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Agone

2013/1 (n° 50)

  • Pages : 256
  • ISBN : 9782748901788
  • Éditeur : Agone

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Dans les discours politiques, médiatiques, mais aussi scientifiques, l’éloge du dialogue social entre « partenaires sociaux responsables » s’est aujourd’hui largement imposé comme un objet de consensus. À l’appui de comparaisons européennes souvent bien hâtives servant à dénoncer l’archaïsme de la conflictualité des relations professionnelles françaises, le développement de la négociation est célébré comme la condition d’une modernisation nécessaire et inéluctable. Cependant, le développement (inégal) de la négociation en entreprise, comme le surcroît de légitimité donnée à ce registre d’action dans les discours syndicaux, n’empêchent aucunement le maintien de multiples formes de conflits [1][1] Sophie Béroud et al., La lutte continue ? Les conflits.... Plus encore, le ralliement apparent des organisations d’employeurs aux vertus du « dialogue social » peut dissimuler le maintien de stratégies patronales visant à contourner et contenir l’action syndicale. D’autres travaux ont de ce point de vue déjà mis en lumière que l’émergence de nouveaux modes d’organisation du travail et d’encadrement de la main-d’œuvre avait autant pour objectif d’accroître la « motivation » des salariés que de les détourner de l’action syndicale [2][2] Luc Boltanski et Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du.... On sait cependant encore peu de chose sur la manière dont se réactualise, dans les arènes de négociation et, autour d’elles, le répertoire des techniques patronales de domestication des conflits du travail.

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Pour aborder cette question encore peu étudiée, on s’appuiera ici sur l’observation ethnographique de trois stages de formation organisés par des cabinets de conseil en management, spécialisés dans le domaine de la gestion des relations sociales en entreprise. Quand ils n’interviennent pas directement en entreprise pour mettre en œuvre des plans sociaux ou réaliser des « audits » sur l’état des relations sociales, ces consultants – dont on a retracé par ailleurs la variété des parcours [3][3] Baptiste Giraud, « Le syndicalisme saisi par le management.... – prescrivent, à travers ces stages et diverses publications, un ensemble de techniques de négociation, de prévention et de gestion des conflits. Leur observation permet ainsi de saisir, sur le vif, des pratiques de direction qui se dissimulent le plus souvent, en dehors de ces espaces d’entre-soi professionnel, derrière la rhétorique plus légitime de l’attachement à promouvoir le « dialogue social ». Ces stages occupent une place originale dans l’espace des formations à la gestion du personnel par le type de savoirs qui y sont prescrits. Il s’agit moins en effet de transmettre un corpus de connaissances techniques (juridiques, économiques, psychologiques, managériales) que d’initier des techniciens de la gestion des relations professionnelles aux logiques politiques du conflit et de la négociation en entreprise, en leur apprenant à décrypter les ressorts sociaux et organisationnels de l’action syndicale. En un mot, il s’agit, pour ces consultants ayant comme caractéristique commune d’avoir accumulé une grande expérience professionnelle ou militante dans la pratique de la négociation, de transmettre les rudiments d’une forme de « lutte des classes à rebours [4][4] Michel Villette, L’Homme qui croyait au management,... ». De ce point de vue, à l’opposé des modes managériales qui se succèdent à un rythme effréné, ces consultants n’ont pas non plus pour prétention d’inventer de nouveaux outils de l’action managériale. Les techniques d’évitement des conflits qu’ils transmettent n’ont en effet rien de très novateur. Elles consistent avant tout, nous le verrons dans un premier temps, à réintroduire dans les pratiques des professionnels de la gestion du personnel un ensemble de stratégies patronales « traditionnelles » de contournement de la médiation syndicale dans la captation des doléances des salariés et d’éviction des syndicalistes de l’entreprise. Ce faisant, ces stages sont aussi l’occasion d’observer comment le recours aux registres du droit et de la négociation vient enrichir la palette des instruments à la disposition des directions d’entreprise pour contenir l’action syndicale et riposter au déclenchement d’une grève, plus qu’il ne sert à refonder véritablement les relations avec les acteurs syndicaux.

Les stages de formation à la gestion des conflits

Ces stages de formation rassemblent des DRH, directeurs d’établissement et autres responsables du personnel de tous horizons professionnels, généralement issus de grandes entreprises, dans lesquelles les organisations syndicales de salariés sont relativement bien implantées. Plus ou moins aguerris à la négociation avec les syndicats, certains d’entre eux viennent chercher des conseils pour savoir comment réagir face à « des partenaires sociaux plus difficiles à comprendre, à gérerI ». Mais c’est aussi la conflictualité qu’ils affrontent dans leur entreprise qui est au cœur de leurs préoccupations. Non pas tant qu’ils constatent ou craignent une radicalisation des luttes syndicales, mais parce que les responsables d’entreprise se trouveraient désormais confrontés à une « conflictualité diffuse » qu’ils peineraient à « décrypter » et à « endiguer », comme l’explique l’un des animateurs de ces stages : « Les journalistes, ils ne voient que les conflits médiatiques, radicaux. Mais nous, ce n’est pas ça qu’on voit dans les boîtes. Nous, notre problème, ce sont des petits conflits, des débrayages, des comportements de désinvestissements dans le travail. J’allais dire, c’est le commun de la conflictualité. » Reprenant le point de vue des organisateurs, l’un des participants admet : « Je me sens un peu désarmé. Est-ce qu’il faut être silencieux, répondre et comment… Alors que les partenaires sociaux, eux, ils sont toujours bien préparés. » Que les stagiaires n’appartiennent pas à des entreprises concurrentes contribue à faire de ces formations un moment d’autant plus propice à la mutualisation des expériences professionnelles, dans la gestion des relations avec les syndicalistes, des conflits mais aussi des tensions qui peuvent les opposer à leurs directions respectives en la matière.

(I) Stagiaire. Sauf mention contraire, les citations sont extraites des discours des consultants pendant les stages observés.

1 - Contenir les ressorts des mobilisations syndicales

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Les conseils donnés par les consultants en relations sociales donnent à voir en premier lieu la lutte qui oppose différentes fractions des cadres dirigeants d’entreprise autour de la définition des bonnes manières de gérer une entreprise. Le discours de ces consultants procède en effet d’une critique de l’emprise croissante des logiques et des directions financières dans leur gestion. Certes, il ne s’agit pas pour eux de remettre en cause la légitimité de la recherche du profit comme finalité de l’entreprise. De leur point de vue cependant, ces directions financières, enfermées dans des cadres de raisonnement purement économique, méconnaîtraient et ignoreraient les problématiques sociales que pose la gestion d’un collectif de salariés. Telle est, selon eux, l’une des principales raisons du surgissement de conflits dans les entreprises. De leur point de vue, en effet, l’entreprise est un lieu de tensions, inhérentes à toute forme d’organisation humaine. Dans ces conditions, c’est de la capacité des directions à repérer ces « irritants sociaux », à en comprendre les ressorts et à s’en emparer avant que ne le fassent les organisations syndicales que dépend leur capacité à prévenir l’apparition de conflits collectifs dans leur établissement :

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« Le conflit est inhérent au fonctionnement de l’organisation au quotidien. L’entreprise, si vous voulez, c’est une organisation humaine comparable à un moteur de voiture, qui met en présence des hommes et des femmes qui se frottent : ça crée de l’énergie positive qui fait avancer la voiture. Mais aussi de l’énergie négative, qui fait chauffer le moteur et qui peut l’arrêter si elle est mal traitée. Et le frottement humain, comme tout frottement, crée de la chaleur : des frustrations, des conflits de personne, d’intérêts. Et face à ces tensions sociales, il faut lubrifier et refroidir, c’est-à-dire qu’il y a un besoin permanent d’un système de refroidissement pour maintenir le moteur en marche. »

(consultant 1, ancien syndicaliste, 55 ans)

1.1 - Contourner la médiation syndicale et les militants « gréviculteurs »

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Les recettes managériales prescrites par ces consultants s’articulent en premier lieu à une vision dépolitisée des causes du mécontentement du personnel, consistant à dissocier les motifs « réels » de leur insatisfaction des motifs de revendication économiques et sociaux défendus par les syndicats. Si l’entreprise est un lieu de conflit, la mobilisation collective des salariés est, en effet, interprétée avant tout comme le résultat d’une accumulation de problèmes individuels protéiformes d’ordre psychologique, relationnel, ou liés aux conditions de travail, que l’encadrement hiérarchique n’a pas su tempérer. Ce faisant, les syndicalistes auraient le champ libre pour se saisir de ces problèmes, et en faire un levier pour enrôler les salariés dans un mouvement de protestation tout en retraduisant leurs griefs dans des registres de revendication plus collectifs et politiques :

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« Il n’y a pas de grève salariale : dans 95 % des cas, elle n’est que symptomatique de dysfonctionnements managériaux. Vous savez, lorsqu’un salarié entre en grève, généralement, ce n’est pas parce qu’il adhère aux revendications. Il entre en grève parce qu’il en a ras-le-bol, parce qu’il y a eu une série de petits irritants qui font qu’il a eu besoin d’exprimer son ras-le-bol. […] C’est après que les revendications sont formulées par les syndicats. »

(consultant 1)
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Dans cette optique, le sentiment de déconsidération qui peut animer les salariés ou la persistance des « petits » désagréments ressentis par les salariés dans l’exercice de leur travail sont tout particulièrement pointés comme des facteurs risquant de les amener à se désinvestir de leur travail et de faciliter leur engagement dans l’action syndicale. Pour ce consultant, « le syndicat qui est gréviculteur, il va toujours aller chercher les points qui permettent de mener une stratégie de conflit ». Aussi, selon lui, il faut davantage « se méfier du courant d’air sur le cou de la caissière ou d’un comportement arrogant d’un agent de maîtrise que des NAO [négociations annuelles obligatoires] sur les salaires » (consultant 2, « expert » des relations sociales, diplômé de Science-po Paris, 60 ans)

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Avec une condescendance et un mépris à peine voilés, les mobilisations de salariés sont attribuées à leur incapacité supposée à voir plus loin que leurs problèmes individuels et à comprendre les contraintes de l’environnement économique de leur entreprise. Une ignorance dont sauraient tirer profit les syndicalistes, pour manipuler les salariés par le recours à des discours « simplistes » et « démagogiques » :

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« Les conflits salariaux se déroulent toujours sur fond d’incompréhension de la politique économique de l’entreprise. C’est beaucoup trop compliqué, les gens ne comprennent pas. Quand un plongeur réclame une augmentation, il s’imagine qu’il est tout seul. Il ne voit pas ce que cette augmentation représente sur l’ensemble de la masse salariale, et du coup il ne comprend pas la position de la direction. Voilà comment c’est perçu par les plongeurs qui savent compter [leur salaire] mais pas multiplier. […] Et nos amis syndicalistes jouent là-dessus bien sûr, en nous rejouant la lutte des classes. Ils vont toujours jouer sur le registre émotionnel pour conditionner les salariés, en stigmatisant l’attitude du patron, le méchant. »

(consultant 3, ancien DRH, 58 ans)
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Pour circonscrire ces « risques sociaux » et éviter qu’ils ne se traduisent par l’adoption d’attitudes de retrait au travail ou qu’ils ne servent de carburant à l’action des syndicalistes, plusieurs leviers d’action sont suggérés aux responsables de l’encadrement. Le premier consiste à instaurer des mécanismes d’incitation financière des salariés à s’investir dans leur travail tels que les primes par objectif. Le recours à des groupes d’expression des salariés ou à des enquêtes par questionnaire auprès du personnel sont également présentés comme des moyens d’action utiles pour donner aux salariés le sentiment d’être intégrés dans l’entreprise et associés aux décisions de sa direction. Ces outils du « management participatif » sont aussi pensés comme un moyen pour la hiérarchie de mieux identifier les attentes « réelles » des salariés, sans rester « prisonnier des syndicats, et donc du filtre de leur stratégie et de leurs intérêts », et de les opposer, le cas échéant, aux revendications syndicales :

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« Le problème, c’est que si on écoute les syndicats, tout va toujours mal, et que si on écoute l’encadrement intermédiaire, tout va toujours bien, parce que ce n’est pas son intérêt de dire le contraire. D’où l’intérêt de mettre en place des dispositifs qui permettent de recueillir directement ce que ressentent les salariés. […] Il faut faire émerger les demandes des salariés à côté des demandes syndicales pour les déstabiliser. [5][5] Entretien avec une consultante de l’un des trois cabinets,... »

(consultant 4, ancien DRH, 52 ans)
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Tous les instruments d’action managériaux ne sont cependant pas sacralisés par ces consultants comme des remparts efficaces face aux conflits collectifs. Au contraire, quand ils n’appellent pas directement leurs clients à se méfier de la succession des « modes managériales », ils les mettent souvent en garde contre les effets pervers que peut produire la mise en œuvre de politiques d’individualisation des salaires, qui risquent d’être « mal comprises » par les salariés, de créer un sentiment d’injustice et de devenir un objet de mécontentement : « Faites attention, c’est très difficile de mettre un système qui soit compris et admis par tous, ça peut au contraire être source de conflits plus fréquents. » (consultant 2) Plusieurs stagiaires semblent d’ailleurs partager ce diagnostic, à l’image de ce DRH d’une grande entreprise de restauration collective :

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« Ça nous a créé beaucoup plus de problèmes que ça n’en a résolu, parce que ça a créé une sale ambiance entre les salariés, ça en a démotivé certains, les syndicats ont joué là-dessus. Du coup, on fait des augmentations générales et surtout des primes, mais collectives, ça renforce la cohésion du groupe. »

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Un autre DRH fait valoir que ces outils de management demeurent une solution très largement inopérante pour motiver les salariés de son entreprise de nettoyage, dont les salaires sont faibles et les possibilités de promotion limitées :

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« Nous, il ne faut pas se raconter d’histoire, ce n’est pas ça qui va pouvoir donner aux salariés envie de travailler plus. On est sur des types de postes de travail complètement déqualifiés, très mal payés (je le reconnais !), ce n’est pas avec des petites primes que vous allez acheter la paix sociale. »

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Aussi, au-delà de ces dispositifs d’action managériaux dont on ne saurait surestimer l’efficacité pour prévenir les conflits [6][6] À partir de l’enquête statistique REPONSE 2002-2004,..., l’accent est surtout mis sur la nécessité, pour la hiérarchie, de ne pas laisser les représentants syndicaux tirer seuls profit et crédit de leur travail de captation des mécontentements individuels. Comme le souligne un des formateurs, « la force des syndicats, c’est de connaître le terrain. Ils sont très forts là-dedans. Ils savent faire tous ces petits gestes avec les salariés au quotidien. Donc, il faut faire en sorte de pas trop laisser le terrain ». Dans cette optique, ils plaident pour une véritable police des comportements des agents d’encadrement des salariés (agents de maîtrise, chefs d’atelier, responsables des RH…). D’un mode de commandement distant, fondé sur la coercition et l’appel à l’autorité hiérarchique, il s’agit de basculer vers des pratiques d’encadrement misant davantage sur la construction de liens de proximité et personnalisés avec les employés, et sur le registre de la persuasion [7][7] Lire aussi Michel Villette, « Psychologie d’entreprise.... De ce point de vue, les formateurs insistent sur la nécessité de promouvoir une culture de la « communication », dont le premier objectif est résumé par ces deux formules lapidaires : « Pas de questions sans réponse » ; « Jamais dire non sans avoir à dire oui. » Ne pas hésiter à recevoir un salarié qui le demande, se rendre régulièrement visible sur les lieux de travail, organiser fréquemment des réunions de petits groupes dans chacun des services sont autant d’attitudes enseignées au personnel encadrant pour saisir les motifs d’insatisfaction des salariés. Il s’agit de les maintenir ainsi dans un cadre de gestion individualisé et dépolitisé, avant que les syndicats ne s’en emparent : « Un bon délégué du personnel, il va chercher à faire du collectif à partir d’un problème individuel. Un bon DRH, ça fait l’inverse ! » Se rendre disponible auprès des salariés, c’est surtout un moyen d’apparaître à leurs yeux comme un recours possible et efficace pour faire valoir leurs doléances auprès de la direction, et de les détourner ainsi du recours au canal de la représentation collective :

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« Les salariés s’adressent aux syndicats lorsque l’encadrement n’apparaît plus en mesure de répondre à leurs attentes. Si le salarié sait qu’il a un interlocuteur solide dans la hiérarchie, alors il n’a pas besoin d’un autre interlocuteur. »

(consultant 2)
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Ce faisant, il ne s’agit pas tant pour la hiérarchie de remédier à toutes les questions ou plaintes éventuelles des salariés que de rompre avec l’image du dirigeant autoritaire et distant, en se mettant davantage en scène comme un interlocuteur compréhensif, accessible et « à l’écoute ». Les liens interpersonnels et de confiance ainsi créés avec les salariés doivent alors aider à les convaincre plus facilement du bien-fondé économique des choix de la direction. Face à des salariés jugés incapables de comprendre les logiques du monde économique qui s’imposeraient à leur entreprise, les consultants croient moins dans la force de conviction que peut avoir le recours à la rationalité d’une argumentation économique qu’à la force de persuasion que rend possible la réinscription de ce discours dans des relations jouant davantage sur l’affectif :

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« Trop souvent, la direction joue trop sur le registre rationnel, comme si elle était dans une négociation commerciale. Or, il y a une part prépondérante de l’émotionnel dans le fonctionnement de l’entreprise. Il n’y a que 3 % des salariés qui réfléchissent rationnellement. Il faut jouer sur autre chose, sur les liens que vous avez avec eux. […] Si vous entretenez de bons rapports avec vos salariés, ils seront plus enclins à vous faire confiance. »

(consultant 3)
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Pour réinscrire leur pouvoir hiérarchique dans des rapports de confiance avec les employés de leur entreprise, les DRH sont alors enjoints d’organiser des moments festifs collectifs dans leur établissement, de manifester au quotidien des marques d’attention à l’égard des salariés. Du point de vue de ces formateurs, pour être un « bon » dirigeant d’entreprise ou un « bon » DRH, il faut savoir en effet prendre le temps de saluer le personnel, apprendre à connaître la situation familiale de chacun et s’enquérir de son évolution. Mais aussi être attentif à valoriser la qualité du travail accompli par les salariés pour leur donner le sentiment d’être « reconnus ». Les consultants pensent ainsi pouvoir procurer aux salariés des motifs de plaisir et de gratification symbolique, susceptibles de les amener à s’accommoder plus facilement de leur sort et de freiner ainsi l’émergence de revendications syndicales et salariales :

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« La question de la reconnaissance est un instrument de gestion des relations sociales. Il faut faire comprendre à une direction qui joue trop sur le registre rationnel qu’on ne mène pas une entreprise comme on mène une négociation commerciale. Regardez ce que font les maires : ils n’hésitent pas à passer trois heures à serrer des mains pendant la cérémonie des vœux. Eh bien, il faut également prendre le temps de saluer les salariés, de les connaître un minimum. […] Il faut jouer le besoin de reconnaissance pour contourner la question de la rémunération. »

(consultant 1)
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Sous ces différents aspects, les stratégies de prévention des conflits prodiguées par ces consultants ne s’appuient donc pas tant sur la promotion de techniques réellement innovantes d’encadrement du personnel. Elles consistent bien davantage à revaloriser et à réintroduire un ensemble de techniques traditionnelles de gestion du personnel, directement héritées du paternalisme patronal, mais dans le cadre d’entreprises correspondant au modèle du capitalisme « financier » bien plus qu’à celui des entreprises « familiales ».

1.2 - Anticiper, surveiller : les techniques de « l’observation sociale »

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Dans la panoplie des techniques managériales de domestication des conflits sont aussi intégrés les outils dits « d’observation sociale », destinés à donner à la direction des éléments de connaissance de l’attitude et des attentes des salariés. Le recours à ces instruments d’action est évidemment inégalement répandu dans le monde patronal. Ils sont prioritairement mobilisés dans les grandes entreprises qui disposent de professionnels de la gestion des ressources humaines, formés (pendant leurs études, par des stages de formation professionnelle à l’image de ceux étudiés ici) à l’usage de ces techniques managériales. Sans exagérer, donc, l’ampleur de leur diffusion, ces pratiques « d’observation sociale » n’en sont pas moins révélatrices d’une managérialisation des stratégies patronales de neutralisation et de répression de l’action syndicale.

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En complément des dispositifs managériaux « d’expression directe » des salariés précédemment évoqués, les consultants conseillent de recourir à des formes « d’audit social », directement inspirées des techniques d’enquête en sciences sociales. Ils sont menés à partir de la passation de questionnaires auprès des salariés, ou de la réalisation d’interviews prolongées avec un panel d’employés [8][8] Claude Giraud, « L’observation sociale : une autre.... La mise en œuvre de ces techniques d’ingénierie sociale peut passer par des cabinets de consultants en relations sociales, quand la direction perçoit une intensification des tensions dans son établissement, ou bien, plus rarement, à l’issue de conflits [9][9] Henry Vacquin, « L’analyse a posteriori des conflits »,.... Ces techniques managériales de repérage des risques de conflit dans l’entreprise passent aussi par la mise en place de « tableaux de bord sociaux », véritables dispositifs de surveillance rationalisée du comportement des salariés. Il en est de plusieurs sortes. Dans les stages observés, sont tout d’abord abordées les techniques d’identification des lieux et des points de tension dans l’entreprise. Elles reposent sur la réalisation de fiches de renseignement sur les salariés, rédigées par les membres de l’encadrement intermédiaire assurés de la confiance de la direction et opérant dans la plus grande discrétion. Dans ces fiches sont portées une appréciation sur le degré d’investissement et de satisfaction exprimée de chacun des salariés dans son travail, ainsi que la nature de ses relations avec les représentants syndicaux et l’encadrement hiérarchique [voir documents en annexe]. Les données ainsi récoltées servent à dessiner une cartographie de l’entreprise, consistant à distinguer les salariés et les services selon qu’ils démontrent une attitude de « coopération », « d’opposition » avec la hiérarchie, ou bien encore d’apathie dans leur travail. Ces techniques sont ainsi destinées à aider la direction du personnel à identifier les zones d’implantation et d’influence syndicale et à anticiper la réactivité des différents secteurs de l’établissement à un mot d’ordre de mobilisation syndicale. Ces instruments doivent donc aider la direction à contrôler plus facilement l’action des syndicalistes, à repérer les militants jugés les plus influents voire à les isoler dans leur travail. À l’inverse, ces outils doivent permettre de repérer les services et les salariés sur lesquels la direction pourra plus facilement « compter » en cas de conflit, et qu’il lui faut chercher à conforter, afin de surmonter les « résistances aux changements ».

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Il est enfin une autre déclinaison de ces tableaux de bord sociaux, sur lesquels les directions du personnel communiquent plus facilement. Ils fournissent des indicateurs plus généraux de l’évolution du climat social dans l’entreprise, à partir de la collecte d’une batterie d’informations sur les formes multiples de dysfonctionnements ou de tensions qui peuvent affecter la vie de l’établissement : absentéisme, retards, baisse de la productivité ou de la qualité des produits fabriqués, agressions verbales, niveau d’activité des délégués du personnel mesuré notamment en fonction du nombre de tracts distribués, nombre de litiges dont ils se font l’écho dans les réunions de délégués du personnel… Autant d’éléments envisagés comme des signes avant-coureurs d’un éventuel conflit ou permettant tout du moins d’évaluer la disponibilité des salariés à répondre à un appel à la mobilisation, et donc le potentiel d’action des syndicats. Ces données doivent ainsi servir à orienter les stratégies de la direction. Il est notamment conseillé d’éviter d’organiser les négociations annuelles obligatoires (NAO) lorsque transparaissent dans l’attitude des salariés les signes perceptibles d’intensification des signes de conflictualité latente : « Avant les NAO, je fais toujours une cartographie pour connaître le degré de réactivité et le potentiel de mobilisation des syndicats. Et s’il faut, je décale, je temporise ! Il ne faut négocier que lorsque les signaux sont au vert. » (consultant 3)

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Ces instruments d’observation des relations sociales de l’entreprise sont de ce point de vue également conçus comme une ressource utile au personnel des ressources humaines pour renforcer leur capacité d’intervention auprès des directions économiques de leur établissement. En effet, si les consultants comme les RH participant à ces stages stigmatisent fréquemment le comportement de leurs interlocuteurs syndicaux, ils se plaignent aussi régulièrement que leur direction prenne ses décisions sans se soucier du « social », et de se retrouver ainsi mis en difficulté dans leur travail : « Le problème, c’est que ce sont des ingénieurs, des économistes, des techniciens, qui sont très bons techniquement mais qui n’ont pas de fibre sociale, rien du tout. Ils sont très binaires, en fait : ils ne pensent qu’aux chiffres, et le reste ils s’en fichent. Du coup, moi, je n’ai aucune marge de manœuvre. »

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En ce sens, les tableaux de bords sociaux sont aussi envisagés comme des ressources argumentatives pour renforcer la capacité des personnels de l’encadrement à alerter leur direction des résistances que peut rencontrer leur politique de gestion de l’entreprise ou des risques de conflits qu’elles encourent à l’occasion de tel ou tel projet de restructuration. Ce sont des points d’appui pour les convaincre de leur intérêt proprement économique à adapter les modalités de mise en œuvre de leurs projets. Ainsi, les DRH cherchent à obtenir des marges de manœuvre supplémentaires pour trouver des compromis avec les salariés et les syndicats :

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« Il y a un décalage phénoménal entre ce que la direction croit connaître de son personnel et ce qu’il est réellement. C’est cette incapacité à s’intéresser et à comprendre ce qui se passe vraiment au niveau des salariés qui est à l’origine des conflits. Un arrêt de la production, ça peut coûter cher. C’est en rappelant cette analyse auprès de votre direction que vous allez les amener à s’intéresser à la dimension humaine des problèmes qu’il faut intégrer à la logique économique. […] Le tableau de bord, pour ça, est un outil de communication formidable pour montrer à votre direction qui tire trop sur l’élastique, et qui ne veut pas voir ou entendre les différents éléments qui annoncent un conflit, et qui leur coûte déjà beaucoup quand il y a du sabotage par exemple. C’est comme ça que vous allez lui montrer qu’une négociation plus longue, ce n’est pas simplement un coût, c’est au contraire un investissement, parce que c’est comme ça qu’on peut acheter la paix sociale et que vous allez lui éviter un conflit qui pourra abîmer son image. »

(consultant 5, ancien syndicaliste, 65 ans)
Exemple de « cartographie » des salariés, donné dans l’un des stages de formation
Exemple d’indicateurs d’un tableau de bord social, donné dans l’un des stages de formation observés

2 - Les techniques de canalisation institutionnelle de l’action syndicale

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Une autre facette essentielle des techniques managériales de domestication de la conflictualité au travail enseignées dans ces stages concerne la gestion des relations avec les représentants syndicaux. Les échanges observés dans l’entre-soi de ces professionnels de la gestion du personnel font, de ce point de vue, en premier lieu ressortir les effets ambivalents de la juridicisation des relations professionnelles, c’est-à-dire de leur formalisation juridique croissante [10][10] Jérôme Pélisse, « Judiciarisation ou juridicisation ?..., sur les modalités de gestion des rapports avec les représentants syndicaux.

2.1 - La gestion des « meneurs » de l’action syndicale

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Effectivement si les discriminations des militants syndicaux, consistant par exemple à entraver leur carrière professionnelle, n’ont pas cessé [11][11] Michel Pialoux, « Stratégies patronales et résistances..., les consultants mettent toutefois en garde leurs clients contre le risque de poursuites juridiques longues et coûteuses auxquelles les expose le recours à ces méthodes de répression syndicale comme la tentation d’entraver l’exercice des prérogatives des représentants syndicaux dans les institutions représentatives du personnel (IRP) : « Faites attention, ils ont des soutiens juridiques, et ils n’hésiteront pas à vous harceler. […] C’est moins pénible d’avoir deux heures de grève qu’un harcèlement juridique. » Pour éviter tout recours juridique des syndicalistes, les DRH sont encouragés, non pas à renoncer à des pratiques de contournement des militants syndicaux les plus protestataires, mais à adopter des tactiques plus subtiles, ajustées aux contraintes juridiques du code du travail. Le recours à la constitution de « syndicats maison » entre dans ce cadre [12][12] Lire également, sur ce point, Sophie Béroud et al.,.... Une DRH d’une entreprise d’informatique explique par exemple, au cours de la formation, qu’elle a réussi à affaiblir l’unique délégué syndical (CFDT) de son établissement, avec lequel elle entretient des relations très conflictuelles, en créant de toutes pièces une liste concurrente (sous le sigle de la CFTC) composée de salariés recrutés par ses soins en échange d’une promesse de promotion professionnelle, et dont elle a su faciliter la victoire aux élections professionnelles : « Une fois qu’il est plus élu, il n’a plus aucun crédit et il ne peut plus en jouer ! » La neutralisation d’organisations syndicales jugées trop oppositionnelles peut aussi passer par des stratégies de gestion individualisée de ceux qui en sont considérés comme les « meneurs », dont le repérage demeure, on l’a vu, au centre de l’attention de l’encadrement hiérarchique : « Après une grève dure, il faut repérer les meneurs. […] Lorsque c’est possible, il faut toujours chercher à traiter individuellement le cas des meneurs. » (consultant 1) Cela peut se faire par exemple en négociant leur départ de l’entreprise en échange de transactions financières [13][13] Cette stratégie a été par exemple systématiquement... ou de promotion professionnelle dans un autre établissement. Ce consultant explique ainsi à propos de l’un de ses clients :

« Dans cette entreprise, par exemple, [les « meneurs » étaient] des jeunes, peu diplômés et sans perspective d’évolution professionnelle. Eh bien, après une grève, le DRH leur a proposé à chacun de partir dans d’autres entreprises du groupe, avec la perspective de voyager à travers le monde pendant plusieurs années, de se qualifier et d’avoir des possibilités d’évolution. »

(consultant 1)

Ces stratégies d’apprivoisement des aspirations individuelles et professionnelles des syndicalistes visant à les amener à abandonner leur engagement peuvent également consister à les promouvoir, à l’intérieur même de l’entreprise, à des postes d’encadrement hiérarchique plus stimulants et valorisants. D’une part, parce que leurs compétences militantes dans la gestion des interactions avec les salariés sont envisagées comme un savoir-faire qu’il est pertinent de mettre au service du travail d’encadrement du personnel : « C’est une manière intelligente qui permet aux dirigeants syndicaux de s’épanouir individuellement et professionnellement, et de mettre au service de l’entreprise leur savoir-faire managérial. » D’autre part, parce qu’une fois qu’ils accèdent à un poste de commandement, il est évidemment plus difficile pour ces militants de rester à l’intérieur du syndicat. Comme nous avons pu le montrer par ailleurs, ce type de promotion professionnelle des militants syndicaux peut ainsi aboutir à « vider » complètement des syndicats d’entreprise de leurs adhérents [14][14] Baptiste Giraud, Faire la grève, thèse de science politique,....

2.2 - Des méthodes de négociation pour créer les conditions d’un compromis

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C’est par ailleurs dans la gestion des négociations collectives avec les représentants syndicaux que se nichent les techniques patronales de contournement de leur action. Les pratiques sont, en la matière, évidemment diversifiées. Les consultants en relations sociales admettent pour leur part – parce que c’est aussi une manière pour eux de mieux valoriser l’apport de leur expertise – que de nombreux dirigeants d’entreprise se contentent d’appliquer « a minima » les obligations légales de consultation des IRP, et qu’ils rechignent encore à considérer les organisations syndicales comme des interlocuteurs légitimes :

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« Dans l’entreprise où j’étais [une société d’informatique, en tant que DRH], les liens avec les représentants du personnel, ça passe par pertes et profits : on en fait le minimum, voire on en fait le moins possible. Le dialogue avec les organisations syndicales, on n’en parle même pas ! Ce qui est important, c’est la relation avec les salariés, de cultiver leur esprit d’entreprise, mais on exclut le dialogue social institutionnel. On se débrouille juste pour être légaliste » [15][15] Entretien avec un consultant, 3 janvier 2006..

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En opposition à cette attitude patronale, ces consultants, ainsi que la plupart des DRH qui participent à leurs stages, se positionnent comme les artisans d’un renouveau des relations avec les organisations syndicales, avec l’objectif proclamé de sortir de la logique de « la culture du rapport de force » héritée de l’histoire des relations professionnelles françaises :

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« Les deux acteurs sont prisonniers de cette culture du conflit. Pour les syndicats, le patron c’est celui qui exploite. Pour l’acteur patronal, l’acteur syndical est uniquement perçu comme un emmerdeur. Il faut se défaire de ces représentations paralysantes. » [16][16]  Ibid.

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Les stratégies de négociation suggérées par ces consultants se construisent autour de l’idée que les IRP peuvent être utilement mises à profit pour « fluidifier » les relations avec les représentants syndicaux. Elles sont en effet tout d’abord considérées comme un lieu d’acculturation économique dans lequel il est possible d’amener ces militants à « comprendre la réalité de l’entreprise pour qu’ils en soient conscients ». La négociation dans les IRP est envisagée plus généralement comme un moyen de réinscrire les relations entre direction et représentants du personnel dans un cadre de discussion juridique et économique permettant de valoriser un mode de confrontation plus « raisonné » et pacifié. Dans cette optique, il s’agit surtout d’investir les IRP comme un moyen de neutraliser les militants les plus contestataires et de se doter de « partenaires sociaux forts ». Dans le langage managérial, cela signifie qu’il s’agit d’utiliser les ressorts de la négociation pour faire émerger « des acteurs syndicaux en capacité à s’engager au nom des salariés, à signer et à être compris par le personnel » [17][17] Entretien avec un consultant, ancien DRH, 14 mai 2..., et de créer ainsi les conditions d’un consentement aux décisions de la direction. Conseil est donné pour cela d’adopter les comportements et les tactiques censés permettre de faire sortir les syndicalistes de « leur conservatisme » et de leur posture contestataire :

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« Dans la tête des syndicalistes, il y a toujours l’idée qu’ils comptent pour du beurre. Ils ne croient pas dans la sincérité de la démarche de négociation. […] Il faut déstabiliser positivement les interlocuteurs syndicaux pour les amener à modifier leur propre mode de raisonnement, pour sortir du rapport de force et entrer dans des rapports de coopération. Moi, je dis souvent que les patrons ont les syndicalistes qu’ils méritent. Si j’ai une attitude de con, je construis de la connerie. Si j’ai une attitude fermée de bulldozer, je produis de la fermeture et du conflit. Si j’ai une attitude d’ouverture, je produis de l’ouverture. Et c’est à la direction de changer en premier lieu d’attitude. »

(consultant 5)
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Il s’agit de se défaire de l’image d’une direction opposée aux syndicats, en se parant au contraire des attributs d’un interlocuteur « à l’écoute », ouvert aux propositions syndicales, respectueux de leur légitimité. Les rencontres régulières et informelles avec les représentants syndicaux, en dehors même des négociations, sont, dans cette optique, envisagées comme un passage nécessaire pour construire des rapports de confiance avec ces interlocuteurs : « Moi, ma porte est toujours ouverte, ils savent qu’ils peuvent venir me voir quand ils veulent. C’est d’abord comme ça qu’on crée un autre climat entre nous. » À l’entretien de contacts réguliers avec les syndicalistes s’ajoute aussi le recours à des réunions bilatérales : « De mon expérience, la bilatérale, c’est fondamental. C’est là qu’on noue des relations particulières, que se fonde la confiance avec des liens plus personnels avec les représentants du personnel. » Ces relations bilatérales et personnalisées avec les représentants syndicaux sont aussi conçues comme un moyen d’échapper aux contraintes du « jeu d’acteurs » des séances plénières, et de connaître ainsi plus facilement les points de compromis sur lesquels il sera possible de s’entendre avec certaines organisations :

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« Les plénières, ce n’est que du théâtre, parce qu’on est face à des syndicats qui sont en interaction les uns avec les autres. En bilatérales, les types se livrent plus facilement et vous disent jusqu’où ils peuvent aller, quels sont les enjeux pour eux de la négociation. C’est très utile surtout pour celles avec qui vous voyez qu’un accord est possible, car ça vous permet de leur dire aussi jusqu’où vous irez au terme de la négociation, de trouver un terrain d’entente. […] Bon, moi, par exemple, je laissais toujours entendre à la CFDT que je lâcherais deux ou trois trucs. Ils le savaient, ce qui permettait quand même de savoir où on allait dans la négociation, même si chacun jouait son rôle. »

(consultant 3)
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Le recours aux réunions bilatérales s’inscrit également dans les stratégies de négociation mobilisables par les DRH pour créer les conditions facilitant l’acceptation des projets de la direction par les syndicats, ou au moins par une partie d’entre eux. Pour « acheter la paix sociale », l’objectif préconisé est de « construire des accords gagnant-gagnant, sans rien céder sur l’essentiel ». Pour cela, il s’agit d’adopter une posture visant à mettre les représentants syndicaux en situation de penser qu’ils ont été associés à la décision, que leur implication leur a permis de faire valoir certaines de leurs revendications, ou tout du moins de faire croire aux salariés qu’ils sont parvenus à infléchir le projet qui leur était initialement présenté par la direction. Autrement dit, il faut conduire les négociations en laissant la possibilité aux syndicalistes de tenir leur rôle de défenseur des intérêts des salariés – ou du moins de pouvoir prétendre l’avoir joué –, en anticipant les concessions que la direction pourra leur « concéder » dans le cours de la discussion :

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« Le compromis, ça se fabrique. Il faut toujours se préparer à des possibilités de concessions pour obtenir des contreparties. Il faut que les syndicalistes puissent jouer leur rôle, sinon, et c’est logique, ils le joueront d’une autre manière [par le conflit]. […] Les syndicats ont leur propre logique dans la négociation, qui est une logique d’organisation qui doit faire un certain nombre d’électeurs, faire des cartes. Cette logique-là, il faut la prendre en compte pour que ça puisse marcher. »

(consultant 2)
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Pour obtenir plus facilement le consentement des syndicats, sans avoir à renoncer aux projets de la direction, la stratégie de négociation indiquée par les consultants repose sur un principe simple : afficher des objectifs élevés « fictifs » en début de négociation, avant de les modifier progressivement au cours de la négociation, pour parvenir aux objectifs réellement souhaités, pour donner ainsi l’impression que des concessions ont été consenties aux organisations syndicales : « Il faut toujours qu’ils puissent garder la face vis-à-vis des salariés, c’est comme ça que vous les ferez signer. » (consultant 3) Un consultant donne ainsi l’exemple de plusieurs plans sociaux qu’il a pilotés et pour lesquels il a entamé les négociations en ayant envisagé deux solutions. La première qu’il annonce est « extrêmement favorable à la direction, mais n’a aucune chance de passer ». La seconde, qu’il ne propose qu’en cours de négociation, apparaît en comparaison plus favorable aux intérêts des salariés, et lui permet donner le sentiment qu’il a fait des efforts pour prendre en considération les revendications syndicales. D’autres variantes tactiques sont envisagées. Une autre solution proposée consiste à élargir le champ des négociations pour intégrer des enjeux « secondaires » autour desquels il est jugé possible d’opérer des concessions sans compromettre les intérêts de la direction sur les enjeux de discussion jugés prioritaires :

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« Vous avez des sujets comme l’alcool ou le tabac, ou même les conditions de travail, sur lesquels il vous sera plus facile de trouver un accord sans avoir à faire de concessions importantes. Là, vous montrez à vos interlocuteurs que la négociation est possible, et en échange vous pouvez négocier plus facilement sur le reste. »

(consultant 5)
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Par ces différentes tactiques de négociation, il ne s’agit pas nécessairement de chercher à obtenir l’accord de l’ensemble des syndicats. Lorsque la situation permet de l’envisager, cette solution est vivement recommandée, parce qu’elle est vue comme un moyen de renforcer la légitimité de l’accord. Mais, lorsque ce n’est pas le cas, ces stratégies de négociation sont surtout destinées à jouer des logiques de concurrence entre représentants syndicaux pour mieux isoler les syndicats s’opposant le plus fermement à la direction. Il s’agit en effet, fondamentalement, de renforcer la position de ceux qui valorisent une posture plus consensuelle, pour les aider à tenir leur rôle de « partenaires » dans la négociation, et de résister notamment aux critiques que pourraient être tentés de leur adresser leurs concurrents. Le ralliement de certains syndicalistes constitue en retour une ressource supplémentaire pour chercher, par opposition, à marginaliser les autres syndicats dans l’espace de la négociation, et à discréditer leur position à l’égard des salariés :

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« Il faut pas focaliser votre attention sur les syndicats les plus virulents. Il ne faut surtout pas oublier les autres, ceux que vous savez les plus proches de la direction. […] N’oubliez pas la règle d’or : avec ces concessions, vous confortez vos alliés, vous attirez les neutres, et vous vous occupez seulement après de vos adversaires. […] Dites-vous bien que les salariés préféreront toujours un syndicat qui signe un accord que pas d’accord du tout. »

(consultant 3)
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L’on voit ainsi apparaître la double logique de transformation des modalités d’exercice de la domination patronale qui se joue au travers de l’appropriation des arènes de négociation des IRP. Les directions patronales et les professionnels de la GRH qui les entourent peuvent tout d’abord y trouver des ressources pour légaliser leurs décisions, tout en jouant de leur expertise juridique pour « instrumentaliser » les dispositions législatives en vigueur et bricoler à partir d’elles des accords ajustés à leurs intérêts et « inattaquables » juridiquement [18][18] Sur l’exemple de l’application des 35 heures, lire.... Mais, au-delà, les IRP peuvent aussi être investies dans une logique de mise en forme légitimante des décisions des employeurs : elle consiste à discréditer et à neutraliser les pratiques syndicales de contestation collective, en cultivant l’image d’un employeur disposé à négocier, et en prétendant ainsi agir en conformité avec l’ardente obligation contemporaine de privilégier le « dialogue » et la concertation sur le conflit et l’autorité.

3 - Les tactiques de gestion de la grève

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Dans ces stages de gestion managériale des conflits, est enfin abordé l’éventail des ripostes disponibles pour endiguer un mouvement de grève. Pudiquement désignées comme des techniques de « civilisation de la grève », elles visent à limiter la vulnérabilité de l’entreprise aux mouvements de grève et à savoir exploiter les éléments de faiblesse des grévistes pour minimiser les coûts de leur action.

3.1 - « Dévitaliser » le conflit

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Dans cette optique, les consultants mettent par exemple l’accent sur la nécessité d’adapter les modes d’organisation de la production pour limiter l’impact d’une éventuelle grève. Ils mettent en particulier en garde contre les effets potentiellement pervers de la recherche effrénée d’une rationalisation croissante de l’organisation du travail. Une direction qui aurait fait le choix, pour accroître la rentabilité de son entreprise, de concentrer en un seul lieu ses unités de production ou sa logistique risque par exemple de se priver de solutions alternatives pour contourner un arrêt de travail. Répartir l’activité de l’entreprise en plusieurs lieux permet au contraire de circonscrire plus facilement l’extension d’une grève dans l’un d’entre eux, et de s’appuyer si nécessaire sur d’autres unités pour assurer la continuité de la production et de l’approvisionnement. De même, l’automatisation ou la gestion en flux tendu mettent un petit nombre de salariés en position de pouvoir bloquer l’ensemble du processus de production. En ce sens, le rôle prescrit aux DRH est de mener un travail de sensibilisation auprès de leur direction pour maintenir un mode d’organisation du travail qui évite de rendre l’entreprise trop vulnérable à un arrêt de travail : « Il faut toujours avoir des solutions de remplacement pour dévitaliser le conflit. » (consultant 2)

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Le maintien, pendant le conflit, de liens réguliers avec les agents d’encadrement est posé comme une seconde règle à observer par le management. Il s’agit de s’assurer de leur loyauté à la direction et d’en faire des relais efficaces pour exercer une pression morale et physique sur les salariés hésitant à se joindre au mouvement, pour se substituer aux grévistes dans l’exercice de leurs fonctions, ou encore pour réorganiser la production en fonction de l’effectif disponible.

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Le troisième principe d’action préconisé pour contenir un mouvement de grève consiste à jouer sur le temps du conflit. Une fois la grève déclenchée, il est ainsi recommandé aux DRH de refuser catégoriquement toute négociation durant la période initiale du conflit.

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« Moi, lorsque j’ai un DRH qui m’appelle parce qu’il n’arrive pas à arrêter un conflit alors qu’il a satisfait à des revendications, j’ai un conseil qui vaut de l’or : ne faites rien ; attendez, ça va pourrir et s’arrêter tout seul. La grève, ça use : il faut user. »

(consultant 1)
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Selon un schéma d’analyse qui emprunte directement aux cadres théoriques de la psychologie des foules, le démarrage d’une grève est en effet considéré comme une phase « irrationnelle », au cours de laquelle les salariés, galvanisés par la force du nombre, laissent s’exprimer leurs « pulsions », leurs « ressentiments » que les acteurs syndicaux sauraient parfaitement attiser par des discours vindicatifs. Le rapport de force est alors trop défavorable à la direction pour engager la négociation. Dans ces conditions, opter pour une position d’attente conduit paradoxalement à faire durer la grève et donc à augmenter son impact économique. Mais c’est aussi une manière de chercher à créer les conditions pour que la direction puisse négocier à moindre coût pour sortir du conflit, tout en misant sur la possibilité de rattraper ultérieurement les retards de production. Contraindre les grévistes à prolonger leur mouvement, c’est en effet une manière de chercher à augmenter significativement les préjudices financiers qu’ils subissent. C’est aussi jouer sur le sentiment de crainte ou le découragement qui peut les gagner face à une situation qui s’éternise. L’objectif est de précipiter la démobilisation d’une partie des grévistes et de créer le doute dans l’esprit des autres sur l’issue de leur mouvement. L’affaiblissement ainsi recherché de la position des porte-parole syndicaux vise à les contraindre à accepter un accord de fin de conflit qui préserve davantage les intérêts de l’employeur. Parier sur une stratégie d’usure du mouvement, c’est également vouloir faire la démonstration aux salariés de la ténacité et de l’intransigeance de la direction, pour freiner de futures velléités protestataires. Au-delà des enjeux économiques du conflit, il s’agit donc d’éviter que l’expérience d’un succès trop facilement acquis par les grévistes contribue à renforcer la perception que se font les salariés de leur intérêt à se remobiliser collectivement à l’avenir :

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« Attention, une négociation qui va trop vite démontre que l’entreprise est fragile ou qu’elle est riche. Si vous réglez le conflit de manière inconsidérée, vous instituez le conflit comme mode de régulation sociale. »

(consultant 3)

3.2 - Les armes juridiques de la riposte patronale

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Les stratégies managériales de canalisation de la grève sont également d’ordre juridique. En effet, si l’on évoque souvent l’absence d’encadrement juridique des modalités de déclenchement de la grève dans le secteur privé, on oublie trop souvent que les modalités de grève possibles sont, elles, enserrées dans un ensemble de règles juridiques contraignantes. Elles offrent aux directions des moyens d’action juridiques particulièrement appréciés par les consultants pour contrer l’action des grévistes. En premier lieu, l’action en référé pour exiger la levée d’un piquet de grève ou l’évacuation des locaux d’une entreprise occupée est présentée comme un recours juridique efficace pour mettre fin aux actions les plus nuisibles à l’activité de l’entreprise et pour priver les grévistes de leurs principaux moyens de pression. Le recours aux services d’un huissier de justice pour relever et consigner l’ensemble des comportements susceptibles d’être portés en justice (injures, échauffourées, occupation illicite de locaux…) est également présenté comme une arme à utiliser systématiquement. Elle a pour vocation de refréner l’ardeur militante des grévistes en les confrontant aux menaces de sanctions financières et pénales qu’ils encourent s’ils venaient à commettre tel ou tel acte. Le cas échéant, l’accumulation de griefs juridiques à l’encontre des grévistes peut par ailleurs offrir à la direction de nouvelles ressources dans le jeu de la négociation. Elle lui ouvre effectivement la possibilité de proposer l’abandon des poursuites judiciaires à la condition que les syndicats renoncent à certaines de leurs revendications. L’un des consultants suggère les profits qui peuvent être retirés d’une telle stratégie :

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« Je préfère toujours ça, par exemple, que le paiement des jours de grève. […] Et puis vous permettez aux leaders syndicaux de pas perdre la face, car ils pourront toujours se vanter après d’avoir sauvé leurs camarades. »

(consultant 3)
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Ainsi, de la même manière que le recours au droit s’intègre aujourd’hui pleinement dans le répertoire de l’action syndicale, il s’impose aussi comme un registre central dans les stratégies patronales d’entrave à l’action syndicale. Il permet en effet de cantonner les actions et les ressources des grévistes dans des limites qui rendent le déroulement de leur mobilisation plus facilement maîtrisable.

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L’analyse de stages de formation organisés pour des professionnels de la gestion des ressources humaines sur le thème de la prévention des conflits montre clairement que leur ralliement croissant à l’éloge du « dialogue social » ne saurait dissimuler le maintien d’un arsenal de stratégies de lutte antisyndicale. Bien des techniques d’évitement des grèves qui s’y transmettent n’ont d’ailleurs rien de nouveau. Elles se présentent en réalité uniquement sous des formes rationalisées et en partie légalisées, via leur réinscription dans la palette des techniques de l’action managériale et des outils juridiques de la négociation. De ce point de vue, la valorisation des registres de discours et d’action de la négociation s’apparente avant tout à une forme de managérialisation du droit, ce registre d’action étant avant tout investi comme un instrument de disqualification et de canalisation des registres traditionnels d’affrontement collectif en entreprise.

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L’observation de ces stages suggère par ailleurs que c’est d’abord le mode de transmission de la panoplie des stratégies patronales de gestion de l’action syndicale qui évolue. Dans un contexte de professionnalisation du personnel en charge de la gestion des relations sociales en entreprise, elle témoigne en effet d’une logique d’externalisation vers des cabinets de consultants de la transmission de ces savoir-faire managériaux. Ce qui semble aussi se jouer à l’intérieur de ces stages, c’est une forme de repolitisation des pratiques de l’encadrement. Pour ces consultants, il s’agit moins, en effet, de former juridiquement des professionnels qui ont déjà été largement initiés au droit au cours de leur formation initiale, que de leur apprendre à tenir leur rôle en leur donnant des clés de compréhension des rapports de force sociaux et des logiques organisationnelles des syndicats structurant les relations professionnelles. De ce point de vue, la constitution de ce lucratif marché d’expertise autour de la gestion des relations sociales en entreprise est aussi à mettre sans doute en lien avec la transformation du profil et des modalités de recrutement des agents d’encadrement du personnel.

« Civiliser » les relations avec les organisations syndicales. Le point de vue d’un ancien DRH

Cet entretien a été réalisé en avril 2006, avec l’ancien DRH d’une entreprise de papeterie du nord de la France, employant 900 salariés. Au moment de l’entretien, l’entreprise est en cours de restructuration, impliquant la suppression de 500 emplois. Ce DRH est parti à la retraite peu de temps avant, après avoir rempli cette fonction dans l’entreprise depuis 1990. Diplômé de Sciences-po Paris et titulaire d’un DESS en droit social, il avait occupé auparavant le même type de poste dans plusieurs autres grandes entreprises industrielles françaises, au gré d’une carrière professionnelle « dominée par les restructurations ».

Quand je suis arrivé, sur le plan social, je peux vous dire que les relations étaient extrêmement tendues. Enfin, tendues… le patron les gérait très, très bien… Mais il les gérait probablement, je pense, en lâchant souvent. Je me rappelle quand je suis arrivé, il y avait par exemple un problème avec les parkings extérieurs à l’usine. Il a commencé à y avoir des gens extérieurs qui s’introduisaient sur les parkings qui n’étaient pas surveillés à l’époque. Il y a eu des voitures, des portes forcées, plein de choses comme ça… J’arrivais et j’ai dit aux gens : « Il y a des assurances, etc., ce sont des parkings extérieurs à l’usine, je vais m’efforcer de faire assurer des rondes, etc. mais nous ne sommes pas responsables des dégradations. Il y a des… des assurances pour ça. » Et je me rappelle qu’immédiatement j’ai eu, de la part des organisations syndicales, une menace de grève, pour que toutes ces dégradations soient prises en charge par l’entreprise. Et le patron m’a carrément dit : « Si tu ne résous pas ce problème, tu vas te faire vider. » (Petits rires.) C’était… c’était comme ça. Et donc il s’est agi tout simplement de payer les factures des dégradations, et puis ultérieurement de mettre en place de la surveillance des parkings, etc. Alors que juridiquement, ce sont des parkings extérieurs à l’usine, et on pourrait… on pourrait discuter. Mais le mode de relations sociales, c’était celui-là. Surtout, il fallait que l’usine marche, que les machines marchent. Alors c’est vrai que, effectivement, une machine de papeterie, la dernière qu’on a installée, en 1990, c’était… deux milliards trois cents millions de francs à l’époque. Si ça s’arrête une heure, c’est effectivement des coûts, des coûts très importants. Donc, il faut qu’elles marchent. Mais à force d’appliquer ce raisonnement-là, il y a un moment aussi où on ne s’arrête jamais ! (Rires.) On ne peut pas s’arrêter, mais il faut quand même… se rappeler quelle est la valeur des choses… oui, euh… rendre tout le monde responsable, quoi.

Donc vous trouviez, par exemple, qu’il y avait un abus de la part des organisations syndicales, de cette position, ou euh… ? Et de ce jeu…

Il y avait là une habitude, tout à fait dommageable dans le mode de relations. Tout de suite ça montait. Et il y a eu une rupture avec le nouveau patron que j’ai eu, et c’était en 96, […]. À Noël, il y a un gars du parc à bois qui est venu avec son tracteur à pelle dire bonjour au gardien de la porte principale de l’usine. Il était manifestement beurré, je pense, et en passant, avec sa pelle abaissée – ce qui n’est pas normal, il aurait dû au moins fonctionner pelle relevée – il emmène une voiture qui stationnait là. Et nous décidons de le licencier. Eh bien, tenez-vous bien, il y a eu six jours de grève ! Avec le gars licencié qui a couché dans une tente pendant quinze jours devant la porte de l’usine […]. Ça a été la rupture, mais nous avons tenu bon, et les gens ont repris le travail.

Et ça c’était le premier conflit ouvert depuis… quand je dis ouvert, je veux dire qui a éclaté euh… c’était le premier depuis que vous étiez arrivé ?

Oui. Ce conflit, ça a été le plus… le plus brutal. Indépendamment de la description que je vais pouvoir faire des organisations syndicales, euh… ce qui frappe encore à C… c’est qu’il y a un vieux fond d’extrémisme quand même. Il paraît que là, dans les circonstances présentes, il y a toujours une centaine de personnes qui sont prêtes, je veux dire à mettre le feu, qui sont prêtes à… abîmer l’outil de travail, etc. Ça c’est un vieux fond de radicalisme qu’on est quand même arrivé à civiliser ou à enrayer, même s’il réapparaît un peu le jour où il y a une crise.

Mhm. Et précisément, comment étiez-vous alors arrivé à civiliser un peu ces modes de relations entre euh… ?

Ben d’abord en les isolant, en les diminuant… le…

Vous parlez de syndicalistes ou de… de salariés ?

Je parle des syndicalistes qui étaient de cet ordre-là. Maintenant, il n’y en a plus. Mais avant, il y en avait. […] La CGT était le syndicat dominant, de tradition. Mais c’est un syndicat qui n’a pas cessé de perdre, de la vitesse, de l’audience, pour l’excellente raison que ses syndicalistes étaient des gens, j’allais dire mûrs, des gens de confiance, des gens… donc au niveau de l’usine, promouvables… promotables, je sais plus comment… comment on dit, promouvables. Et que l’on a fait passer souvent dans le deuxième collège, en tant qu’agents de maîtrise, qu’on avait par ailleurs du mal à recruter à l’extérieur de l’entreprise de recrutement. Donc, on avait besoin de ces gens avec du savoir-faire. Et donc ce syndicat CGT, maintenant, il est tombé euh, en avant-dernière position en termes d’audience. Il doit représenter, je sais pas, euh… 15 %, quelque chose comme ça.

Parce que ces syndicalistes n’ont pas poursuivi leurs activités militantes une fois qu’ils ont été promus agent de maîtrise ?

Si, si si. Mais quand même, c’est le premier collège, celui des opérateurs, qui apporte le gros des troupes et des sièges. Et ce sont des gens qui ont une profonde culture de l’outil de travail, et quand on a des problèmes euh… personnels avec une personne, ils sont capables de servir d’intermédiaire, d’engueuler la personne tout en demandant à l’employeur de faire un effort, etc. Mais ça, c’est peu vendable, en termes euh… électoraux. Donc cette CGT est, est tombée, et euh… tous ces syndicalistes ont pris de l’âge, partent en retraite, etc., etc. c’est un syndicat qui est vraiment en perte de vitesse. Et la CFDT a pris le pas. Mais la CFDT, c’était à l’époque ce syndicalisme dont je vous parlais, avec des syndicalistes de base, qui étaient parmi ces… extrémistes qu’on avait du mal à gérer. Mais on s’est quand même, j’allais dire apprivoisés, quoi. Je ne suis pas un tombeur, un tueur d’organisations syndicales. Mais on est arrivé à normaliser nos relations à partir du moment où un des syndicalistes est parti. C’était un syndicaliste qui était, j’allais dire un cas psychologique, et qu’on avait, à l’occasion de propos euh… anormaux, tenté de licencier là aussi. Mais ça n’a pas marché, l’inspecteur du travail ne nous a pas suivis, etc. c’est pour ça qu’on a enterré l’affaire. Mais on a réussi à négocier son départ beaucoup plus tard. Il a eu un projet personnel, il nous en a parlé et on a négocié son départ. Faut dire qu’il avait perdu, déjà, de l’audience auprès d’un certain nombre de ses collègues extrémistes parce qu’il avait négocié… il avait fini par signer un accord sur l’individualisation des rémunérations, et ça, ces collègues extrémistes ne le lui avaient jamais pardonné. Donc, quand il est… parti euh… un peu tout le monde a dit “Bon débarras”. […] Le reste du temps, ça a été aussi d’essayer de répertorier, enfin de localiser ces extrémistes – parce qu’on en connaît quand même un certain nombre – et de leur parler évolution personnelle. C’est très curieux comme il y en a certains qui sont à la fois extrêmement bons, et d’autres extrêmement mauvais. Mais on a vraiment essayé de travailler en local avec eux.

Et ça a contribué à modifier pas mal de choses.

C’est-à-dire ?

Ben, on arrive… on arrive à normaliser dans la mesure où… je vous indiquais qu’il y avait des grèves euh… à tort et à travers… auparavant, des menaces de grèves, je peux vous dire que… quand j’ai quitté C., il n’y avait plus eu de grève depuis l’année 2000… 2001, donc depuis cinq ans. Donc ça veut dire qu’on a dû arriver, quelque part, à normaliser. Et, ces syndicats n’étaient peut-être pas nécessairement d’accord avec cette évolution, mais on peut supposer que le rapport des forces n’était pas suffisant pour qu’ils aillent trop loin. Eh ouais, bon, honnêtement, je pense aussi que la professionnalisation du management, je crois que ça a aussi profondément fait évoluer les gens.

Qu’est-ce que vous entendez par professionnalisation ?

Quand le patron a changé, pour la première fois, j’ai vraiment pu recruter des gens formés à la GRH [gestion des ressources humaines]. Et avec eux, on a vraiment pu mettre en place une politique de gestion des relations sociales. Par exemple, on a demandé aux ingénieurs et à l’encadrement opérationnel d’être aussi des managers de leurs salariés. Et on les a accompagnés pour cela, pour changer les modes de relations. On les a incités par exemple à faire des réunions, à avoir des rencontres régulières avec les salariés. […] Ça permet, quand on a des problèmes, de les avoir maintenant en amont, donc d’avoir quand même un dialogue avec la personne, avant qu’éventuellement ce dialogue soit avec les représentants syndicaux. L’important pour nous c’est que l’encadrement discute avec les opérateurs pour désamorcer les problèmes qui peuvent l’être. Sinon, on se retrouve avec la guéguerre habituelle : quand le salarié a un problème, il vient en parler à son chef ou à nous, mais aussi à l’organisation syndicale. Et effectivement, l’organisation souhaite se valoriser en portant tout de suite le problème auprès de nous, dans les instances. C’est normal, c’est son jeu. Et tout de suite, ça risque d’envenimer la situation, etc. C’est pour ça que notre objectif, c’était que le salarié puisse discuter de ses problèmes mais avec la hiérarchie directe. Et puis, comme ça, ça permet aussi de mieux gérer les compétences, les aptitudes, d’informer les salariés. Et les salariés aiment ça. Ils se sentent mieux considérés si on les informe des changements, si on essaie de les associer à l’évolution de l’entreprise. […] Et ça, c’est un sacré changement pour l’entreprise. Je me rappelle que, quand je suis arrivé, les décisions étaient jamais discutées, jamais préparées. Elles étaient annoncées aux agents, qui tombaient des nues à chaque fois. On imposait des règles, tandis que maintenant, on discute davantage, on prend le temps d’expliquer les choses. […] À la rigueur, quand on a des projets de réorganisation de la production par exemple, je peux assister le responsable technique, le responsable de la maintenance. Mais, dans les réunions, je souhaitais que ce soit lui qui parle de ces problèmes techniques d’abord, et qu’ensuite on voie avec le personnel et les organisations syndicales qui assistaient comment ajuster nos idées réciproques, en termes d’effectifs notamment. […] Et ça, je pense que… maintenant, c’est vraiment ancré, quoi : le patron est en arrière, c’est la voie de recours, et les problèmes sont examinés beaucoup plus en amont. […] Et tout ça, ça aide aussi à dépassionner les relations avec les syndicats. Les réunions de comité d’entreprise ou autres sont devenues des réunions plus techniques, quand même. Alors, il y a l’aspect social, l’aspect politique qui revient toujours, mais on discute quand même beaucoup plus technique, finance, organisation de l’entreprise…

Justement, on aurait pu penser que vous ayez cherché à faire des IRP [institutions représentatives du personnel] aussi un levier pour changer les relations avec les organisations syndicales…

C’est sûr que cela joue un rôle important. Si vous voulez, il y a une tendance générale qu’on retrouve dans tous les domaines, et en particulier chez les entreprises, c’est de « ne pas prendre de risques ». Donc, on nous demande de respecter les procédures, les règles.

J’imagine que c’est un autre effet de la professionnalisation des RH [ressources humaines] que vous évoquiez ?

Oui, absolument. Mais curieusement, on entre dans un système de normalisation qui me paraît aussi dommageable et que je conteste. Et c’est pour ça qu’il y a eu des frottements avec la direction, parce que la tendance des patrons maintenant, c’est de dire « Bon, ben je respecterai le code du travail. » Quitte à devoir faire des acrobaties qui sont pas bonnes, en tant que telles… pour l’entreprise et ses machines. […] Mais surtout, on a mis en priorité le respect des procédures, le respect des délais, etc., en disant : « Tant que tout ça n’est pas… n’est pas fait, on ne peut pas aborder les sujets de fond. » Or je pense que dans ces fonctions-là on peut d’une part, effectivement, respecter des procédures. Il le faut bien de toute façon. Mais en même temps, on ne peut pas s’en contenter. Avec les organisations syndicales, il faut aussi se préparer à aborder les sujets de fond qui vont de toute façon arriver et aboutir à un clash si on ne s’y est pas préparé. C’est pour ça que ce qui compte, ce n’est pas que le droit. C’est aussi le type de relations que vous allez construire avec vos interlocuteurs. Sinon, vous restez figés dans votre jeu de rôles. Et pour sortir de ça, ce qui compte, c’est ce que vous allez faire en dehors des réunions. Si vous voulez, ce qui m’a frappé dans cette fonction, c’est le degré de disponibilité qu’elle exige. Parce que les problèmes avec les institutions représentatives, ils arrivent en fait un peu n’importe quand, et il faut être en mesure de les écouter n’importe comment. Donc d’avoir sa porte ouverte, et de recevoir les gens et d’écouter. Au point que bon, moi, dans mon organisation du travail, toutes les choses courantes étaient systématiquement confiées à des collaborateurs pour que, au cas où un problème comme ça arrive, je puisse tout de suite l’entendre. […] Il me semble qu’on doit créer, finalement, des relations, avec les syndicats, mais aussi des relations interpersonnelles pour j’allais dire déminer les procès d’intention, parce que ce qui frappe, avant même que les relations en soient là, c’est effectivement le degré de défiance qu’il y a habituellement, quoi. »

Notes

[1]

Sophie Béroud et al., La lutte continue ? Les conflits du travail dans la France contemporaine, Éditions du Croquant, 2008.

[2]

Luc Boltanski et Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.

[3]

Baptiste Giraud, « Le syndicalisme saisi par le management. Les conditions de production d’une expertise managériale », Politix, 2007, n° 79, p. 125-147.

[4]

Michel Villette, L’Homme qui croyait au management, Seuil, 1998, p. 113.

[5]

Entretien avec une consultante de l’un des trois cabinets, 15 mai 2006.

[6]

À partir de l’enquête statistique REPONSE 2002-2004, nous avons pu ainsi montrer que les entreprises dans lesquelles sont organisées des réunions régulières avec les salariés ou mises en œuvre d’autres techniques d’expression (boîte à idées, enquête de satisfaction) connaissent davantage de conflits que celles qui ne le font pas. Lire Sophie Béroud et al., La lutte continue ?, op. cit., p. 112-114.

[7]

Lire aussi Michel Villette, « Psychologie d’entreprise et de rééducation morale », Actes de la recherche en sciences sociales, 1976, n° 4, p. 58-76.

[8]

Claude Giraud, « L’observation sociale : une autre conception de l’organisation », Revue française de gestion, 1992, n° 88.

[9]

Henry Vacquin, « L’analyse a posteriori des conflits », in Bernard Maurin et Daniel Xirau (dir.), Le Tiers facilitateur, Liaisons, 2003, p. 72-85

[10]

Jérôme Pélisse, « Judiciarisation ou juridicisation ? Usages et réappropriation du droit dans les conflits du travail », Politix, 2009, n° 22 (86), p. 73-96.

[11]

Michel Pialoux, « Stratégies patronales et résistances ouvrières. La modernisation des ateliers de finition aux usines Peugeot de Sochaux », Actes de la recherche en sciences sociales, 1996, n° 114, p. 5-20.

[12]

Lire également, sur ce point, Sophie Béroud et al., Entre grèves et conflits : les luttes quotidiennes au travail, rapport de recherche CEE, n° 49, 2008, p. 133-147.

[13]

Cette stratégie a été par exemple systématiquement mise en œuvre vis-à-vis des salariés de la restauration rapide qui s’étaient syndiqués après avoir participé à des mouvements de grève au début des années 2000.

[14]

Baptiste Giraud, Faire la grève, thèse de science politique, université Paris 1, 2009, p. 621-649.

[15]

Entretien avec un consultant, 3 janvier 2006.

[16]

Ibid.

[17]

Entretien avec un consultant, ancien DRH, 14 mai 2006.

[18]

Sur l’exemple de l’application des 35 heures, lire Jérôme Pélisse, À la recherche du temps gagné. Sens et usages sociaux des règles autour des 35 heures, thèse de sociologie, université de Marne-la-Vallée, 2004, p. 303-360.

Résumé

Français

Si l’entreprise est un lieu de conflit, la mobilisation collective des salariés est interprétée avant tout comme le résultat d’une accumulation de problèmes individuels protéiformes d’ordre psychologique, relationnel, ou liés aux conditions de travail, que l’encadrement hiérarchique n’a pas su tempérer. Ce faisant, les syndicalistes auraient le champ libre pour se saisir de ces problèmes et enrôler les salariés dans un mouvement de protestation tout en retraduisant leurs griefs dans des registres de revendication plus collectifs et politiques. Selon un consultant, « il n’y a pas de grève salariale : dans 95 % des cas, elle n’est que symptomatique de dysfonctionnements managériaux. Vous savez, lorsqu’un salarié entre en grève, généralement, ce n’est pas parce qu’il adhère aux revendications. Il entre en grève parce qu’il y a eu une série de petits irritants qui font qu’il a eu besoin d’exprimer son ras-le-bol. C’est après que les revendications sont formulées par les syndicats ».

Plan de l'article

  1. 1 - Contenir les ressorts des mobilisations syndicales
    1. 1.1 - Contourner la médiation syndicale et les militants « gréviculteurs »
    2. 1.2 - Anticiper, surveiller : les techniques de « l’observation sociale »
  2. 2 - Les techniques de canalisation institutionnelle de l’action syndicale
    1. 2.1 - La gestion des « meneurs » de l’action syndicale
    2. 2.2 - Des méthodes de négociation pour créer les conditions d’un compromis
  3. 3 - Les tactiques de gestion de la grève
    1. 3.1 - « Dévitaliser » le conflit
    2. 3.2 - Les armes juridiques de la riposte patronale

Pour citer cet article

Giraud Baptiste, « Derrière la vitrine du " dialogue social " : les techniques managériales de domestication des conflits du travail », Agone, 1/2013 (n° 50), p. 33-63.

URL : http://www.cairn.info/revue-agone-2013-1-page-33.htm


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