’on se déplace avec le tourisme en ligne d’un modèle de service vers un modèle de grande distribution, tendu (achats de dernières minutes), froid, à distance. Celui-ci porte sur une prestation plus calculable et dans un cadre d’interaction où la question de l’efficacité est plus prégnante. Les centres d’appel sont dès lors soumis à une pression de différenciation et de rationalisation « bureaucratique », autour d’impératifs commerciaux très directement associés à l’évaluation des interactions téléphoniques. Cette tendance générale se décline ensuite dans des trajectoires particulières, avec des marges locales de négociation et de jeu pour les opérateurs, ainsi que des choix managériaux qui conservent la trace des historiques et des apprentissages antérieurs des firmes.

Evolution des pratiques de consommation et transformation de l’organisation de la relation client s’ajustent de part et d’autre de l’axe service/coproduction de la prestation et produit/modèle de la grande distribution. Cette distinction a déjà servi à des typologies structurales de la relation client, opposant centres d’appel de service et centres d’appel « commerciaux22 », mais il s’agit bien ici de saisir une dynamique à l’œuvre. Tout d’abord parce que les pratiques de la relation client dans le secteur du voyage et autour des sites internet que nous étudions ici s’inscrivent dans un contexte. Les usages commerciaux qui entourent les sites internet viennent infléchir des tendances antérieures, et ce n’est qu’à partir de ce contexte que l’on peut appréhender la dynamique de coévolution de la consommation en ligne et de la relation client dans les agences de voyage « virtuelles ». Ensuite parce que cette question dynamique peut être dès lors analysée empiriquement, dans la pratique, au niveau des médiations marchandes et des tectoniques organisationnelles et technologiques qui les travaillent. Nous avons montré comment le jeu mutuel d’ajustement de l’offre et de la demande s’inscrivait de manière décisive dans les détails fins concrets du dispositif interactionnel et des procédures et médiations qui entourent la constitution et le suivi des dossier ; comment il s’incorporaient dans une multitude de choix mêlant irréductiblement les questions aussi bien organisationnelles que technologiques, effectués au jour le jour. Il s’agit aussi bien de la définition et du classement des choix offerts sur les serveurs vocaux interactifs d’accueil, du paramétrage qui détermine le nombre de consommateurs qui peuvent être mis en attente, du choix d’avoir un ou plusieurs numéros d’appel, payants ou non, selon les tâches considérées, de la manière de ventiler les appels et de laisser plus ou moins de prise à des interactions répétées avec un vendeur particulier, de la possibilité pour les opérateurs d’exploiter leurs mobiles personnels à côté de leurs outils professionnels habituels, ou encore de la conception du site et la manière dont l’offre y est déployée et mise en scène. Avec chacun de ses choix se réajuste le caractère plus ou moins saillant des prises que l’organisation matérielle des interactions offre aux interactions commerciales et se redistribuent les cadres de participation accessibles au consommateurs comme aux téléopérateurs. Ces cadres d’interaction sont par ailleurs renforcés par des choix organisationnels, comme la nature et la mise en pratique des encouragements ou des incitations destinés à faire travailler le plus possible le consommateur sur le site internet, plutôt que de voir durer la gestion téléphonique de ses demandes. Ils le sont aussi des statistiques d’appels en fonction de l’interprétation desquelles sont évaluées les téléopérateurs.

Rapporter la transformation des ajustements entre distribution et consommation au caractère saillant des prises que l’organisation sociale et technologique de la relation-client offre à l’action des différentes parties en jeu permet de conduire l’analyse dans une dialectique permanente entre contrainte structurelles ou systémiques et opportunisme créatif des usages. Du côté de la mise en forme de l’offre par exemple, le choix cité par un des sites de faire du critère de prix un des critères de recherche sur son offre internet, et même d’en faire le premier critère qui apparaît par défaut dans le menu déroulant du moteur de recherches, formate une approche de l’achat de séjours où celui-ci se joue plus en termes de produit et de marchandise que de service ou d’accès à une expérience complexe et incertaine. Mais que ce critère soit plus saillant ne doit pas pour autant conduire à un déterminisme matérialiste. A supposer que l’on décide d’investir dans un léger effort physique (dérouler plus bas le menu et cliquer sur la souris) et cognitif (maintenir actif un autre schème cognitif de recherche et de qualification du voyage, par exemple focalisé sur la destination) et l’on bascule dans un régime différent de consommation. S’il n’y a pas déterminisme, il se construit néanmoins à travers la distribution de ces prises et de leur caractère plus ou moins saillant une forme d’irréversibilité par glissements successifs.

Pour prendre un exemple, deux au moins des sites que nous avons étudiés étaient en train d’achever des projets de développements visant à construire pour la partie billetterie et réservation de billets d’avion des interfaces simplifiées au niveau des téléopérateurs :

L’avantage d’Air Match, lorsqu’il sera sorti de terre complètement parce qu’il est en train de sortir de terre, qu’il sera finalisé, c’est que Air Match heu, web pro, pardon, c’est un écran internet de base. C’est-à-dire que vous n’avez pas besoin de connaître les formats GDS, vous n’avez pas besoin d’être formé particulièrement sur notre système Air Match pour réserver.
Vous pouvez, tout à fait, le faire en direct avec le client grâce, justement à cette interface parce que c’est un écran internet, mais qui a des spécificités, qui a des fiches techniques que n’a pas le client de base lorsqu’il est devant sont PC personnel. (Agence de voyage virtuelle, responsable de centre d’appel)

Une fois de telles interfaces conçues et mises en place à grand frais :

Cela nous permettra, également, beaucoup, si vous voulez, de recruter des personnes qui n’ont pas forcément une formation, ni un profil tourisme, mais qui sont des gens débrouillards et actifs, commercialement. (Idem)

Simplifier les interfaces, c’est donc incorporer dans celles-ci le glissement des métiers et de l’activité des téléopérateurs de fonctions plutôt techniques vers des fonctions plus commerciales. Le glissement est ici d’assez grande ampleur pour qu’on puisse parler d’une véritable politique des dispositifs. Et comme il s’agit ici d’interfaces simplifiées de commande sur l’internet, les écrans conçus pour les télévendeurs seront exploités sur le site internet, et les fonctions correspondantes mises à disposition des consommateurs par ce biais. Cette homologie dans l’évolution des dispositifs qui mettent en forme les usages au niveau de la distribution et de la consommation constitue l’une des caractéristiques peut-être les plus frappantes de l’internet et du commerce électronique. Elle démontre toute la finesse du tissage à la fois social et technique qui permet de coproduire la distribution et la consommation électroniques en tant que configurations simultanément émergentes, dans un usage incorporé des nouvelles technologies d’information et de communication.

Christian Licoppe

Notes

[ 1] RIFKIN, 2000.

[ 2] McCANNELL et al., 1999 ; ROJEK et al., 1997.

[ 3] RITZER et al.,1997.

[ 4] RALLET, 2001.

[ 5] COCHOY et al., 2000 ; BARREY et al., 2000.

[ 6] LICOPPE, 2001.

[ 7] Des entretiens ont été effectués auprès des acteurs des sites dans la plupart des agences, ainsi que des entretiens et des observations participantes dans leurs centres d’appel, qui y constituent avec les sites internet eux-mêmes les deux points de focalisation fondamentaux de l’interaction commerciale. Cette étude a été réalisée en collaboration avec Marie-Amélie Picard que je remercie ici.

[ 8] Définition qui permet de laisser de côté des transporteurs comme la SNCF ou Air France, même si le premier est le site marchand de tourisme le plus fréquenté, et de loin.

[ 9] JOSEPH et al., 1995 ; GEORGES, 2000 ; BAIN et TAYLOR, 2000 ; BIDET, 2001 ; BUSCATTO, 2002.

[ 10] LICOPPE, 2002.

[ 11] LACOSTE, 1995.

[ 12] Pour des raisons de confidentialité, le nom des sites et celui des acteurs que nous avons rencontrés ou qui apparaissent au fil des extraits d’entretiens a été modifié.

[ 13] Sur cette tension entre relation commerciale et rencontres commerciales dans le secteur des services voir GUTEK, 1995.

[ 14] Sans pour autant qu’on puisse parler de déqualification, car le travail dans la cellule internet requiert un important apprentissage technique dans l’utilisation des systèmes de recherche d’information et de communication électronique, et qui contribue aussi à l’intérêt du poste.

[ 15] ALTER, 1993.

[ 16] REYNAUD, 1988.

[ 17] Pour réguler l’enthousiasme commercial des vendeurs dans cette même agence, il a été également nécessaire de limiter l’accès des vendeurs à la connaissance des prix d’achat des produits. Certains vendeurs, encore une fois les meilleurs, proposaient de leur propre initiative leur propre tarif pour vendre davantage.

[ 18] Au sens proposé par Luc Boltanski et Laurent Thévenot (BOLTANSKI, THEVENOT, 1991).

[ 19] Il faut entendre ici la réservation téléphonique usuelle.

[ 20] LICOPPE et al., 2002.

[ 21] Selon les mots d’une opératrice de son centre d’appel interrogée et observée fin 2000 : « Aujourd’hui, par contre, on s’est vraiment aperçu cette année, ça a vraiment été flagrant et même la concurrence l’a remarqué, c’est-à-dire que les gens réservent de plus en plus tard, donc on travaille vraiment énormément sur la dernière limite beaucoup plus que les années passées et pour nous c’est vrai que c’est assez déstabilisant. »

[ 22] FRENKEL et al., 1999.