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AuteurSylvie Chevrier du même auteur

Qu’y a-t-il de commun entre un chef de projet informatique européen qui gère à distance des équipes indiennes, un contremaître animant une équipe d’ouvriers immigrés et un responsable des ressources humaines cherchant à harmoniser les méthodes d’évaluation du personnel au sein d’une multinationale ? Tous sont confrontés au management interculturel, c’est-à-dire à la nécessité de gérer les différences de cultures dans le cadre de leur travail. Plus précisément, le management interculturel comprend trois éléments. D’abord, la diversité des cultures, que celle-ci soit associée à de multiples nationalités ou à de multiples cultures au sein d’un même pays. Pour certains, cette diversité recouvre même les différences de cultures d’entreprises et de métiers, cependant, l’essentiel des travaux en management interculturel traite des différences nationales ou des minorités culturelles. Le deuxième élément est la notion d’interaction, en d’autres termes la rencontre des cultures et non leur coexistence. C’est ce qui différencie le management interculturel du management comparé. Cependant, cette rencontre des cultures ne prend pas toujours la forme d’une rencontre interpersonnelle. Lors de transferts internationaux d’outils de gestion, le choc culturel, peu visible, n’en est pas moins frontal. En effet, les outils de gestion, ni neutres ni universels, véhiculent une conception de l’organisation et du travail propre au contexte culturel qui les a vus naître. Par exemple, tel outil de contrôle de gestion se fonde sur une représentation spécifique des rapports hiérarchiques et des rôles de chacun. Il définit implicitement qui doit rendre compte à qui, sur quel sujet et avec quelle précision. Derrière l’outil technique se profile une conception de l’autonomie et de la responsabilité des utilisateurs. Lorsque ces outils imprégnés de conceptions culturelles sont mis à disposition de personnels issus d’un autre pays, une rencontre interculturelle a bien lieu même si elle ne prend pas la forme de contacts directs entre personnes. Le management interculturel s’attache alors aux modalités de mise en œuvre locale, d’adaptation et d’appropriation par les acteurs de ces outils importés. Le troisième élément constitutif du management interculturel est le contexte organisationnel qui implique une efficacité technique et une performance économique. La rencontre des cultures ne s’opère pas ici dans un but de découverte mutuelle, mais est imposée par les exigences des opérations dans le cadre d’une organisation ; le management interculturel vise à identifier des voies pour assurer la coopération malgré les différences, voire pour profiter des ressources potentielles qu’offre la diversité culturelle.

2 Depuis la fin des années 1990, le management interculturel tend à être englobé dans la gestion de la diversité qui élargit le champ des différences prises en compte : différences de genre, de génération, d’orientations sexuelles, d’aptitudes physiques, etc. Le projet de la gestion de la diversité est d’abord la lutte contre toute forme de discrimination et l’inclusion de chacun dans le monde du travail. L’appartenance culturelle constitue l’une des caractéristiques sociales s’ajoutant à l’ensemble des éléments à l’origine de la diversité des individus. Cependant, l’amalgame de toutes ces caractéristiques au sein d’un concept valise comme celui de diversité risque de faire perdre toute unité à la gestion de la diversité. Par exemple, l’aménagement de postes de travail pour le personnel handicapé, la lutte contre les préjugés envers les homosexuels et la gestion des différences culturelles n’appellent pas le même type de mesures. Si la gestion de la diversité au sens large a pour vertu de sensibiliser les responsables d’entreprises à des questions jusque-là occultées et à les interroger sur leurs représentations homogènes et normées du personnel, elle ne peut se substituer à des démarches plus ciblées comme celle du management interculturel.

3 Les situations interculturelles en entreprise constituent un phénomène ancien, mais le souci de les appréhender en tenant compte précisément des différences de cultures est issu d’une conjonction d’évolutions récentes. Depuis une vingtaine d’années, les entreprises engagées dans des processus d’internationalisation à travers des opérations de fusions, d’acquisitions, de partenariats ou d’alliances ont multiplié les expériences de collaboration interculturelle représentant autant d’occasions de rencontres des cultures. Si les « malentendus » s’avèrent parfois bénins, ils menacent souvent la performance des entreprises concernées et conduisent dans les cas les plus graves à l’échec de projets pourtant prometteurs. Nombre d’entreprises constatent donc les limites d’une politique qui ignore les différences ou tente de les gommer par l’imposition d’un modèle dominant réputé à vocation universelle. La compétitivité recherchée exige non seulement de judicieux choix stratégiques mais aussi la réussite de la coopération interculturelle et l’adaptation locale d’outils de gestion nécessaires à leur mise en œuvre. En s’interrogeant sur de nouvelles pratiques de gestion respectueuses des cultures, les entreprises font aussi écho aux vifs débats sur le multiculturalisme qui agitent les sociétés occidentales. Pour certains, le principe d’égalité signifie un traitement rigoureusement identique, indifférencié de tous les citoyens tandis que pour d’autres la politique de non-discrimination requiert que les distinctions constituent le fondement même d’un traitement différentiel, adapté à chacun[1][1] C.  Taylor, Multiculturalisme. Différence et démocratie,...
suite. Au plan scientifique, les années 1980 connaissent plusieurs percées majeures dans la recherche sur l’articulation entre pratiques de gestion et cultures nationales. Geert Hofstede, chercheur néerlandais, poursuit un ambitieux programme d’étude comparative quantitative portant sur plus de 50 pays ; il met en lumière la manière dont « chaque pays gère ses hommes ». La recherche débouche sur quatre dimensions fondamentales permettant de caractériser une culture nationale et d’en déduire des implications en termes de pratiques adéquates de management. En France, Philippe d’Iribarne, se fondant sur une démarche d’inspiration ethnographique, montre comment les manières dont les entreprises s’organisent pour produire efficacement reposent sur des conceptions de la bonne manière de vivre en société, et que ces conceptions sont marquées par des traditions différentes selon les pays. Ainsi le champ du management interculturel, fruit de la volonté d’améliorer l’efficacité économique des entreprises multiculturelles et de l’exigence éthique du respect des différences, se structure-t-il autour d’approches fondatrices.

4 Il reste qu’aujourd’hui des débats subsistent portant sur ce que le management interculturel recouvre précisément, sur la notion de culture elle-même, ainsi que sur les manières pertinentes de gérer la diversité des cultures. L’objectif de cet ouvrage est donc de contribuer à clarifier les contours et le contenu de ce domaine. Dans un premier chapitre, nous rendons compte des débats qui animent ce champ en nous intéressant aux notions de culture et d’aires culturelles. Une approche historique nous permet de saisir l’évolution des concepts et des réalités qui sous-tendent le management interculturel. Dans le deuxième chapitre, nous montrons les progrès des travaux en management interculturel en détaillant successivement les apports des précurseurs, les recherches sur la communication interculturelle et les comparaisons systématiques de valeurs, ces dernières constituant aujourd’hui les approches qui dominent le champ. Le troisième chapitre consacré aux approches interprétatives présente des travaux qui mettent davantage l’accent sur la cohérence de chaque culture que sur l’élaboration d’instruments permettant de mesurer les différences. Le quatrième chapitre aborde les pratiques de management interculturel, qu’il s’agisse de la gestion des équipes interculturelles ou de transferts internationaux d’outils de gestion. Nous examinons ainsi les applications concrètes sur lesquelles débouchent les différents courants du management interculturel exposés précédemment.

Notes

[1] C. Taylor, Multiculturalisme. Différence et démocratie, Paris, Aubier, 1994, p. 59

Sylvie Chevrier Le management interculturel, P.U.F. « Que sais-je ? », 2010, p. 5-10.
URL : www.cairn.info/le-management-interculturel--9782130583271-page-5.htm.