1 Dans le contexte industriel et économique actuel, les entreprises sont confrontées à de nouvelles contraintes et obligations, telles que la réduction du cycle de vie des produits, la demande difficilement prévisible, la pression sur les coûts, sur les délais et sur la qualité. Pour répondre à ces exigences, les entreprises doivent chercher à mieux faire et à innover, tant sur les produits que sur les processus et les pratiques.
2 De nombreux travaux de recherche ont déjà porté sur la co-conception de produits (Song et Di Benedetto, 2008), mais peu sur l’innovation dans les pratiques (Mol et Birkinshaw, 2009). L’étude de telles innovations peut se limiter à une seule organisation. Cependant, cette vision semble réductrice, car les entreprises sont de plus en plus ouvertes les unes vers les autres. Faire une étude croisée entre le domaine de l’innovation dans les pratiques et celui des relations interorganisationnelles permettrait d’enrichir ce champ de recherche encore peu exploité pour l’instant (Arlbjørn et al., 2011).
3 Le management des partenaires industriels et logistiques en amont, en interne et/ou en aval, devient essentiel dans la création de valeur, et constitue un domaine propice à la création d’avantages compétitifs grâce à l’innovation (Prahalad et Krishnan, 2008). Ce management peut passer par une meilleure coordination et une meilleure collaboration. Il peut même conduire à une intégration des processus entre partenaires obtenue grâce à des flux de produits, de services et d’information.
4 Nous retenons la définition de l’innovation donnée par Mol et Birkinshaw (2009) comme l’introduction de pratiques qui sont nouvelles dans l’entreprise et qui sont déployées pour accroître sa performance. Dans le domaine du SCM, nous définissons les pratiques interorganisationnelles innovantes (P2I) comme le développement et la mise en œuvre entre partenaires d’une même chaîne logistique, d’outils et de méthodologies inexistants au sein de l’organisation déployant la P2I, qui visent à répondre à un ensemble de problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais. Ces pratiques s’inscrivent généralement dans un objectif d’amélioration continue et de création de valeur afin d’accroître la performance de l’organisation et de sa chaîne logistique (encadré ci-dessous).
EXEMPLES DE P2I ÉTUDIÉES DANS CETTE RECHERCHE
- Gestion partagée des approvisionnements (GPA)
- Collaboration sur les prévisions et la planification avec le client (CPFR)
- Mise en place du flux synchrone avec le fournisseur
- Mise en place du flux tiré avec le client
- Mise en place du web SMI
- Traçabilité des expéditions
- Kanban fournisseur
- Magasin avancé fournisseur (MAF)
5 Étudier et comprendre ces pratiques interorganisationnelles innovantes est un enjeu important pour les praticiens et les chercheurs. Dans cet article, nous allons plus précisément nous concentrer sur trois aspects déterminants de ces P2I : le contexte et les conditions de leur déploiement, la capacité d’innovation de l’organisation qui la déploie ou qui y participe et la performance obtenue. Pour bien appréhender ces trois éléments, le présent article vise à exposer et tester notre modèle de recherche. Une première partie présente, à partir d’une revue de la littérature, le modèle et les dimensions retenues. La deuxième partie porte sur la méthodologie de notre recherche et la troisième traite de la validation et de la discussion de notre modèle global. La dernière partie présente les implications, les limites et les pistes de recherches futures.
I – MODÈLE ET DIMENSIONS
6 La revue de la littérature pointe un déficit de recherches dans le domaine de l’innovation dans le SCM (Arlbjørn et al., 2011) et appelle un travail complémentaire. En outre, de nombreux auteurs affirment que ce type d’innovation est une source importante de création d’avantages concurrentiels (Song et Di Benedetto, 2008). À partir d’une revue de la littérature et de nos précédents travaux (Lavastre et al., 2011 ; Ageron et al., 2012, 2013), nous avons identifié neuf dimensions caractérisant les P2I (figure 1).
1. Les conditions et contexte de déploiement
7 Devenue un facteur incontournable de compétitivité pour les firmes, l’innovation doit s’inscrire de façon durable dans leur stratégie. Si de nombreuses entreprises innovent aujourd’hui, leur attitude diffère vis-à-vis de l’innovation. Plusieurs facteurs peuvent expliquer ces comportements parmi lesquels les conditions et le contexte de déploiement.
La démarche
8 Face à l’innovation, deux attitudes sont fréquemment observées dans les entreprises. Certaines expriment leur engagement à travers une stratégie d’innovation clairement affichée et formalisée (Yang, 2012). Ces entreprises, conscientes de l’importance de l’innovation, en font une arme concurrentielle (Kacioui-Maurin, 2012). Inversement, d’autres rencontrent beaucoup plus de difficultés dans leur démarche d’innovation et ne semblent innover que sous la contrainte (Wynstra et al., 2010). Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette attitude vis-à-vis de l’innovation. Les facteurs internes peuvent être l’engagement et le soutien de la direction (Lee et Veloso, 2008), le type et le niveau des ressources (financières, matérielles et humaines) affectées à l’innovation ou la culture organisationnelle (Yang, 2012). Les facteurs externes sont également à l’origine d’une démarche imposée d’innovation, parmi lesquels les partenaires industriels (fournisseurs ou clients), les concurrents ou l’État (Chanut et Paché, 2013).
Modèle de recherche conceptuel
Modèle de recherche conceptuel
9 Évaluer le caractère volontaire ou imposé de l’innovation reste toutefois un travail délicat car ces deux types de démarches peuvent quelques fois être combinés, et ce d’autant plus dans le SCM où les relations interorganisationnelles et les collaborations sont très fortes.
L’espérance de gains
10 Les innovations nécessitent souvent de lourds investissements financiers et de profonds changements organisationnels. Face à ce constat, de nombreuses entreprises hésitent avant de s’engager dans de tels projets. L’évaluation des gains, même si elle est délicate, constitue une étape importante avant de s’engager dans l’innovation. Dans le contexte de projets interorganisationnels, la participation des partenaires dans l’innovation est problématique, notamment au regard des ressources investies et de la répartition des gains entre partenaires. De nombreuses entreprises estiment d’ailleurs que leurs attentes vis-à-vis des gains futurs ne sont pas toujours partagées avec leurs partenaires et que les retours sur investissements ne répondent pas toujours aux ressources investies (Lettice et al., 2010). Parmi les critères traditionnellement avancés pour évaluer une innovation, le gain financier est le plus fréquemment cité. D’autres éléments peuvent également être pris en compte comme la qualité, la notoriété, la position sur le marché ou l’horizon de l’espérance de gains (court, moyen et long termes).
La collaboration
11 Accroître la valeur fournie au client et respecter des contraintes de coûts et de délais sont généralement les principaux objectifs poursuivis par une collaboration interorganisationnelle. La collaboration avec ses partenaires industriels et logistiques est considérée comme un élément bénéfique et indispensable pour le déploiement et la réussite des innovations (Faems et al., 2005). En effet, les entreprises, ne disposant pas de toutes les compétences en interne pour innover, vont alors rechercher chez leurs partenaires les ressources essentielles et indispensables manquantes (Pohle et Chapman, 2006 ; Kacioui-Maurin, 2012). Des réseaux interorganisationnels se construisent pour partager et disposer de ressources nécessaires aux innovations autour d’intenses échanges et d’une communication efficace. L’étude de ces trois éléments nous conduit à proposer l’hypothèse suivante :
12 Hypothèse 1 (H1). Les conditions et le contexte de déploiement d’une P2I ont un impact positif sur sa performance.
2. La capacité d’innovation de l’organisation
13 La capacité d’innovation traduit la faculté d’une entreprise à développer de nouveaux produits, de nouvelles technologies ou tout autre innovation qui lui permettra de construire un avantage concurrentiel. Cette capacité repose sur un certain nombre de facteurs essentiels, comme les personnes, les outils et méthodes, les ressources matérielles et financières (Lee et Veloso, 2008). Nous proposons d’étudier les trois dimensions suivantes qui participent à la réalisation de notre échelle de mesure « Capacité d’innovation de l’organisation ».
La structure de projet interne
14 La constitution d’un groupe projet chargé de déployer une P2I est fréquente. Ce groupe peut être soit interne à une seule organisation, soit externe entre deux ou plusieurs organisations impliquées dans la P2I (Wagner, 2010). Dans les deux cas, cette structure dédiée au projet doit être soutenue par la direction qui doit pouvoir s’engager et y allouer des ressources, créant ainsi des conditions favorables à la réussite de l’innovation (Pohle et Chapman, 2006).
15 Mettre en place une équipe projet interne présente deux principaux intérêts. Le premier est de permettre à l’entreprise d’avoir un management aussi complet que possible de l’innovation. Le second réside dans le fait que ces structures permettent d’accroître les échanges et la communication entre membres d’une même entreprise. Or, ces échanges d’information ont un impact fort sur l’innovation (Craighead et al., 2009).
La structure projet conjointe
16 Une structure conjointe présente de nombreux avantages (réactivité, cohésion, collaboration) et favorise l’innovation, notamment par les ressources dédiées qui y sont consacrées. Cependant, la mise en place d’une structure projet commune peut poser des problèmes et peut même parfois constituer un frein à l’innovation. Lettice et al. (2010) montrent que les fournisseurs estiment que les clients consacrent trop peu de ressources (notamment humaines) au projet, déséquilibrant les investissements et les bénéfices de chacun des partenaires. Néanmoins, les connaissances créées et l’apprentissage généré servent pour la P2I en place et serviront pour des P2I futures (Van Echtelt et al., 2008).
L’expérience et l’expertise
17 L’expérience et l’expertise peuvent provenir d’expériences précédentes de déploiement de P2I, de méthodologies formelles et/ou d’outils structurés (Danneels et Kleinschmidt, 2001). Les Supply Chain Managers (SCM), grâce à leurs compétences et leurs expériences passées, sont capables de gérer les changements nécessaires et consécutifs au processus d’innovation, comme le management des risques logistiques (Lavastre et al., 2012).
18 L’expérience et l’expertise peuvent également provenir de l’extérieur de l’organisation. Chanut et Paché (2013) ont, à ce titre, étudié le rôle des prestataire de service logistique (PSL) en tant que diffuseurs d’innovation dans des pratiques de logistique urbaine. Ainsi, il est important que l’organisation soit ouverte pour trouver et pour utiliser de nouvelles ressources et de nouveaux savoir-faire, grâce à des formes innovantes de collaboration. La qualité de cette collaboration, avec notamment l’échange d’information, l’engagement et le soutien mutuel entre partenaires sont des éléments clés à la réussite de l’innovation (Wagner, 2010).
19 Les développements précédents nous amènent à proposer l’hypothèse suivante :
20 Hypothèse 2 (H2). La capacité d’innovation de l’organisation déployant la P2I a un impact positif sur la performance d’une P2I.
3. La performance de la pratique interorganisationnelle innovante (P2I)
21 L’innovation dans le SCM est positivement corrélée à la performance globale de la SC (Panayides et Venus Lun, 2010). Ces pratiques innovantes vont non seulement influencer la performance de l’organisation mais également avoir un effet sur l’ensemble de sa supply chain (Ageron et al., 2012). Ainsi, grâce à l’effet positif global de l’innovation, la croissance à long terme d’une organisation est liée à sa capacité d’innovation et à celle de ses partenaires (Yang, 2012).
L’étendue de la réussite
22 La valeur créée par une P2I doit être réellement perçue par les partenaires impliqués, et ses bénéfices doivent être répartis pour profiter à tous (Lin et al., 2010). La détermination de la clé de répartition de cette valeur est un élément indispensable qui peut constituer un frein important dans les décisions de déploiement d’une P2I. Cependant, l’implication des partenaires et la collaboration interorganisationnelle sont des conditions indispensables pour la performance de l’organisation (Faems et al., 2005). Le partenaire avec lequel la P2I est déployée n’est pas anodin. L’implication de ses fournisseurs sera bénéfique pour la réussite organisationnelle plus que celle de ses clients (Wynstra et al., 2010).
La création de connaissances
23 La connaissance permet de structurer une démarche d’innovation. La connaissance acquise au cours des innovations interorganisationnelles passées peut être capitalisée. Ainsi, elle pourra être mobilisée dans de futures innovations (Van Echtelt et al., 2008). Craighead et al. (2009) montrent que la mémoire organisationnelle est essentielle même si elle reste difficile à opérationnaliser à cause notamment des distances culturelles et géographiques entre partenaires industriels. Cependant, cette capacité d’un partenaire à transférer et à s’approprier de la connaissance est un facteur de réussite de l’innovation comme la combinaison de celles-ci avec ses partenaires (Deslée et Guirod, 2012).
L’adéquation aux attentes
24 Mesurer la performance de la SC, au travers d’indicateurs, est essentiel pour les organisations (Panayides et Venus Lun, 2010). Ainsi, la réponse et l’adéquation aux attentes que l’organisation s’est fixée, permet de mesurer la performance d’une innovation. Ces indicateurs de mesure peuvent être soit qualitatifs (qualité de l’information échangée, flexibilité, satisfaction du client et de la direction de l’entreprise), soit quantitatifs (respect des délais de livraison, réduction des coûts, croissance du chiffre d’affaires).
II – DISPOSITIF ET MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
25 Afin de tester et de valider notre modèle conceptuel (figure 1), notre dispositif de recherche a notamment suivi les préconisations en trois étapes de Churchill (1979) :
- la construction de l’échelle de mesure,
- la validation de celle-ci, 3) le test et la validation du modèle de recherche. Cet article présente la troisième étape.
27 La première étape a été exploratoire et a permis d’éclaircir et de purifier le construit méthodologique étudié. Pour cela, des entretiens qualitatifs ont été réalisés en face à face auprès de cinquante supply chain managers de grandes entreprises industrielles françaises, entre novembre 2009 et avril 2010. Lors de ces entretiens, nous avons demandé aux répondants de donner leur définition de l’innovation dans leurs pratiques de supply chain et de présenter une innovation en insistant particulièrement sur les motivations, les barrières, le contexte, les acteurs et les objectifs de performance. Ce premier travail nous a permis de clarifier le construit de P2I et d’en dresser une classification (Lavastre et al., 2011 ; Ageron et al., 2013). Une deuxième étape a porté sur la construction d’échelles de mesure, au travers d’une proposition d’un modèle de recherche conceptuel. Ce travail a été réalisé à partir de nos précédents travaux, d’une revue de la littérature supplémentaire et de recherches complémentaires (Ageron et al., 2012). C’est ainsi que, grâce aux remarques recueillies lors des entretiens qualitatifs précédents, nous avons affiné les concepts relevés lors de la revue de la littérature. Par exemple, lorsque les répondants ont évoqué la collaboration, ils ont insisté sur des éléments de confiance, de relations à long terme, de types de partenaires sans mentionner la notion de proximité dans la collaboration. De ce travail, trois thèmes essentiels ont émergé : la capacité d’innovation de l’organisation, le contexte et les conditions de déploiement de la P2I et la performance obtenue par la P2I. Pour évaluer ces thèmes, trois échelles de mesure ont été construites. Le test et la validation (fiabilité et stabilité) de ces trois échelles ont été réalisés, par un questionnaire administré en face à face, entre novembre 2010 et avril 2011, auprès de cent soixante-dix responsables supply chain dans soixante-quatre entreprises françaises.
MÉTHODOLOGIE
| Échelle | Item |
| Conditions et contexte de déploiement |
Collaboration Part1 – Des partenaires avec qui nous avons déjà des relations de LT Part2 – Des partenaires avec qui nous collaborons habituellement Part3 – Des partenaires en qui nous avons confiance Part4 – Des partenaires stratégiques pour notre activité Part5 – Des partenaires avec qui nous avons beaucoup d’activités Espérance de gains (délai de récupération) DIe1 – À court terme (de 6 mois à de 1 an) DIe2 – À moyen terme (de 1 an à de 3 ans) DIe3 – À long terme (de plus de 3 ans) Démarche DIvi1 – Imposée DIvi2 – Volontaire |
| Capacité d’innovation de l’organisation |
Structure interne DIint1 – La gestion du changement a été une condition de réussite/d’échec de cette P2I DIint2 – La mise en place d’une structure organisationnelle interne dédiée à cette P2I a été un élément important dans la réussite/l›échec Structure conjointe DIext1 – La mise en place d’une structure organisationnelle conjointe dédiée à cette P2I a été un élément important dans la réussite/l’échec DIext2 – Vous avez mis en place une structure organisationnelle conjointe avec votre partenaire dédiée à cette P2I Expérience et expertise DIcap1 – Nous avons l’habitude de déployer des P2I DIcap2 – Nous réalisons beaucoup d’innovations dans nos P2I DIcap3 – Nous sommes satisfaits de la performance des P2I déjà déployées DIcap4 – Nous réalisons beaucoup d’innovations DIcap5 – Nous avons des outils structurés et des méthodologies pour accompagner le déploiement d’une P2I |
| Performance de l’innovation |
Étendue de la réussite PIre1 – Une réussite organisationnelle PIre2 – Une réussite au niveau de la supply chain Création de connaissances PIK1 – Déployer cette P2I nous a permis de créer de la connaissance en interne PIK2 – Déployer cette P2I nous a permis de créer de la connaissance avec ce partenaire PIK3 – Déployer cette P2I nous a permis de créer de la connaissance avec l’ensemble de la SC Adéquation aux attentes PID1 – Cette P2I, une fois déployée, a répondu à nos attentes en termes de respect du budget PID2 – Cette P2I, une fois déployée, a répondu à nos attentes en termes de satisfaction de notre direction PID3 – Cette P2I, une fois déployée, a répondu à nos attentes en termes de satisfaction client PID4 – Cette P2I, une fois déployée, a répondu à nos attentes en termes de gains attendus |
III – TEST ET DISCUSSION DU MODÈLE GLOBAL
1. Test du modèle global
28 Afin de tester nos hypothèses, le modèle d’équations structurelles suivant a été construit (figure 2).
29 Les résultats de l’estimation du modèle d’équations structurelles correspondant au modèle de recherche indiquent des indices d’ajustement satisfaisants. En effet, les résultats montrent que les indices GFI et CFI sont supérieurs à 0,9 et que l’indice RMSEA est bien inférieur au seuil de 0,08. Par ailleurs, le test du khi2 est très significatif puisque la valeur p est égale à 0.
30 Ce modèle a pour objectif de vérifier l’effet direct du contexte de la P2I et de la capacité d’innovation de l’organisation sur la performance de la P2I. Au vu des paramètres estimés et de la valeur T de chaque hypothèse, les deux hypothèses sont validées (tableau 2).
31 Les conditions et le contexte de déploiement de la P2I ont un effet direct et positif sur la performance de la P2I avec une significativité du paramètre inférieure à 0,05. Nous remarquons néanmoins que l’effet explicatif de la performance de la P2I par les conditions et le contexte de déploiement est assez faible, puisque inférieur à 0,5 et que la valeur T, bien que faible, reste satisfaisante car supérieure à |1,96|.
32 Pour l’hypothèse H2, la capacité à innover de l’organisation a un effet direct et positif sur la performance de la P2I, avec une significativité du paramètre inférieure à 0,05. À ce niveau, l’effet explicatif de la performance de la P2I par la capacité d’innovation de l’organisation est très importante, puisque supérieure à 0,8, et la valeur T s’avère satisfaisante.
Modèle d’équations structurelles
Modèle d’équations structurelles
Validation des hypothèses
| Hypothèse | Relation testée | Paramètre | Valeur T | Validation |
| H1 | Conditions et contexte ? Performance P2I | 0,478 | 5,12 | Oui |
| H2 | Capacité d’innovation ? Performance P2I | 0,860 | 10,23 | Oui |
Validation des hypothèses
2. Discussion du modèle global
33 L’étude du poids des facteurs montre que la capacité d’innovation de l’organisation a un impact plus important sur la performance de la P2I (0,860) que les conditions et le contexte de déploiement (0,478). Ce résultat va dans le sens des travaux de Wynstra et al. (2010) qui montrent que les organisations conscientes de l’importance de l’innovation dans leur stratégie vont chercher à la développer.
34 Pour qu’une P2I soit performante, l’organisation déployant la P2I doit l’inscrire dans sa stratégie. Ainsi, la direction pourra engager des ressources (financières, matérielles et humaines) pour l’innovation, soutenir de tels projets (Lee et Veloso, 2008) et développer ainsi une culture de l’innovation (Yang, 2012).
35 À la lecture de nos résultats, les conditions et le contexte de déploiement de la P2I s’articulent autour de trois dimensions, à savoir la collaboration, l’espérance de gains (le délai de récupération) et la démarche. Or, lorsque l’on observe l’impact des conditions et du contexte sur la performance de la P2I, le type de démarche représente la dimension la plus importante (0,651), suivie par la collaboration (0,499). Par contre, l’espérance de gains n’a que peu d’effets sur la performance des P2I (0,365). Ce résultat corrobore la validation de nos hypothèses, puisque finalement c’est la capacité de l’organisation qui prévaut. L’innovation doit également s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise, ceci est confirmé par le fait que la démarche doit être volontaire et souhaitée par les acteurs participant à la P2I.
36 En ce qui concerne l’échelle « conditions et contexte de déploiement » de la P2I, la collaboration s’organise principalement avec des partenaires avec lesquels l’entreprise a beaucoup d’activités (Part5) et avec lesquels l’organisation collabore habituellement (Part2). Les P2I sont donc développées avec des partenaires choisis avec qui l’activité opérationnelle est fréquente et régulière (Van Echtel et al., 2008), que ce soit un partenaire industriel ou un PSL (Kacuoui-Maurin, 2012). C’est ainsi, que, par la P2I, les routines et les processus communs vont être améliorés et simplifiés. Les efforts liés au déploiement de la P2I seront vite « rentabilisés », compte tenu du fort volume d’activités et d’échanges avec ces partenaires. De même, une P2I sera déployée plus fréquemment avec un partenaire que l’organisation connaît, avec lequel des processus communs ont déjà été mis en place et avec lequel elle a déjà collaboré. La performance de la P2I sera d’autant plus élevée que l’organisation a déjà eu une expérience de P2I avec son partenaire (Van Echtelt et al., 2008).
37 La dimension « espérance de gains » est constituée uniquement du délai de récupération à moyen terme (DIe2 : de 1 à 3 ans) et à long terme (DIe3 : de plus de 3 ans). Le délai de récupération à court terme (Die1 : de 6 mois à 1 an) a disparu et n’a pas pu être retenu statistiquement dans le modèle général. La notion de gains à long terme a plus d’importance (1,0) que la notion de gains à moyen terme (0,417). L’aspect financier est toujours délicat à évaluer dans le cadre d’une innovation dans les processus et les pratiques. Les P2I regroupent des innovations managériales, qui, à l’image de la confiance, nécessitent temps, communication et implication personnelle des participants (Mol et Birkinshaw, 2008). Tous ces éléments sont difficilement quantifiables. En outre, il est difficile d’évaluer précisément et comptablement les gains et la répartition des bénéfices de telles pratiques, d’autant que les P2I sont longues à stabiliser et à maîtriser totalement. Aussi, le retour sur investissement ne peut être immédiat, mais doit s’envisager à plus long terme (Faems et al., 2005 ; Lin et al., 2010).
38 La dimension « démarche » montre des résultats statistiques cohérents. La démarche est soit volontaire soit imposée. Pour que le contexte soit favorable, il est nécessaire que le déploiement de la P2I soit volontaire. Ainsi, même si l’idée émane d’un partenaire interne ou externe, il faut que l’organisation accepte et adhère à cette nouvelle pratique. Si la P2I est imposée et constitue de ce fait une contrainte pour l’organisation, les conditions et le contexte de déploiement ne seront pas favorables à la performance de la P2I.
39 En ce qui concerne la capacité d’innovation de l’organisation, l’expérience et l’expertise dans le déploiement d’une P2I a plus d’impact sur cette capacité (0,692) que la mise en place de structures dédiées au projet (conjointe à 0,598, ou interne à 0,516). Comme nous l’avions souligné dans notre revue de la littérature, le manque d’expérience est l’un des principaux freins à l’innovation dans une organisation. L’expertise peut être acquise par les déploiements précédents (Danneels et Kleinschmidt, 2001). Ainsi, plus une organisation déploiera de P2I, plus celles-ci seront performantes. La capacité d’innovation de l’organisation est ensuite fortement influencée par la mise en place d’une structure organisationnelle conjointe avec ses partenaires pour déployer la P2I (0,598), et, dans une moindre mesure, avec la mise en place d’une structure interne à l’organisation (0,516). Cette conclusion s’inscrit dans la continuité des travaux de Wagner (2010) lesquels indique ntque l’un des éléments importants dans la réussite de l’innovation est la qualité de la collaboration entre partenaires. Il ressort également que la gestion et le management de projet sont essentiels dans la réussite d’une P2I et plus généralement dans l’innovation.
40 L’expérience et l’expertise influencent en grande partie la mise en œuvre d’innovations dans les pratiques interorganisationnelles (DICap1, 0,792 ; DICap2, 0,761). Dans cette étude, nous remarquons que le fait qu’une organisation fasse de l’innovation au sens large (comme l’innovation produits) n’a que peu d’influence sur sa capacité à innover (DICap4, 0,599). Il ressort donc qu’une organisation peut avoir une expertise dans l’innovation managériale, dans des processus et/ou des pratiques sans avoir d’expérience dans l’innovation produits. Les deux éléments sont donc dissociables : il n’est pas nécessaire de faire de la R & D sur les produits pour avoir un SCM innovant.
41 La mise en place d’une P2I suppose qu’elle soit profitable à l’entreprise, voire à l’ensemble de sa chaîne logistique. Ainsi, il est nécessaire de pouvoir évaluer la performance de cette nouvelle pratique. Toutefois, il est difficile de l’évaluer car elle s’envisage à différents niveaux de la relation : au niveau de l’organisation, au niveau du partenaire ou au niveau de sa supply chain. Dans notre étude, nous nous sommes intéressés non pas à l’évaluation d’indicateurs tangibles et objectifs (chiffre d’affaires, taux de service client, niveau de stock), mais à la perception de la performance par un acteur de l’organisation déployant la P2I. Pour expliquer et évaluer la performance d’une P2I, trois éléments sont pris en considération, avec des influences diverses : l’adéquation aux attentes (0,849), l’étendue de la réussite (0,811) et, dans une moindre mesure, la création de connaissances (0,624).
42 Comme tout projet et tout investissement, la P2I doit répondre aux attentes des différents partenaires de la supply chain. Ces attentes peuvent être différentes pour chacun des acteurs. En tout état de cause, une P2I s’inscrit souvent dans une démarche stratégique interne ou globale (pour la supply chain) et doit, pour chaque organisation, répondre aux attentes de la direction qui y a investi des ressources (Lee et Veloso, 2008). Ainsi, une P2I sera performante si elle est perçue comme une réussite par l’organisation mais également par l’ensemble des acteurs de la supply chain. Nos résultats corroborent ceux de Lin et al. (2010), et indiquent que les bénéfices d’une P2I doivent être répartis entre les partenaires. Cependant, la répartition des bénéfices entre partenaires peut être délicate et peut induire des comportements d’opportunisme et d’inertie au changement et au déploiement de P2I (Faems et al., 2005).
43 Dans notre étude, la création de connaissances en interne (PIk1) n’apparaît pas, statistiquement, comme un indicateur de performance des P2I. La définition même que l’on retient d’une P2I explique ce résultat, en effet le but d’une P2I est d’améliorer le mode de fonctionnement d’une supply chain non seulement interne mais également externe. Par contre, la création de connaissances avec son partenaire (PIk2, 0,630) et avec l’ensemble des acteurs de la supply chain (PIk3, 0,704) doit être prise en compte, car elle fait partie intégrante de la performance d’une innovation. Elle peut prendre la forme d’améliorations de processus communs, de partages d’informations et/ou de méthodologies conjointes de résolution de problèmes. Cependant, la création de connaissances est difficile à appréhender, et le fait qu’elle se fasse avec un partenaire externe l’est d’autant plus (Craighead et al., 2009).
44 Enfin, il semble que la performance des P2I soit particulièrement influencée par l’adéquation aux attentes de la direction (PPID2, 0,863). Elles doivent ainsi s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise (Yang, 2012). Par ailleurs, l’adéquation aux gains attendus (PPID4, 0,788), l’adéquation à la satisfaction des clients (PPID3, 0,720) et enfin le respect du budget (PPID1, 0,604) permettent également d’évaluer la performance des P2I. Par contre, dans notre étude, la satisfaction client n’est finalement pas le critère majeur. En effet, nous pouvons considérer non seulement que la satisfaction du client a déjà été intégrée dans les pratiques mais aussi, que désormais les gisements d’économie ne se font plus vers l’aval mais vers l’amont (en relation avec les fournisseurs et/ou les sous-traitants).
IV – IMPLICATION, LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE
1. Apports et limites
45 Le principal apport de notre recherche est la proposition d’un modèle conceptuel de recherche qui s’intéresse aux pratiques innovantes dans le contexte du SCM. L’instrument de mesure proposé doit servir de base pour motiver et faciliter le développement de théories et de recherches futures dans ce domaine et ainsi participer à la construction de connaissances dans le champ de l’innovation dans le SCM.
46 D’un point de vue managérial, notre modèle doit permettre aux organisations de mieux appréhender ce que sont les P2I, en identifiant les éléments clés et les actions spécifiques pour construire ces pratiques managériales innovantes avec leurs partenaires, et ainsi améliorer la performance de leur supply chain.
47 Comme la plupart des recherches empiriques, notre article souffre de certaines limites. Notre étude ne porte que sur des entreprises situées en France, alors que d’autres études pourraient être menées dans d’autres pays, en intégrant des aspects culturels.
48 Il convient également de noter que les innovations dans le SCM restent largement influencées par des facteurs contextuels (taille de l’entreprise, taille du partenaire, secteur d’activité, maturité de la supply chain). Ces éléments très contingents conditionnent le déploiement par les managers de telle ou telle P2I.
49 Dans notre recherche, nous n’avons interrogé qu’une seule personne d’une seule organisation alors qu’une P2I implique souvent une multitude d’acteurs dans une ou plusieurs organisations. Le recours à un seul répondant pour appréhender une démarche aussi vaste qu’une P2I a sans doute généré de l’imprécision et entraîné des biais.
2. Perspectives de recherche
50 Plusieurs pistes de recherche peuvent être proposées à partir de ce travail. Nos échelles pourraient être enrichies par l’introduction de variables supplémentaires. Des caractéristiques de l’entreprise (stratégie, structure, culture, taille) qui déploie la P2I, celles de sa supply chain (situation concurrentielle, longueur de la supply chain, type de relations interorganisationnelles, type de collaboration) ou des types d’innovation radicale ou incrémentale (Song et Di Benedetto, 2008) pourraient ainsi être ajoutées. Une seconde piste de recherche intéressante serait d’élargir l’étude aux différents partenaires impliqués dans la P2I, et de croiser ainsi les points de vue. Une troisième voie serait également de dupliquer notre étude dans d’autres pays, pour réaliser une comparaison internationale, en intégrant le facteur culturel. Enfin, une étude sectorielle des P2I permettrait d’en identifier des spécificités par industrie.
