Cairn - Des jeunes corvéables

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Actes de la recherche en sciences sociales
Le Seuil

I.S.B.N.2020500981
96 pages

p. 73 à 83
doi: en cours

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n^o 138 2001/3

Discipline > Revue > Sommaire > Article

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Des jeunes corvéables

L’organisation du travail et la gestion du personnel dans un fast-food

Christophe Brochier

Résumé de l'article

Dans ce texte l’auteur décrit les étapes que suit un nouvel employé dans un fast-food, et analyse certains aspects du fonctionnement de ce type d’établissement. On voit ainsi que le caractère bâclé de la formation, la division incomplète du travail et les pressions hiérarchiques exercées sur les employés subalternes font partie d’un mode cohérent d’organisation du travail basé sur l’utilisation du turn-over et la mise à profit des ambitions de l’encadrement intermédiaire. Les profits importants du fast-food sont assurés par les efforts constants et épuisants de jeunes, indécis quant à leur futur professionnel et qui acceptent ce qu’ils nomment eux-mêmes «l’exploitation» des entreprises. The author describes the stages a new employee goes through in a fast-food restaurant and analyses certain aspects of the operation of this kind of establishment. We thus see that the slipshod training, the incomplete division of labor and the hierarchical pressures exerted on low-ranking employees are part of a consistent organization style based on turn-over and exploitation of the ambitions of middle-managers. The high profits of the fast-food sector are ensured by the constant and exhausting efforts of young people, undecided as to their professional plans and who accept what they themselves call «exploitation» by companies. Im vorliegenden Text beschreibt der Autor die Etappen, die ein neu in einem fast-food Eingestellter zu durchlaufen hat und analysiert eine Reihe von Aspekten des Betriebsablaufs dieser Art von Unternehmen. Dabei wird sichtbar, dass der Pseudo-Charakter der Ausbildung, eine unvollständig durchgeführte Arbeitsteilung und der auf untere Angestellte ausgeübte Druck von oben Teile einer kohärenten Form der Arbeitsorganisation sind, die auf der Verwendung des turn-over und der Ausnutzung des Ehrgeizes mittlerer Führungspositionen beruht. Die von den fast-food-Betrieben erzielten, bedeutenden Gewinne sind vor allem der unermüdlichen, ermüdenden Anstrengung Jugendlicher zu verdanken, die sich über ihre berufliche Zukunft noch nicht im Klaren und bereit sind, sich mit der, wie sie es selbst nennen, «Ausbeutung» des Unternehmens, abzufinden. En este texto, el autor describe las etapas por las que pasa un empleado nuevo en un «fast-food» y analiza ciertos aspectos del funcionamiento de este tipo de establecimientos. Se observa que el carácter precipitado de la formación, la incompleta división del trabajo y las presiones jerárquicas ejercidas sobre los empleados subalternos forman parte de un modo coherente de organización del trabajo basado en la utilización del turnover y el aprovechamiento de las ambiciones del personal intermedio. Los fast-food producen cuantiosas ganancias generadas por el constante y agotador esfuerzo de los jóvenes, indecisos respecto de su futuro profesional, que aceptan lo que ellos mismos denominan la «explotación» de las empresas.

Plan de l'article

• Comment on devient équipier: présentation choisie et sélection rapide

• La formation: gagner du temps et n’enseigner que le minimum

• Les difficultés du travail d’équipier d’accueil

• L’organisation et la division du travail: un système qui dessert le nouvel équipier

• Une rationalisation et une division du travail incomplètes

• Encadrement des équipiers et utilisation de la hiérarchie

• La mise à profit et l’utilisation du turn-over

• Écrasement, exploitation et participation

La taylorisation gagne le secteur des services et les emplois précaires s’y développent: dans ce contexte, la restauration rapide a connu une croissance prodigieuse en France au cours des dix dernières années. Au-delà des phénomènes de mode et de l’inventivité commerciale des dirigeants de ces entreprises, les raisons de ce succès viennent des formes d’emploi proposées qui se déclinent selon la gamme des «jobs de jeunes»: à temps partiel, mal payés, fatigants et exigeant peu de qualifications. Aux bas échelons, on trouve des lycéens et des étudiants désargentés à la recherche d’un complément financier temporaire. Préoccupés par le chômage et habitués à l’idée que leur vie professionnelle sera faite de peines et d’embûches, ils sont prêts, au cours de leurs quelques mois de présence, à accepter une exploitation intense au nom des sacrifices qu’impose le monde du travail. Aux échelons intermédiaires, coexistent des anciens qui ont été promus et des détenteurs de petits diplômes qui s’accrochent à ces postes épuisants par peur du chômage. En quoi consistent ces emplois? Dans quelles conditions se déroule le travail? Comment s’organise l’exploitation des travailleurs? Telles sont les questions qui sous-tendaient une enquête réalisée par observation participante dans un fast-food d’une grande ville de France.

La chaîne des restaurants Fasty (pseudonyme) imite la forme du service et les types de menus des fast-foods américains. L’établissement reste ouvert de 10 h à 24 h les jours de semaine, jusqu’à 1 h du matin les week-ends. En outre, la préparation, l’entretien et la remise en ordre impliquent toute la semaine la présence du personnel une heure trente à deux heures avant l’ouverture et après la fermeture et les jours de réception de marchandises, une équipe est au travail dès l’aube. Fasty emploie au total une cinquantaine de personnes réparties entre cinq niveaux hiérarchiques: des «équipiers», c’est-à-dire des employés, chargés de la production, du service et de l’entretien; des «leaders», c’est-à-dire des équipiers en chef; des «managers» chargés à la fois de tâches de gestion et d’encadrement; un sous-directeur (dans l’établissement étudié une sous-directrice); un directeur d’établissement (dans l’établissement étudié, une directrice).

Les équipiers peuvent être occupés soit au «gril» (la cuisine) soit «à l’accueil», c’est-à-dire en caisse. Les affectations sont relativement fixes pour ces deux zones de travail et correspondent à une division sexuelle des postes: des hommes en cuisine et un personnel en majorité féminin aux caisses. Les tâches d’entretien («la salle») sont confiées aux uns et aux autres: l’encadrement décide, au cours du service, de confier certaines opérations d’entretien à un équipier quel que soit son poste habituel.

Fasty recrute de façon régulière des étudiants ou des lycéens aux postes d’équipiers avec un taux de rotation élevé. Il est rare que les embauchés restent plus de six ou neuf mois dans l’entreprise: presque tous ne cherchent qu’un emploi d’été ou un revenu d’appoint pendant l’année scolaire; en outre certains se découragent et abandonnent. Même pour ceux qui envisagent l’embauche chez Fasty comme une prise de contact utile avec le monde du travail (en général les plus jeunes), l’emploi à long terme n’est pas envisagé [1]. En raison des pointes périodiques de fréquentation, la direction recherche en priorité des personnes disponibles les week-ends ou pendant les vacances scolaires. Outre les lycéens, certains cumulaient plusieurs emplois de ce type afin d’obtenir un revenu correspondant à un poste à temps complet. Fasty rémunère en effet son personnel sur la base du SMIC horaire. Le travail de nuit ou lors des week-ends n’est pas mieux payé. Les managers ne perçoivent pas d’heures supplémentaires, même lorsqu’on leur demande de réceptionner des arrivages ou de remplacer des équipiers absents. Leur salaire est d’à peu près 8 000 francs par mois et l’on trouve à ce poste soit d’anciens équipiers qui ont été promus, soit des diplômés de type bac + 2 qui, après une période de formation au travail de caisse et de cuisine, prennent des fonctions de gestion et de direction d’équipes.

Comment on devient équipier: présentation choisie et sélection rapide

J’ai été recruté chez Fasty au terme de deux réunions qui m’ont permis de relever certains aspects de la gestion du personnel.

Les responsables de l’entreprise tentent de convaincre les candidats qu’on leur confie un «vrai» travail de service dans une «vraie» entreprise. Ils veulent apparemment ne pas laisser l’image d’«offreur de petits boulots de jeunes» (qu’ils supposent dominante chez les candidats) l’emporter sur celle de «firme moderne et efficace».

Ainsi, lors de la première rencontre, la directrice s’adresse à nous sans ménagement (ton sec et ferme, peu de formules destinées à attirer ou séduire les candidats) et nous fait comprendre que bien qu’il s’agisse de «boulots de jeunes», elle n’est pas décidée à «accepter n’importe qui». Elle s’efforce de se montrer sévère et exigeante et veut montrer qu’elle opère une véritable sélection. Elle utilise également de nombreux mots empruntés au jargon marketing. Elle parle de «produits», de «positionnement», de «catégories de clientèle», de «stratégies de service», de façon à présenter l’activité sous son aspect le plus professionnel. Le groupe Fasty est longuement présenté en insistant sur son envergure, sa notoriété, ses investissements, son dynamisme, etc. La direction insiste ensuite sur le «profil» attendu de la part des futurs employés: sérieux et sens des responsabilités [2].

En contrepartie, les responsables soulignent les aspects conviviaux du travail dans la restauration rapide. La directrice répète que les relations sociales chez Fasty ne sont pas aussi dures que l’on croit et que c’est seulement chez le concurrent que les chefs sont désagréables avec les employés. La sous-directrice met en avant les horaires modulables, les week-ends entre collègues, la fidélité des anciens qui repassent régulièrement, la jeunesse de l’effectif, etc.

Lors de la réunion de formation qui suit la première rencontre, le ton se veut informel et décontracté. Chacun de nous est invité à se présenter brièvement: prénom, âge, loisirs… Le tutoiement arrive rapidement, les responsables nous invitent à nous sentir à l’aise, ils essaient de confirmer l’image de travail «entre gens sympas». Si la dureté des tâches qui nous attendent est évoquée («oui, parfois on se fait engueuler»; oui «il y a des moments difficiles», en particulier pendant les «rushs», on nous demande alors dix choses à la fois… On a vécu ça, nous aussi, quand on était équipiers»), les inconvénients sont minimisés, le phénomène banalisé («c’est normal, c’est la folie avec tous les clients») et la pression ressentie attribuée aux demandes de la clientèle. Le travail nous est présenté comme si nous étions des collègues et pas des subordonnés. Le fort turn-over n’est pas évoqué, comme si notre présence semblait tout naturellement s’inscrire dans la durée.

La sélection est rapide et basée sur des critères sommaires. À l’opposé de l’image de recrutement formel et soigneusement organisé que l’entreprise veut donner, la procédure se résume à la prise en compte de quelques informations.

À l’issue de la première réunion, il faut remettre à la directrice un bref questionnaire. Le court échange qui se déroule à ce moment constitue en fait le véritable moment de la sélection. La responsable lit brièvement le contenu du formulaire et demande quelques précisions (cursus, stages, âge, etc.), ce qui lui permet d’entendre le candidat. En fonction de ces éléments et surtout de son apparence générale, le (la) candidat(e) peut être invité(e) à attendre un éventuel coup de fil («si vous faites l’affaire») ou à se présenter de nouveau («quand on vous appellera la semaine prochaine»). La sélection est donc faite dès le premier contact et basée essentiellement sur le statut d’étudiant ou de lycéen et sur une apparence conforme aux exigences de la maison, en particulier pour les équipier(e)s à la caisse. J’ai pu vérifier par la suite qu’il n’y avait pas de chômeurs au moment de l’embauche. Pas plus que de coupes de cheveux étonnantes ou de boucles d’oreilles masculines. Cheveux courts, rasage de près, apparence vigoureuse chez les garçons, physique agréable, attitude rangée chez les filles. Un jeune garçon, visiblement issu des classes populaires et qui faisait des efforts pour contrôler son langage lors de la première réunion, n’a pas réapparu par la suite [3].

Contrairement aux attentes des candidats, le contrôle sur les modalités de l’embauche est également très réduit. J’avais demandé sur le questionnaire à pouvoir travailler 25 heures par semaine, on m’en accorda 15. Je voulais éviter les week-ends et j’avais précisé que je préférais travailler le soir, on m’annonça que, pour les premières semaines, je n’avais aucune possibilité de choix. Finalement, je voulais travailler en cuisine ou à l’entretien et l’on me posta d’office à la caisse. Le nouvel employé comprend donc rapidement que la flexibilité annoncée dans l’exercice du travail est réservée aux modalités de la gestion de la main-d’œuvre.

La sélection consiste donc pour ses étapes principales dans le choix d’étudiants ayant une apparence sérieuse ou agréable, à qui les responsables essaient de présenter les tâches et l’employeur sous le double aspect du sérieux et de la convivialité. Les affectations et plus encore la formation montrent ensuite que l’entreprise cherche avant tout à rentabiliser au maximum l’intégration des nouveaux travailleurs.

La formation: gagner du temps et n’enseigner que le minimum

Au cours de la séance dite de «formation», les nouveaux employés découvrent que ce qui leur est appris suffit à peine à fournir la base à des reproches ultérieurs du type «je t’ai pourtant expliqué comment il faut faire, je ne tolérerai pas une autre erreur». En fait la formation se fait sur le tas en plaçant le nouveau dans une situation d’infériorité, de malaise et de débordement, qu’il a toutes chances d’interpréter sur le mode de la culpabilité.

F., le manager qui se présente comme «le responsable de tout ce qui est méthode», nous demande de revêtir l’uniforme d’équipier, invite les garçons à se raser quotidiennement et à porter les cheveux «très courts», les filles à ne pas se maquiller, à garder les cheveux noués et à ne porter aucun bijou. Il nous avertit que tout manquement au règlement serait sanctionné d’une lettre d’avertissement. La formation, quant à elle, est faite en un minimum de temps. Cent minutes (sans prise de notes) doivent suffire pour apprendre à faire des frites, servir les boissons et les glaces, se familiariser avec les emplacements et les lieux de stockage, enchaîner l’ordre des opérations et manier la caisse. Depuis peu («c’est une chance qu’on vous accorde, profitez-en»), dix minutes sont consacrées à l’emballage… Tout est présenté comme très facile et F. insiste: «Regardez bien, je ne répète qu’une fois et je veux que ça soit intégré.» Il ajoute qu’il faut s’en tenir à ce qu’il a dit, n’écouter personne d’autre et ne pas introduire de modifications personnelles dans le modus operandi. Pour les glaces par exemple, il ne faut pas imiter certains anciens qui remplissent «trop» les coupes, mais au contraire reproduire son tour de main et servir moins le client, à son insu. Avant de terminer, il nous précise qu’il n’est pas question de faire profiter nos amis de notre présence à la caisse: des relevés précis des stocks consommés sont établis très régulièrement. L’avertissement est donné: nous serons surveillés.

La séance terminée, les candidats gardent l’impression d’avoir à peine effleuré les choses. Le seul maniement de la caisse aurait nécessité une heure d’explications et d’exercices. Le décalage est évident entre l’apparente exigence de F. («je suis très à cheval sur tout ce qui est méthode») et l’aspect bâclé de la formation. Les nouveaux employés, qui s’attendent à un apprentissage progressif par une pratique encadrée et conseillée, sont stupéfaits de constater que le premier jour ne prévoit aucune étape de transition.

Le premier jour est un jour de travail ordinaire et comporte donc les étapes suivantes: entrer par la porte à code de service (regard à peine étonné des autres qui voient apparaître un nouveau de plus); saluer les personnes présentes dans le bureau des managers (l’accueil est froid avec les nouveaux); se changer et pointer, toujours en uniforme, au début et à la fin du service (tout le monde trouve cela exagéré, comme s’il fallait compter les demi-minutes, mais on s’exécute); consulter le tableau d’affectation en arrière-salle pour connaître le numéro de sa caisse; demander un fonds de caisse et le compter (avant et après le travail en présence des managers qui surveillent avec méfiance les nouveaux); se laver les mains (il nous est répété de le faire le plus souvent possible pendant le service, mais le rythme n’en laisse pas le temps); placer sa caisse et commencer (c’est-à-dire affronter une énorme file de clients déjà impatients).

Le premier jour, on me demanda de placer ma caisse et de commencer. Un vendredi à midi, le problème est de taille. J’ai été lâché devant une foule grandissante de clients pressés sans avoir jamais pu manipuler la caisse et avec un souvenir déjà flou des instructions du jour précédent. Dans ce type de situation, les clients s’impatientent devant notre lenteur et nos erreurs, et pestent contre la direction qui place des «bleus» aux caisses. Le novice, lui, travaille d’autant plus mal qu’il se presse et il est en permanence placé dans la situation humiliante d’avoir à demander de l’aide à l’équipier ou au manager le plus proche, tout en se confondant en excuses auprès du client. Je suis rapidement débordé, perdu et finalement exténué avec la désagréable impression d’avoir été présenté publiquement comme un lourdaud maladroit qui fait perdre du temps aux autres.

Il est en fait habituel chez Fasty de poster les nouveaux à midi pour leur première journée et un dimanche (le pire jour de la semaine) de préférence pour le deuxième jour. L’encadrement justifie cette méthode en expliquant: «C’est en y allant, en fonçant en plein coup de feu qu’on apprend. […] Si on vous met quand il n’y a personne, vous n’apprenez rien.» Bien entendu, si le but de la direction était de former correctement les nouveaux, la première approche se ferait en heures calmes. De même, s’il fallait véritablement maintenir la qualité de service à laquelle les responsables disent tenir. L’examen des cartes de pointage a montré que l’une des jeunes filles qui avait été formée avec moi n’était pas allée au-delà des deux premières heures de travail. Les premiers jours de travail permettent donc de ne garder que les employés les plus décidés et de les placer en situation de dépendance et d’infériorité sur le poste de travail [4]. Ensuite, l’encadrement s’efforce apparemment de présenter la chose comme tout à fait normale, comme un aspect banal et ordinaire des situations de travail. Les explications fournies lors de la formation développent de manière plus ou moins formalisée («voilà, c’est pas plus compliqué que ça, mais, attention! faites bien comme j’ai dit») l’idée que ce qu’on demande aux recrues n’est pas difficile, mais qu’il faut le faire bien. Le nouvel embauché est donc prié de s’adapter vite, dans un contexte où l’erreur lui est présentée comme un manque d’effort de sa part [5].

Les difficultés du travail d’équipier d’accueil

Le travail de caisse est plus complexe et plus délicat qu’il n’y paraît à première vue. Il faut: 1) Accueillir les clients par une formule de politesse et réguler leur flot: par exemple inviter les indécis à s’approcher de la caisse («on s’occupe de vous?») ou égaliser la longueur des files d’attente en proposant des passages d’une file à l’autre, ce qui suppose d’être aimable tout en étant capable d’inciter les clients à commander vite. Il faut aussi adapter son ton au type de client qui se présente (jeunes en groupes ou couple, personnes pressées, habitués, familles avec enfants, etc.). 2) Saisir la commande. Mais chez Fasty, le novice est gêné par le fait qu’une partie des étiquettes sur la caisse sont usées et mal visibles; il faut en fait mémoriser l’emplacement sur le clavier des plats les plus demandés. 3) Empaqueter les plats et les boissons à emporter: la tâche est rendue difficile par la nécessité de faire vite. Il faut repérer immédiatement le papier d’emballage ayant la taille appropriée et effectuer le pliage avec un certain soin, puisque l’opération se déroule devant le client. 4) Encaisser: l’opération est rendue plus complexe par la multiplication des moyens de paiement, carte bleue (utilisation de l’appareil que les doigts gras de friture rendent glissant), chèque (avec notation du numéro de carte d’identité), espèces (refus des billets de 500 francs, problèmes de monnaie et emprunts à d’autres caisses), tickets promotionnels de réduction (procédures variées selon les offres). 5) En cas de retard dans la fabrication d’un plat, il faut proposer au client d’aller s’asseoir et le servir ensuite: quand la file d’attente est importante, le problème est de se souvenir du visage du client et de trouver un instant pour aller à sa recherche dans toute la salle. 6) En l’absence de clients, il faut se livrer immédiatement (spontanément ou sur commande) à des tâches annexes: réapprovisionnements divers, lavage des plateaux, balayage, confection de ballons pour les enfants. Cela correspond pour partie au «service de salle»: nettoyage du sol et des tables, rangement des plateaux laissés en salle, remplacement des sacs de poubelles pleins et remplissage des bacs à serviettes et à pailles [6]. L’affectation à ce poste permet d’échapper un temps à la pression de la clientèle, mais pas vraiment de souffler. L’équipier est en effet soumis à un contrôle accru de la part de l’encadrement, ce qui presse le travail et se traduit parfois par des ordres contradictoires («ramasse les plateaux», puis «nettoie le sol», par exemple). Ainsi les équipiers considèrent que l’ouverture et la fermeture du local, qui impliquent un nettoyage complet, sont les heures de travail les plus pénibles.

Pour reprendre les mots de l’un d’eux: «Le matin, c’est le plus terrible. Il y a souvent la directrice et ils sont encore plus derrière toi que d’habitude.» J’ai fait l’expérience du travail de rangement en fin de service. Les managers nous pressaient à l’extrême sans raison apparente. Par exemple, alors que je rangeais les chaises avec un camarade des cuisines, l’un d’eux nous dit, tout en buvant un soda: «Quoi! Il est 1 h 30 et vous avez pas encore fini… Bougez-vous, c’est pas normal ça.»

En fait, si l’encadrement insiste sur la nécessité d’une présentation parfaite du restaurant, il s’efforce surtout de ne jamais laisser les équipiers inactifs. Un équipier peut ainsi être occupé à laver le sol au milieu des clients, qui salissent aussitôt le sol mouillé. Les équipiers en ont parfaitement conscience. Dès les premiers jours, j’avais été averti par un camarade: «Fais vite quelque chose, il ne faut pas qu’ils te voient sans rien à faire.» Ces phénomènes sont bien connus à l’usine ou au bureau, où les travailleurs emploient différentes astuces pour faire croire qu’ils sont débordés. Chez Fasty, les dérobades sont plus difficiles car les managers, toujours à proximité, ont à leur disposition l’argument du service des clients, la pression des files ou l’exigence d’une hygiène irréprochable.

Pour le travail de caisse, l’encadrement insiste à la fois sur la rapidité et sur la qualité du service: sourire, amabilité, bonne présentation des articles, pas d’oubli et empaquetage impeccable. Pour le débutant, ces exigences sont incompatibles [7]. Les menus longs imposent la mémorisation des commandes et une réorganisation immédiate de l’ordre des opérations en fonction des articles commandés et de leur disponibilité, tout en exécutant les mouvements imposés.

Ainsi quand plusieurs personnes commandent en même temps, l’équipier enregistre sur la caisse les différents produits, mais doit, au moment d’aller les chercher, effectuer mentalement un classement. Par exemple quatre hamburgers en tout, trois Coca-Cola, deux glaces, trois cafés, etc. S’il traite chaque commande dans l’ordre, il perd un temps considérable. Cela n’est pas enseigné, mais exigé par les managers. Il lui faut ensuite s’adapter à la disponibilité des appareils, éventuellement encaisser d’abord les commandes et poursuivre la constitution du plateau, sans rien oublier.

Aux heures d’affluence, traiter une file de six ou sept personnes en un temps acceptable suppose de consacrer moins de 2 minutes à chaque commande [8]. Sous la double pression des clients et des managers, les employés à la caisse, bien qu’ils soient supposés «faire l’accueil», traitent en réalité un flot de clientèle en essayant de perdre le moins de temps possible et en improvisant des méthodes pour éviter un mécontentement trop évident des clients ou des critiques de l’encadrement. Aucune définition précise de l’attitude à avoir à l’égard des clients ni du langage et des formules à utiliser n’est donnée au cours de la formation: implicitement elle fait appel à l’expérience que chacun possède de la fréquentation des fast-foods et à la capacité des employés à «se débrouiller». Un contact aimable et sympathique avec la clientèle a le double avantage de rendre le travail plus convivial et d’améliorer la qualité du service [9]. Pourtant, comme le confirme l’observation des managers, un accueil sec, froid et rapide apparaît comme la norme: le traitement du flot passe avant la qualité du contact, et cela d’autant plus que les rapports directs avec les acheteurs sont parfois une source de problèmes pour les caissiers. Ils préfèrent garder leurs distances avec les clients, pour éviter des privautés à leur égard aussi bien que pour éviter les files trop longues [10].

Les équipiers du gril qui connaissent l’accueil préfèrent ainsi éviter d’avoir à y travailler, «à cause des clients», suivant leurs propres termes. Ils leur reprochent: «d’être gonflants», «de se croire tout permis», «de nous chercher», etc. [11]. Les équipiers d’accueil savent qu’il vaut mieux limiter les discussions avec les clients s’ils veulent éviter d’être appelés par leur prénom (porté sur un badge), de se voir complimenter pour leur physique ou leur sourire (pour les équipières) ou d’avoir affaire à d’incessants changements dans la commande (ce que semble autoriser la gentillesse du caissier). Certains clients cherchent aussi à faire durer l’acte de commande quand ils voient qu’ils ont affaire à un équipier qui semble aimable et pas trop pressé. Par exemple, les couples se redemandent l’un l’autre ce qu’ils ont choisi, les jeunes essaient d’obtenir des aménagements dans les menus, les personnes âgées demandent des descriptions des plats, etc.

L’équipier d’accueil doit donc canaliser, rentabiliser un flux, c’est-à-dire le faire participer de façon à servir les intérêts du service, et les siens pour ce qui est du contrôle de l’interaction. C’est la principale cause de stress (qui est l’étalon de pénibilité de ce travail) connue par les novices. L’équipier d’accueil n’est donc pas un simple élément humain entre des clients et des installations techniques (machines, présentoirs, etc.), c’est l’élément central de la réalisation du service.

L’organisation et la division du travail: un système qui dessert le nouvel équipier

Le fast-food explique habituellement son succès par l’organisation rationnelle du travail, et notamment la division des tâches. C’est au moment du «coup de feu» que la division est la plus systématique: une personne fait les frites, une autre sert les boissons et le service est assuré par groupes de deux (l’un constitue le plateau, l’autre encaisse). Aux cuisines tous les appareils sont occupés et les plats sont produits en continu sans qu’il soit besoin de les commander. Aux autres moments de la journée, les agents effectuent plusieurs tâches simultanément. Cette organisation du travail concerne également les supérieurs (y compris la directrice chez Fasty), puisqu’ils mènent de front travail administratif et tâches productives (caisse, cuisine), permettant ainsi de réduire les effectifs au minimum. En même temps, le travail aux côtés des équipiers permet une surveillance accrue et fournit à l’encadrement des occasions de faire la preuve de son expérience. Il peut de la sorte couper court aux critiques des équipiers concernant le travail en indiquant sa propre participation: «Ce boulot n’est pas si idiot ou pas si insupportable puisque nous-mêmes nous y participons.»

Dans la pratique, les chefs limitent leurs interventions aux activités qu’ils jugent les plus importantes, principalement l’accueil. On les trouve rarement au grill, car le travail y est rendu difficile par la chaleur et il empêche de voir ce qui se passe dans la salle, tout en rendant moins disponible pour d’autres activités. En revanche, ils participent souvent à l’emballage des sandwichs: étape intermédiaire entre le gril et l’accueil, qui exige de la vitesse pour éviter les retards et permet de surveiller l’ensemble du processus (production et service). L’évitement du «sale boulot» au sens propre ou symbolique (nettoyage par exemple) [12] est donc combiné à un calcul stratégique des affectations.

Cette division du travail se double d’une division entre «nouveaux» et «anciens», qui disposent d’une plus grande liberté de manœuvre: on leur impose moins souvent les tâches désagréables et ils peuvent demander aux nouveaux d’en effectuer certaines. La déficience de la formation implique plus ou moins automatiquement des formes de parrainage et d’échanges entre les deux groupes.

Par exemple, les anciens initieront les nouveaux aux pratiques de travail non officiellement prescrites, mais pourtant exigées par la hiérarchie (par exemple, remplir des boissons ou des sachets de frites pour les autres en même temps que pour soi quand on utilise l’appareil). En retour du temps accordé au nom de la solidarité entre équipiers, une certaine forme de reconnaissance est implicitement demandée. Le nouveau accepte de faire ce que lui demande poliment l’ancien, de même qu’il lui cédera plus volontiers la place sur un appareil. La situation se présente par exemple quand deux équipiers ont commandé en même temps le même produit et qu’un seul apparaît ensuite sur le présentoir. C’est le novice qui supporte les entorses à la règle du premier commandé, premier servi. De même, la notion d’urgence d’une commande varie en fonction du niveau hiérarchique: si un ancien ou un manager est en cuisine ou à l’emballage, le nouvel employé peut difficilement exiger un rythme plus rapide.

Ce système, allié à la forme de commandement autoritaire des managers et à la disponibilité permanente exigée du nouvel équipier, le place dans une situation de dépendance où sa position au bas de l’échelle lui est constamment rappelée. Cette soumission est accentuée par le faible contrôle que le nouvel équipier a sur ses heures d’affectation. On lui confie en général les créneaux les plus chargés et il faut qu’il attende d’y être autorisé pour pouvoir arrêter le travail ou prendre sa pause [13]. Fasty accepte un personnel à temps réduit (10 ou 15 heures par semaine) qu’il emploie les week-ends, c’est-à-dire les jours les plus difficiles. En outre, les horaires des nouveaux équipiers peuvent plus facilement que ceux des «anciens» être allongés, raccourcis ou fractionnés par décision unilatérale de la hiérarchie [14]. Il est donc avantageux pour l’entreprise de recruter des étudiants.

L’équipier a peu d’argument à opposer à ces choix faits pour lui, car l’encadrement lui présente la nécessité de se soumettre aux ordres comme une conséquence des impératifs du traitement du flux de clients. Cet argument est utilisé pour les horaires comme pour justifier les méthodes de commandement qui vont à l’encontre des attentes des nouveaux employés en termes de solidarité et de convivialité. Les managers hésitent ainsi entre le «tu» et le «vous» avec les équipiers, et s’ils participent aux conversations et plaisanteries, ils s’efforcent de maintenir une certaine distance pour éviter de voir leur autorité remise en cause. Dans le quotidien de la production, ils alternent les mots durs et les critiques avec les propos d’apparence amicale («bonne soirée, les gars», «allez, c’est parti, on fonce»). C’est ainsi qu’il se crée apparemment une certaine solidarité des équipiers face à l’encadrement [15], mais pas pour autant sous la forme d’une résistance collective aux pressions qu’on leur impose. Les équipiers ont tendance à se représenter l’écrasement hiérarchique comme une conséquence quasi mécanique de la nature même du travail. Le travail est exigeant, stressant et, en conséquence, selon cette position, tout le monde serait tendu: «La direction stresse la directrice… Du coup la directrice stresse à son tour les managers qui stressent les équipiers.» Les équipiers expriment en fait rarement leur ressentiment envers la direction autrement qu’entre eux (dans les vestiaires par exemple), à l’exception de certains anciens qui s’autorisent des remarques directes car ils connaissent les chefs depuis longtemps. La solidarité entre les équipiers est donc de courte durée, elle est situationnelle et affaiblie par le fort turn-over, les horaires décalés, les différences de niveaux d’expérience et la nécessité de s’adapter rapidement aux consignes pour conserver son poste.

Ce travail taylorisé, intensif, déqualifié et mal payé est assuré par une main-d’œuvre jeune, démunie et peu exigeante dans une situation de fort chômage. Le fort turn-over serait une conséquence de la combinaison entre la dureté du travail et le caractère «palliatif» de ce type d’emploi. L’analyse peut cependant être affinée en examinant les mécanismes internes qui: 1) fondent la rentabilité de l’organisation du travail, 2) contribuent à imposer ou à faire accepter ces situations, 3) renforcent l’exploitation en la présentant comme une conséquence inévitable d’impératifs techniques ou commerciaux, 4) mettent à profit et alimentent les mécanismes excluants du marché du travail.

Une rationalisation et une division du travail incomplètes

Une des particularités du travail dans la restauration est de combiner en un même lieu une unité de production et une unité de service [16]. Chez Fasty, les deux aires sont séparées physiquement (par le présentoir) et des employés différents se chargent des deux types d’activité. Mais la division du travail chez Fasty ne va guère plus loin et contrevient en plusieurs points au principe qui semble l’organiser: une tâche, un employé pour une meilleure efficacité. Chaque équipier accomplit des tâches variées au sein de son unité et doit aussi être prêt à s’occuper de divers travaux (entretien de la salle, gonflage de ballons, nettoyage des plateaux, approvisionnements, ouverture et fermeture) [17]. À l’intérieur du fast-food, tous les employés participent aux tâches productives [18] et le premier principe d’organisation est en fait de fonctionner avec l’effectif le plus réduit et de faire accomplir le plus de choses possible au personnel présent [19].

En revanche, la rationalisation des tâches (la prescription formelle pour leur exécution) est fortement marquée. En cuisine, les gestes sont décrits, ordonnés, chronométrés. Ainsi la méthode de référence prévoit-elle que les steaks devront être étalés sur les plaques chauffantes, tournés et récupérés dans un certain ordre. Lors de mon enquête, l’un des cuisiniers, qui était gaucher, s’est vu rappelé à l’ordre parce qu’il faisait les mouvements dans un ordre et un sens différent alors même qu’il travaillait plus rapidement de cette manière. À la caisse le phénomène est moins évident, mais il existe. Toutes les opérations qui impliquent un geste autre que purement mécanique (appuyer sur un bouton) sont soumises à un modus operandi contraignant: les emballages, les glaces, les frites et surtout l’ordre des étapes pour la constitution du plateau. Dans la pratique, bien sûr, les agents développent des savoir-faire personnels pour mener à bien leur travail.

L’ordre des opérations est prescrit pour la constitution des plateaux: commencer par les boissons (car le remplissage des verres est automatique et permet donc de faire autre chose en même temps), puis prendre les hamburgers, puis les salades, ensuite les frites, puis les glaces, récupérer les boissons et encaisser. Cet ordre n’est pas appliqué, car il est totalement inadapté. Il faut en effet se préoccuper avant tout de la disponibilité des produits, donc commencer par les sandwichs qui peuvent demander un certain temps de préparation, puis ordonner les autres produits en fonction des «embouteillages» aux appareils. Ainsi le bac à frites est souvent un goulet d’étranglement et, si l’on veut faire vite, mieux vaut choisir le moment où des frites viennent d’être faites, sinon on risque d’avoir à les faire soi-même. De même, les consignes d’emballage strictes qui prévoient la taille des sachets selon les assortiments de produits ne sont pas respectées faute de temps: c’est l’improvisation qui prévaut.

En outre, l’agencement spatial et la conception des appareils contribuent à réduire l’efficacité du travail. La réussite du pari qui consiste à servir vite et bien un flot continu de clients est, en fait, assurée par les efforts déployés par le personnel de base.

Ainsi, des imperfections de l’organisation matérielle viennent ralentir le travail de l’équipier:

les verres d’eau et les tasses de chocolat ne sont pas remplies automatiquement;
pour les menus enfant, la boisson ne doit pas être inscrite sur l’écran, il faut la retenir;
certaines touches des caisses sont effacées et le débutant perd du temps à retrouver le nom des produits;
les emballages pour les glaces à emporter sont mal conçus et ne tiennent pas, il faut les refermer plusieurs fois;
les gobelets vides sont empilés au lieu d’être saisis par le bas sur un présentoir vertical, ils se collent fréquemment;
les erreurs d’inscription sur les caisses ne peuvent être corrigées qu’à l’aide d’une clé unique et on ne sait jamais où elle est;
les chèques doivent théoriquement être remplis par une imprimante, ce qui fait perdre beaucoup de temps, même quand la machine fonctionne;
le présentoir à frites est tel qu’il faut se servir l’un après l’autre, d’où des embouteillages fréquents;
la machine à boisson, trop petite, ne permet de remplir que deux verres de Coca-Cola en même temps, ce qui est très insuffisant.

Encadrement des équipiers et utilisation de la hiérarchie

L’encadrement s’efforce d’exercer une surveillance étroite sur les exécutants, qui ne se relâche qu’aux horaires les plus chargés. Le travail est ainsi organisé de telle sorte que l’autonomie de l’équipier dans l’exécution de ses tâches est réduite au minimum: il ne décide pas de ce qu’il va faire au cours de son temps de travail, mais doit suivre des consignes parfois contradictoires; il ne décide pas non plus de quelle manière il doit effectuer son travail, mais s’adapte en cachette; enfin les rythmes de travail, imposés par la clientèle ou par l’encadrement (les moments les plus durs sont l’ouverture et la fermeture, alors qu’aucun client n’est présent).

La prescription contraignante des tâches contribue à pallier la division limitée du travail et permet une certaine souplesse de fonctionnement avec des effectifs réduits. Par ailleurs, la pression hiérarchique «affine» une sélection peu discriminante à l’embauche: elle permet de garder les candidats les plus déterminés et les plus obéissants. Il est possible enfin que l’encadrement profite de cette réglementation des gestes et des conduites pour affirmer son pouvoir puisque, souvent, la qualité du service n’est pas l’objet des remontrances.

Pour l’encadrement, le travail chez Fasty représente en effet un emploi à temps plein. Mais les postes d’encadrement sont rares, et une très faible proportion de jeunes équipiers parvient à faire carrière dans l’entreprise. Les témoignages recueillis indiquent que face à des perspectives professionnelles limitées et à la menace du chômage, le travail temporaire de l’étudiant travaillant à mi-temps chez Fasty s’est converti, pour l’actuel encadrement, en travail permanent. Le faible intérêt des tâches est alors compensé (en partie au moins) par la position hiérarchique qui peut fonctionner comme un mécanisme de revalorisation de soi.

Contrairement à l’usine par exemple, le fast-food n’offre pas une ligne de promotion qui puisse correspondre à une idée de carrière. Le manager n’est ni un véritable chef d’équipe, ni un contremaître. S’il a commencé comme simple équipier, cette position était généralement perçue comme provisoire et la promotion au sein de l’établissement ne l’éloigne qu’à moitié des tâches pénibles des débuts. S’il a été engagé directement au poste de manager, il découvre que les corvées d’exécution sont envahissantes. L’attraction que peut exercer le poste de manager tient à ce qu’il représente un emploi fixe qui correspond à des tâches que les candidats connaissent bien ou qui leur apparaissent comme facilement maîtrisables. Ils découvrent ensuite que le surcroît de responsabilités et de travail n’est pas rémunéré à sa valeur et n’est pas supposé conduire à des postes plus reposants ou plus gratifiants.

Le décalage est évident entre les titres (managers, etc.) et les réalités concrètes de l’activité, mais il n’est sans doute pas fortuit. Chez Fasty, l’utilité des leaders et de la sous-directrice ne semble pas évidente alors que l’entreprise cherche clairement à réduire les effectifs au plus juste. Chez le concurrent, McDonald’s, à Londres, il existe onze niveaux hiérarchiques différents. Cette multiplication des échelons ne correspond certainement pas à une nécessité organisationnelle impérative. En revanche, elle présente des avantages pour l’entreprise: 1) elle permet d’avoir en permanence un personnel qui assure le contrôle et la surveillance des équipiers; 2) elle assure, par la promotion (ou l’espoir de promotion), la permanence au sein de l’entreprise d’équipiers expérimentés qui auraient été tentés de quitter l’entreprise en l’absence de promotion; 3) le travail productif des chefs est une source d’économie; 4) le désir d’échapper aux tâches de production incite les leaders à augmenter leurs efforts pour s’élever dans la hiérarchie.

M. (né en 1969) est diplômé d’une école supérieure de commerce. À la suite d’un mariage et de la naissance d’un enfant survenus plus tôt que prévu, il a d’abord accepté un emploi de cadre commercial dans le secteur des assurances à Paris. Au bout d’un an et demi, à la demande de son épouse, il démissionne et cherche un emploi à Nîmes. Au bout de quelques mois, voyant ses économies diminuer, il accepte un poste de manager dans un fast-food. On lui propose 9 000 francs par mois avec des perspectives de promotion. Pendant un mois, il effectue les divers emplois d’équipier, puis on lui confie des tâches d’encadrement. Il découvre rapidement que le travail est harassant: il travaille jusqu’à 50 heures par semaine avec peu de contrôle sur ses horaires et doit remplacer les équipiers absents, travailler en cuisine ou à la caisse en cas de forte affluence, réceptionner les camions, etc. Au bout de deux ans, il démissionne et retourne vivre à Paris où, après quelques mois, il trouve un emploi à La Poste.

C. (né en 1971) est titulaire d’un DEUG de psychologie. Pendant ses études, il travaille dans un établissement de la chaîne Fasty. Après son DEUG, il hésite à poursuivre une licence et accepte finalement le poste de manager que lui propose le fast-food. Pendant deux ans et demi, il occupe ce poste sans perspective de promotion. Il se plaint de la faiblesse des salaires, de la charge de travail et de l’absence de perspectives de carrière. Il finit par démissionner pour préparer des concours administratifs.

La mise à profit et l’utilisation du turn-over

Dans la restauration rapide, les recrutements sont aussi fréquents que les départs. Les jeunes sont attirés par les faibles barrières à l’embauche, le choix des horaires et le peu de qualifications exigées. L’entreprise n’a guère à faire de publicité, les demandes affluent, et elle ne s’efforce apparemment pas de limiter le turn-over. En premier lieu, elle ne cherche en aucun cas à intéresser les travailleurs, à les lier au produit, à développer une culture technique, etc. La taylorisation est brutale: l’équipier au grill ne peut en rien se sentir un cuisinier, il assemble des éléments; les équipiers ne sont pas incités à goûter les nouveaux produits (toute consommation de nourriture en service est sévèrement sanctionnée); les employés des cuisines n’entrent pas en contact avec les clients alors que les équipiers en caisse ne savent pas tous comment sont fabriqués les produits.

Le principe central de la gestion du personnel est, semble-t-il, de trouver la meilleure combinaison entre fixation (avantages: plus grande efficacité du personnel; inconvénients: possibles revendications de la part du personnel, possible réappropriation du travail par les agents, possible volonté de promotion) et rotation (avantages: exploitation plus facile, possibilité d’une pression accrue sur le personnel; inconvénients: inexpérience du personnel, nécessité de le former) de la main-d’œuvre.

L’option choisie chez Fasty a été de ne recourir qu’à des contrats inférieurs à 25 heures hebdomadaires, ce qui permet une grande flexibilité dans les affectations, tout en évitant de stabiliser une main-d’œuvre qui ne dépendrait que de cet emploi. En revanche, les CDI attachent relativement à l’entreprise les employés que l’encadrement veut conserver. L’entreprise choisit ensuite de préférence des employés pour lesquels le travail en fast-food est une activité complémentaire (l’idéal étant les étudiants). La sélection ultérieure est obtenue par la pression hiérarchique exercée sur les équipiers. Ainsi le taux de rotation est élevé parce que: le travail chez Fasty ne peut assurer la subsistance de l’équipier; la pression est forte (hiérarchie et clients); les salaires sont bas et les horaires souvent difficiles; une sélection est opérée après évaluation des nouveaux.

En fait, la pression exercée sur les équipiers est forte pour assurer le contrôle nécessaire d’une main-d’œuvre tournante. Mais plus encore, la pression est intense sur les bas échelons pour permettre le degré de turn-over le plus rentable pour l’entreprise. La formation (ou plutôt son absence) participe à ce système. Elle est peu coûteuse en temps, n’occasionne que des manques à gagner réduits (au bout d’une semaine un jeune équipier produit déjà un travail acceptable) et implique la soumission du nouveau par défaut de préparation. Elle est aussi bien une conséquence de la rotation qu’un de ses moteurs.

Écrasement, exploitation et participation

Comme d’autres entreprises capitalistes, le fast-food essaie de réussir le pari de la plus grande exploitation assortie d’une forme de participation des travailleurs. Il s’agit d’un thème largement étudié par la sociologie du travail. Pour n’en retenir que deux pôles, Marx insiste sur la violence économique et la répression, Michael Burawoy [20] sur l’obscurcissement des formes d’exploitation et sur la recherche du consensus. Le fast-food peut sans aucun doute être analysé comme une revitalisation dans les services de l’exploitation capitaliste du type de celle du xix^e siècle: pas de syndicats, utilisation d’une main-d’œuvre inexpérimentée, démunie, peu rodée aux pièges du marché du travail. Les relations de travail sont dures, le turn-over est encouragé, l’enrichissement des tâches à peu près nul. Mais on remarque qu’une certaine forme d’acceptation et de participation est recherchée chez les salariés pour faciliter la mise à profit du travail individuel. La main-d’œuvre n’est ni paysanne ni prolétarisée, elle est jeune, mais a fait des études. Elle a peur du chômage et cherche à entrer par n’importe quel moyen dans le monde du travail dans un contexte idéologique qui insiste sur les risques d’exclusion et célèbre «les valeurs» du «monde de l’entreprise».

Première illustration: le lexique inséré dans le livret de présentation de l’entreprise fait la liste des mots du jargon afin, semble-t-il, de favoriser la constitution d’un esprit de corps américanisé:

«À l’accueil: Bin: lieu où l’on dispose les hamburgers avant la vente. Code: la durée de conservation des produits. Dispenser: distribuer. Menu board: tableau récapitulatif des produits et de leur prix. Placemate: feuille de papier alimentaire que l’on pose sur chaque plateau. Scoop: pelle à ensacher les frites. Travail en back-up: deux personnes travaillent sur une même caisse: l’une assemble les produits, l’autre prend la commande et encaisse.

«Au gril: Bun: petit pain rond. Bun toaster: appareil qui toaste les buns. Dispenser: appareil donnant une dose de moutarde ou de ketchup. Gun: distributeur à cartouche pour les sauces. Lowerator: chariot sur lequel on pose les bacs à pain. Patty: la portion de viande que l’on met dans les burgers. Patty board: spatule servant à couvrir les patties pendant la cuisson. Pickles: cornichons. Scraper: grattoir pour nettoyer la plaque de cuisson.

«À la maintenance: Mariaset: balai et «ramassette» pour l’entretien de la salle. Mop: balai à franges utilisé comme une serpillière. Tracel: essuie-tout.»

Deuxième exemple: quelques extraits du livret destiné aux nouveaux employés: «Vous intégrez aujourd’hui une équipe. Nous vous apportons les bases de notre métier, une réelle expérience professionnelle et, si vous le souhaitez, la possibilité d’évoluer au sein de notre société. Vous nous apportez votre implication, votre dynamisme et votre sourire. Ce sont là les gages de notre dynamique commune» (p. 1).

«Nos valeurs: 1. Notre priorité n° 1 est le client. 2. Combattre et entreprendre. 3. Anticiper et innover. 4. Construire sur nos forces. 5. Responsabiliser et déléguer. 6. Pratiquer un management participatif. 7. Reconnaître et féliciter. 8 Communiquer de façon motivante. 9. Respecter nos partenaires» (p. 7).

La formation: «Vous recevrez des fiches de formation par secteur […] puis vous serez formé concrètement. […] D’abord on vous montre comment une tâche doit être accomplie. Ensuite vous essayez de réaliser cette tâche avec le formateur jusqu’à la réaliser parfaitement (initiation). Lorsque vous êtes sûr de pouvoir l’accomplir, vous montrerez que vous êtes à la hauteur durant les coups de feu (observation). Enfin cette tâche est de nouveau analysée et vous recevrez éventuellement une formation complémentaire» (p. 13).

L’entreprise (par l’action de ses agents intermédiaires) utilise cette situation pour tenter d’obtenir le comportement attendu de la part des salariés. Le fast-food est présenté comme une entreprise, une organisation complexe avec ses procédures, ses logiques, ses impératifs, détachés de la question des profits. Dans certains établissements, un portrait du meilleur employé de la semaine est affiché. Dans d’autres, une hiérarchie complexe avec des modes de promotion à plusieurs étapes a été inventée [21]. Chez Fasty, de même, un langage maison a été mis au point pour désigner certaines opérations, et les employés sont invités à l’utiliser. La rhétorique de l’organisation s’articule autour de la présentation de l’entreprise comme un véritable employeur: on parle de culture d’entreprise, de marketing, de «situations d’emploi», de sérieux, etc. Des uniformes sont distribués, des slogans sont inventés, un style est défini. Les documents de l’entreprise parlent de carrières, de valeurs de l’entreprise et de suivi de l’équipier dans sa formation et son travail. L’organisation s’efforce de convaincre les jeunes employés qu’ils font un véritable premier vrai pas dans le monde exigeant de «l’Entreprise» [22]. Cette mise en scène propose un sens à l’activité et une interprétation aux situations vécues, en utilisant des éléments du contexte idéologique général (valorisation de l’entreprise, importance du dynamisme individuel, etc.) et en luttant contre certaines représentations courantes chez la population cible (exploitation, dureté des relations, etc.) [23].

Plus concrètement, le fonctionnement de l’établissement et les situations dans lesquelles il place les employés sont présentés par les anciens et les responsables comme découlant des impératifs de l’activité. Ainsi, la surveillance serait-elle imposée par le souci de qualité, la pression hiérarchique par la nécessité de faire vite, la rapidité de la formation par la facilité des gestes courants. Dans les relations avec les employés, l’encadrement s’efforce de montrer que l’entreprise fonctionne ainsi parce que les choses «vont de soi». Le travail est dur parce que «c’est comme ça», «il faut servir les clients» ou parce que «le monde du travail est ainsi». La participation des managers au travail contribue à renforcer ces arguments que confirme l’exemple de leur réussite dans un monde du travail où beaucoup de jeunes ne savent pas qu’il est difficile de prendre pied. La résistance, la dureté à la tâche, les qualités morales recherchées par l’entreprise (politesse, obéissance et volonté) définissent le profil du bon équipier [24].

Peu avant mon départ, je fus convoqué pour un entretien en raison de ma lenteur et de ma réticence à accepter d’être constamment surveillé et critiqué. F., le formateur, me demanda: «Alors, qu’est-ce qui se passe? Tu baisses les bras?» Puis il argumenta sur le thème que réussir était comme un défi que l’on me lançait. Qu’y arriver, c’était montrer que j’étais un homme, etc. Après mon départ, un autre équipier me conseilla: «Tu ne devrais pas partir maintenant, ça n’aurait servi à rien; moi aussi, au départ, j’en ai bavé. Avec les chefs, quoi que je fasse, j’avais toujours tort.»

Les conditions difficiles de travail et la faible rémunération sont justifiées auprès des employés par les réalités actuelles du marché de l’emploi, par la crise, etc. Dans ce contexte, la directrice n’hésite pas à avouer directement aux équipiers qu’elle les utilise: «Eh oui! On vous exploite, mais qu’est-ce que vous voulez? Aujourd’hui, c’est comme ça.» Le raisonnement est le même que celui de l’apprentissage, qui pose explicitement: «Il s’agit d’une forme d’exploitation, mais elle vous fournit les occasions indispensables à l’entrée dans le monde du travail.» Si rudimentaires soient-ils, ces arguments contribuent à façonner une certaine forme de participation dans la mesure où quels que soient les doutes initiaux, ils sont une référence implicite pour imposer des normes.

L’équipier mesure rapidement le décalage avec la réalité, mais les anciens n’ont pas un discours entièrement négatif sur l’entreprise et la défendent sur certains points. Par exemple, lors d’une pause, J. (équipier au gril) me raconte: «La semaine dernière, je suis allé chez Z. (le concurrent principal)… Comme par hasard, ils ont lancé un nouveau produit juste après nous […] et puis, le service, il faut voir ça: en baskets, les filles avec du vernis à ongles… Vraiment n’importe quoi!» Beaucoup d’équipiers disent: «Je ne me vanterai pas d’avoir travaillé chez Fasty.» Mais à l’extérieur de l’entreprise, ils sont néanmoins fiers d’avoir montré leur courage et leur volonté de travailler à tout prix. La résistance physique et nerveuse nécessaire pour la réalisation du travail est mise en avant par les équipiers: «Quand on a fait ça, on n’a plus peur de rien après.»

Les équipiers ayant de l’expérience ne présentent pas leur expérience chez Fasty comme on le ferait pour un emploi dans une buvette, car il s’agit pour eux d’un «passage par l’entreprise» telle qu’ils en conçoivent le modèle: prédatrice, exigeante, mais formatrice. Ceux qui quittent l’entreprise rapidement le font d’habitude parce qu’ils ne s’entendent pas avec l’encadrement, parce qu’ils découvrent que le travail est trop dur ou parce qu’ils voient que les revenus ne suffisent pas à compenser le temps contraint.

Le fast-food apparaît ainsi comme un rouage d’une forme de capitalisme qui trouve une justification de ses méthodes dans son rôle d’employeur. Le principe de l’exploitation n’est pas caché, mais affiché et cautionné par des arguments qui empruntent à divers registres idéologiques. L’intensification du travail s’appuie sur l’action de relais hiérarchiques en position professionnelle instable et sur une parcellisation incomplète du travail. Des formes de participation sont recherchées chez les employés, mais dans les limites qu’impose la mise à profit du turn-over. Il ne s’agit plus pour ces entreprises d’extraire de la plus-value d’une main-d’œuvre peu scolarisée, de contraindre des pères de famille au labeur par la coercition ou de s’approprier les efforts d’apprentis non rémunérés. Il s’agit de profiter de la situation de chômage pour bénéficier du travail d’employés de passage, consciencieux, avides de faire leurs preuves, mais inquiets et relativement démunis, sans pour autant faire partie de la classe ouvrière la plus appauvrie. Ce système est complété par une conscience des rapports capitalistes souvent obscurcie chez une génération habituée à la précarité et aux discours valorisants entourant «l’entreprise».

NOTES

[1]

C’est l’opposition que signalent V. Pinto, D. Cartron et G. Burnod dans «Étudiants en fast-food: les usages sociaux d’un petit boulot», Travail et Emploi, 83, juillet 2000, entre «vrai travail» et «petit job» dans les discours des équipiers chez Quick et McDonald’s.

[2]

D’après l’enquête de V. Pinto et al., «Étudiants en fast-food…», art. cit., les managers disent privilégier notamment les critères de sélection suivants: «s’adapte», «ne rechigne pas à la tâche», «[ne crée pas] de problèmes».

[3]

V. Pinto et al., dans «Étudiants en fast-food», art. cit., signalent que les directions évitent autant les jeunes des milieux les plus populaires que ceux trop bien dotés scolairement.

[4]

Il s’agit là d’un type de situation assez peu courant: un travail assez délicat, une formation seulement théorique et rapide et une mise au travail sans étape intermédiaire. Dans le milieu industriel, les novices sont souvent placés dans une position où ils peuvent se familiariser avec les procédures en observant les autres. Un bon exemple est fourni par J. Haas («The stages of the highsteel iron worker apprentice career», Sociological Quarterly, 15, hiver 1974) à propos des travailleurs de chantier. Si ce n’est pas le cas, c’est alors que le travail est très simple (agent de nettoyage, terrassier) ou au contraire très complexe (plaider devant une cour d’assises, piloter un prototype), mais alors l’exécutant s’est exercé sous une autre forme. Dans le cas de Fasty, il n’y a pas que la volonté d’économiser du temps puisque, aux heures creuses, le restaurant est quasi vide, ce qui peut permettre un suivi des novices. Dans la plupart des autres situations de travail, l’employé est formé de façon à ce qu’il puisse rester dans l’entreprise pour y accomplir correctement sa tâche.

[5]

Ce système n’est pas sans rapport avec un mode de domination hiérarchique qui se développe dans certains contextes par l’effet conjoint d’une formation incomplète et d’une stigmatisation de la faute au motif de l’incapacité intellectuelle ou de la paresse. Un bon exemple est fourni par A. Morice («Les pions du bâtiment au Brésil, quand le capital se fait rebelle au salariat», Genèses, 7, mars 1992) qui montre les enjeux liés à la formation (qui se mérite) sur les chantiers brésiliens.

[6]

P. Ariès (Les Fils de McDo, la McDonaldisation du monde, Paris, L’Harmattan, 1997) précise que chez McDonald’s le contrat de travail stipule que l’équipier doit accepter d’effectuer toutes les tâches jugées nécessaires à la bonne marche du restaurant.

[7]

F. Piotet («Qualifiés fast-food», Projet, 218, juillet-août 1989) signale notamment la complexité des gestes et des opérations mentales impliquées.

[8]

Je n’ai pas fait d’évaluation concernant ma propre pratique, mais en relevant l’heure sur une série de tickets de caisse trouvés dans un autre établissement, j’ai observé que l’employé mettait en général à peine 1 minute pour servir des plateaux de deux à quatre éléments. Par exemple entre 19 h 35 et 19 h 37, il avait servi quatre repas, soit un total de douze plats.

[9]

Les interactions avec la clientèle peuvent être, dans certains cas, un moyen d’échapper à la pression du rythme. Ainsi, pour me ménager de brefs moments de repos, il m’arrivait de dire quelques mots aimables à certaines personnes ou de laisser un client engager un début de conversation. Mais cela n’était pas apprécié par les managers. La norme dans le fast-food voudrait que les nécessités du service seules déterminent la forme des interactions. Inverser le processus est un moyen relativement courant de modifier les conditions de déroulement de la tâche. Il est comparable aux prétextes que prennent les ouvriers pour ralentir le travail au nom de la nécessité de «faire correctement le boulot».

[10]

R. Leidner (Fast food-fast talk: service work and the routinization of everyday life, California Press, 1993) signale avec justesse que l’attitude standardisée, adoptée à l’accueil et qui se manifeste par l’emploi dans le même ordre de formules répétitives, constitue un mécanisme de protection contre les clients abusifs. En recherchant la routinisation des rapports avec la clientèle, les serveurs peuvent limiter le temps de la commande tout en espérant obtenir un comportement également standardisé de la part de leur interlocuteur, c’est-à-dire établir une configuration particulière pour ce type d’interaction.

[11]

On retrouve là la fonction d’agent de première ligne, «gatekeeper» analysé par la sociologie américaine en particulier. Voir I. Deutcher et E. J. Thompson, Among the People. Encounters with the Poors, New York, Basic Books, 1968; M. Lipsky, Street Level Bureaucracy, New York, Russel Sage Foundation, 1980. Comme les infirmières, les réceptionnistes, les guichetiers, les serveurs de fast-food doivent gérer le flot, la masse. Il s’agit en fait de transcrire en une commande les demandes et les hésitations d’une clientèle traitée comme un débit.

[12]

Au sens que lui donne E. C. Hughes dans «Work and self», The Sociological Eye, Londres, Transaction Book, 1984. Il faut cependant remarquer que la définition de ce qui est détestable dans le travail varie selon les intervenants. Le nettoyage des tables est souvent une aubaine pour l’équipier débordé et fatigué, même si cela semble être une activité de bas niveau. De même, le travail de caisse est peu prisé par les garçons en cuisine.

[13]

De même en ce qui concerne les caissières de supermarché, plus les charges horaires d’une employée sont réduites, plus elle est susceptible d’être appelée aux heures les plus désagréables. Voir P. Bouffartigues, J. R. Pendariès, «Formes particulières d’emploi et gestion d’une main-d’œuvre peu qualifiée: les caissières d’un supermarché», Sociologie du travail, 3, 1994.

[14]

Selon G. Ritzer (The MacDonaldisation of Society, Thousand Oaks, Californie, Pire Forge Press, 1996), les fast-foods, comme l’armée, préfèrent engager des adolescents, car ils se soumettent plus facilement aux règles et aux ordres.

[15]

Voir par exemple D. Cuche, Jeunes Professions, professions de jeunes?, Paris, L’Harmattan, 1991; F. Piotet, «Qualifiés fast-food», Projet, 218, juillet-août 1989.

[16]

Voir W. F. Whyte, «The social structure of the restaurant», American Journal of Sociology, LIV-4 (janvier 1949), p. 302-310.

[17]

La polyvalence que signale P. Ariès dans Les Fils de McDo…, op. cit. doit en fait être considérée comme un moyen de pallier l’incomplète taylorisation du travail, ce qui n’est pas d’ordinaire souligné dans les études analysant ce type de services.

[18]

Les clients sont d’ailleurs incités à participer. Comme le notent T. Ide et A. Cordell dans «Automatic work», Society, 31, 1994: «Nous faisons tout pour eux. Nous faisons la queue, nous prenons la nourriture, jetons les déchets et rangeons les plateaux.»

[19]

On peut observer des contre-exemples intéressants dans d’autres contextes. Au Brésil, j’ai observé la division du travail dans d’autres fast-foods. L’effectif y est en général deux fois plus nombreux qu’il ne le serait chez X. Aux heures creuses, on trouve: deux personnes qui ne font que la caisse, cinq ou six autres assignées en cuisine, trois ou quatre personnes qui se chargent du service et une dernière pour l’entretien.

[20]

M. Burawoy, Manufacturing Consent, University of Chicago Press, 1979.

[21]

Voir en particulier D. Cuche, Jeunes Professions, professions de jeunes?, op. cit.

[22]

Pour la comparaison avec Disney, voir V. Chesneaux, «Une socio-anthropologue dans les coulisses de Disneyland Paris», Socio-Anthropologie, 2, 1997.

[23]

Pour une analyse des stratégies de présentation de soi des entreprises (incluant, entre autres, les dispositifs matériels) voir D. W. Ball, «An abortion clinic ethnography», Social Problem, 14, hiver, p. 293-301; repris dans W. J. Filstead, Qualitative Methodology, Chicago, Markham Publishing Company, 1970, p. 174-185.

[24]

Voir D. Cuche, Jeunes Professions, professions de jeunes?, op. cit. et V. Pinto et al., «Étudiants en fast-food», art. cit.

no 138 2001/3