Vous consultezL’arbre banian de la mondialisation

AuteurMarie-Laure Djelic du même auteur

En 1934, le Glass Steagall Act interdit aux banquiers d’affaires américains d’intervenir auprès des dirigeants des entreprises qu’ils financent. Marvin Bower, un lawyer qui a rejoint le cabinet d’audit de James O’McKinsey, saisit cette opportunité pour inventer une industrie : McKinsey & Co. va devenir le premier cabinet de conseil en stratégie qui, à la différence du conseil en management, s’adresse plus particulièrement aux directions générales des entreprises clientes. Quinze ans plus tard, Marvin Bower prend une autre décision capitale, recruter les consultants parmi l’élite du Master of Business Administration (MBA) de la Harvard Business School.

2 Les initiatives et les choix stratégiques de Marvin Bower ont marqué et orienté la structuration et la stabilisation de l’industrie du conseil aux États-Unis[1] [1] Curt Schleler, « Consulting Innovator Marwin Bower :...
suite. Ils ont aussi contribué à redéfinir en profondeur le système de sélection et de reproduction des élites économiques dans ce pays. À terme, ces évolutions ont eu un effet ricochet à l’extérieur des frontières des États-Unis, et l’industrie du conseil américaine s’est exportée – avec succès – à partir des années 1960. Le problème de Marvin Bower, jusqu’à la fin des années 1950, est avant tout d’asseoir et stabiliser une industrie nouvelle, et de marquer la différence avec les pratiques de conseil des banquiers d’affaires, discréditées par le krach de 1929 et interdites par le Glass Steagall Act. La professionnalisation et la revendication d’une légitimité scientifique sont les réponses qui émergent des choix initiaux de Marvin Bower.

3 Cet article s’attache à retracer les étapes principales de la montée en puissance – américaine puis internationale – de l’industrie du conseil en stratégie : son émergence et sa consolidation sur le territoire américain, la première vague d’expansion internationale dans la foulée des multinationales américaines lors des années 1960 et 1970, puis la mondialisation des deux dernières décennies. En parallèle, il s’agit d’identifier les choix organisationnels qui ont permis à cette industrie de se structurer sur le modèle d’une entreprise de « professionnels » et d’élargir son marché et sa clientèle, notamment hors de ses frontières nationales[2] [2] Sociologies pratiques, « Les consultants font-ils...
suite. L’étroite collaboration nouée avec les business schools s’accompagne d’investissements savants pour transformer le management en une science à portée universelle.

L’invention d’une industrie de « professionnels du management stratégique »

4 À la faveur du New Deal, le Congrès américain s’attaque au pouvoir et à l’influence du « trust de l’argent » et du secteur bancaire, rendu responsable du krach financier de 1929. Ainsi, le Glass Steagall Act de 1934 impose une séparation totale entre la banque d’affaires et la banque de dépôts. Jusqu’alors, les grandes banques américaines avaient été très présentes dans les entreprises et les secteurs qu’elles contrôlaient[3] [3] Vincent Carosso, The Morgans : Private International...
suite. Elles pesaient sur les choix et décisions stratégiques, intervenaient même dans la constitution des équipes de direction tout en imposant et diffusant des normes et des pratiques de gestion. Du jour au lendemain, ces rôles leur sont interdits par le Glass Steagall Act[4] [4] Christopher McKenna, « The Origins of Modern Management...
suite, créant un vide que Marvin Bower est l’un des premiers à exploiter. Il table sur le « besoin d’une firme professionnelle qui pourrait donner des conseils en management de manière tout à fait indépendante[5] [5] C. Schleler, op. cit. ...
suite ».

5 En décidant d’engager le cabinet d’audit de James O’McKinsey dans cette direction, Bower prend un pari risqué et controversé, y compris à l’intérieur de l’entreprise. À la mort de James O’McKinsey en 1937, l’entreprise se sépare en deux. Le bureau de Chicago change de nom et devient A. T. Kearney, tout en restant un cabinet d’audit. Sous la houlette de Marvin Bower, le bureau de New York garde le nom McKinsey mais confirme la nouvelle orientation, ouvrant la voie au conseil en stratégie. Dans son sillage, d’anciens cabinets d’audit ou d’ingénieurs-conseils se transforment en entreprises de conseil tandis que de nouveaux entrants font leur apparition. Dans les années 1930, le nombre de cabinets de conseil en management augmente au rythme de 15 % par an – il y en a 400 en 1940 et plus de 1 000 en 1950, qui emploient environ 12 000 consultants[6] [6] ACME, Numerical Data on the Present Dimensions, Growth,...
suite. La croissance ne faiblit pas et dix ans plus tard l’industrie emploie environ 50 000 consultants.

6 A posteriori, Marvin Bower peut être vu comme un « bâtisseur d’entreprise » qui a su tirer profit de l’offensive régulatrice des années 1930 pour positionner sa société. Mais il est aussi important de comprendre comment il réussit à consolider cet avantage initial en associant une stratégie d’institutionnalisation à des investissements savants. La stratégie d’institutionnalisation s’inspire de son expérience de lawyer. Il entend construire une entreprise de professionnels sur le modèle des grandes law firms qui l’ont formé. Au moment de la crise de 1929, Marvin Bower est diplômé de la Harvard Law School et de la Harvard Business School où il a obtenu son MBA. Il rejoint alors le cabinet d’avocats Jones, Day à Cleveland et il est profondément marqué par les « standards extrêmement élevés et professionnels des partenaires de cette firme[8] [8] Jerome Vascellero, « The Will to Lead », Brown...
suite ». À son arrivée chez James O’McKinsey en 1933, Marvin Bower s’empresse d’y transférer les règles d’organisation qu’il avait admirées chez Jones, Day : les systèmes d’association (partnership), de promotion ou d’éviction (up or out), la répartition des tâches et la relation au client (confidentialité, disponibilité totale) sont des adaptations plus ou moins directes du modèle de la law firm américaine.

7 La professionnalisation passe aussi par le développement et l’institutionnalisation de la collaboration avec Harvard – et plus tard avec le peloton de tête des business schools américaines puis mondiales. Jusqu’alors, l’auditeur ou l’ingénieur-conseil avait tendance à être un homme d’âge mûr et d’expérience. Doté d’un MBA de la Harvard Business School, Marvin Bower remet en cause ce modèle et privilégie au contraire « l’intelligence et la compétence » mesurées par la reconnaissance du diplôme, en l’occurrence le MBA, érigé en droit d’entrée dans cette nouvelle industrie du conseil. Le consultant en stratégie doit alors être un jeune brillamment sorti du moule intellectuel, social et culturel du MBA – et si possible du MBA d’Harvard. En outre, pour parfaire cette image et asseoir sa crédibilité face au client, il est soumis à une étiquette vestimentaire extrêmement stricte[9] [9] Sue Cameron, « Founding Father of Consultancy :...
suite.

8 Le modèle McKinsey s’étend rapidement à toute l’industrie du conseil. Au début des années 1960, la Harvard Business School est devenue un véritable champ de bataille pour l’élite des cabinets américains qui s’arrachent ses Baker Scholars (les 5 % supérieurs de chaque promotion[10] [10] Career Guide, A Harvard Business School Student Publication,...
suite). Peu à peu, un nouveau schéma émerge où les meilleurs élèves de MBA font un passage « obligé » par l’un des grands cabinets de conseil – ce qui accélère ensuite considérablement leur carrière lorsqu’ils rejoignent quelques années plus tard la direction des grandes entreprises américaines[11] [11] Hal Higdon, The Business Healers, New York, Random House,...
suite.

9 Pour se démarquer des stratégies de réseaux fermés, de l’image de club et de ses connotations de classe et d’exclusion associées à la banque d’affaires d’avant 1934, Marvin Bower et les autres membres de l’industrie à sa suite revendiquent une démarche – et donc une légitimité – scientifique, en partie inspirée du programme taylorien, mais qui vise désormais les décideurs. Le management doit devenir la science des décisions stratégiques[12] [12] Christopher McKenna, Marie-Laure Djelic et Antti Ainamo,...
suite.

Les missionnaires d’un capitalisme à l’américaine

10 À partir des années 1960, les grandes entreprises américaines lancent une offensive hors des frontières nationales – ce que Servan-Schreiber[13] [13] Jean-Jacques Servan-Schreiber, Le Défi américain, Paris,...
suite popularise en France sous le nom du « défi américain ». Les cabinets de conseil accompagnent cette expansion. McKinsey ouvre son premier bureau à Londres en 1959 et à Paris en 1964, en même temps que Düsseldorf et Amsterdam. Booz Allen & Hamilton ouvre un bureau à Paris en 1960 et Arthur D. Little fait de même en 1967. S’il s’agissait au départ d’accompagner les clients américains dans leur stratégie d’expansion internationale, les pionniers de l’internationalisation du secteur du conseil réalisent qu’il y a un marché pour leurs services[14] [14] Entretien avec Marvin Bower, 1998. ...
suite. Le capitalisme européen avait commencé à se transformer en profondeur dès la fin de la Seconde Guerre mondiale. Sous l’effet combiné de remises en cause locales et de pressions américaines, la tendance était à l’américanisation – certes lente et contestée mais néanmoins réelle – des institutions économiques et des structures de production[15] [15] Marie-Laure Djelic, Exporting the American Model, Oxford,...
suite. Dans ce contexte, l’élite économique européenne – qui était en cours de réinvention autour d’un modèle « managérial » – était avide de tout ce qui pouvait lui permettre de percer le mystère du « miracle américain[16] [16] Luc Boltanski, Les Cadres, Paris, Minuit, 1982 ; M. -L. ...
suite ». L’industrie américaine du conseil semblait promettre précisément cela.

11 La rencontre entre cette industrie et un capitalisme européen en plein questionnement ouvre des perspectives de croissance. En 1962, McKinsey emploie 15 consultants dans son unique bureau européen de Londres. Dès 1969, McKinsey ouvre six bureaux en Europe qui emploient au total 160 consultants et fournissent déjà 35 % du revenu total de McKinsey[17] [17] McKinsey, « Dollar Distribution of Total Billings...
suite. McKinsey et ses concurrents américains se positionnent en Europe comme les missionnaires d’un capitalisme « moderne et efficace » – « à l’américaine ». Dans cette première période d’internationalisation, ces entreprises revendiquent donc fortement leur différence, et mettent en avant leur non-imbrication locale, qui constitue précisément leur fonds de commerce, par opposition aux ingénieurs-conseils locaux. Cela se traduit en particulier par une volonté délibérée de se démarquer des systèmes locaux de production et de reproduction des élites économiques. Pendant les quinze premières années de leur existence environ, les bureaux européens des grands cabinets de conseil américains restent dirigés par des partenaires américains qui acceptaient pour cela de s’expatrier.

12 Peu à peu, les équipes s’étoffent de diplômés européens recrutés sur la base de « l’intelligence et de la compétence ». Mais ces jeunes recrues sont très vite « acculturées » par le biais d’un MBA aux États-Unis ou à l’INSEAD à partir des années 1960. Dans leur stratégie de marketing savant, les cabinets de conseil promettent l’avènement d’une forme d’organisation économique plus « moderne, efficace, productive, progressive, voire démocratique et éthique ». Il ne s’agit pas d’adapter démarches et outils aux économies européennes de l’époque, mais avant tout de les transformer en profondeur appliquant des méthodes « scientifiques » et donc « supérieures ».

13 Cette période du one size fits all est celle des solutions toutes faites imposées sans discrimination quel que soit le contexte. Un grand produit d’exportation est alors la « structure multidivisionnelle » – ou M-form[18] [18] Bruce Kogut et David Parkinson, « The Diffusion of...
suite : de 1960 à 1975, la plupart des grandes entreprises européennes sont « multidivisionnalisées », sous la houlette des cabinets de conseil américains[19] [19] M. -L. Djelic, op. cit.  ; Richard Whittington et Michael...
suite. Historiquement, la structure multidivisionnelle avait été développée par deux entreprises industrielles américaines – Dupont et General Motors – lorsqu’elles cherchaient à concilier une centralisation du contrôle financier avec la diversification de leurs productions et de leurs marchés[20] [20] Peter Drucker, Concept of the Corporation, New York, New...
suite. Elles étaient liées par des membres communs à leurs deux conseils d’administration – en particulier l’un des héritiers Dupont – qui servirent de courroie de transmission facilitant le transfert de la solution développée par Dupont vers General Motors[21] [21] Alfred Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MIT...
suite. L’intérêt porté à cette solution par des experts en vue – notamment Chandler et Drucker – rattachés à des institutions prestigieuses comme la Harvard Business School contribue à générer dans les années 1950 un processus de diffusion. Mais ce processus ne prend vraiment de l’ampleur, au niveau national puis international, que lorsque McKinsey, inspiré par les descriptions de Drucker et Chandler, transforme la Mform en solution « universelle » et « scientifique ». Professant une grande admiration pour Chandler, Marvin Bower a reconnu s’être beaucoup inspiré de ses analyses pour développer la stratégie de McKinsey dans les années 1950-1960[22] [22] Entretien avec Marvin Bower, 1998. ...
suite.

14 Pourtant, à partir du milieu des années 1970, la première période d’exportation du modèle de conseil américain rencontre des obstacles. La crise pétrolière, la perte relative de légitimité du capitalisme américain et une nouvelle maturité européenne rendent de plus en plus inacceptable un fonctionnement purement missionnaire – à résonance parfois néo-colonialiste pour les acteurs locaux. « Le téléphone ne sonnait plus[23] [23] C. McKenna, « The American Challenge… », op. ...
suite » et McKinsey doit même se résigner à fermer son bureau parisien pour quelques années. À partir des années 1980, la stratégie est alors de chercher à se fondre dans le paysage local. Les directeurs de bureaux locaux ne sont plus systématiquement américains et des contacts sont pris avec les circuits locaux de production et reproduction des élites économiques – en particulier avec les écoles de commerce, qui dans les années 1960-1970 s’étaient institutionnalisées en se rapprochant du modèle américain[24] [24] Lars Engwall et Vera Zamagni (éds), Management Education...
suite. La « science du management » se contextualise afin d’adapter une démarche commune et « scientifique » à des situations et des problèmes reconnus comme ayant un caractère unique et spécifique.

Un pilier de la mondialisation

15 C’est à partir de la fin des années 1980 que se produit la véritable explosion de l’industrie du conseil sur la scène internationale. Dans la seconde moitié des années 1990, le revenu global de l’industrie du conseil s’accroît au rythme de 20 % par an[25] [25] Kennedy Information Research Group, Consulting Central :www. ...
suite. Dans les pays où l’industrie du conseil existait déjà, en Europe de l’Ouest en particulier, l’expansion rapide du marché du conseil aux entreprises se complète d’une ouverture à de nouveaux secteurs comme l’administration, l’État, la santé, voire l’éducation ou les arts[26] [26] Staffan Furusten et Jonas Bäcklund, « In the Shadow...
suite. Les cabinets de consultants – en grande majorité américains (17 sur les 20 plus grands à la fin des années 1990) – profitent aussi de la fin de la guerre froide pour s’implanter en Europe de l’Est ou dans des pays comme la Finlande[27] [27] C. McKenna et al. , op. cit. ...
suite. Ils rencontrent d’autant moins d’obstacles qu’ils sont déjà bien introduits auprès des grandes entreprises locales ayant fait appel à leurs services pour leurs activités à l’étranger.

16 Cet essor spectaculaire bénéficie aussi d’offensives parallèles et complémentaires visant à institutionnaliser un modèle particulier de professionnalisation du management, étroitement associé dès les origines à l’industrie du conseil. Le transfert du modèle américain de formation des élites économiques – avec les business schools et les MBA – avait commencé progressivement dans les années 1950[28] [28] M. -L. Djelic, Exporting the American Model, op. cit.  ;...
suite. Les premières étapes étaient liées au Programme d’assistance technique associé au Plan Marshall. Dans ce contexte, une première génération de professeurs en management européens est envoyée se former aux États-Unis[29] [29] Marie-Emmanuelle Chessel et Fabienne Pavis, Le Technocrate,...
suite. Des programmes déjà existants, comme dans les grandes écoles de commerce en France (HEC, ESSEC), sont réorientés, voire réinventés, pour se rapprocher du modèle de la business school. Enfin, des programmes « pilotes » sont créés de toutes pièces en Europe, comme l’INSEAD qui était conçue en 1959 pour être la « Harvard Business School européenne ».

17 Là encore, c’est à partir des années 1980 que se produit une véritable explosion du marché des business schools, des MBA et autres programmes en management, en Europe mais aussi dans le reste du monde[30] [30] Linda Wedlin et Tina Hedmo, « A regulatory field in...
suite. Ces programmes s’implantent dans les établissements de formation des élites les plus réputés (en France, Sciences-Po, l’ENA et Polytechnique, et au Royaume-Uni, la Said Business School à Oxford dans la seconde moitié des années 1990). À peu près au même moment se multiplient les associations d’accréditation et les classements (Financial Times, Business Week…) qui donnent une légitimité transnationale à ces formations[31] [31] Ibid. ...
suite.

18 Ce processus de professionnalisation du management accompagne en Europe l’émergence d’une classe de « cadres » et son expansion rapide[32] [32] L. Boltanski, op. cit. ...
suite. Dans les années 1990, ces nouvelles générations accèdent aux fonctions de direction et l’offensive du conseil peut s’accompagner d’un transfert beaucoup plus direct et systématique des stratégies d’entreprise professionnelle qui avaient fait son succès aux États-Unis. L’industrie du conseil tisse des liens avec les nouveaux systèmes locaux de formation au management, assurant ainsi un flot régulier de recrues convenablement acculturées. Après quelques années passées dans le conseil, ces recrues grimpent rapidement les échelons hiérarchiques des grandes entreprises américaines implantées localement mais aussi, à terme, des grandes et moyennes entreprises locales. Indirectement, l’industrie du conseil renforce et stabilise ainsi son emprise dans les secteurs privés d’un grand nombre de pays comme elle avait pu le faire auparavant aux États-Unis.

19 Cet impact, conjugué à la montée en puissance des programmes d’inspiration MBA, transforme profondément les systèmes de production et de reproduction des élites économiques en Europe de l’Ouest. En Europe de l’Est, le processus semble aller plus loin encore et va jusqu’à toucher les élites politiques : les « experts en management » que sont les consultants sont présents dans le cadre des programmes financés par l’USAID, la Banque mondiale, le FMI ou l’Union européenne pour « aider » des États déstabilisés à se « restructurer ». Mais on en retrouve aussi dans les cabinets et les équipes ministérielles. Rajat Gupta, le directeur de McKinsey durant ces années d’expansion et de faste, aimait ainsi à comparer la « Firme » à l’arbre banian, dont les branches replongent profondément dans le sol, à de multiples endroits, jusqu’à devenir des racines et reproduire de nouvelles souches sur une surface toujours plus large.

20 La conjonction de l’offensive du conseil avec celle des écoles de management, à laquelle on peut rajouter le développement de la presse managériale et économique, explique aussi l’accélération de ce processus de mondialisation dont le corollaire est une sorte de « naturalisation » du management. Dans les milieux économiques au sens large, mais aussi dans les espaces politiques, l’idée que le management est une profession, voire une science, est le fonds de commerce de l’industrie du conseil : si le management est en effet une science, il en devient universel – et donc global. À partir de là, McKinsey peut revendiquer en toute légitimité un rôle d’expert aussi bien au musée de l’Hermitage à Saint-Pétersbourg ou auprès du World Wildlife Fund (deux clients « pro-bono » de McKinsey) que dans une entreprise privée de l’Illinois. En ce sens, et de manière très profonde, l’industrie du conseil est un vecteur de la globalisation, qui est d’une certaine manière inscrite dans la nature même de sa stratégie savante.

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22 L’expansion de l’industrie du conseil, en tout juste 70 ans, est impressionnante. Si l’on ne considère encore une fois que le cas de McKinsey, cette firme sert aujourd’hui 147 des 200 plus grandes entreprises du monde ; le nombre de bureaux est passé de 58 en 1994 à 82 aujourd’hui dans 44 pays différents. Sur la même période, le nombre de consultants est passé de 2 900 à 7 700 et le chiffre d’affaires qui était de 1,2 milliard de dollars en 1993 s’élevait en 2002 à 3,4 milliards[33] [33] John Byrne, « Inside McKinsey », Cover Story,...
suite. Mais ce succès lui-même pointe vers un certain nombre d’enjeux et de limites. La croissance extrêmement rapide de ces dernières années et la démultiplication des branches-racines du banian génèrent leurs propres contradictions. La convergence des systèmes économiques, des systèmes de formation des élites économiques et des cultures managériales reste en effet assez superficielle et ne relève bien souvent que du discours promotionnel. Ainsi, les programmes de formation des élites économiques ont de plus en plus tendance à se qualifier de MBA, terme qui recouvre des réalités et des pratiques extrêmement diverses[34] [34] Rolv Petter Amdam, Ragnhild Kvålshaugen et Eirinn Larsen...
suite. Plus le champ géographique couvert par les cabinets du conseil s’étend, plus la gestion de ces discordances entre un discours « global » et des pratiques « locales » devient lourde et coûteuse. Pourtant, le succès de cette industrie repose sur l’image d’une professionnalisation rigoureuse et d’une approche « scientifique » du management – ce qui implique un fonctionnement homogène et standardisé dans tous les bureaux d’une même entreprise. Cela ne peut se faire – et ne s’est fait par le passé – qu’à travers un programme puissant d’acculturation, à travers le moule du MBA mais aussi par des programmes internes. Dans ce contexte, un dérapage local peut fragiliser, voire déstabiliser, l’ensemble de l’entreprise, comme cela s’est produit récemment aux États-Unis. Pendant plus de 18 ans, McKinsey a en effet été le conseil en stratégie privilégié d’Enron, dont le PDG au moment de la chute, Jeffrey Skilling, était un ancien partenaire du cabinet. Lorsque le scandale d’Enron commence, Rajat Gupta envoie rapidement son équipe juridique la plus pointue inspecter le bureau de McKinsey à Houston, où était implanté le siège social d’Enron. McKinsey s’en sort tout juste, au grand étonnement des « observateurs » économiques[35] [35] J. Byrne, op. cit. ...
suite.

Notes

[1] Curt Schleler, « Consulting Innovator Marwin Bower : His Vision made McKinsey & Co. A Pioneer », Investor’s Business Daily, 9 novembre 2000.

[2] Sociologies pratiques, « Les consultants font-ils le monde ? », numéro spécial coordonné par Isabelle Berrebi-Hoffmann, Paris, 2002.

[3] Vincent Carosso, The Morgans : Private International Bankers, Cambridge, Harvard University Press, 1987 ; Ron Chernow, The House of Morgan, New York, Atlantic Monthly, 1990.

[4] Christopher McKenna, « The Origins of Modern Management Consulting », Business and Economic History, 24 (1), 1995, p. 51-58.

[5] C. Schleler, op. cit.

[6] ACME, Numerical Data on the Present Dimensions, Growth, and other Trends in Management Consulting in the United States, Association of Consulting Management Engineers, New York, 1964.

[7] R. F. Amon et al., « Management Consulting », Management Consulting Report Associates, Boston, 1958.

[8] Jerome Vascellero, « The Will to Lead », Brown Alumni Magazine on Line, 2003, brownalumnimagazine.com/storydetail.

[9] Sue Cameron, « Founding Father of Consultancy : The Chief Architect of the McKinsey Empire has Died in his Hundredth Year », Financial Times, 27 janvier 2003.

[10] Career Guide, A Harvard Business School Student Publication, 2 (2), Boston, 1963.

[11] Hal Higdon, The Business Healers, New York, Random House, 1969.

[12] Christopher McKenna, Marie-Laure Djelic et Antti Ainamo, « Message and Medium – The Role of Consulting Firms in Globalization and its Local Interpretation », in Marie-Laure Djelic et Sigrid Quack (éds), Globalization and Institutions : Redefining the Rules of the Economic Game, Cheltenham, Edward Elgar, 2003.

[13] Jean-Jacques Servan-Schreiber, Le Défi américain, Paris, Denoël, 1967.

[14] Entretien avec Marvin Bower, 1998.

[15] Marie-Laure Djelic, Exporting the American Model, Oxford, Oxford University Press, 1998.

[16] Luc Boltanski, Les Cadres, Paris, Minuit, 1982 ; M.-L. Djelic, op. cit.

[17] McKinsey, « Dollar Distribution of Total Billings among Industrial Categories », Corporate Archives, New York, McKinsey, 1971.

[18] Bruce Kogut et David Parkinson, « The Diffusion of American Organizing Principles to Europe », in Bruce Kogut (éd.), Country Competitiveness, Oxford, Oxford University Press, 1993 ;Christopher McKenna, « The American Challenge : McKinsey & Co.’s Role in the Transfer of Decentralization to Europe, 1957-1975 », Academy of Management Proceedings, Boston, 1997.

[19] M.-L. Djelic, op. cit. ; Richard Whittington et Michael Mayer, The European Corporation, Oxford, Oxford University Press, 2000.

[20] Peter Drucker, Concept of the Corporation, New York, New American Library, 1946 ; Alfred Sloan, My Years with General Motors, New York, Doubleday and Company, 1963.

[21] Alfred Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press, 1962.

[22] Entretien avec Marvin Bower, 1998.

[23] C. McKenna, « The American Challenge… », op. cit., 1997.

[24] Lars Engwall et Vera Zamagni (éds), Management Education in Historical Perspective, Manchester, Manchester University Press, 1999.

[25] Kennedy Information Research Group, Consulting Central :www. consultingcentral. com.

[26] Staffan Furusten et Jonas Bäcklund, « In the Shadow of American Stars : On American Dominance and the Americanization of the Swedish Consultancy Field », Score Rapportserie, Stockholm, 3, 2000 ; Denis Saint-Martin, Building the New Managerialist State, Oxford, Oxford University Press, 2001 ; Sociologies pratiques, op. cit.

[27] C. McKenna et al., op. cit.

[28] M.-L. Djelic, Exporting the American Model, op. cit. ; Kerstin Sahlin-Andersson et Tina Hedmo, « Från spridning till reglering MBA-modellers utbredning och utveckling i Europa », Nordiske Organisasjonsstudier, 2 (1), 2000, p. 8-33.

[29] Marie-Emmanuelle Chessel et Fabienne Pavis, Le Technocrate, le patron et le professeur : une histoire de l’enseignement supérieur de gestion, Paris, Belin, 2001.

[30] Linda Wedlin et Tina Hedmo, « A regulatory field in the making : accreditation, rankings and identities of European management education », Paper presented at the workshop « The Multiplicity of Regulatory Actors in the Transnational Space », Uppsala University, 23-24 mai 2003.

[31] Ibid.

[32] L. Boltanski, op. cit.

[33] John Byrne, « Inside McKinsey », Cover Story, Business Week, 8 juillet 2002.

[34] Rolv Petter Amdam, Ragnhild Kvålshaugen et Eirinn Larsen (éds), Inside the Business School, Copenhague, Copenhagen Business School Press, 2003.

[35] J. Byrne, op. cit.

Résumé

L’odyssée de l’industrie du conseil, en tout juste soixante-dix ans, est impressionnante. Elle débute en 1934, alors que, saisissant l’opportunité créée par le Glass Steagall Act, Marvin Bower allait transformer l’entreprise d’audit peu dynamique de James O’McKinsey. McKinsey & Co. devenait ainsi le premier cabinet de conseil en management au sens aujourd’hui donné à ce terme et, ce faisant, Marvin Bower inventait une industrie. La professionnalisation et la revendication d’une légitimité scientifique étaient la marque de cette industrie naissante. Ces stratégies – institutionnelle et savante – sont toujours là aujourd’hui au cœur de l’expansion globale du conseil. Le succès et la croissance extrêmement rapide de cette industrie sur les deux dernières décennies génèrent néanmoins leurs propres contradictions. Plus le champ géographique couvert par les firmes du conseil s’étend, plus la gestion des décalages potentiels entre un discours « global » et des réalités, des interprétations et des pratiques « locales » devient complexe, lourde et coûteuse. Les stratégies institutionnelle et savante qui font le succès de cette industrie exigent pourtant une professionnalisation et une approche « scientifique » du management sans faille – ce qui revient à impliquer un fonctionnement parfaitement homogène dans tous les bureaux d’une même firme. Les risques sont accrus, dans ce contexte, qu’un dérapage à un endroit ne vienne fragiliser, voire déstabiliser, l’ensemble de la firme. Les firmes du conseil sont les arbres banian de la mondialisation – mais des banians aux pieds d’argile !

PLAN DE L'ARTICLE

• L’invention d’une industrie de « professionnels du management stratégique »
• Les missionnaires d’un capitalisme à l’américaine
• Un pilier de la mondialisation

Marie-Laure Djelic « L'arbre banian de la mondialisation », Actes de la recherche en sciences sociales 1/2004 (n° 151-152), p. 107-113.
URL : www.cairn.info/revue-actes-de-la-recherche-en-sciences-sociales-2004-1-page-107.htm.
DOI : 10.3917/arss.151.0107.