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Agone

2013/1 (n° 50)

  • Pages : 256
  • ISBN : 9782748901788
  • Éditeur : Agone

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En écoutant les discours publics tenus sur les organisations syndicales, on voit périodiquement s’opposer une définition des syndicats comme organisation de contestation du pouvoir patronal, promoteur d’actions collectives dont la grève serait le parangon ; et une autre centrée sur leur statut de partenaires sociaux destinés à mettre d’accord, grâce aux vertus pacificatrices du dialogue social, des parties aux intérêts distincts. Ces définitions sont associées à des idées différentes et socialement situées de ce que devraient être ces organisations. Leur identification à des partenaires sociaux est ainsi saluée par les uns (le MEDEF, certaines organisations syndicales ou, récemment, le gouvernement socialiste) et dénoncée par d’autres (notamment au sein des milieux militants situés à la gauche de la gauche) comme une forme de trahison et de collaboration de classe au regard de l’idéal d’un syndicalisme de contestation. Si cette opposition rappelle que la définition du rôle des organisations syndicales est un enjeu de luttes sociales et politiques, elle risque aussi de laisser penser que les actions syndicales s’expliqueraient en dernière instance par les choix d’orientation fondamentaux et définitifs opérés par les organisations. Plutôt que de partir d’une dénonciation moraliste de la « trahison » (ou de l’éloge symétrique de la « responsabilité » syndicale), il s’agit ici, en adoptant un point de vue interne à l’organisation, de reconstituer l’entrelacs des contraintes et des interactions qui la traverse et qui, davantage qu’un positionnement militant en faveur d’un syndicalisme de contestation ou d’accompagnement, aboutit à la cogestion par une organisation syndicale des conflits professionnels.

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L’objectif de cet article est de donner à voir, à partir d’observations ethnographiques, comment certaines organisations syndicales participent au maintien d’une relative paix sociale en se mettant au service de la gestion des conflits professionnels dans le secteur précarisé et féminisé de la grande distribution [1][1] En 2009, le secteur du commerce à prédominance alimentaire....

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À cette fin, il faut ici faire réapparaître une figure souvent oubliée des analyses du syndicalisme : le patronat. Le recentrement d’une part des sciences sociales sur les mobilisations professionnelles s’est en effet opéré via une interrogation sur les nouvelles actions collectives menées dans des contextes de précarité salariale [2][2] La parution en 2007 d’un numéro de Sociétés contemporaines.... La plupart de ces travaux abordent ces conflits comme des mobilisations improbables au regard des ressources et des trajectoires des salariés engagés dans ces actions et tentent de mettre à jour les moyens, plus ou moins visibles, qu’ils parviennent finalement à mobiliser [3][3] Lire par exemple Isabelle Puech, « Le temps du remue-ménage..... Nous avons déplacé notre attention des salariés vers l’encadrement en partant de l’idée que les freins aux actions collectives proviennent certes des trajectoires et de la faiblesse des ressources des premiers, mais aussi des stratégies mises en place par les seconds pour garantir, autant que possible, la réalisation quotidienne du travail. Nous décrivons ici l’une des stratégies patronales de pacification professionnelle : le fait de s’attacher une organisation syndicale particulière. En centrant l’analyse sur les relations que les syndicalistes entretiennent, non pas avec les salariés, mais avec les responsables patronaux, il s’agit de comprendre pourquoi le patronat n’est pas hostile au développement de toutes les organisations syndicales, comment il élabore avec certaines des relations de partenariat, mais aussi de quelles façons les évolutions patronales et notamment la financiarisation de l’actionnariat modifient et dégradent les relations entre patronats et syndicats.

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Les données mobilisées dans cet article sont issues d’une enquête par observation participante conduite de 2007 à 2010 au sein de la fédération en charge de la grande distribution de Force ouvrière (FO) [4][4] Lorsque j’ai rencontré, en janvier 2008, le secrétaire..., de la direction des ressources humaines et de deux hypermarchés d’un groupe de grande distribution [5][5] Les noms des personnes citées et les marques de ce....

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Soulignons ici que le choix de mettre en place un partenariat privilégié avec une organisation syndicale a été fait par d’autres groupes français de distribution, notamment par Auchan avec la CFTC et Casino avec FO, avec la même efficacité sur la représentativité de l’organisation choisie. Cette stratégie, efficace, n’est donc pas une spécificité du groupe étudié ici mais tend plutôt à faire système dans ce secteur d’activité.

Tuer la contestation dans l’œuf

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La participation des organisations syndicales à la pacification des relations professionnelles ne prend que rarement la forme d’interventions massives et ponctuelles réalisées à la demande expresse des responsables patronaux. La plupart du temps, elle s’apparente à un travail peu visible d’apaisement de micro-conflits à l’échelle locale des magasins.

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À partir d’une observation menée (de janvier à mars puis de mai à août 2008) dans un hypermarché situé en périphérie d’une grande ville, et plus précisément du côté de la ligne de caisse, voici ce qu’on peut dire de la manière dont un syndicaliste FO peut gérer un risque de conflit professionnel.

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Quelques semaines avant mon recrutement comme caissière, un îlot de cinq caisses en libre-service venait d’être installé. Ces caisses, dites en « self check out », permettent aux clients de scanner eux-mêmes leurs produits sur une borne puis de s’acquitter de leur payement. Ces caisses ne sont pas simples d’utilisation. Ranger un article dans son sac après l’avoir scanné ou déposer ses trop nombreuses marchandises sur les deux plateaux à la fois peut suffire à bloquer la machine. Pour palier ces problèmes, les caisses en libre-service sont disposées autour d’une petite tablette derrière laquelle une employée, normalement volontaire, vient en aide aux clients en difficulté.

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Je constate dès mon arrivée les plaintes constantes des caissières au sujet de ces nouvelles caisses. Elles fonctionnent mal, les salariées ne sont pas formées à leur réparation et, le prestataire étant débordé, il n’est pas rare de devoir se passer plusieurs jours d’affilée d’une caisse en panne. L’insatisfaction s’accroît au point qu’il devient difficile pour les conseillères de trouver des employées acceptant de gérer l’îlot [6][6] Les conseillères sont chargées d’encadrer le travail.... C’est dans ce contexte qu’une caissière, Kadéra, est agressée par un client qui lui crache dessus alors qu’elle tentait, vainement, de débloquer sa machine. Après son retour dans le magasin – elle a été « arrêtée » trois jours par son médecin –, nous rentrons quelques fois ensemble du travail. Nos conversations me permettent de suivre la gestion par l’encadrement de cette agression.

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MB : Alors, qu’est-ce qui t’est arrivé ? Toutes les caissières parlaient de ça aujourd’hui…

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Kadéra (très en colère) : Bah, y a un type qui m’a craché dessus et qui m’a secouée.

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MB : Mais pourquoi ?

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Kadéra : Parce qu’il attendait depuis quinze minutes. Les cinq machines étaient utilisées et en plus y avait plein de clients qui attendaient derrière. Et là, en même temps, y a une dame qui arrivait pas à se servir de la machine et un type qui voulait faire un truc compliqué avec sa carte de fidélité. Y a vraiment des cons… Le mec, il sait qu’il veut faire un truc galère avec sa carte, et au lieu d’aller à une caisse normale, il va en libre-service… Bref.

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MB : Et c’est lui qui t’a craché dessus ?

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Kadéra : Non ! J’ai commencé à m’occuper de la dame et du monsieur en même temps, mais je devais courir entre les deux caisses et c’était le gros bordel. Et y a un gars que j’avais pas trop remarqué qui me dit : « La caisse est bloquée » ; je lui dis : « Attendez, je suis occupée. » Sauf que le temps que je m’occupe des deux autres, le type, il a attendu presque un quart d’heure. Finalement, j’arrive vers lui, et ça se voyait pas qu’il allait péter les plombs. Par contre, les clients derrière lui qui attendaient depuis un quart d’heure, ils faisaient bien bien la gueule. Je commence à essayer de me grouiller pour débloquer le truc. Et ça marche pas. Je lui dis : « Je vais devoir appeler une conseillère. » Et là, il s’est mis à gueuler, genre « Vous vous foutez de ma gueule, vous me prenez pour un con, vous me faites attendre pendant un quart d’heure et là vous partez téléphoner ! »

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MB : Et tu lui as dit quoi ?

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Kadéra : Je lui ai dit de se calmer, genre « Ça suffit maintenant ». Et là il m’a attrapée pour me secouer et il m’a craché dessus. […] Il a laissé tous ses achats en place, il a repris sa carte bleue et il s’est barré.

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(Sans excuser le comportement du client, Kadéra le comprend néanmoins et l’explique par l’impossibilité pour elle de gérer seule autant d’affluence et de dysfonctionnements techniques.)

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Kadéra (en colère) : Moi je veux plus y aller aux caisses automatiques, c’est vraiment abusé. On n’a pas assez de formation, et on te plante là toute seule. Les mecs, on leur dit : « On va pas vous faire attendre plus de je sais pas combien de minutes » et ils poireautent comme des cons… Et moi, quand j’arrive, je peux même pas débloquer cette caisse de merde. Ça me rend folle ! On est censé respecter plein de chartes de qualité, d’engagements pour le client et tout, et en fait, on peut pas. Même si t’es motivée comme moi, tu cours partout et tout, mais c’est mort, tu peux pas y arriver.

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Kadéra se sent donc victime des injonctions irréalisables de l’encadrement, qui exige d’elle des prestations qu’elle n’a pas les moyens de fournir. Elle identifie clairement la cause de ces difficultés : le manque d’effectifs. Et son avis est partagé. S’il est difficile de trouver des caissières acceptant de travailler à ce poste, c’est qu’elles ne veulent pas y être seules, notamment aux heures de pointe. Tous les éléments d’un conflit professionnel semblent donc ici réunis : un groupe d’individus (Kadéra soutenue par les autres caissières) juge sa situation injuste, au nom d’une norme professionnelle partagée (bien faire son travail), identifie clairement les moyens permettant de rapprocher leur situation effective d’une situation souhaitable (un second poste de caissière au sein de l’îlot) et sait qui est en mesure de les attribuer (la direction du magasin). L’encadrement perçoit cette potentialité conflictuelle et se mobilise pour l’empêcher de se développer.

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Quelques jours plus tard, j’ai une seconde conversation avec Kadéra et je comprends comment le conflit a été désamorcé avant même d’avoir pu prendre de l’ampleur. C’est d’abord l’encadrement de proximité qui alerte la responsable des remous agitant la ligne de caisse. Mme Vaquin, qui a pour principe de ne jamais laisser s’envenimer une situation, intervient dans l’heure.

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La chef de caisse a dans son jeu trois cartes maîtresses. D’abord, la compassion : elle aussi est passée par là, elle comprend, elle console, et dans un univers professionnel caractérisé par une certaine brutalité relationnelle, cette rare bienveillance est d’un précieux réconfort. L’octroi d’une faveur individuelle ensuite : Mme Vaquin dédommage la peine actuelle et récompense les efforts passés en offrant ce que Kadéra attendait depuis des années, un poste en dehors de la caisse. Enfin, des justifications par l’environnement extérieur : quelle que soit la volonté ou la nécessité d’obtenir la mise à disposition d’une seconde caissière, c’est la situation du magasin qui ne le permet pas. Cette dernière carte est le cœur du jeu de Mme Vaquin. Il lui faut neutraliser les leaders d’une potentielle contestation mais aussi lui opposer quelque chose. En l’occurrence, une variation infinie autour du thème de la fatalité économique. Les justifications du refus font toujours référence à un en-dehors, à un ordre de la nécessité, dont on ne peut que subir la loi. Inutile de se mettre en colère : on ne lutte pas contre la nécessité. C’est le premier verrou posé sur la protestation. Voici le second.

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Les jours suivants, si Kadéra n’est plus en colère contre l’encadrement, ce n’est pas le cas des autres caissières. Plus d’une semaine après les faits, le calme n’est pas revenu et, de toute évidence, les mécontentes sont trop nombreuses pour que l’encadrement puisse échapper à un règlement collectif du problème. Seulement, il ne faudrait pas qu’en entrant dans une sorte de négociation avec elles les tensions s’exacerbent et se solidifient en un conflit opposant ouvertement employés et encadrement. Dans des cas comme celui-ci, la direction du magasin dispose d’un atout fort utile : les représentants du personnel. Et en effet, depuis quelques jours, on peut voir Nicolas, délégué syndical FO – organisation largement majoritaire au sein du groupe – discuter avec certaines employées, observer avec attention l’îlot des caisses automatiques… jusqu’à ce qu’apparaisse, sur le panneau syndical, une affiche annonçant la convocation par les organisations syndicales d’une réunion exceptionnelle du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

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Kadéra : J’ai parlé avec Nicolas. Ils ont décidé de mettre la pression pendant la réunion, mais avec ce qui m’est arrivé, il dit que ça va sûrement marcher. […] Ils vont demander qu’il y ait un vigile toujours posté à ce niveau-là, juste derrière l’îlot. Pour le vigile, ça change rien, il était juste posté un peu avant, maintenant il sera juste là. Et visible des clients, donc ce sera dissuasif.

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MB : Et tout le monde le sait ?

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Kadéra : Je crois que y a pas mal de caissières qui le savent maintenant. Ça a bien circulé.

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MB : Et elles disent quoi ?

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Kadéra : Bah… qu’est-ce que tu veux qu’elles disent ? Elles sont contentes. Puisqu’on peut pas avoir de deuxième caissière, c’est déjà pas mal d’avoir ça !

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En position de tiers, Nicolas a dévié la colère des employés et déplacé ainsi partiellement le conflit. Sorte de « fusible » qu’on accusera si l’accord ne satisfaisait pas les employés, il est aussi celui qui garantit que les revendications maximales ont été arrachées à la direction. La surveillance d’un vigile n’est peut-être pas ce qui était souhaité (et certainement pas ce qui était souhaitable) mais c’est tout ce qu’il était possible d’obtenir. Apprécié comme Nicolas l’est des responsables, si on lui dit non à lui, c’est qu’on ne peut vraiment pas. Rassurées par la présence du vigile, satisfaites aussi de voir leur mécontentement pris en compte, convaincues d’avoir exigé tout ce qu’il était possible d’obtenir, les caissières ont recommencé à se porter volontaires pour gérer l’îlot des caisses automatiques, Kadéra a pris place à l’accueil du magasin et les conseillères ont pu de nouveau se consacrer à plein temps à la surveillance de la ligne de caisse.

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Ce qu’il faut remarquer n’est pas tant la conflictualité professionnelle que son absence. Elle est maintenue par un travail quotidien de réduction des conflits conduit ici par l’encadrement syndical et patronal. Un premier circuit interne d’encadrement des conflits coexiste avec une seconde voie, syndicale celle-là, d’accès aux salariés, sorte de « circuit de refroidissement de la colère ». Cette coopération entre syndicalistes et encadrement n’est pas spécifique à cet hypermarché, elle est la simple déclinaison locale d’un mode de gestion des conflits élaboré par les propriétaires de l’entreprise dès le début des années 1970.

Le choix patronal de s’attacher une organisation syndicale

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Créée en 1959 avec un capital de 70 millions d’anciens francs (106 714 euros), l’enseigne étudiée inaugure quatre ans plus tard le premier hypermarché français [7][7] Pionnier et toujours visionnaire. En avance sur son.... À l’image du CNPF (Conseil national du patronat français), qui rechigne à s’engager dans le dialogue social souhaité par le général de Gaulle, la direction de l’entreprise ne se pose pas la question de ses relations avec les organisations syndicales. Mai 68 met fin à cette indifférence. En rappelant brutalement au patronat que l’obtention du travail n’est jamais garantie et que, pour reprendre un slogan d’alors, « le patron a besoin de nous, mais nous n’avons pas besoin de lui », la grève générale le contraint à se préoccuper des organisations syndicales.

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Comme le rappellent les dirigeants actuels, ses fondateurs ont été profondément marqués par leur découverte, en 1968, de la puissance acquise par la CGT, notamment dans le secteur de l’automobile.

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M. Dupond (directeur des relations sociales du groupe) : Le patronat était complètement traumatisé par Mai 68. La grande distribution commençait tout juste à faire de l’argent. On avait ouvert le premier hypermarché en 1963, et cinq ans après : Mai 68 ! Je crois que ça a créé une énorme prise de conscience chez nos dirigeants. Il était clair qu’il fallait qu’on encadre la présence syndicale.

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Mme Johnson (ancienne directrice des relations sociales des hypermarchés) : Ils ont eu très, très peur. Et ils se sont dit : « Il ne faut pas que ce qui arrive au patronat automobile aujourd’hui, ça puisse nous arriver à nous plus tard. » Et pour ça, la priorité des priorités, c’est « Pas de CGT » !

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(Comme le répète encore aujourd’hui M. Dupond, « la meilleure prévention contre le risque syndical, c’est la présence syndicale elle-même ». Mais les possibilités d’actions sont limitées.)

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Mme Johnson : La direction s’est trouvée face à quatre options. La première, c’était de refuser les syndicats. Impossible, compte tenu des obligations juridiques. La seconde, laisser faire, ne pas s’en occuper. Trop dangereux. La troisième, monter des syndicats maison. Ça, on l’a fait, on a monté le Syndicat indépendant de […], et son pendant pour l’encadrement, le Syndicat pour l’encadrement de […]. Mais ça n’a pas trop marché. Donc on a vite laissé tomber. […] La quatrième, c’était justement de se trouver un partenaire pour faire du dialogue social et c’est celle-ci qu’on a choisie.

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Les fondateurs rencontrent alors le dirigeant de FO, seule confédération à regrouper, au milieu des années 1970, les employés et les cadres autour d’un projet clairement réformiste. Une forme de partenariat est instaurée. FO accompagnera la croissance du groupe et garantira la paix sociale en échange de la négociation d’un statut particulier, ensemble de conditions de travail et d’emploi plus favorables que dans la plupart des autres enseignes du secteur, avec en particulier des conditions salariales supérieures aux minimas de la branche.

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Le rôle de FO ne se limite pas à négocier et signer les accords que la loi impose à l’entreprise, il justifie également les consignes patronales pour convaincre de leur utilité. Dès le milieu des années 1970, la direction du groupe favorise, dans l’ensemble des magasins français, l’implantation exclusive de FO, qui y conserve depuis une position majoritaire.

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Comment cet accord de principe se traduit-il en une coopération pratique entre responsables syndicaux et patronaux ? Quels types d’interactions, d’échanges, de relations recouvre ce « partenariat privilégié » et quelles en sont les modalités actuelles ?

En 2008, la représentativité de FO (titulaires et suppléants, élus au comité d’entreprise plus délégués du personnel, tous collèges) était de 46 % à l’échelle des hypermarchés et de 42 % à l’échelle du groupe. FO est organisé en trois niveaux principaux. Le premier est celui du syndicat de magasin, composé des adhérents sans mandat et des délégués du personnel, des représentants CHSCT, des élus du comité d’établissement et d’un délégué syndical, tous directement élus par les salariés lors des élections professionnelles.

Le second niveau est celui d’une « union », structure de coordination des différents syndicats du groupe, dont les responsables, réunis en bureau, sont également élus par les syndicats de magasins en fonction du nombre de timbres vendus par ces derniers. Au sein de ce bureau figurent aussi les représentants syndicaux centraux et nationaux des salariés de l’entreprise nommés, comme les membres siégeant dans des instances paritaires du groupe (CCE, comité groupe, comité emploi et GPEC, commission économique, commission égalité professionnelle, etc.).

Le troisième niveau est celui de la « fédération » en charge du secteur de la grande distribution. Elle est composée des syndicats adhérents, réunis tous les quatre ans en congrès, qui élit les trente membres de la commission administrative qui élit elle-même les quinze membres du bureau fédéral.

D’un point de vue statutaire, la base choisit sa hiérarchie, mais il est dans les faits quasi impossible d’obtenir un mandat national ou de conserver un mandat local sans le soutien de la fédération. Si, à chaque échelon, le pouvoir de décision provient de la base, celle-ci n’a pas la possibilité de le mettre en œuvre, le pouvoir exécutif étant délégué aux différents bureaux. Or les textes d’orientation votés annuellement sont suffisamment généraux pour laisser d’importantes marges de manœuvre aux responsables élus.

Les parcours sociaux des syndicalistes se différencient les uns des autres selon que leur position hiérarchique actuelle les éloigne ou non de leur implantation locale initiale. Sans surprise, on trouve, au premier bout de ce continuum, le plus souvent des femmes, peu ou pas diplômées, mères de famille, employées, et occupant des mandats locaux leur permettant parfois mais rarement de bénéficier d’un détachement total. À l’autre bout, les mandats nationaux et fédéraux sont très majoritairement occupés par des hommes, plus souvent diplômés, anciennement agents de maîtrise ou cadres, totalement détachés de leur emploi initial. La disponibilité et la mobilité géographiques étant des critères décisifs de recrutement des dirigeants syndicaux, ces hommes ont peu de contraintes domestiques, que celles-ci aient été déléguées à un-e conjoint-e ou qu’elles soient elles-mêmes très faibles.

Où l’on observe un dirigeant syndical discuter avec un membre de la direction du groupe

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Les conflits peuvent être gérés localement entre délégués syndicaux et responsables patronaux. Mais les relations d’obligations réciproques sont parfois insuffisantes à ce niveau-là pour permettre la pacification des relations professionnelles. Les conflits sont alors remontés par la base syndicale aux directions fédérales qui se chargent de les résoudre en mobilisant leurs propres relations avec le patronat de l’entreprise.

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Observons la manière dont M. Chouchan, secrétaire fédéral en charge de la grande distribution au sein de FO, et M. Albert, directeur des ressources humaines des hypermarchés du groupe, gèrent un conflit professionnel local.

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(Nous sommes dans le bureau de M. Chouchan. Son téléphone sonne une première fois. Sa secrétaire, Caroline, est au bout du fil.)

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M. Chouchan : Caroline ? Il insiste pour me parler en personne ? Qui l’envoie ? (Mécontent.) Personne ! Quel est le problème ? (Agacé.) Il n’a pas pu régler ça lui-même ? Tu ne peux pas l’envoyer sur quelqu’un du bureau ? Que dit le directeur de magasin ? Bon, bon… Passe-le-moi.

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(Soulignons d’abord qu’il n’est pas possible d’entrer directement en contact avec M. Chouchan. Caroline filtre les appels et surtout les appelants. S’il s’agit d’élus aux mandats uniquement locaux, elle s’enquiert de leurs éventuelles recommandations – il ne faudrait pas froisser quelque personnage influent en se montrant désinvolte avec l’un de ses protégés – et de l’importance pour la fédération de la difficulté dont ils font état. Elle est en fait rarement négligeable. Lorsqu’un « petit élu » téléphone, c’est que sa situation, sa crédibilité et donc son syndicat sont menacés. Caroline vérifie ensuite que son problème ne peut être résolu sans l’aide de la fédération. Si tel est le cas, elle la sollicite alors par ordre hiérarchique, le principe étant de ne pas déranger un élu si celui placé en dessous de lui peut se charger de traiter le cas.)

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M. Chouchan : Bonjour. Oui, c’est M. Chouchan. Vous êtes donc le délégué du magasin de Saint-Four-sur-Car ? (Très cordial.) […] Enchanté. Alors, que puis-je faire pour vous ? Vous avez un cas de harcèlement ? (Long silence.) Bon, je résume, un salarié du rayon boulangerie est harcelé par son chef de rayon et votre directeur de magasin ne veut pas s’en mêler. Qui est le directeur ? Ah d’accord ! On le connaît bien, on a toujours des histoires avec lui, il ne joue pas du tout le jeu de la coopération avec les syndicats et il se fiche du social comme de sa première chaussette. Bon. Est-ce que vous êtes bien sûr que le salarié est harcelé ? (Silence.) Oh là ! inutile de m’en dire plus, je suis convaincu. Ce que vous voulez, en fait, c’est obtenir que le salarié soit reclassé, mais sans changer de magasin. Qu’on lui trouve un autre poste où il ne serait plus sous les ordres de ce chef. Évidemment, il faut éviter que la direction ne profite de tout ça pour le licencier ou lui proposer une mutation à l’autre bout de la France. (Silence, puis soudainement pressé.) Écoutez, j’ai bien compris la situation dans laquelle vous êtes. Je m’en occupe et on vous rappellera. (Il raccroche.)

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(On imagine que son interlocuteur, surpris par l’accélération soudaine de cette fin de discussion, le téléphone encore dans la main, se dit qu’on ne le rappellera pas et qu’il a été bien naïf de penser que les hauts responsables de la fédération se dérangeraient pour lui. Il se trompe. M. Chouchan rappelle toujours. D’abord, car il se crée ainsi des obligés pleins de reconnaissance, sur lesquels il pourra compter pour voter un accord, faire appliquer une consigne ou garantir sa propre réélection. Ensuite, car si on lui demande son aide c’est que l’histoire a déjà dû faire beaucoup de bruit dans le magasin et que le syndicat local joue probablement son avenir sur sa capacité à lui trouver une fin heureuse. M. Chouchan décroche à nouveau le téléphone. Il appelle Jean-Marc, délégué national des syndicats de la chaîne des hypermarchés, qui est en quelque sorte le n-1 de M. Chouchan.)

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M. Chouchan : Jean-Marc ? C’est moi. Je t’appelle pour une histoire qui m’ennuie. Un problème de harcèlement dans le magasin de Saint-Four-sur-Car. Tu connais le directeur ? Très mauvais rapports ? Oui, c’est bien ce dont je me souvenais. Bon, tant pis, je vais faire autrement. On se voit cette après-midi de toute façon.

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(Le problème ne peut donc être réglé à l’échelle du magasin. Jean-Marc confirme qu’il est inutile d’essayer de contacter son directeur car les rapports de FO avec lui sont trop mauvais pour espérer en obtenir quoi que ce soit. Puisque mieux vaut prier Dieu que ses saints, M. Chouchan décroche une troisième fois son téléphone.)

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M. Chouchan : M. Albert (le directeur des ressources humaines des hypermarchés) ? Ici M. Chouchan. Vous êtes en réunion ? Pardonnez-moi. Vous sortez un moment ? Je vous en suis infiniment reconnaissant. Je suis désolé de vous embêter ainsi sur votre mobile. Comment allez-vous ? Fait-il aussi chaud dans vos bureaux que dans les nôtres ? Oui, l’été est sacrément en avance. (Il rit un moment.) Bon, je ne vais pas vous déranger trop longtemps. Je vous expose l’affaire. Nous avons un problème dans le magasin de Saint-Four-sur-Car. Celui dont vous et moi savons que le directeur n’est pas un rigolo. Pour aller vite, un salarié est harcelé et il ne veut rien faire. (Silence.) Je vous arrête tout de suite, nous ne voulons absolument pas nous lancer dans je ne sais quelle procédure. Le salarié ne le souhaite pas. Simplement qu’il change de rayon. (Silence.) Je sais que vous n’y êtes pour rien, mais ce n’est pas possible que ce directeur n’en fasse qu’à sa tête. Mon délégué va le voir avec une demande toute simple et légitime, et il se fait envoyer promener. Il a l’air de quoi ? FO a l’air de quoi ? D’autant que les élections professionnelles ont lieu bientôt. Ce n’est pas possible. Et du coup, nous voici tous les deux en train de régler une histoire qui ne nous regarde pas. (Silence.) Je vais être brutal, mais il faut le mettre au parfum, votre directeur, et lui dire qu’on ne traite pas FO comme ça, surtout quand on a un délégué qui fait une proposition tout à fait raisonnable. (Silence.) Je peux compter sur vous ? Je pense que ni vous ni moi n’avons intérêt à durcir inutilement les choses. J’attends votre appel. Est-il utile que je contacte M. Bruneteau (directeur des ressources humaines du groupe et donc supérieur hiérarchique de M. Albert) ? Non ? Bon, très bien.

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M. Albert rappellera M. Chouchan qui rappellera le délégué de Saint-Four-sur-Car qui prouvera ainsi à tous les salariés de son magasin que les élus FO sont de loin les plus efficaces.

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Cette scène donne à voir les liens d’obligations réciproques unissant responsables syndicaux et patronaux et l’efficacité de ces liens dans la résolution des conflits. Elle illustre à la fois le contenu et la forme de leurs échanges et met en évidence la double contrainte pesant sur FO. Pour jouer son rôle de circuit de secours des relations professionnelles, il lui faut entretenir des liens étroits avec la direction du groupe comme avec la base salariée.

Le contenu des échanges entre responsables syndicaux et patronaux

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Pourquoi M. Chouchan s’autorise-t-il à appeler M. Albert pour une obscure histoire de harcèlement dans le rayon boulangerie d’un hypermarché de province et pourquoi ce dernier accède-t-il à sa requête ?

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Il faut comprendre que la scène à laquelle nous assistons a été précédée de beaucoup d’autres où les rôles étaient parfois inversés et, surtout, où les protagonistes ont acquis la certitude que, jouant ensemble dans l’acte suivant, ils avaient tout intérêt à ne pas se brouiller dans celui-ci. Lorsque M. Albert répond à M. Chouchan, il analyse la situation présente en fonction de l’état global de leurs arrangements et obéit au principe qui veut que pour être arrangé il faille avoir à cœur d’arranger l’autre, un service non rendu marquant la fin de cette relation de partenariat.

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Trois types de biens sont échangés entre responsables syndicaux et patronaux. Le patronat octroie d’abord des biens à l’usage de l’ensemble des salariés, principalement via la signature d’accords d’entreprise présentant certains avantages professionnels. Ces accords profitent aussi aux organisations syndicales signataires puisqu’elles peuvent ensuite en revendiquer la paternité auprès des salariés. Le patronat offre par ailleurs des biens à l’usage de certains salariés. Responsables syndicaux et patronaux s’accordent ainsi pour gérer autant que possible les difficultés des salariés de manière individuelle. On peut parler de cogestion d’un « système de faveurs », où les « arrangements », tels des promotions, des changements de postes, des modifications d’horaires ou des aides financières, sont élaborés par les deux parties, mais sont distribués par les organisations syndicales, à l’instar du délégué syndical de Saint-Four-sur-Car. La direction donne ainsi à une organisation partenaire les moyens d’être généreuse et facilite son implantation parmi les salariés, en même temps qu’elle substitue à un règlement collectif des conflits une gestion clientélaire des mécontentements.

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Une part des biens échangés est enfin destinée aux seuls syndicalistes. Ils permettent aux organisations syndicales d’accroître leurs moyens matériels. Outre leurs ressources propres composées des cotisations des adhérents et des différentes aides et subventions étatiques, les organisations bénéficient aussi de moyens alloués par les directions d’entreprise elles-mêmes. Le soutien matériel de ces dernières – qui excède une aide strictement financière – peut prendre une forme directe et officielle, selon les modalités fixées par l’accord de droit syndical, ou des formes plus indirectes et officieuses – sans pour autant être illégales. L’« Accord interentreprises sur l’exercice du droit syndical et le fonctionnement des instances représentatives du personnel » au sein du groupe d’hypermarchés du 26 janvier 2009 détaille les moyens supplémentaires à ceux imposés par la loi que l’entreprise accepte de mettre à la disposition des organisations. Il autorise la désignation d’un délégué syndical national, en sus des délégués syndicaux centraux, bénéficiant de quarante-cinq heures de délégation mensuelle, ou d’une dispense totale de présence dans l’emploi dont les frais de déplacements et d’hébergement sont pris en charge, ainsi que la désignation d’un adjoint bénéficiant d’un crédit spécifique de trente-cinq heures de délégation mensuelle. Il stipule ensuite que lors des réunions paritaires le transport, l’hébergement, les autres frais, notamment les repas, sont pris en charge par la direction pour l’en semble de la délégation pour une durée de trois jours, tout comme les frais de transport et de séjour des représentants du personnel pour toutes les réunions nationales. Par ailleurs, en plus du comité central d’entreprise (CCE) [8][8] D’après les articles L. 2331-1 à L. 2335-1 et R. 2331-1..., qui se réunit au moins une fois par semestre, une série de commissions est mise en place. Chacune donne lieu à des délégations syndicales bénéficiant de crédit d’heures spécifique et dont les frais de déplacement et d’hébergement sont pris en charge.

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À ces dispositions liées aux instances représentatives du personnel, l’accord de janvier 2009 ajoute un soutien direct aux organisations elles-mêmes. Chacune reçoit en effet un budget de 2 000 euros tous les quatre ans pour payer ses frais matériels tels l’achat d’ordinateurs, de téléphones, etc. Les organisations représentatives bénéficient, de plus, d’une dotation de 80 euros par an et par élu titulaire au CE.

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Le soutien matériel aux organisations syndicales est enfin organisationnel. Elle finance une part importante du train de vie des syndicalistes qui bénéficient, à défaut de rémunérations complémentaires, d’avantages en nature, hôtel, restaurant, avion, etc., et offre enfin aux organisations des postes à distribuer à ses membres. Plus le nombre d’instances et donc de « places » à occuper est important, plus augmentent les incitations à s’engager pour les salariés syndiqués. Les différentes commissions sont autant de cartes placées par l’entreprise dans la manche du délégué syndical national pour motiver ses troupes, obtenir leur travail et faire croître son organisation.

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Statutairement identique pour toutes les organisations syndicales, ce système de soutien tend néanmoins à favoriser l’organisation majoritaire puisque les postes, comme les dotations financières, sont fonction de leur représentativité. Privilégier l’une d’entre elles, ce n’est donc pas l’aider davantage à chaque instant, c’est lui avoir donné au début le petit coup de pouce permettant d’obtenir une majorité que ce système rend aussi difficile à acquérir qu’à perdre. Une fois majoritaire, l’organisation bénéficiera, légalement, de moyens supérieurs aux autres organisations. En favorisant une organisation, le patronat lui donne ainsi des ressources pour conduire ses actions syndicales, il lui permet de s’attacher des syndicalistes (postes, commissions, etc.) et il participe à la légitimer en lui « offrant » des victoires qui ne sont pas collectives mais qui opèrent comme des « faveurs ». Les responsables patronaux font ainsi de l’organisation syndicale un acteur incontournable de l’entreprise mais aussi reconnaissant à sa direction.

La familiarité comme forme des échanges entre responsables syndicaux & patronaux

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Il s’agit maintenant de comprendre comment ces biens sont échangés via des relations de familiarité entretenues tout au long de l’année que seule l’approche ethnographique peut donner à voir. La cogestion ne se décide pas au sein de réunions officielles dont on pourrait étudier les procès-verbaux ou retrouver les ordres du jour, elle se met en place dans des rapports de connivence et de proximité où l’on s’échange les services décrits ci-dessus autant que des nouvelles de sa famille.

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Reprenons l’exemple de l’appel passé par M. Chouchan à M. Albert. En les entendant discuter, leur proximité – qui, sans être affective, n’est pas non plus strictement professionnelle – saute aux yeux. Ces deux hommes se connaissent davantage que leur seule fonction ne le justifie. Ils ne communiquent pas au moyen de courriers rédigés par leurs secrétaires, ils s’appellent sur leurs téléphones portables.

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Il ne s’agit pas d’une affinité élective, mais d’un type de relations professionnelles, dont on pourrait dire qu’il consiste à utiliser la familiarité comme mode privilégié d’échanges et d’arrangements. La petite trentaine de responsables syndicaux et patronaux en charge du dialogue social se fréquente donc souvent. Lors de la prochaine réunion du comité d’information et de consultation européen (CICE), ils passeront une fois encore trois jours ensemble dans le même hôtel, à travailler, mais aussi à se distraire devant des repas fins, à se confier autour d’un verre, à se rapprocher en partageant une cigarette. On déjeune, on dîne ensemble, on partage un apéritif au bar de l’hôtel, et parfois depuis dix ou vingt ans. On voit mal comment le petit réseau pourrait faire autrement que de bien se connaître.

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L’appartenance à ce réseau n’implique pas d’homogénéité sociale. La grande majorité des responsables syndicaux est issue de milieux d’ouvriers ou d’employés, a arrêté ses études avant ou juste après le baccalauréat et a commencé sa carrière professionnelle au sein des hypermarchés, alors qu’à l’inverse les responsables patronaux sont le plus souvent issus de milieux de cadres supérieurs et se sont formés dans les plus grandes écoles et universités françaises. Elle n’implique pas davantage de connivence morale ou politique. Même après des années de travail commun, la plupart ignorent pour qui votent leurs collègues, ni même simplement s’ils sont « de gauche » ou « de droite ». Non que personne ne surveille l’entrée dans le cercle, et qu’il n’y faille pas, comme partout ailleurs, montrer patte blanche, mais l’allégeance demandée est ici moins idéologique que pratique. La question que se posent ses membres face au nouveau venu posant un pied dans ce monde-là n’est pas « qu’est-il politiquement ? », mais « peut-on travailler avec lui ? », c’est-à-dire peut-il s’engager dans des interactions gouvernées par un principe non pas moral mais en quelque sorte commercial, où les arrangements sont échangés contre d’autres ?

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Les biens circulant entre les uns et les autres ne sont toutefois pas de même nature. Si ceux échangés par les responsables patronaux ne transitent qu’entre les responsables des deux bords et ne reposent donc que sur les liens de familiarité existants entre eux, ceux échangés par les syndicalistes impliquent que ces derniers entretiennent par ailleurs des relations de confiance et une capacité d’influence sur les actions des salariés. Cette capacité d’influence est précisément le bien le plus précieux qu’ils aient à faire valoir au sein de ces échanges. Le circuit de secours syndical des relations professionnelles ne fonctionne que si, tout en haut, leurs responsables entretiennent des liens étroits avec les membres de la direction tandis que, tout en bas, leurs élus savent s’attacher les salariés. Que faiblisse leur crédibilité auprès d’eux, que diminue leur implantation, que se distendent les liens les unissant, et ils perdent la possibilité de capter les biens patronaux.

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Un soir, vers 18 heures, alors que les bureaux sont quasi vides, un directeur des ressources humaines, M. Ménard, arrive à la fédération FO. Il est en colère et a sollicité en urgence une réunion avec M. Chouchan, secrétaire fédéral en charge de la grande distribution, et M. Charbonnier, délégué syndical central.

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M. Ménard : Je suppose que vous êtes au courant que vos délégués syndicaux font des exploits dans les magasins ?

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M. Charbonnier : Un peu. Je pense qu’il ne faut pas dramatiser.

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M. Ménard : Je ne pense pas que vous soyez en position de dire ça. Je n’ai rien dit au départ parce que ça concernait un magasin, mais là ce sont tous les magasins de la région qui commencent à leur emboîter le pas.

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M. Charbonnier : Oui, c’est préoccupant.

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M. Ménard : On ne va pas l’accepter. Des insultes sur le directeur du magasin, c’est vraiment au-delà des limites. Et ils nous menacent d’une grève toutes les semaines. C’est un bordel pas possible.

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M. Charbonnier : Je sais, la situation est tendue.

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M. Ménard (s’énervant) : Non, mais je ne sais pas si vous êtes au courant qu’ils ont écrit une lettre au directeur général du groupe pour lui dire je ne sais pas trop quoi sur sa gestion de l’entreprise ? Et que, dans cette lettre, FO apparaît ? Vous comprenez que vous êtes signataires de ça ?

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M. Chouchan (intervenant pour calmer le jeu) : Bon, il s’agit de deux ou trois individus, en réalité. Vous vous doutez bien que ce n’est pas une politique de la fédération FO d’écrire n’importe quoi au PDG.

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M. Ménard (hors de lui) : Mais ça m’est complètement égal que ce soit votre politique ou non ! Ils le font et ils signent FO ! Ils sont quand même sur vos listes, que je sache ! Pour moi, je le dis clairement, ce n’est plus possible. On négocie des choses avec vous nationalement, on se met d’accord sur une ligne, et localement ça ne suit pas. Moi je ne sais plus à qui j’ai affaire quand je parle à FO. La confiance est en train de se perdre. Moi je ne perds pas du temps à faire du dialogue social, des réunions, des accords et tout, si dans les magasins ça n’a plus rien à voir. (D’un ton entendu et après un silence.) Manifestement, la base fait ce qu’elle veut.

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Coup d’épée final, argument imparable, ultime humiliation pour une organisation qui ne « tiendrait » plus ses troupes. Or quel intérêt peut avoir la direction à financer un partenariat avec FO, et plus généralement à s’investir dans un « dialogue social », si ce partenariat n’est pas répercuté localement ?

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Circuit de secours de l’entreprise, les syndicalistes introduisent ici, au sens propre, une déviation dans les relations entre direction et salariés. Dévié vers ces canaux parallèles, le mécontentement de la base se convertit, au fur et à mesure de son cheminement dans les instances, en une liste finie de problèmes solubles, tout comme les consignes patronales se parent de justifications sociales. Mais ce système de cogestion qui permet à la direction de bénéficier d’un double encadrement des salariés ne peut se maintenir que tant que les organisations syndicales garantissent le contrôle de leur base syndicale d’abord et de la base salariée ensuite.

La crise du système de coopération sous l’effet de la financiarisation de l’actionnariat

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Le portrait des relations professionnelles que nous venons de brosser pèche en effet par excès de régularité. En déplaçant notre regard des principes et des récurrences vers les crispations et les tensions les traversant, on constate que les choses changent et que le partenariat qui a accompagné la croissance du groupe depuis les années 1970 est en cours de redéfinition. Si l’observation des relations professionnelles elles-mêmes permet de repérer les signes de ce changement, elle ne peut l’expliquer car la raison se trouve ailleurs, non pas du côté des gestionnaires des relations professionnelles, mais de la nouvelle direction du groupe.

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En effet, en avril 2008, pour la première fois depuis sa création en 1959, l’entreprise a quitté les mains des familles fondatrices pour passer entre celles d’un fonds d’investissement décidé à obtenir une rentabilité de 15 % par an. Ce fond nomme en 2009 un nouveau directeur général qui met en place un plan d’action « En avant ! » destiné à réaliser cet ambitieux objectif. Il doit permettre de redresser en quatre ans les résultats financiers du groupe, en générant « 4,5 milliards d’euros d’économies d’ici à la fin de l’année 2012, dont 1,4 milliard issu d’une réduction de 7 jours des stocks, 1 milliard de gains attendus sur les achats et surtout 2,1 milliards de réduction des coûts » [9][9] LSA, 9 juillet 2009, p. 12-15.. Tous les acteurs de l’entreprise sont concernés. Les effectifs employés vont être réduits de 9,1 % par an, les postes de cadres « mutualisés » pour réaliser des économies, l’équipe dirigeante renouvelée, et bien entendu les relations avec les organisations syndicales redéfinies. Au sein de la fédération, les responsables syndicaux s’inquiètent de ces changements, notamment à l’approche des élections professionnelles.

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Suivons Jean-Marc et Huguette, délégués syndicaux national et central, dans le bureau de M. Chouchan.

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M. Chouchan (de bonne humeur) : Alors, comment ça se présente ces élections ?

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Jean-Marc (stressé) : Je ne sais pas. Bien, mais on est quand même emmerdé.

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M. Chouchan (attentif) : Ah oui ? Qu’est-ce qui se passe ?

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Jean-Marc : On a des remontées de terrain embêtantes. En gros, il y a pas mal de magasins où les directeurs ont l’air de travailler avec la CFDT.

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M. Chouchan (très concentré) : Hum.

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Jean-Marc : C’est difficile de savoir combien. Et puis, c’est pas clair clair. Je ne pense pas que ce soit une politique générale type « maintenant, on travaille avec la CFDT ». Mais on sent qu’ils ne font rien contre eux non plus. Localement, on n’a plus de soutien. On n’a pas d’hostilité, mais on n’a pas de soutien. Et il y a des coins où la CFDT est carrément aidée.

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M. Chouchan (soucieux) : Oui, ça colle avec ce qu’on observe nationalement. […] Je crois qu’on a un souci. J’en ai déjà parlé à M. Dupond (directeur des relations sociales du groupe) d’ailleurs. Il y a de plus en plus de réunions où on voit bien que la CFDT et la direction se sont vues avant pour faire le point. Ce n’est pas interdit hein ? Mais on n’était pas habitués à ça. La direction commence à travailler avec eux.

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« Travailler », c’est ici faire entrer les responsables de la CFDT dans le réseau des services et des obligations qui structurent les relations professionnelles, alors que jusqu’ici ce réseau d’interconnaissance était réservé aux membres de FO.

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Pourquoi l’inquiétude de cette possible infidélité faite à FO ne se cristallise-t-elle que sur les relations de la direction avec la CFDT, tandis que celles entretenues avec la CGT ne semblent préoccuper personne ?

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Longtemps restée en troisième position, la CFDT est passée devant la CGT en 2002. Elle est maintenant, à l’échelle du groupe, la seconde organisation après FO et se trouve donc engagée depuis peu dans un mouvement de développement et de croissance dont les responsables de FO se demandent où il va s’arrêter. De plus, son positionnement syndical se rapproche d’un pôle de négociation plus que de contestation, notamment depuis le recentrement de la confédération opérée par sa précédente secrétaire générale, faisant de la CFDT un outsider crédible comme partenaire de la direction en cas de fragilisation de FO.

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M. Chouchan : Bien entendu. Là, maintenant, vous vous concentrez sur la CFDT. Parce que s’ils gagnent des points, ce sera un argument de plus pour la direction pour se rapprocher d’elle.

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Huguette (agacée) : Franchement, je ne comprends pas pourquoi tu refuses tout simplement d’appeler la direction pour mettre le problème sur la table.

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Huguette raisonne comme FO l’a toujours fait. Les problèmes se résolvent en passant dans les canaux d’interconnaissance et de familiarité, où on discute jusqu’à les convertir en un échange de bons procédés. Ce qu’elle ne perçoit pas, contrairement à M. Chouchan, c’est que les canaux semblent ces derniers temps s’être considérablement rétrécis.

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M. Chouchan (tendu et concentré) : Je ne peux pas en parler directement avec la direction. C’est trop tendu en ce moment. On a organisé la grève il y a à peine un an [la journée de grève inter-enseignes du 1er février 2008]. Et puis, on n’est plus au courant de tout.

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En somme, le vent tourne. L’arrivée du nouvel actionnaire modifie la gestion patronale des relations professionnelles. D’une part, la mise en place d’un plan colossal de réduction des coûts limite les possibilités de financement du dialogue social. Les responsables patronaux ont de moins en moins de choses à offrir aux syndicalistes : ils n’ont plus les moyens de faire exister de nombreuses instances de négociation, ni de signer des accords salariaux plus favorables que les minimas du secteur. D’autre part, le nouvel actionnaire s’inquiète des effets pervers possibles de ce partenariat. En aidant FO à se développer, la direction en a certes fait un formidable partenaire social au service de la gestion des salariés, mais elle a aussi mis en place une organisation capable, comme l’a montré la grève du 1er février 2008 [10][10] Le 1er février 2008, est organisée la première journée..., d’utiliser sa puissance contre la direction lorsque celle-ci s’avère n’avoir plus d’arrangements à offrir. Dans un contexte de raréfaction des biens à échanger, les responsables patronaux craignent l’amorce d’une sorte de spirale où désengagement patronal et radicalisation syndicale s’alimenteraient l’un l’autre. Ils tentent donc, en favorisant le développement d’une seconde organisation, de créer une situation de concurrence syndicale pour l’accès aux biens patronaux destinée à neutraliser d’éventuelles velléités contestataires.

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Le paysage syndical ne résulte donc pas que des stratégies d’implantation des organisations syndicales, mais aussi des moyens de le modeler dont disposent les directions patronales. Par la distribution inégale des ressources selon les syndicats, les responsables patronaux rendent possible la création d’un circuit de secours syndical fondé sur les relations d’obligations réciproques et de familiarité entretenues avec l’organisation privilégiée. En retour, l’organisation voit ses actions bénéficier d’une plus grande efficacité auprès des salariés (faveurs, résolution de cas individuels) comme des syndicalistes eux-mêmes (accès à des postes, carrière syndicale, train de vie). L’ethnographie des relations professionnelles fait ainsi apparaître les modalités pratiques de la coopération entre directions syndicales et patronales tant du point de vue du contenu des biens échangée que de la forme de ces échanges. Mais elle donne aussi à voir les liens, souvent subodorés mais rarement décrits, entre la financiarisation des stratégies de profits et la définition des relations professionnelles. Si les organisations syndicales servent, au sein du groupe ici évoqué, de filets de sécurité à la hiérarchie interne de l’entreprise, ce circuit de secours syndical commence à fonctionner, sous l’effet de la financiarisation de l’actionnariat, à la limite de la rupture. Le désengagement patronal pousse en effet les organisations syndicales à se radicaliser pour maintenir leur audience auprès des salariés. Ainsi, par les différentes journées de grève et d’actions collectives organisées depuis 2008, FO peut constituer dans ce groupe un certain obstacle à la précarisation des salariés comme aux réductions d’effectifs actuellement engagées par la direction. La nouvelle direction semble aujourd’hui estimer que le prix d’un possible accroissement de la conflictualité professionnelle sera moins élevé que celui du partenariat syndical.

Notes

[1]

En 2009, le secteur du commerce à prédominance alimentaire compte 635 000 salariés dont 301 000 dans des hypermarchés. 60 % des salariés sont des femmes. Hors étudiants, 89 % des effectifs sont en CDI et 83 % sont employés ou ouvriers. 72 % des hommes sont employés ou ouvriers contre 90 % des femmes. La proportion de salariés à temps partiel est de 32 % tous sexes confondus, mais il concerne très majoritairement les femmes, qui sont 47 % à travailler à temps partiel contre 8 % des hommes. Le salaire annuel brut médian (toutes primes comprises) des hôtesses de caisse en CDI à temps complet est de 19 268 euros, celui des employés libre-service de 19 188 euros (chiffres extraits du rapport de branche 2010).

[2]

La parution en 2007 d’un numéro de Sociétés contemporaines consacré à « La précarité mobilisée » (2007/1, n° 65) ainsi que de l’ouvrage collectif Quand le travail se précarise, quelles résistances collectives ? (Sophie Béroud et Paul Bouffartigue, La Dispute, 2009) sont représentatifs de cette nouvelle interrogation sur les liens qu’entretiennent la précarité et la conflictualité professionnelles.

[3]

Lire par exemple Isabelle Puech, « Le temps du remue-ménage. Conditions d’emploi et de travail de femmes de chambre » (Sociologie du travail, 2004, vol. 46, n° 2, p. 150-167) ou Annie Collovald et Lilian Mathieu, « Mobilisation improbable et apprentissage d’un répertoire syndical » (Politix, 2009, vol. 22, n° 86, p. 119-143).

[4]

Lorsque j’ai rencontré, en janvier 2008, le secrétaire fédéral alors en charge de la grande distribution, il m’a fait la proposition suivante : « Je vous donne un bureau dans mon bureau, donc vous serez toujours là, vous entendrez ce qui se passe, comment ça se passe, vous ferez vos observations. En échange, vous m’accompagnez partout, vous faites des rapports pour moi, vous me facilitez la tâche le temps de votre présence ici, et vous n’êtes pas payée. » Cet accord, qui s’explique en grande partie par le manque de jeunes salariés diplômés au sein de la fédération dans une période de grande activité, m’a permis d’observer le travail de la fédération de janvier à juin 2009.

[5]

Les noms des personnes citées et les marques de ce groupe ont été anonymisés.

[6]

Les conseillères sont chargées d’encadrer le travail des caissières, parmi lesquelles elles ont été choisies par la chef de caisse, ici Mme Vaquin, sous la responsabilité de qui elles travaillent.

[7]

Pionnier et toujours visionnaire. En avance sur son temps… depuis 45 ans, brochure éditée par le groupe en 2009, p. 8.

[8]

D’après les articles L. 2331-1 à L. 2335-1 et R. 2331-1 à R. 2333-1 du code du travail, en tant qu’entreprise à sites multiples dont au moins deux disposent d’un comité d’établissement, le groupe doit mettre en place un comité central d’entreprise (CCE).

[9]

LSA, 9 juillet 2009, p. 12-15.

[10]

Le 1er février 2008, est organisée la première journée de grève inter-enseignes et intersyndicale dans le secteur de la grande distribution. La déclaration officielle de l’intersyndicale fixe comme objectifs à la mobilisation : « Un pouvoir d’achat décent, un emploi durable, un avenir et sans déroger à la règle du repos dominical. » Le mouvement est très suivi. Selon les organisations syndicales, 80 % des hypermarchés, 65 % des supermarchés et 20 % des magasins de hard discount sont touchés par la journée d’action.

Résumé

Français

Nous avons déplacé notre attention des salariés vers l’encadrement en partant de l’idée que les freins aux actions collectives proviennent certes des trajectoires et de la faiblesse des ressources des premiers, mais aussi des stratégies mises en place par les seconds pour garantir, autant que possible, la réalisation quotidienne du travail. Nous décrivons ici l’une des stratégies patronales de pacification professionnelle : le fait de s’attacher une organisation syndicale particulière. En centrant l’analyse sur les relations que les syndicalistes entretiennent, non pas avec les salariés, mais avec les responsables patronaux, il s’agit de comprendre pourquoi le patronat n’est pas hostile au développement de toutes les organisations syndicales, comment il élabore avec certaines des relations de partenariat, mais aussi de quelles façons les évolutions patronales et notamment la financiarisation de l’actionnariat modifient et dégradent les relations entre patronats et syndicats.

Plan de l'article

  1. Tuer la contestation dans l’œuf
  2. Le choix patronal de s’attacher une organisation syndicale
  3. Où l’on observe un dirigeant syndical discuter avec un membre de la direction du groupe
  4. Le contenu des échanges entre responsables syndicaux et patronaux
  5. La familiarité comme forme des échanges entre responsables syndicaux & patronaux
  6. La crise du système de coopération sous l’effet de la financiarisation de l’actionnariat

Pour citer cet article

Benquet Marlène, « Le circuit de secours syndical. Quand représentants patronaux & syndicaux cogèrent les conflits professionnels », Agone, 1/2013 (n° 50), p. 135-157.

URL : http://www.cairn.info/revue-agone-2013-1-page-135.htm


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