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Le travail nous est compté

2005



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Les études de temps et de mouvements appliquées au travail ont, dès leur instauration par Taylor à la fin du XIXe siècle [Pouget, 1998 ; Vatin, 1990], fait l’objet de polémiques entre l’auteur du système lui-même et ses défenseurs d’une part, leurs adversaires de l’autre. D’emblée, les controverses se sont portées tant dans les sphères scientifiques que dans des conflits sociaux, tant sur les scènes politiques ou sociales que dans les milieux de l’organisation concrète ; controverses qui ont nourri la polysémie et la malléabilité des mots. Dès lors, la méthode Taylor et le taylorisme n’ont cessé d’accompagner, parfois de dominer les débats sur l’organisation du travail au point d’obscurcir certaines analyses cherchant à se prononcer sur la fin du taylorisme, le post-taylorisme ou le néotaylorisme. Pour ces raisons, le taylorisme sous ses différents aspects constitue un phénomène majeur dans l’histoire du XXe siècle et l’objet de recherches indispensables [Moutet, 1997 ; Vatin, 1999].

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Les deux premiers textes ne s’inscrivent pas dans ces débats. Certes, ils retournent étudier des usines automobiles, lieux pionniers dans l’adaptation ou l’élaboration de méthodes et de techniques d’organisation du travail visant à maîtriser le temps ouvrier [Fridenson, 1998 ; Cohen 2001]. Ces lieux, depuis, n’ont jamais dérogé au principe de rationalité industrielle, tant dans la coordination de la production que dans la maîtrise du travail de sa main-d’œuvre ouvrière. Ainsi, l’on pourrait en rester à la conclusion que les principes fondamentaux restent au cœur de ces usines durant le XXe siècle. Précisément, ces deux recherches ne s’en tiennent pas au niveau des principes, mais étudient des transformations effectives, considérables, qui affectent les pratiques d’organisation. Alors que nombre de travaux se sont concentrés sur les avancées réalisées au cours de la première moitié du siècle, ils explorent une nouvelle phase d’organisation du travail qui s’ouvre à partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale. Comme les autres pays du monde occidental [Zeitlin et Herrigel, 1999 ; Barjot et Reveillard, 2002], la France est alors prise dans un énorme engouement pour des méthodes nouvelles d’organisation. Le thème de la productivité domine les débats sur l’activité des ateliers et des services, dans l’ensemble de la société, jusqu’au facteur de village saisi par la rationalisation dans l’organisation de sa tournée [1]   Jour de fête, film de Jacques Tati, 194... [1] . À cette occasion, les entreprises industrielles reconsidèrent leur éventail de méthodes, en transforment certaines, en adoptent d’autres. Au-dessous des principes, la vie au travail en est transformée.

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À ce niveau pratique, la référence à une méthode ne suffit pas à définir l’activité concrète. Tel est le cas du système de l’ingénieur Bedaux importé des États-Unis à partir de 1927. Dans les années 1930, certains industriels français, notamment dans l’industrie textile et les mines, avaient surtout été sensibles à la précision des chronométrages de l’effort ouvrier qui permettait de fixer la cadence exigée et d’y greffer une rémunération au rendement tenant compte des conditions de pénibilité et d’exigence de la tâche. L’essentiel était alors pour eux d’accélérer les cadences et de réduire les coûts salariaux afin de résister à la crise. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le système est introduit dans la construction automobile afin, là encore, d’affiner la précision des chronométrages et le jugement d’allure pour obtenir plus de production des ouvriers, quitte à élever le niveau des primes offertes aux travailleurs [Lemarchand et McWatters, 2001, p. 315-328]. La méthode est aussi utilisée pour la simplification du travail et la définition des postes de travail d’après les quatre facteurs qu’elle distinguait : l’effort, la formation, la responsabilité et les conditions (c’est-à-dire les nuisances) du travail. Un tel cheminement dans l’exploitation de cette méthode distingue l’histoire des relations de travail dans les entreprises françaises de celle, par exemple, d’entreprises belges [Geerkens, 2002, p. 670-671 et p. 677-679]. Plutôt que d’adoption, il convient de parler d’interprétation.

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Les études présentées ici sont donc précisément situées : elles portent chacune sur une entreprise ou un secteur et, pour partie, sur des usines particulières, voire des ateliers spécifiques. Le premier texte se centre sur les remous qui accompagnent la réforme des méthodes de mesure du temps dans les usines Renault des années 1950-1960. Le second prend la transformation du rôle du chronomètre comme révélateur des changements qui affectent le travail sur les chaînes de Peugeot-Sochaux, de l’après-guerre aux années 1990. Seules ces réalités précises et circonscrites offrent à voir les moyens techniques et les pratiques d’organisation mis en œuvre, leurs modalités concrètes et l’impact qu’elles ont sur les relations de travail, à travers les confrontations et arrangements des différents acteurs. Par voie de conséquence, on ne saurait étendre les analyses inconsidérément et les appliquer par exemple, à l’ensemble du monde industriel des « trente glorieuses ». En effet les usines automobiles font preuve, en matière de rationalisation du travail ouvrier, d’une sophistication peut-être sans égale : elles représentent à ce titre des sociétés plus finement civilisées que des usines sidérurgiques ou aéronautiques. Le poids des processus chimico-physiques y est moindre que dans les premières, celui de la grande production plus important que dans les secondes. Elles sont des cas significatifs d’une époque industrielle, non des idéal-types. Leur configuration sociale, à son tour, n’est pas transposable par simple glissement dans d’autres espaces de travail.

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Les deux études portant sur des usines de pays d’économie autrefois socialiste sont également focalisées sur la rationalisation à base de chronométrage dans une usine : une entreprise de roulements à billes russe, une usine productrice d’acier inoxydable dans l’est de l’Allemagne. Dans les deux cas il s’agit d’établissements qui étaient à la pointe de la technique et employaient un personnel très qualifié. Leur intérêt est de montrer comment une même méthode d’organisation, dans ces pays et chez les constructeurs français d’automobiles, s’est traduite par un mode de fonctionnement et des relations entre ouvriers, et entre ceux-ci et l’encadrement, très différents. En fait l’évolution du contexte macroéconomique du « socialisme » à l’économie de marché a été très différente dans les deux pays en sorte que la mutation de l’organisation dans chacune des deux usines pose des problèmes qui ne sont pas de même nature. En Russie, Carine Clément montre la difficulté pour une entreprise, dont l’organisation était intégrée dans une économie planifiée de façon centralisée, à passer à un système entièrement ordonné à la satisfaction du client dans une économie de marché, celui-ci étant tout à la fois incertain et très concurrentiel. Elle montre la difficulté qu’il y a à brûler les étapes dans la mise en œuvre d’une organisation rationnelle et son corollaire : le maintien des anciennes méthodes de débrouillardise qui seules permettent de pallier les dysfonctionnements du nouveau système. La qualité professionnelle des ouvriers permettait seule à ceux-ci de fournir une production de qualité dans les délais fixés en dépit des faiblesses de l’équipement mécanique. L’usine d’acier inoxydable de l’est de l’Allemagne a changé de nature. On est passé d’une grosse entreprise sidérurgique en position de monopole à une petite unité, intégrée dans un holding de l’ouest, très spécialisée en fonction des commandes d’une clientèle très exigeante et diverse. Gislaine Guittard vise donc à montrer les effets de cette mutation économique sur les conditions et les rapports de travail. Elle montre comment l’usine a pu s’adapter à sa situation nouvelle grâce à la formation d’un personnel très qualifié, les anciens transmettant leur expérience aux nouveaux et se reconvertissant à une fabrication informatisée afin de ne pas risquer de perdre leur emploi dans un pays où le chômage était devenu une menace inconnue jusque-là. Surtout l’auteur compare l’organisation dans les contextes ancien et nouveau et la condition des ouvriers qu’elle engendre. En ce qui concerne l’organisation ce n’est pas seulement le contexte qui a changé mais également l’âge du système mis en œuvre. En effet, l’usine de la RDA appliquait un mode d’étude taylorienne des temps plutôt archaïque, dans la mesure où la sidérurgie se prête mal à un chronométrage très fin de toutes les opérations. L’usine de l’Allemagne réunifiée a appliqué une organisation contrôlée par ordinateur dans laquelle les équipes d’ouvriers exécutants avaient la responsabilité de réaliser les objectifs fixés. Ainsi on est passé de conditions de travail qui rappelaient celles qui régnaient aux usines Renault dans l’entre-deux-guerres [Moutet, 1997, p. 320-321], à une situation similaire à celle que décrit N. Hatzfeld chez Peugeot dans les années 1990. Enfin la comparaison révèle à quel point la structure sociale générale a pesé sur les relations des ouvriers à l’intérieur de l’usine. Dans l’établissement comme au dehors on est passé d’un système fondé sur la solidarité à l’individualisme qui prévaut dans l’ensemble des pays capitalistes.

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Le principal intérêt de l’étude d’usines des pays de l’Est est de montrer que, alors que le taylorisme a été appliqué dès les débuts de l’économie socialiste, il a achoppé sur le système de planification centralisée et autoritaire [Linhart R., 1976]. Trois facteurs générés par la planification centralisée et autoritaires entrent en effet en contradiction avec le bon fonctionnement du taylorisme. Les décisions d’investissement par l’autorité centrale de planification ne permettent pas à l’entreprise de disposer des moyens mécaniques nécessaires aux ouvriers pour réaliser les temps fixés. La fourniture irrégulière de matières premières provoque elle aussi des arrêts de production. Enfin la fixation de normes de production mensuelles (puis trimestrielles et annuelles), dont dépendent les primes versées à l’entreprise et donc également une fraction des salaires ouvriers, provoque des à-coups dans le débit de fabrication. Ainsi ne peuvent fonctionner les trois objectifs du système de Taylor : la régularité du travail de tous les ouvriers et ateliers, une production fluide en flux continu, des rémunérations au rendement comme moyen d’inciter les travailleurs à respecter les temps et méthodes définis par les services centraux d’organisation. Dans ces conditions, seul le savoir-faire d’ouvriers qualifiés et très expérimentés permet de trouver le moyen de récupérer les produits nécessaires à la fabrication dans les éléments mis en réserve par le personnel et de les façonner en fonction des besoins. Cette habileté permet aussi aux exécutants de fournir les normes avec des machines qui tournent plutôt mal que bien. Enfin les motivations des ouvriers et de la direction s’opposent à la productivité, qui est l’objectif de l’organisation taylorienne sur laquelle les régimes « socialistes » mettaient surtout l’accent. La direction n’a pas intérêt à dépasser la norme afin d’éviter qu’elle ne soit élevée le mois suivant et donc plus difficile à atteindre, ce qui compromettait la prime versée à l’entreprise. Les ouvriers, comme en France dans l’entre-deux-guerres, freinaient leur production afin que les cadences exigées ne soient pas accélérées par de nouveaux chronométrages. Les défauts propres au système de Taylor, que les entreprises occidentales ont rencontrés avant la Seconde Guerre mondiale et auxquelles elles ont pallié dans les années 1950, s’ajoutaient donc aux obstacles au taylorisme créés par le système de l’économie socialiste.

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Cette première partie s’achève sur un texte consacré à l’introduction et l’utilisation par les banques et assurances, véritables entreprises pionnières en la matière, des nouvelles technologies de l’information. Chantal Cossalter analyse comment ces nouveaux outils ont contribué à un renouvellement de la relation de service au sein de métiers « classiques » tout en entraînant une compression des temps.


RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

  • BARJOT D. et REVEILLARD C. [dir.] (2002), L’Américanisation de l’Europe occidentale au XXe siècle : mythe et réalité, Presses universitaires de Paris-Sorbonne, Paris.
  • COHEN Y. (2001), Organiser à l’aube du taylorisme. La pratique d’Ernest Mattern chez Peugeot de 1906 à 1919, Presses universitaires franc-comtoises, Besançon.
  • FRIDENSON P. (1998), Histoire des usines Renault, Seuil, t. 1, 2e édition, Paris.
  • GEERKENS E. (2002), La Rationalisation dans l’industrie belge de l’entre-deux-guerres, thèse de doctorat, université de Liège.
  • HATZFELD N. (2001), « Du salaire au rendement aux études de poste : un moment rationalisateur dans les usines des années 1950 », in LEMARCHAND Y. et MCWATTERS C. L., Mer, navires et gestion, une histoire en chantier, CRG Nantes-Atlantique et Association française de comptabilité, Nantes.
  • LINHART R. (1976), Lénine, les paysans, Taylor, Seuil, Paris, 3e édition.
  • MOUTET A. (1997), Les Logiques de l’entreprise, Éditions de l’EHESS, Paris.
  • POUGET M. (1998), Taylor et le taylorisme, PUF, Paris.
  • TAYLOR F. W. (1990), « La direction des entreprises », in VATIN F. (éd.), Organisation du travail et économie des entreprises, Éditions d’organisation, Paris (1re édition en langue anglaise, Shop Management, 1902).
  • VATIN F. (1999), Le Travail, sciences et société : essais d’épistémologie et de sociologie du travail, Éd. de l’université de Bruxelles, Bruxelles.
  • ZEITLIN J. et HERRIGEL G. [dir.] (1999), Americanization and its Limits : Reworking US Technology and Management in Postwar Europe and Japan, Oxford University Press, Oxford.

Notes

[1]

Jour de fête, film de Jacques Tati, 1949.

Pour citer cet article

Hatzfeld Nicolas , Moutet Aimée , « Introduction », in Le travail nous est compté, La Découverte, 2005, p. 20-24.
URL : www.cairn.info/le-travail-nous-est-compte--9782707144645-page-20.htm.


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