Pour comprendre les mécanismes et les conditions de l’apparition de la gestion d’actifs comme un nouveau métier, on s’attachera à analyser les pressions qui se sont exercées sur le modèle français intégré des années 1980, ainsi que les intérêts et les stratégies d’un groupe d’individus représentant les directeurs des départements de gestion d’actifs au sein des principaux groupes financiers français, qui les ont conduits à prendre le pouvoir sur le nouveau champ professionnel, autour de l’année 1996 [2].

Pourtant, il ressort qu’en France, jusqu’à l’apparition de la gestion d’actifs comme métier autonome, trois catégories d’entreprises distinctes opéraient sur ce marché. En premier lieu, les opérateurs historiques, composés des banques d’affaires et des courtiers en Bourse. Ce sont les plus nombreux sur le marché français (plus de 150 entreprises dans les années 1990), mais, par le montant des actifs gérés, ce sont aussi les plus petits. À l’origine, leur spécialité était la gestion de fortune, mais leurs activités se sont élargies aux entreprises et aux particuliers. La deuxième catégorie correspond aux assureurs. Leur expertise historique était plutôt dans la gestion interne de leurs propres actifs, très importants du fait des réserves mathématiques qu’ils conservent en contrepartie des paiements de sinistres. Ils ont commencé à offrir des services de gestion d’actifs, grâce aux produits d’assurance-vie notamment, profitant de leurs larges réseaux de distribution, et ont une forte présence auprès des investisseurs institutionnels, comme par exemple les caisses de retraite complémentaires. Il convient d’ajouter à cette catégorie la Caisse des dépôts et consignations, qui a des caractéristiques bien spécifiques puisqu’elle gère les actifs de la Caisse d’épargne et de la Caisse nationale de prévoyance notamment, en plus de portefeuilles d’argent public. La troisième et dernière catégorie correspond aux banques de réseaux, qui exploitent leurs nombreuses agences pour vendre leurs services à une clientèle de particuliers, et qui sont les leaders pour la gestion collective. Les banques de réseaux ont aussi développé des compétences pour servir les entreprises et les institutionnels. Leur chiffre d’affaires est le plus élevé des trois catégories.

En conséquence, la gestion d’actifs se révèle en France comme une juridiction contestée, disputée par trois types d’acteurs. Le terme de juridiction est ici emprunté à Abbott [3], pour qui la problématique essentielle d’une profession est de s’approprier un champ de pratiques en y établissant sa juridiction exclusive, c’est-à-dire une structure cognitive et sociale où seuls les professionnels ont la légitimité ou l’autorisation légale d’exercice de ces pratiques. Pour Abbott, l’activité constitutive d’une profession consiste à codifier et à articuler de manière abstraite des pratiques et des compétences concrètes, car c’est ainsi que les revendications sur une juridiction reçoivent reconnaissance et légitimité. On ne saurait donc comprendre les dynamiques professionnelles sans prendre en compte le système des professions, c’est-à-dire les rivalités entre différents groupes pour prendre le contrôle d’un champ professionnel, et les stratégies professionnelles poursuivies par ces groupes afin de retirer reconnaissance et légitimation auprès des clients et de l’État. Cette analyse s’applique bien à la gestion d’actifs en France qui, jusqu’en 1996, n’a pas de périmètre bien délimité et où différents groupes s’opposent pour prendre le contrôle.

Concrètement, comme nous l’explique D., gérant dans une société de gestion : « La gestion d’actifs est considérée comme un département de service de support (back-office), de nature technique. » Souvent petits, les départements de gestion regroupent des gérants de portefeuilles et des administratifs. Pour la gestion collective, qui occupe l’essentiel des volumes, la relation commerciale est gérée par le réseau ; les gérants ont cependant quelques contacts pour les mandats spécifiques. Concernant l’organisation du travail, selon H., directeur d’une société de gestion avec une expérience de plus de 15 ans dans le secteur : « Les gérants avaient chacun la responsabilité individuelle de plusieurs portefeuilles, et ils travaillaient de manière autonome, sans contrôle direct de la part de leur hiérarchie ni méthodes de travail uniformes. » À la fin des années 1980, les théories de la finance et notamment la nouvelle théorie du portefeuille, développée aux États-Unis dans les années 1960-1970, sont encore largement des nouveautés dans l’Hexagone, si bien que les gérants peuvent facilement passer pour des experts, surtout s’ils ont le titre d’analyste financier délivré par la Société française des analystes financiers (SFAF). Ils ont souvent carte blanche dans leurs choix d’investissements, et ne sont sanctionnés que s’ils « dérapent » fortement par rapport à leurs collègues. Du coup, on les surnomme quelquefois les « Mozart de la finance », ou même « divas », du fait de leur fort individualisme et de leurs prétentions par rapport à leurs capacités en matière financière. Une autre caractéristique du modèle français est qu’il opère à travers des réseaux interpersonnels, dans un petit milieu qui se connaît bien. D’ailleurs, les gérants de portefeuilles ont souvent une origine sociale privilégiée, et le capital social, le carnet d’adresses sont de véritables armes commerciales pour dénicher de nouveaux clients, et signer des contrats autour d’une bonne table. C’est ce qu’explique M., aujourd’hui directeur marketing : « Dans le temps, certaines personnes ont fait leur carrière sur des repas et des vacances. Il y avait même quelqu’un qu’on avait surnommé “Monsieur Sicav- Bouffe”, parce qu’il amenait systématiquement ses clients manger aux meilleures tables de Paris. »

Ce modèle intégré convenait assurément aux acteurs financiers, car les réseaux personnels et institutionnels limitaient la concurrence, et permettaient des marges importantes, d’autant plus que la plupart des clients de la gestion collective étaient des particuliers, et donc pas des investisseurs expérimentés. Il convenait aussi à l’État, qui non seulement contrôlait à l’époque les banques et compagnies d’assurances nationalisées, mais avait aussi besoin de financer une dette importante. Il convenait enfin aux gérants de portefeuilles qui, même s’ils restaient fondamentalement des employés de banque en raison de leur statut dans la convention collective, n’en avaient pas moins un travail intéressant, prestigieux et peu contrôlé par leur hiérarchie. En revanche, les patrons de la gestion d’actifs, à la tête des différents départements de gestion des grandes structures, étaient dans une position plutôt dominée, sans réelle autorité sur leurs gérants de portefeuilles, ni véritable reconnaissance de la part des grands patrons, pour qui la gestion est une vache à lait sans grand besoin, ni visibilité professionnelle. Mais, dès la fin des années 1980, ce modèle subit des pressions exogènes, fruit de l’ouverture internationale et du développement des marchés financiers.

Deuxièmement, l’internationalisation joue aussi un rôle important en termes de confrontation des pratiques françaises aux pratiques internationales, et notamment anglo-saxonnes. Certains acteurs français se sont risqués à l’étranger dès les années 1970-1980. Paribas, notamment, fait figure de pionnier, avec l’acquisition de AG Becker aux États-Unis. Même si l’aventure est de courte durée et finit en 1985, la banque de la rue d’Antin y a gagné une expérience des pratiques anglo-saxonnes, et décide dès 1987 de créer une filiale indépendante dédiée à la gestion d’actifs. D’autres initiatives, du CCF, de l’UAP, d’AXA ou d’Indosuez, sont à remarquer. Ces pionniers transforment leurs structures pour adopter le modèle anglo-saxon, fondé sur une division par ligne de métier, comme expliqué ci-après. En plus de cette internationalisation de quelques pionniers français, force est de constater que les sociétés de gestion américaines et anglaises, qui sont les leaders mondiaux de la discipline, tentent dès la fin des années 1980 une intrusion en France. Ils butent sur les réseaux de distribution fermés et exclusifs des grands réseaux bancaires et d’assurances, ce qui rend leur pénétration difficile. Mais ces sociétés, qui proposent des fonds notamment en actions étrangères avec de bonnes performances, et affichent leur suprématie internationale comme gage de confiance pour les investisseurs français, parviennent peu à peu à développer des réseaux de distribution alternatifs, en direct, via des conseillers financiers, ou des partenariats. C’est une autre attaque à la structure intégrée verticalement du modèle français. En outre, les concurrents étrangers mettent l’accent sur leurs différences [7], insistant sur la plus grande transparence de leurs pratiques, leurs performances par rapport à des benchmarks, leur professionnalisme et leurs méthodes quasi scientifiques. Autant d’éléments qui manquent aux fournisseurs français, et qui dévoilent par la critique que le modèle français est finalement davantage fondé sur la réputation du gestionnaire que sur l’organisation scientifique du travail. Troisième type de pression, l’innovation technique sur les marchés financiers, à travers l’informatique et les nouveaux produits, qui permettent de mettre en application les théories de la finance élaborées aux États-Unis depuis les années 1960. Cela met en exergue la nécessité pour les gestionnaires de gagner en crédibilité technique par rapport à leurs clients, d’autant plus que les Anglo-Saxons attaquent l’amateurisme français. La tâche du gérant de portefeuilles solitaire devient ardue, car l’inflation et les taux d’intérêts ont baissé, et il devient difficile de réaliser de belles performances.

Au milieu des années 1990, on se retrouve dans une situation à nouveau paradoxale, dans laquelle le modèle français est attaqué, en proie à la concurrence internationale et déstabilisé par les développements dans le système financier national. Même si, à l’époque, la gestion française est toujours la quatrième du monde, et la deuxième pour la gestion collective, elle se fait rattraper par les autres pays européens, tels l’Allemagne et le Luxembourg, en termes par exemple de volumes gérés, et doit se mettre en question dans un marché qui va devenir nécessairement plus international avec l’avènement de l’euro. En plus, l’ouverture internationale dévoile un type d’organisation différent, fondé sur une reconnaissance professionnelle de la gestion d’actifs, et des organisations spécialisées, avec une stratégie et des méthodes de travail normalisées ; c’est le modèle anglo-saxon. Le modèle anglo-saxon de la gestion d’actifs a une origine historique ; il découle de la crise financière du début des années 1970 aux États-Unis [8]. C’est à ce moment que les financiers américains ont développé une série de pratiques inspirées des théories financières des années 1950, en particulier autour des notions de diversification et de marchés efficients, ainsi que de la théorie du portefeuille [9]. Ce modèle s’est étendu avec l’expansion des banques américaines aux pays anglo-saxons où les fonds de pension sont importants, et notamment à la City de Londres, dans les années précédant le « big bang » de 1986. L’idéal type de ce modèle repose sur un certain nombre de principes d’organisation. Premièrement, la gestion d’actifs est considérée comme un service à part entière, indépendant de la banque et de l’assurance ; elle est séparée des autres services financiers, de manière à lui donner une autonomie pour chercher des clients, et pour déterminer au mieux sa politique d’investissement et son organisation. Cela découle directement de la séparation entre banque de crédit et d’investissement, et est représenté de manière concrète par la présence de « murailles de Chine » (Chinese Walls), qui sont censées garantir que les gestionnaires ne servent que les intérêts de leurs clients et pas ceux des placeurs de titres. L’indépendance va de pair avec des instances professionnelles établies, qui instituent non seulement des codes déontologiques, mais aussi des règles techniques, notamment concernant la mesure de performance. Le deuxième grand principe est une organisation du travail basée sur les principes de l’ « academic finance », qui consiste à développer une division du travail précise entre une série de professionnels (économistes, analystes financiers, gérant, marketing, vendeurs), au contraire de ce qui se fait en France où le gérant est seul maître à bord pour les portefeuilles dont il s’occupe. En troisième lieu, le modèle anglo-saxon correspond à des pratiques concurrentielles de marché, où les contrats jouent un rôle essentiel et où les clients mettent côte à côte les performances des gestionnaires. Cela passe par des classements et des notations, et par l’usage de consultants pour sélectionner les gestionnaires les plus adaptés pour chaque type de mandat recherché. Or c’est ce modèle qui en France va s’imposer de manière assez rapide, à travers l’activisme – et la prise de pouvoir – de certains des directeurs de la gestion d’actifs dans les principaux groupes financiers français.

Ces cinq ou six individus, qui occupent maintenant des places importantes au sein des institutions professionnelles ou dans les groupes de direction de société comme HSBC, BNP-Paribas, HSBC ou CDC IXIS, ont plusieurs points communs. Issus des grandes écoles (X, ENA, HEC), ils font tous partie de ce qu’on appelle traditionnellement « l’élite managériale française [10] ». Tous ont fait leur carrière dans la finance, même si certains ont aussi travaillé au sein du Trésor ou du ministère de l’Économie et des Finances, là encore un parcours classique des élites du secteur. Mais ils possèdent tous une autre caractéristique, qui est leur expérience internationale, et en particulier un contact avec le monde anglo-saxon de la gestion d’actifs. C’est le cas notamment d’Alain Leclair, qui est aujourd’hui le président de l’AFG-ASFFI, l’association professionnelle de la gestion. Diplômé d’HEC, Alain Leclair rejoint le groupe Paribas. Il est d’abord envoyé à Londres dans les années 1970, au moment du partenariat entre Paribas et SG Warburg, puis à New York en 1982 au sein d’AG Becker que Paribas a acheté en 1974. Là, il rejoint une équipe de courtiers et participe à la création d’une filiale de gestion d’actifs, positionnée sur la gestion quantitative, qui était alors innovante. En 1983, il devient directeur d’AG Becker, mais, face à la crise inflationniste et à la dette américaine, Paribas décide en 1984 de céder sa filiale à Merrill Lynch. De retour à Paris, Alain Leclair sera pourtant chargé en 1987 de créer une filiale dédiée à la gestion d’actifs ; il va alors imiter le modèle américain et donner à Paribas une certaine légitimité auprès des investisseurs internationaux. En 1995, il fait partie du comité de l’ASFFI, contribuant avec d’autres à faire reconnaître la gestion comme un métier à part entière. Les autres personnes qui s’activent auprès des leaders d’opinion et des pouvoirs publics ont eux aussi un parcours international ou, du moins, une connaissance profonde des structures financières anglo-saxonnes. Au sein du groupe La Martinière, et avec d’autres qualifiés par La Martinière [11] de « jeune garde de la gestion », ils vont représenter des intérêts distinctifs, ainsi qu’une stratégie pour prendre le pouvoir sur la juridiction de la gestion d’actifs.

En effet, si l’on se rapporte à la description précédente du modèle français, il apparaît que la position des chefs des départements de gestion d’actifs est en décalage par rapport à l’importance qu’ils perçoivent de leur rôle. Faute de visibilité professionnelle et de structures séparées, ils n’ont pas les moyens de leurs ambitions : ils ne peuvent pas recruter ou investir des ressources dans des stratégies de croissance ; faute d’une priorité donnée à l’organisation et du fait de la prééminence des gérants de portefeuilles, ils ont du mal à imposer leur autorité en interne. Leur intérêt à voir le modèle anglo-saxon s’imposer en France est donc assez facile à comprendre : ils y gagneront un champ professionnel exclusif, et donc du prestige, du pouvoir et des ressources, ainsi que du pouvoir à l’intérieur de leur organisation, grâce à l’imposition sur les gérants de portefeuille de méthodes de travail standardisées, et en équipe.

La stratégie qu’ils développent dans ce but peut s’analyser dans leur rhétorique particulière. Elle correspond à une phase de théorisation, qui est un préalable au changement institutionnel [12] : on trouve là un diagnostic des pressions exogènes identifiées plus haut, et une réponse qui y est proposée et qui consiste à adopter le modèle anglo-saxon. Concrètement, le Club des gérants répand un message auprès des interlocuteurs majeurs de la gestion d’actifs, journalistes, administration, pouvoirs publics et universitaires, un message alarmant car il s’agit de faire prendre conscience de la nécessité de changer, du danger qui pèse sur la gestion française face à la concurrence internationale. Ils annoncent qu’à moins d’une réaction une crise est imminente, car les concurrents internationaux, en particulier américains et britanniques, sont la référence internationale et vont bénéficier de leur suprématie au niveau mondial pour prendre des parts de marché en France. Autrement dit, pour gagner la légitimité sur la juridiction de la gestion d’actifs, ils invoquent des arguments touchant à l’intérêt général. Plus précisément, leur critique porte sur les structures professionnelles et sur l’organisation du travail, qui nuisent selon eux à la compétitivité internationale du modèle français. Tout d’abord, ils critiquent le manque de reconnaissance et d’indépendance de la gestion d’actifs en France. En plus de donner une image archaïque, car manquant de règles professionnelles, cela comporte un risque déontologique. Dans le modèle français, les fameuses « murailles de Chine », séparant émissions de titres et achats de titres, c’est-à-dire banque d’investissement et gestion d’actifs, leur apparaissent trop minces, surtout en comparaison de ce qui existe au Royaume-Uni ou aux États-Unis, où ces démarcations sont institutionnalisées dans des structures d’entreprise bien distinctes [13]. Cela nuit à la crédibilité éthique du modèle français car il pourrait sembler que, dans le pays, les gérants soient en mesure de sélectionner des titres sur instruction de la banque d’affaires du groupe financier auquel il appartient, et non pas dans l’intérêt de leurs clients.

En deuxième lieu, la critique porte sur « l’amateurisme » de l’organisation à la française, son manque de rigueur au niveau des processus et des décisions d’investissements. Les gérants français faisaient leurs choix seuls, sans rendre des comptes sur le pourquoi et le comment des titres qu’ils mettent dans les portefeuilles de titres de leurs clients. Comme le dit A., un membre du Club : « Quand je suis arrivé en 1991, les gérants n’avaient aucune idée des pondérations de leur portefeuille. […] Cela s’apparentait à une gestion totalement romantique. » Face à cela, les Américains affichent des méthodes, des processus d’investissement, des comités de gestion qui sélectionnent les titres après une synthèse des analystes financiers et des économistes. À cela s’ajoute une critique du modèle français pour son manque de transparence, qui laisse une marge de manœuvre importante aux gérants, sans possibilité pour le client de vérifier si son argent est bien géré. Les directeurs appellent ainsi à des instruments de suivi et de mesure de performances, tels qu’ils existent dans les pays anglo-saxons, et à l’établissement de codes de déontologie. Le discours des patrons de la gestion d’actifs française correspond ainsi à une critique du modèle français, et à la volonté de le changer pour adopter le modèle anglo-saxon, qui est jugé plus professionnel, plus organisé, et surtout comme la référence internationale qu’il faut adopter sous peine de n’être pas considéré comme sérieux, ni comme compétitif. Les acteurs internationaux présents en France développent une critique similaire, d’autant plus qu’elle leur sert à mettre en avant leurs propres pratiques. Ainsi les fonds de pension, les consultants et les gestionnaires d’actifs anglo-saxons alimentent-ils aussi le débat. Pourtant, il n’y a pas de consensus en 1995 entre tous les acteurs de la place de Paris : les banquiers, les gérants de portefeuilles et les syndicats, notamment, sont opposés à ce changement. Mais une opportunité historique se présente en 1996, qui va conduire à l’adoption du modèle anglo-saxon.

En mars 1996 se réunit pour la première fois un groupe de travail créé par Paris-Europlace – l’association chargée de promouvoir la place de Paris au niveau international – avec l’objectif de dresser l’état des lieux de la situation de la gestion d’actifs. Ce groupe est présidé par Gérard de La Martinière. La Martinière est une personnalité connue et estimée de la place de Paris ; inspecteur des finances ayant travaillé quelque temps au Trésor, il a été le premier président du MATIF et lui a donné une très bonne réputation internationale ; il est ensuite l’une des figures de proue du groupe AXA, puisqu’il en est le numéro 3 et qu’il a notamment suivi la prise de contrôle par AXA d’Equitable, un grand groupe américain d’assurance-vie aussi très présent dans la gestion d’actifs. À cette époque, La Martinière était aussi membre de Paris-Europlace. Il nous a expliqué qu’il avait suggéré plusieurs fois à ses collègues qu’il fallait à Paris plus qu’une plate-forme technologique pour rayonner, et que la demande de titres, donc la gestion d’actifs, était un élément capital. Peut-être pour cette raison, Paris-Europlace lui confia en 1996 le soin de rédiger un rapport sur la gestion d’actifs. Il rassembla ainsi, chaque vendredi matin et pendant plusieurs mois, un groupe d’une vingtaine de membres, et des invités ou des experts, pour discuter et débattre des structures et de l’organisation de la gestion d’actifs en France.

On est frappé, cependant, à regarder la composition du groupe, de ne trouver que peu de représentants de la banque ; plus encore, il apparaît en fait que plusieurs des membres du groupe La Martinière sont en fait les membres du Club des gérants. Le groupe se trouve dans une position charnière, car il donne soudain une agora, une voix institutionnelle à la critique du modèle français. Il lui donne aussi une nouvelle légitimité : il s’agit d’améliorer la compétitivité internationale de la France, discours évidemment porteur auprès des pouvoirs publics. Les premières conclusions du groupe La Martinière seront présentées en juillet 1996 et le rapport définitif en septembre. Les recommandations sont très illustratives, dans le sens qu’elles revendiquent de nouvelles structures pour la gestion et calquent très précisément le modèle anglo-saxon, en termes d’indépendance professionnelle et de structures séparées, mais aussi en termes d’organisation du travail et de relations avec les clients ou la mesure de performance. Cependant, c’est la loi de modernisation des activités financières qui allait véritablement donner le cadre juridique et légal de la reconnaissance de la gestion d’actifs en tant que nouveau métier.

La loi MAF est en fait la transposition en droit français de la directive européenne de 1993 sur les services d’investissement. L’objectif de cette directive est d’établir un passeport européen pour ces services, tout comme cela a été obtenu pour le crédit. À cette fin, elle propose des définitions de services, ainsi que d’instruments financiers, et propose des règles minimales pour aboutir à un passeport européen, à travers un agrément dans un seul pays de l’Union européenne. Les discussions parlementaires pour la transposition débutent en 1994. Curieusement, elles débutent au Sénat avec une proposition du sénateur Marini, qui – et c’est intéressant – est lui-même un ancien financier. Le projet du Sénat est déjà assez novateur, car il propose par exemple de placer la tutelle de la gestion entièrement sous la direction de la COB. Mais, après une première lecture à l’Assemblée nationale, le texte fait un pas en arrière et donne la primeur à une gestion d’actifs intégrée dans une banque universelle, collant au modèle français décrit plus haut. La deuxième lecture au Sénat, en 1996, intervient dans un cadre nouveau, alors qu’il est désormais acquis que l’union économique et monétaire se fera au plus tard en 1999. Il apparaît que les travaux du groupe La Martinière sont connus des parlementaires ; et probablement aussi l’état du débat entre ceux qui veulent se départir du modèle français et adopter des structures à l’anglo-saxonne et ceux qui au contraire voudraient préserver les structures établies. Dans le même temps, il est fortement question de l’établissement en France de fonds de pension, et de la nécessité de dépasser les échecs de la tutelle étatique dans le secteur financier [14]. Les débats au Sénat et à l’Assemblée sont donc particulièrement intenses. Finalement, après de nouveaux va-et-vient entre l’Assemblée et le Sénat, une loi est adoptée qui recèle des surprises, car elle entérine la position du groupe La Martinière et donne à la gestion de nouvelles structures légales qui l’établissent comme un service financier distinct et à part entière.

Concrètement, la loi MAF crée un nouveau type d’entreprise, la société de gestion de portefeuilles à objet élargi (SGP), un nouveau véhicule qui peut gérer aussi bien des sicav et FCP que prendre des mandats de gestion. Ce nouveau véhicule permet d’unifier l’ensemble des services de gestion d’actifs dans une seule structure juridique, donnant du même coup un vecteur institutionnel à sa reconnaissance. De plus, la loi MAF place la SGP sous la tutelle exclusive de la COB, rompant ainsi le chevauchement entre gestion d’actifs et autres services financiers et en particulier la banque. De cette manière, un nouvel espace légal s’est ouvert, où la gestion d’actifs est reconnue comme un « nouveau métier », comme un service financier distinct. Il est d’ailleurs intéressant de constater que, dans cette opération, la France va plus loin que ne le demande la directive européenne. Elle permet la création de structures conformes à ce qui existe dans les pays anglo-saxons où la gestion est indépendante.

C’est donc l’État, à travers la loi MAF et la COB, qui pose en 1996 les bases pour la reconnaissance de la gestion d’actifs comme nouveau métier. La loi définit la gestion d’actifs comme une juridiction distincte, servie exclusivement à travers la SGP. En plus, le rapport La Martinière donne à ce métier des règles d’organisation calquées sur le modèle anglo-saxon ; en un mot, il fait le lien entre la nouvelle juridiction et un ensemble de pratiques entièrement dédiées à la gestion d’actifs. Ces deux ingrédients sont précisément ce qu’Abbott reconnaît comme les éléments constitutifs d’une profession, avant même sa constitution en organe fermé.

Dès ce moment, la professionnalisation a rapidement avancé [15]. En janvier 1997, l’AFG-ASFFI est créée, par un regroupement entre les deux anciennes associations professionnelles, et conformément au souhait exprimé dans le rapport La Martinière. Mais ce n’est pas une simple fusion ; l’association, qui se présente comme « la maison de la gestion », se dote aussi de moyens supplémentaires. De nouveaux locaux, très modernes, sont ouverts rue de Miromesnil ; du personnel est embauché, et notamment un nouveau secrétaire général ; un centre de documentation et des infrastructures se mettent en place pour les adhérents. Des groupes de travail sont créés qui servent les adhérents en termes de formation, d’échange et de réflexion, et l’association se pose en garant des intérêts des SGP, auprès des pouvoirs publics en France et à Bruxelles. L’État donne à l’association sa légitimité en 1998 en entérinant ses revendications au sujet de la création des OPCVM à compartiments. De nombreux indices montrent que la profession se structure : la publication de codes de déontologie, de rapports et de statistiques sur les membres, de normes et de règles, l’organisation d’un programme de formation. De plus, les SGP mettent en place les méthodes de travail véhiculées par les consultants anglo-saxons (comme Frank Russel, Mercer ou Watson Wyatt) et développent de ce fait un ensemble de savoirs abstraits. Des pratiques codifiées dans des processus d’investissement prennent ainsi le pas sur l’organisation centrée sur le gérant solitaire. Les SGP développent des méthodes et une division des tâches et exigent dorénavant que leurs employés suivent une formation spécifique, comme par exemple la SFAF. Un programme universitaire dédié à la gestion est même créé à l’université Dauphine en 1999. Tous ces éléments sont identifiés par la sociologie des professions comme des points essentiels vers la constitution d’une profession autonome et établie. Parallèlement, le profil sociologique des gérants évolue : le grand nombre des recrutements de jeunes diplômés de grandes écoles ou de mastères spécialisés en finance dilue la prépondérance des gérants issus de milieux privilégiés, qui était de mise dans les années 1980. La gestion sort donc d’un mode de relation fondé sur des réseaux sociaux pour laisser une place plus grande à la méritocratie et aux rétributions basées sur les performances. C’est là encore une évolution vers le modèle anglo-saxon.

L’apparition de la gestion d’actifs comme nouveau métier en France révèle des éléments intéressants à la fois pour la financiarisation de l’économie française et pour ses dynamiques professionnelles. Nous nous sommes attachés à suivre les micro-changements qui ont ponctué l’émergence de la gestion en tant que service financier à part entière. Mais en toile de fond, la victoire des gérants sur les banquiers a une portée plus générale. Il est frappant de constater que c’est le modèle anglo-saxon qui s’est peu à peu imposé, entérinant du même coup la consécration des marchés financiers et des fonds d’investissement sur les métiers du crédit. Les développements récents, tels l’OPA hostile de la BNP sur Paribas, la poursuite des privatisations, le boom des introductions en Bourse, le développement du commerce en ligne et la généralisation des stock-options comme moyen de rémunération, illustrent que la gouvernance économique en France a fait le pas vers une primauté du marché financier. Ensuite, la manière dont le modèle anglo-saxon de la gestion d’actifs s’est établi en France correspond bien à une lutte pour une juridiction, entre différentes façons d’organiser le travail. C’est la solution apparemment la mieux adaptée aux pressions exogènes qui a été adoptée, et ceci grâce à l’activisme d’individus qui ont su convaincre les pouvoirs publics que l’intérêt national était de changer les structures professionnelles. Enfin, et malgré tout, il reste quelques spécificités bien françaises. On constate d’abord que c’est l’État qui a joué le rôle décisif dans le découpage entre les différentes juridictions pour établir la gestion d’actifs comme autonome. Au contraire du jeu professionnel qu’on observe traditionnellement au Royaume-Uni par exemple, où les professions se mettent en place de manière autogérée, l’État en France continue à organiser et à légitimer les groupes professionnels [16]. En deuxième lieu, on constate que l’initiative du changement a été prise au niveau des directeurs de grands groupes financiers. C’est là une des caractéristiques nouvelles de la France d’aujourd’hui, où les grandes entreprises prennent le relais du dirigisme étatique dans l’orientation de l’activité économique [17]. De ce point de vue, la gestion d’actifs est au cœur des évolutions qui ont marqué le capitalisme français dans les années 1990.