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Agone

2013/1 (n° 50)

  • Pages : 256
  • ISBN : 9782748901788
  • Éditeur : Agone

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« Les exigences sans cesse croissantes de la Confédération générale du travail, les menées des révolutionnaires, les excitations des agitateurs de profession [...] devaient amener les grands industriels à se grouper, afin d’opposer une résistance énergique aux gréviculteurs. »

Le Gaulois, 18 mai 1906, sous le titre « Résistance des patrons contre les meneurs de grèves »
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La grève reste l’objet du plus grand scandale pour le patronat, qui ne lésine ni sur les manipulations lexicales ni sur les outrances verbales pour disqualifier le phénomène : « prise d’otages », « séquestration », « interdiction des grèves pendant les vacances ». Mais la guerre qu’il livre contre toutes les formes de mobilisations collectives n’est pas qu’une affaire de mots. Dès 1845, le jeune Engels l’exprimait de façon percutante : « La concurrence qui oppose les travailleurs entre eux est l’aspect le plus néfaste pour les ouvriers dans la société actuelle, l’arme la plus acérée de la bourgeoisie contre les prolétaires. D’où l’effort des ouvriers pour abolir cette concurrence en formant des associations ; d’où la rage de la bourgeoisie contre ces associations et son triomphe à chaque échec qu’elle leur fait subir. » [1][1] Friedrich Engels, La Situation des classes laborieuses...

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Si les attaques et la répression contre le mouvement ouvrier et les grèves ont connu des fortunes diverses en fonction de l’évolution du rapport de force au cours des xixe et xxe siècles, c’est à partir du milieu des années 1970 qu’elles vont être théorisées et mises en œuvre de façon différenciée mais systématique. La grève générale ouvrière de 1968 a profondément marqué le patronat, qui va saisir l’occasion de la crise causée par le choc pétrolier pour lancer une offensive de grande ampleur dont les objectifs principaux sont : « Le retour à une économie de marché “pure et dure”, une plus grande flexibilité dans l’utilisation de la main-d’œuvre, une certaine déréglementation sociale, la marginalisation des organisations syndicales et une individualisation des politiques salariales. » [2][2] Pierre Morville, Les Nouvelles Politiques sociales... Cette nouvelle orientation va accorder une place grandissante au management et au bourrage de crâne, et mettre au rencard un certain nombre de vieilles méthodes musclées, comme les milices patronales [3][3] Christian Corouge et Michel Pialoux, Résister à la.... C’est l’époque où l’on passe du « directeur du personnel » au « directeur des ressources humaines » [4][4] Sur cet aspect, voir l’entretien avec Gérard Mordillat :.... Le patronat invente ou importe alors les modes d’encadrement que nous connaissons aujourd’hui, qui s’organisent autour de trois axes : la désinformation, la division et la répression. Au quotidien, ces trois dimensions sont combinées dans la gestion de la main-d’œuvre, avec pour objectif de détruire toute forme de résistance collective au processus de valorisation du capital.

1 - Synthétiser une expérience militante

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La question de savoir qui parle et d’où il parle n’est pas une question secondaire. Elle est rarement traitée dans les revues où le pedigree universitaire vaut reconnaissance par les pairs et suffit à valider la légitimité du discours tenu. Il en va autrement pour les militants syndicaux, dont les textes et argumentations sont considérés comme a priori entièrement imprégnés d’idéologie, échappant au principe de la neutralité propre au chercheur en sciences sociales – neutralité dont les biais, angles morts et distorsions sont rarement étudiés en ce qui concerne l’analyse du syndicalisme. Au mieux, le discours de militants peut servir de matière de recherche, venir éclairer tel ou tel aspect. Xavier Vigna décrit fort bien ce type de rapport : « Quand un sociologue ou un historien conduit un entretien avec un ouvrier, cela mène le plus souvent à un article ou à un livre, signé par le chercheur, dans lequel l’ouvrier reste un informateur, une source, et où le chercheur pense et interprète le discours ouvrier dans une position de surplomb. » [5][5] Xavier Vigna, « Les figures de l’opposition ouvrière »,... Il existe bien sûr quelques exceptions, comme l’ouvrage coécrit par Pialoux et Corouge.

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Cet article voudrait parvenir à saisir la réalité quotidienne des politiques patronales en partant d’une expérience concrète de militant syndical. En marge des travaux sociologiques universitaires, dont une partie de la matière provient d’une démarche dite d’observation participante – le chercheur vient pendant un temps partager les conditions vécues par le ou les enquêté(s) –, les matériaux de cet article proviennent de ce que l’on pourrait qualifier de participation observante et de la nécessité pour le militant, qui découvre la violence des relations sociales en entreprise, de comprendre la réalité à laquelle il doit faire face afin de mettre en place des stratégies efficaces. C’est pour cette raison que, en décalage avec la pratique commune des publications universitaires, j’aurai largement recours à la première personne, du singulier mais aussi du pluriel, car j’ai rarement été seul à mener ces activités. Derrière cette expérience personnelle, il s’agit de montrer la répression quotidienne, banale, celle à laquelle doivent faire face des milliers de délégués, d’élus et de militants de terrain. Cette répression, qui les harcèle, les use, les épuise, est pensée, théorisée, des gens sont formés pour la pratiquer. Les échanges avec mes collègues et mes camarades de lutte m’ont convaincu que cette expérience est réellement représentative.

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La nécessité de bâtir cette réflexion est également apparue au fil de la lecture de nombreux ouvrages et articles sur le syndicalisme et les luttes sociales. À chaque fois, il m’a semblé qu’un aspect important restait systématiquement de côté, qu’ils ne parvenaient pas à rendre compte de mon expérience quotidienne. Je me suis donc basé sur mon parcours qui m’a conduit, après plusieurs petits boulots, à travailler dans deux grandes entreprises : pendant cinq ans à la Fnac, puis, depuis trois ans, dans une entreprise de la métallurgie, suite à une reconversion professionnelle. Deux univers relativement différents : d’un côté, des employées, c’est-à-dire un salariat majoritairement féminin, plutôt jeune, avec un turn-over important et une précarité structurelle, où l’expérience syndicale est faible, fragile quand elle existe et mal identifiée par les salariés. De l’autre, des techniciens, assumant une identité ouvrière (de travailleur manuel) et l’opposition avec le patron et l’encadrement, reconnaissant le syndicat (en l’occurrence la CGT) comme leur représentant légitime et votant majoritairement pour lui. Pourtant, ce que j’ai constaté, c’est que la politique patronale, dans ces deux entreprises, obéissait désormais très largement aux mêmes schémas et aux mêmes logiques. Il est également nécessaire de noter que mon engagement syndical, qui a commencé lorsque j’étais « pion » en internat (à cette époque, au SNES-FSU, tendance École émancipée) s’est toujours fait au sein de structures militantes développant une orientation « lutte de classe ».

2 - Premiers pas

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Le parcours d’un militant syndical aujourd’hui est semé d’embûches. Pendant plusieurs mois, voire plusieurs années, il s’agit de se faire discret, par choix ou par obligation, pour conserver son poste, parce qu’on vous fait miroiter une promotion, ou encore pour obtenir des augmentations régulières. Pour nombre de salariés, les ruptures pouvant conduire à l’engagement syndical apparaissent lorsque l’entreprise brise le miroir aux alouettes : un poste promis pourvu par un recrutement externe, une promotion refusée, une soudaine surcharge de travail… Si, par le plus grand des hasards, on était déjà militant syndical ailleurs et qu’on arrive dans une nouvelle boîte, on connaît la chanson : un an minimum avant de commencer à revendiquer. Le sésame, obligatoire ou presque – tout du moins dans le privé –, c’est le statut de salarié protégé. Ce régime particulier doit mettre le salarié à l’abri des pressions et des tentatives de licenciement. Il est accordé dans deux cas : lorsque le syndicat désigne tel salarié comme son représentant, délégué syndical (DS) ou représentant au comité d’entreprise (CE) par exemple, et lorsqu’un salarié se présente sur une liste, syndicale ou autre, lors d’élections professionnelles pour les délégués du personnel (DP), le CE ou encore les prud’hommes.

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Les ennuis commencent dès que la candidature ou bien la désignation comme représentant est connue de la direction. À coup sûr, cette annonce est suivie d’une « convocation » par le DRH ou l’un des supérieurs hiérarchiques. L’entretien, la plupart du temps cordial, a pour objectif de cerner les motivations et le degré d’investissement de la personne. On sonde de la sorte ses capacités de résistance, son niveau d’éloignement à l’égard de la politique d’entreprise, de ses valeurs…

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Dans les deux entreprises dans lesquelles j’ai eu des mandats, les choses se sont passées de la même façon. La première fois, j’ai été désigné comme DS. Dès que le courrier est arrivé sur le bureau de la direction, le DRH du magasin est passé me voir en rayon et a proposé de me recevoir. On s’est retrouvés dans son bureau. Il était hyper gentil, un peu mielleux. Il m’a d’abord félicité pour mon nouveau mandat, me disant que le dialogue social, c’était quelque chose d’essentiel dans la vie de l’entreprise – c’était un peu gros, j’étais désigné DS de SUD et la direction nous détestait cordialement. Puis il m’a expliqué que si j’avais connaissance du moindre problème je devais venir lui en parler tout de suite, et nous trouverions une solution ensemble. Il m’a affirmé que nous devions travailler main dans la main, pour le bien-être des salariés du magasin. Puis il m’a demandé mon avis. Quand je lui ai dit que je pensais impossible de faire confiance à la direction, que ses intérêts n’étaient pas les mêmes que ceux de mes collègues, il a tiqué : son sourire s’est figé et il s’est rencogné dans son fauteuil. Puis il a gentiment mis fin à l’entretien. Quelques minutes plus tard, il était dans le bureau du directeur du magasin.

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La seconde, c’est dans la boîte dans laquelle je travaille aujourd’hui. Avec quelques collègues, nous avons monté une liste pour les élections DP. Il s’agit d’une liste CGT, très mal vue dans l’entreprise. Pareil, ça n’a pas loupé : dès le lendemain du dépôt des listes, rencontre avec le directeur du site, qui nous explique son incompréhension, se demande ce que nous espérons réaliser avec la CGT… Immédiatement, ils tâtent le terrain pour mesurer la solidité des convictions, et cerner les forces et les faiblesses de l’équipe.

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À partir de cette première évaluation, l’encadrement peut décider d’adopter une tactique de harcèlement, visant à user les élus et militants. C’est particulièrement vrai à l’encontre des personnes exerçant un mandat pour la première fois. Suite aux élections mentionnées ci-dessus, le délégué syndical, deux nouveaux élus, ainsi que tous les élus d’un service, ont reçu des courriers de mise en garde relatifs à l’utilisation des heures de délégation et au délai de prévenance de leur hiérarchie lors de la prise de ces heures. Le contenu des courriers mettait en avant une interprétation unilatérale des accords d’entreprise, exigeant que l’élu prévienne au minimum 7 jours en avance de ses absences et tentant d’instituer une sorte de droit de regard sur le contenu de ces heures. Tout cela assorti de convocations avec le supérieur ou le DRH et de menaces de sanctions… Ces courriers ont été envoyés dans un laps de temps restreint et dans différents services sans rapport immédiat les uns avec les autres : il s’agissait clairement d’une offensive coordonnée et pensée à l’échelle de la DRH centrale.

3 - Un encadrement mobilisé et autonome

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Ces convocations sont aussi le produit d’une inquiétude de l’encadrement intermédiaire, qui craint de faire les frais de choix de salariés qu’ils n’ont pas su détecter à temps. Ils peuvent subir des pressions particulièrement importantes et font donc le maximum pour qu’il y ait le moins de remous possible dans leur service. Pour ça, il leur est laissé beaucoup d’autonomie : si un chef accroche la tête d’un syndicaliste à son tableau de chasse, tant mieux ; s’il se prend les pieds dans le tapis, il servira de fusible. Pendant les quatre ans durant lesquels j’ai exercé des mandats à la Fnac, lorsqu’un nouveau cadre arrivait, il y avait de façon presque systématique un clash dans les semaines suivantes. Pour se faire mousser auprès de la direction, il venait tenter quelque chose : il y en a même un une fois qui voulait nous empêcher de distribuer notre tract parce que, nous a-t-il expliqué, il n’était pas d’accord avec son contenu.

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Pour les managers, il s’agit en priorité d’atteindre les résultats financiers fixés de façon arbitraire par leur hiérarchie, générateurs de stress et d’inquiétude. À eux de trouver les moyens de les atteindre. Ce sont les seuls éléments pris en compte dans leur évaluation par leurs supérieurs. Tout ce qui est susceptible de perturber la bonne marche du service ou de l’atelier doit donc être banni. Si un salarié a le malheur de ne pas faire montre de suffisamment de souplesse et d’investissement, il doit être maté. Il n’est pas rare de voir un cadre exprimer son énervement et son mental de winner de façon particulièrement violente à l’égard de ses subordonnés. Ou alors, la direction peut imposer à un cadre qu’elle juge trop coulant avec les délégués de son service qu’il réagisse. Cela a été le cas avec mon responsable de département à la Fnac. Nous étions deux délégués, et entretenions d’excellents rapports avec F., notre cadre. Cependant, en 2007, lors des entretiens professionnels réalisés chaque année pour évaluer les salariés, il porte la mention suivante sur les comptes rendus : « Difficile pour H. de concilier ses activités d’élu du personnel et de vendeur. Ses absences fréquentes se ressentent sur les chiffres et indicateurs de gestion ; elles dégradent aussi la qualité de service. » Même chose pour ma collègue : « P. a de bonnes relations clients mais ses absences […] (délégations, réunions CE…) dégradent la qualité du service. » Nous lui avions alors signifié le caractère illégal de ces observations, et saisi l’inspecteur du travail qui a adressé par la suite un courrier à la direction. Mais notre chef, un peu gêné, a refusé de rayer son observation. Il bénéficiait quelques semaines plus tard d’une mutation sur un nouveau magasin, de taille supérieure, c’est-à-dire une véritable promotion.

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Les responsables s’efforcent donc de repérer tout élément perturbateur et de le circonvenir le plus rapidement possible. Pour autant, il est possible d’entretenir de bons rapports avec des membres de l’encadrement, à partir du moment où l’on conserve à l’esprit que le plus souvent, malgré leurs discours bravaches, leur loyauté ira à la direction. Le harcèlement, les pressions, les mesquineries ne sont pas le fait d’individus à la moralité douteuse, mais ce sont les conditions dans lesquelles ils exercent leurs fonctions qui les transforment. Devenir chef, ça rend con ! Et les exemples sont légion. Si confiance il doit y avoir, elle doit se baser sur des faits, suite à une implication réelle du cadre (transfert de données, de projets de la direction, cotisation clandestine au syndicat…). Sinon, la relation est biaisée et n’est que le reflet de la volonté de tel ou tel chef d’acheter la paix sociale. Sachant que, comme nous le montrons dans le cas cité plus haut, il « craquera » la plupart du temps sous la pression de sa propre direction. Mais cette situation est également « usante » pour les militants, puisqu’elle implique une attention de tous les instants : il faut refuser le tutoiement systématique, les confidences au sujet des collègues, les bribes d’information que l’on demande de ne pas divulguer pour créer une connivence…

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Cette attitude faisait passer les membres de notre petite équipe syndicale pour des gens rigides, voire bornés. Mais c’est la condition nécessaire pour construire un rapport de confiance sur la durée avec l’ensemble des collègues, qui ne soit pas assujetti aux relations avec tel ou tel chef et qui permette d’affirmer des principes. Car les directions jouent considérablement de ces rapports individuels. Le directeur du magasin changeait environ tous les deux ans : chaque nouvel arrivant jurait la main sur le cœur qu’il allait s’efforcer de répondre à nos revendications, mais demandait que nous lui laissions le temps de prendre connaissance des dossiers. Idem pour chaque nouveau cadre. Ils désamorçaient ainsi les balbutiements de mobilisations collectives, avant que l’équipe syndicale ne se constitue et soit capable de les mettre immédiatement face à leurs responsabilités.

4 - Une surveillance de tous les instants

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Il existe une surveillance permanente des salariés, qui contraint les structures syndicales de terrain à revenir à une forme d’activité « clandestine ». Le développement de la vidéosurveillance et des différents systèmes de supervision implique le recours à un ensemble de ruses pour entrer en contact avec les salariés, en particulier les plus précaires (CDD, intérim, stagiaires…). Nous nous sommes occupés plusieurs fois de la question des précaires et des stagiaires. Dans mon magasin, il y en avait une qui assumait la totalité des tâches du département communication (la cadre était en congé maternité). Elle gérait tout, ce qui est illégal. J’ai réussi à en discuter avec elle, mais dans un bar éloigné du magasin, lors de la pause de midi, en nous y rendant chacun de notre côté. Mais elle a refusé que nous intervenions, ce qui est souvent le cas.

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N’y aurait-il pas là une forme de paranoïa du militant syndical ? Pas du tout ! Une autre fois, j’ai pris contact avec deux CDD, pour voir leurs contrats. Nous avons fait le point en salle de pause, un samedi. Ces deux salariés devaient reprendre à nouveau en CDD le lundi suivant. À 19 heures, le cadre les convoque et leur explique qu’ils n’ont pas besoin de revenir. Il leur a dit texto : « Quand on veut intégrer une entreprise, on va pas montrer ses contrats au délégué syndical. » J’ai beau savoir que ma démarche était parfaitement justifiée, j’ai ressenti pendant un certain temps de la culpabilité à leur égard. Je me suis occupé de leur dossier aux prud’hommes, on a gagné et ils ont été indemnisés, mais cela a quand même duré trois ans avant qu’ils obtiennent satisfaction !

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Complément essentiel de la surveillance, le mouchardage fait toujours le régal des chefaillons et autres DRH. Dans la majorité des cas, il s’agit de rapports oraux. Mais parfois, quand le désir de se faire bien voir le dispute à la stupidité, il arrive que les observations soient couchées par écrit. En 2008, les syndicalistes du magasin Fnac Ternes sont tombés sur le rapport écrit de l’adjoint de la chef du service accueil. En voici deux extraits significatifs :

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« Mardi 25/03/2008. Je passe à l’accueil et constate que M. et L. écoutent de la musique depuis l’ordinateur. Je leur demande d’éteindre et convoque L. pour lui dire qu’on attend de sa part un peu plus d’exemplarité, d’autant plus que S. est là, en premier jour de formation.

[…]

Jeudi 27/03/2008. AG à 15h00 devant l’accueil, tractation [sic] depuis le matin : objet = NAO. Une quarantaine de présents, personne du service cependant… AS me fait remarquer que les filles sont trois à l’accueil, désœuvrées. […] Il faut repréciser aux hôtes d’accueil que s’ils restent à leurs postes c’est pour travailler et non pour suivre l’AG d’une place privilégiée et rémunérée. »

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La grande distribution a été au cours des dernières années une grande pourvoyeuse de scandales liés à la surveillance de ses salariés, les caissières en particulier [6][6] Régis Sérange, Flic de supermarché, Jean-Claude Gawsewitch,.... Cette volonté de contrôle a conduit nombre d’entreprises à développer une véritable activité d’espionnage, jusqu’aux échelons les plus élevés [7][7] Patrick Baptendier, en collaboration avec Jean-Philippe.... Les informations ainsi collectées viennent alimenter des bases de données parfois très complètes. On fiche par exemple les salariés, en fonction de leur adhésion à la politique d’entreprise, avec le maximum d’informations sensibles permettant de faire pression si nécessaire (plusieurs affaires ont révélé ces pratiques, chez Alsthom en 1999, dans l’usine Renault du Mans en 2000). Et l’organisation même de la production est pensée pour faciliter la surveillance et isoler les salariés : éloignement des postes, sièges positionnés dos à dos, open space…

5 - La guerre idéologique

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L’exemple de mouchardage évoqué plus haut, ainsi que celui du cadre tentant de s’opposer à la distribution d’un tract, montrent les efforts déployés par les entreprises en ce qui concerne la maîtrise de l’information. Cette bataille se développe selon deux axes : la maîtrise de la chaîne de commandement, assurant connaissance de la situation et capacité d’anticipation à l’encadrement, et l’organisation de la propagande en direction des salariés en interne.

5.1 - La chaîne de commandement

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La présence des outils informatiques permet ainsi aux directions de réagir en temps réel pour contrecarrer les arguments syndicaux. À l’automne 2007, la Fnac décide de mettre en place un nouveau règlement intérieur, renforçant les possibilités de contrôle des salariés par les services de sécurité. Nous avons vivement réagi. À cette occasion, nous sommes tombés sur ce mail de la DRH d’un magasin fixant la marche à suivre à l’en semble de l’encadrement pour répondre à la campagne intersyndicale. Elle donnait clairement la consigne à l’ensemble de l’encadrement de ce magasin : « Suite au tract d’hier il me semble bon que vous réunissiez vos équipes afin de rétablir la réalité des faits concernant le projet de règlement intérieur. »

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Et en période de conflit social, on voit comment le DRH joue un rôle de coordination et de mise en musique des efforts dirigés contre l’activité syndicale. C’est une interface essentielle du dispositif. Qui a également pour fonction de faire remonter les informations vers le PDG. Lorsque cette chaîne se grippe, on assiste parfois à des scènes cocasses. C’est ainsi qu’en 2007, à la Fnac, nous avons vu Denis Olivennes (PDG) et sa garde rapprochée organiser des AG directement avec les employés des plus grands magasins de l’enseigne, après avoir annoncé partout qu’il bénéficiait du soutien de la majorité des salariés.

5.2 - Les outils de propagande

a - Les formations ludiques

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Nombre d’entreprises et de groupes d’envergure organisent aujourd’hui des formations sous un format « ludique » : jeux de cartes, jeux de plateau, jeux de rôles… La présentation des projets les plus idiots est assurée de façon amusante, dans une atmosphère qui se veut détendue. La Fnac y a eu recours par deux fois en l’espace de quatre ans. Dans le cadre de la préparation du projet « Métiers », qui visait à refondre l’ensemble des grilles de poste de l’entreprise, et dans le cadre de la réorganisation des départements librairie, projet baptisé « Demain, le livre ». Pour ce second projet, la mise en place s’est faite en deux temps. D’abord, les équipes de libraires ont été réunies en petit groupe, afin d’examiner avec eux la situation générale du marché du livre, la place de la Fnac, etc. Pour ce faire, le cadre qui doit animer l’atelier – en général le responsable du département (RD) livre – dispose d’un livret « pédagogique » dans lequel il est censé trouver l’ensemble des éléments de réponse aux interrogations des libraires, rassemblées sous des thèmes clés, identifiés auparavant, auxquels le manager doit en continu ramener la discussion [8][8] Livret « Demain, le livre », février 2008, réalisé....

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« Ce document a pour objectif de sensibiliser les DM [Directeur de Magasin], DR [Directeur Régional] et Coordinateurs aux grands sujets de préoccupation des libraires et il propose des éléments quantitatifs et qualitatifs pour y répondre.

Attention, les arguments mentionnés ci-après ne sont pas à livrer tels quels.

Votre objectif est d’animer l’échange à partir des préoccupations des libraires.

Pour les convaincre, il ne s’agit pas de leur dire qu’ils ont tort de penser ce qu’ils pensent (cela ne ferait que les renforcer dans leurs convictions), mais de faire réfléchir le groupe à partir d’éléments précis et d’utiliser un ou deux arguments forts par rapport à la thématique.

[…]

Les modalités d’animation précises font l’objet d’un jeu de rôle au cours du séminaire DM/DR/Coordinateurs. »

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Deuxième étape de la formation, un atelier créatif : il s’agissait cette fois, toujours par petits groupes, d’imaginer notre librairie idéale. Notre chef avait apporté des dizaines de catalogues, magazines de mode et d’intérieur, des ciseaux, feutres, crayons de couleurs, pastels… Sur de grandes feuilles blanches, nous devions donc découper, coller, dessiner et ainsi donner forme à la librairie du futur. Pendant deux heures, chacun s’amuse dans une ambiance d’école maternelle, sous la direction vigilante, mais bienveillante, un rien bonhomme, du chef qui va d’une table à l’autre, échange, suggère… Et, magie de la suggestion : à la fin, la plupart des projets correspondaient presque trait pour trait au projet de la Fnac, enfin dévoilé à cette occasion. Le message était clair : la direction donne vie à votre projet, à vos envies, elle est votre amie, CQFD.

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Les dispositifs de formation par le jeu sont particulièrement retors et difficiles à contourner. Ils créent un espace où la routine professionnelle est suspendue, où l’on nous laisse discuter, échanger, nous amuser pendant quelques heures. Le fait de refuser de répondre, de ne pas prendre les cartes, de ne pas vouloir lancer les dés fait apparaître le délégué comme un mauvais coucheur. D’autant que les animateurs ont répété à l’occasion de jeux de rôles et sont préparés à gérer cette situation, qui place le militant syndical dans une situation inconfortable. Soit il participe, et donc valide à son corps défendant le projet de la direction mais ne se marginalise pas à l’égard de ses collègues, soit il refuse en bloc et se trouve petit à petit sur la touche, exclu par les autres joueurs. Il peut alors contester, jusqu’au clash éventuel et la fin de l’animation, mais il reste en solo et quitte la salle. Cela lui est d’ailleurs proposé, afin qu’il laisse jouer tranquillement ses petits camarades. À cette occasion, il perdra une source d’information appréciable. C’est pour cette raison que nous avons fait le choix de refuser l’invitation du cadre à quitter la salle et de rester, à la fois pour sentir comment les collègues percevaient les projets de la direction et pour continuer à « harceler » l’organisation de la formation. En fait, ce qui a été important, c’était de pouvoir en discuter ensuite avec le plus grand nombre afin de démonter le discours de la direction, de pointer les contradictions, de montrer les logiques d’infantilisation et de propagande. C’est ce travail de fond, a posteriori, qui a porté des fruits.

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Ces méthodes permettent de neutraliser au maximum les possibilités de conflictualité issues de l’activité syndicale et de la présence de représentants. En même temps, elles infantilisent complètement l’ensemble des salariés. Cette utilisation du rapport scolaire, ludique, vient renforcer la légitimité du discours de l’employeur en lui donnant l’apparence d’un savoir qu’il s’agit de transmettre, et non plus d’un discours arbitraire visant à conformer les corps et les esprits à la ronde sans fin du surprofit ! Enfin, elles ont l’avantage d’être extrêmement modulables, facile à déployer à grande échelle parce qu’elles sont concentrées sur un seul objectif. Par bien des aspects, c’est le versant « tactique » des formations de DRH à la gestion de la conflictualité.

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Les soirées d’entreprise, où les discours d’orientation générale fixant les objectifs à atteindre pour l’année sont suivis d’un repas, d’animations diverses (bowling, casino, jeux vidéos…) et d’une piste de danse sur laquelle le directeur de magasin se trémousse avec le magasinier, et la DRH avec le délégué du personnel, participent de la même logique d’effacement des frontières du conflit en créant des espaces où les catégories permettant de penser et d’organiser l’affrontement peinent à se fixer matériellement.

b - La communication interne

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Au quotidien à la Fnac, la direction mobilisait différents supports : affiches de communication interne, note « info sociale » éditée par la DRH, le journal de la direction Paris. En 2007, la direction apporte une attention toute particulière au nouveau journal qu’elle vient de lancer à destination de tous les salariés de la Fnac, L’Agitateur.

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La couverture du premier numéro est à elle seule un modèle du genre : illustrée d’une photo montrant des salariés rayonnants et ravis de travailler, elle arbore ce titre : « Scoop ! Les fnacœurs ont désormais leur mag ! » La revue est d’ailleurs sous-titrée : « Le magazine des fnacœurs ». S’étale sur une pleine page tout le savoir-faire débilitant des directeurs et agences de communication : images mensongères, mots-valises censés renforcer l’adhésion à l’entreprise et à ses valeurs ainsi que désignation du véritable adversaire, la concurrence. Puisque ce premier numéro consacre un dossier entier à cette question.

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Un magazine d’entreprise est un condensé du bourrage de crâne patronal : son contenu est élaboré en fonction des remontées de l’encadrement, des éléments mis en avant par les enquêtes il doit être à la fois ludique, agréable, valoriser l’entreprise et le fait d’y appartenir à travers toutes les distorsions langagières possibles et imaginables. Bien évidemment, ces médias et la structure de la communication interne d’une entreprise comme la Fnac ne sont pas à proprement parler des outils de représailles. Mais ils jouent un rôle à part entière dans l’activité de propagande de la direction. Le maillage serré d’affiches, bulletins, magazine vise à occuper l’espace mental, à peupler l’imaginaire de messages et d’images dont la qualité et la valeur intellectuelles ont peu d’importance : il ne doit tout simplement pas y avoir de vacance de l’ordre entrepreneurial dans l’esprit de l’employé !

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Face à ce déploiement de supports de communication, nos moyens semblaient dérisoires : un tract recto, parfois verso, exceptionnellement un quatre-pages, à parution plus ou moins régulière, et des affiches plus ou moins réussies sur les tableaux syndicaux. La première tâche que nous nous fixions, c’était la parution régulière du tract et sa diffusion, en particulier sur la surface de vente du magasin. C’était l’occasion de discuter avec les collègues, d’avoir leur avis et de montrer à la direction que nous allions partout. Sur la durée, nous nous sommes rendu compte que la question centrale n’est pas celle des moyens de communication, mais bien de la confiance que l’on parvient à construire avec les salariés. C’est cette confiance qui garantit la lecture des informations et qui permet de bâtir une activité. Les collègues ne lisaient pas la presse d’entreprise en pensant que tout était vrai, mais des éléments les faisaient douter. Le matériel syndical apporte d’autres points de vue, mais la force d’une équipe syndicale, c’est le contact direct avec les collègues de travail, le quotidien vécu avec eux, et donc, pour l’essentiel, les choses passent à l’oral, l’écrit venant préciser et renforcer cet aspect. C’est aussi ce qui explique les obstacles dressés par les directions au déploiement des activités de terrain, la volonté de contrôler les heures de délégation, toutes les petites tracasseries quotidiennes pour creuser le fossé le plus profond possible entre les collègues et les militants.

6 - Dresser un cordon sanitaire

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L’activité quotidienne ressemble donc rapidement à une sorte de guérilla entre les militants, souvent peu nombreux, et la direction, disposant de moyens considérables rapportés aux moyens syndicaux. Cette situation est particulièrement éprouvante, exigeant une concentration et une attention soutenues et permanentes. Cette réalité est bien retranscrite dans le rapport du mouchard évoqué plus haut : « Vendredi 28/03/2008. Équipe au grand complet. […] Difficile de leur trouver une occupation, d’autant plus que Sandalettes en profite pour venir discuter à tous les comptoirs… Je ne la lâche pas et m’impose dans les discussions. » La personne désignée par le sobriquet « Sandalettes » est la déléguée SUD-Fnac du magasin, caissière. Désireux d’être bien vu de sa responsable, le rédacteur du rapport, avec sa sincérité, nous montre une des tâches quotidiennes de l’encadrement : marquer les militants syndicaux à la culotte et développer un contre-discours en permanence. Lors des réunions de service, la moindre remarque du délégué est reprise et « corrigée » : « Je ne peux pas te laisser dire ça… » Les bulletins de délégation sont épluchés, et parfois, les DRH mentent sciemment en tentant d’imposer des règles qui n’ont aucun fondement légal : certains nous ont expliqué qu’il était interdit de distribuer des tracts sur la surface de vente, pour des raisons de sécurité de la clientèle ! Dans certaines situations, il n’était pas rare de voir débarquer un manager, qui venait tendre l’oreille avant d’aller faire son rapport. Dans ces cas où la direction organise le « suivi » des militants, la possibilité de briser l’encerclement repose souvent sur la maîtrise des arguments et des attitudes et la capacité à remettre à sa place un manager, avec un mélange d’humour et d’autorité.

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Du point de vue patronal, les éléments que nous avons exposés ci-dessus correspondent à un double objectif : d’un côté, circonvenir les équipes syndicales ; de l’autre, éviter la « contamination ». Il s’agit de favoriser l’adhésion des salariés non syndiqués à la politique d’entreprise en mettant en scène une alternative binaire : acceptation/sanction. Le traitement réservé aux syndicalistes sert de contre-exemple, d’illustration en négatif des possibilités offertes par l’entreprise. Le message est simple : adhérez à notre politique, ou alors, vous allez souffrir ! La souffrance promise et annoncée n’est pas une blague : c’est une violence au quotidien qui marque profondément les salariés qui la subissent, et dont les conséquences sont connues depuis longtemps. Il ne fait pas l’ombre d’un doute que la vague de suicides professionnels (PSA, Renault, Orange, La Poste…) a été largement causée par la violence quotidienne des méthodes de management.

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Ce phénomène n’est pas nouveau. Il ne s’est pas constitué d’un bloc, mais s’est lentement diffusé à l’ensemble des entreprises au cours des années 1970 et 1980. Une usine en particulier a été, à partir de 1967, le véritable laboratoire de ces méthodes : l’usine Aérospatiale de Marignane. Son directeur, Fernand Carayon, y a testé une organisation scientifique du travail particulièrement élaborée. L’usine est découpée en « îlots » de 250 ouvriers maximum, l’encadrement intermédiaire renouvelé à 80 %, les militants syndicaux sont regroupés à « la mine de sel » (surnom d’un des ateliers), la direction met en place un syndicat maison… Surtout, elle organise l’encadrement des salariés, non plus sur une base professionnelle, mais sur une base « politique », en formant la maîtrise à identifier les récalcitrants et les meneurs. Un rapport publié sur ce point est édifiant : « La direction humaine du travail a été complétée par un système subtil de pression venant de la hiérarchie pour l’adhésion au syndicat maison : discrimination, persécution, culpabilisation, menace sur l’emploi et le salaire, chantage sur des points sensibles de la vie affective [d’après des informations recueillies sur les relations familiales] » [9][9] Leslie Varenne, « La science du harcèlement : L’arme.... À l’usine de Marignane, en quelques années, la CGT est passée de 66 % à 33 %, et quatorze ans se sont écoulés sans grève.

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Toutes ces méthodes font aujourd’hui partie intégrante du management des grandes entreprises. Et surtout, elles portent leurs fruits. Peu d’enquêtes ont mesuré l’impact des représailles sur la question de la syndicalisation. Il en existe pourtant deux, rarement commentées. Il s’agit d’enquêtes d’opinion réalisées par la SOFRES en 2005 et 2008 [10][10] Ces deux enquêtes peuvent être consultées sur Internet :..., pour l’association Dialogues [11][11] Selon la présentation sur son site Internet, « l’équipe.... On y retrouve les questions habituelles autour de la division et de la concurrence syndicales, des services aux syndiqués, etc. Mais le résultat le plus intéressant concerne la question suivante : « Pourquoi les salariés français ne se syndiquent pas plus ? » En 2005, 36 % des personnes interrogées mettent en avant « la peur des représailles », ce chiffre montant à 40 % pour les personnes travaillant dans le privé. Deux ans et demi plus tard, à la même question, elles sont 41 %, et même 50 % chez les ouvriers. Cette raison est, selon les personnes interrogées, la première explication à la faiblesse de la syndicalisation. Le patronat s’efforce donc de dresser un véritable cordon sanitaire autour des structures syndicales qu’il juge « dangereuses », d’autant que les chiffres démontrent une nette corrélation entre une activité syndicale dynamique et le niveau des conflits. Mais cela prouve également que l’on ne saurait se contenter de dénoncer les seules représailles antisyndicales, qui ne sont que la face émergée de l’iceberg !

7 - Un antisyndicalisme sélectif

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À partir des années 1980, le patronat a rompu de façon quasi générale avec la vieille stratégie de construction de syndicats maison (l’évolution du paysage syndical chez PSA est particulièrement révélatrice de cette nouvelle orientation). Les entreprises, comme les cabinets de conseil, ont mis en place des ateliers et séminaires de motivation visant à mieux connaître et maîtriser les institutions représentatives du personnel et à gérer le conflit social. Les cadres y apprennent les « bonnes attitudes » à adopter en face d’un élu par exemple, et de multiples outils ont été mis en place, comme les enquêtes internes de satisfaction ou des sondages sur l’audience des syndicats. Aujourd’hui, dans toutes les boîtes, l’objectif des DRH est de favoriser, voire de construire, les structures favorables au dialogue social à froid, toujours prêtes à signer le moindre document et à repousser le spectre de la mobilisation collective.

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Pour l’atteindre, ils savent se montrer particulièrement flexibles : le principal objectif est bien évidemment d’éviter l’implantation de structures « radicales » – en particulier la CGT et SUD/Solidaires. En premier lieu, une direction préférera favoriser une représentation des salariés « sans étiquette ». En 2005 par exemple, à l’occasion des élections professionnelles sur le magasin, la DRH affiche par inadvertance la liste « sans étiquette » prévue pour le second tour avant même le premier tour de scrutin. L’affaire est risquée : c’est grossier et illégal. Mais l’enjeu était de taille, car il s’agissait d’éviter un renforcement de l’implantation de SUD-Fnac sur les magasins parisiens. Le syndicat remporte pourtant les élections, et la CGT arrive en seconde position : il n’y a pas de second tour, la liste sans étiquette part à la poubelle. Peu de temps après, la DRH « donnait une nouvelle orientation à sa carrière ».

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Arrive alors un nouveau cadre, dont l’un des mandats est de reprendre les choses en main. La stratégie change : il ne s’agit plus d’empêcher le développement du syndicalisme, mais bien de favoriser un contrepoids syndical. Un jour, nous avons eu un désaccord avec le trésorier du CE du magasin, qui était alors à la CGT, sur l’utilisation du budget de fonctionnement. Nous avions décidé de prendre un contrat avec un cabinet d’avocats du travail. Lorsque nous l’avons annoncé en réunion du CE, le directeur s’est réveillé d’un coup pour noter les références du cabinet. Ce contrat représentait une somme importante, et le trésorier, d’un caractère peu combatif, n’était pas trop d’accord, il trouvait ça trop cher et ne voyait pas la nécessité d’être épaulé face à la direction. Nous avons pris la décision à la majorité. Il est alors allé voir le DRH, seul, qui a reniflé le bon coup. Il lui a fait peur : il lui a dit que c’était illégal, que la direction devait être consultée et donner son accord pour une somme de cette importance, qu’ils allaient l’attaquer en justice, etc. Le gars est sorti du bureau visiblement très affecté, les larmes aux yeux. Malgré tous nos efforts, discussions et engueulades, deux mois plus tard, il passait à la CFDT. Lors des élections suivantes, il montait une liste CFDT main dans la main avec la direction, qui avait profité d’un plan de réorganisation des activités photo pour muter un membre de ce syndicat sur notre magasin. La campagne a été particulièrement rude, où nous devions faire face à cette équipe, soutenue par la direction, l’encadrement et le pôle de salariés sans étiquette. Nous avons remporté les élections DP à la majorité absolue (signe que l’écrasante majorité de nos collègues nous percevaient comme leurs représentants légitimes face à la hiérarchie). Mais pour le CE, nous faisons 50/50 : avec le poste du collège cadre, il y a 3 voix pour la direction contre 2. Ils se sont réparti les postes du bureau du CE et ont fait le choix d’élire un cadre au poste de secrétaire adjoint. C’était une véritable déclaration de guerre ! À partir de ce moment, les PV des réunions de CE étaient directement rédigés par le DRH qui appelait le secrétaire juste pour signer le document. Cette pratique visant à favoriser une organisation syndicale est relativement généralisée, seule l’étiquette varie en fonction de données locales.

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Dans l’état actuel du rapport de force, ce n’est donc pas le syndicalisme en général qui est attaqué, mais le syndicalisme de lutte, celui qui refuse le cadre du dialogue social et s’applique quotidiennement à construire sur le terrain un rapport de force favorable aux salariés. Les équipes syndicales de ce type doivent en permanence lutter sur deux fronts : contre le patron et contre la bureaucratie syndicale. Cet aspect explique en partie la difficulté à lutter contre le phénomène des représailles en entreprise, car dans bien des cas les bureaucraties, pas mécontentes de se débarrasser d’équipes militantes qui leur mettent régulièrement des bâtons dans les roues, laissent les mains libres au patron (quand elles n’organisent pas elles-mêmes la destruction de l’équipe). Le syndicalisme de collaboration se porte quant à lui très bien, pour la plus grande satisfaction des deux parties : la fiction du dialogue social permet aux bureaucrates en cravate de jouer un rôle central, justifiant leur place comme leur rémunération et leurs avantages ; le patronat parvient à acheter la paix sociale et les marges de manœuvre nécessaires à la mise en place de ses projets. Cet échange de bons procédés s’incarne pleinement dans les relations financières remises au jour lors de l’affaire de la caisse noire de l’UIMM [12][12] Roger Lenglet, Jean-Luc Touly et Christophe Mongermont,.... La dénonciation de l’antisyndicalisme patronal ne doit donc jamais oublier la part qu’y jouent les bureaucraties syndicales.

8 - Réprimer la grève

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Malgré toutes les méthodes déployées par les directions, la grève peut tout de même surgir, tout simplement parce que les projets des directions rendent le quotidien des salariés insupportable, et que les logiques de rentabilité les mettent sous pression. Il est la plupart du temps impossible de prédire comment et pourquoi les dispositifs patronaux se retrouvent débordés. Mais lorsque le conflit se précise, les directions jettent toutes leurs forces dans la bataille. Nous avons dû affronter concrètement cette réalité lors du conflit du printemps 2007 à la Fnac, face aux projets de réorganisation de l’entreprise impulsés par Denis Olivennes. Comme nous ne disposions pas de la possibilité d’organiser des heures d’information syndicale, toute assemblée générale impliquait de faire débrayer les collègues, ne serait-ce que pour une seule heure. Nous annoncions la date et l’heure par tract et par affichage.

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Avant chaque assemblée générale, tous les cadres du magasin étaient appelés par la direction et avaient droit à un « brief ». Si l’AG était prévue à 10 h par exemple, tous les chefs sortaient à 9 h 45 après une réunion d’une bonne demi-heure et quadrillaient littéralement l’espace, pendant que nous faisions le tour de tous les comptoirs pour convaincre de débrayer. Certains allaient, par exemple, jusqu’à rappeler – à bon entendeur… – que les demandes de congés n’étaient pas encore validées, ou encore, pour les temps partiels, que les compléments d’heures relevaient de leur bon vouloir. Le répertoire est assez fourni et les cadres savent souvent faire preuve d’imagination. Une caissière commençait à « fermer sa caisse », c’était deux cadres qui se précipitaient pour tenter de la faire réfléchir : « Est-ce qu’il t’a dit que tu allais perdre une heure de salaire ? » La caissière s’obstinant, c’était alors la mise en garde : « Tu es bien sûre de ce que tu fais ? ! » La même scène se répète à chaque poste de travail où un salarié fait mine de déposer son gilet pour se joindre à la réunion. Et pendant le déroulement de l’AG, tous les cadres se rassemblaient autour : le DRH, ou en son absence la secrétaire de direction, notait le contenu des interventions ; les autres s’efforçaient d’éloigner les clients tout en faisant office d’obstacle pour les salariés qui souhaitaient rejoindre les grévistes. De telles pressions sont parfois efficaces : il nous est arrivé de nous retrouver six ou sept dans l’entrée du magasin (sur un effectif total compris entre 140 et 160 personnes). Cet échec faisait apparaître sur le visage de notre directeur un véritable sourire de satisfaction.

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Cette fois-là, nous avons immédiatement rappelé à une AG à 15 h 30 et nous avons mis le paquet : les panneaux syndicaux se trouvaient en salle de pause, mais pour renforcer l’impact, nous avons commencé à coller des affiches à l’entrée du personnel et dans le couloir. Pendant plus de deux heures, le responsable de la sécurité nous a suivis pour arracher cet affichage sauvage. Excédé, il déchirait les affiches, y compris devant nos collègues. Il nous intima l’ordre de cesser de coller partout, nous expliquant que le règlement intérieur nous l’interdisait en dehors de nos panneaux : nous lui avons d’abord demandé si c’était vraiment le cas, puis nous avons rétorqué que, s’il voyait un problème, il devait procéder à une convocation en bonne et due forme pour un entretien disciplinaire, par lettre recommandée, lui rappelant que la volonté de nous sanctionner devrait recueillir l’approbation de l’inspection du travail. En attendant, nous avons continué à coller. L’AG de l’après-midi était nettement plus fournie et nous a permis de préparer les initiatives à venir. Le directeur avait perdu son sourire.

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Dans certains cas, nous appelions à rejoindre ensuite un piquet devant un autre magasin. Nous y avons à chaque fois retrouvé notre responsable sécurité, envoyé sur place prendre des photos et identifier les salariés – identification conduisant, à la reprise, à un entretien plus ou moins informel avec le responsable.

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Nous avons eu l’occasion de mettre la main sur un compte rendu de mobilisation à destination de la direction qui illustre les aspects que nous venons d’évoquer :

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« Situation résumée de FNAC TERNES du 10 octobre 2007

  1. débrayage de l’équipe logistique toute la journée les réceptions ont été assurées dans de bonnes conditions de 7h00 à 10h00 par 4 cadres des services logistique, sécurité et administratif

  2. une AG de l’intersyndicale s’est tenue à 11h30 à l’accueil du magasin, réunissant une cinquantaine de salariés.

    Les 2 orateurs (CGT et FO) ont balayé les sujets suivants :

    • la politique des salaires (AI et VIM) favorisant l’individualisation et la compétition entre salariés

    • la polyvalence entre les rayons d’un même département

    • l’entrave systématique au bon fonctionnement des IRP

    • la perte d’identité de la FNAC

    • la diminution des effectifs

    • le mépris à l’égard des salariés de BO

    • le règlement intérieur

    à l’issue de l’AG qui a duré 45’, les participants ont décidé d’un débrayage à 15h00, en solidarité avec les salariés de la logistique, sans précision de temps ni de modalité.

  3. un huissier assure une permanence, et se tient prêt à intervenir en cas de blocage de l’activité. »

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Ce courriel mentionne également un personnage qui est devenu un élément important lors des conflits : l’huissier de justice. À la moindre incartade, c’est le constat et la plainte devant les tribunaux. C’est la dimension complémentaire des photos prises par les responsables envoyés surveiller les piquets. S’il nous venait à l’idée de bloquer un magasin, elles servaient de preuve pour attaquer les militants pour entrave à la liberté du travail. Parfois, les choses peuvent aller plus loin, jusqu’à la mise en scène – un cadre qui tombe par exemple –, qui sera dûment certifiée et conduira toute une équipe syndicale devant la justice.

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Combattre et réprimer la grève, cela ne concerne pas seulement les salariés en interne. Le patronat livre également cette bataille auprès du public (clients, usagers, fournisseurs…) en externe. La grève ne devant pas exister, l’objectif est de la faire disparaître des discours et des images. À tel point qu’à l’occasion du conflit de 2007, l’un des plus importants connus par la Fnac au cours des années 2000, la direction fait parvenir dans tous les magasins une note de service intitulée « Communication sensible / Procédures magasins ». Cette note encadre la prise de parole des directeurs de magasin et les prépare à répondre aux questions, en leur donnant quelques repères :

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« En TV : Il est impératif que le Directeur du magasin soit interviewé au sein du magasin avec une visibilité sur les clients dans les allées ou sur l’ouverture du magasin afin d’indiquer aux téléspectateurs que le magasin n’est pas mobilisé (selon le niveau de mobilisation). Si la manifestation se tient au sein du magasin, l’interview devra se faire dans le bureau du directeur. »

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Un deuxième feuillet intitulé « Les messages clés pour le 4 mai (mots indispensables à délivrer en gras) » fournit les arguments principaux à utiliser :

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« Au sujet de la mobilisation en magasin : concernant les questions des médias régionaux qui pourront porter plus particulièrement sur LE magasin concerné, il est nécessaire de ne pas communiquer sur les informations sociales par magasin mais bien sûr le national (dans la mesure du possible et selon la communication des syndicats, éviter de donner des chiffres de salariés concernés par magasin).

Concernant les estimations des grévistes, il est important de TOUJOURS communiquer un pourcentage ou un chiffre sur le nombre d’effectifs total magasin et pas sur les effectifs en magasin le jour J. »

9 - Remettre en chantier la question du despotisme d’usine

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L’ensemble du système, que je n’ai pu décrire que succinctement dans les pages qui précèdent, est terriblement efficace car il articule un niveau stratégique (orientation et propagande assurées par le MEDEF) avec différents échelons tactiques (branche, firme, établissement…) où il est laissé une large autonomie à l’encadrement. Il est en même temps frappant de constater à quel point cette dimension des représailles est absente de la plupart des ouvrages et travaux universitaires traitant du syndicalisme et des mouvements grévistes [13][13] Pour des exemples plus détaillés, on se reportera à.... Hormis de rares exceptions, les politiques patronales, pudiquement baptisées « politiques sociales », ne font donc l’objet d’aucune étude ni d’aucune analyse détaillées et systématiques. Il est pourtant essentiel de réaborder la question du salariat et des entreprises en intégrant l’ensemble des dispositifs disciplinaires mis en place par le patronat. Dans le livre I du Capital, Marx aborde clairement cette question : « Jetant aux orties la division des pouvoirs d’ailleurs si prônée par la bourgeoisie et le système représentatif dont elle raffole, le capitaliste formule en législateur privé et d’après son bon plaisir son pouvoir autocratique sur ses bras dans son code de fabrique. […] Ici, le fouet du conducteur d’esclave est remplacé par le livre de punitions du contremaître. […] Fourier a-t-il donc tort de nommer les fabriques des bagnes mitigés ? [14][14] Karl Marx, Le Capital, livre premier, Éditions sociales,... » Pour autant, bien rares sont les ouvrages qui s’attaquent à l’actualisation de cette notion de despotisme d’usine. Le plus souvent, on étudie de façon séparée les champs syndical et patronal, ce qui conduit à une incompréhension voire une ignorance complète de la politique patronale en direction des syndicats et empêche donc une compréhension dynamique de la réalité. Je ne néglige pas les difficultés. D’un côté, il y a les « œillères » professionnelles dont sont affublés nombre d’universitaires faisant autorité sur la question : appréhension de la réalité syndicale essentiellement du point de vue des organisations nationales, en particulier de leurs écrits (congrès, résolutions, discours officiels…) ; effacement ou quasi-effacement de la notion de bureaucratie, et a fortiori de la discussion au sujet des moyens de la combattre ; effacement des analyses en termes de classes dans le « monde de travail » ou le « salariat » ; traitement des théories du syndicalisme marginalisant toute orientation « lutte de classe », ou la considérant comme une scorie du passé. De l’autre côté, la difficulté tient aux preuves qu’il faut pouvoir avancer. Par définition, ces pratiques patronales sont dissimulées, souterraines, et leurs agents ne s’en vantent pas (il est d’ailleurs surprenant de constater le niveau d’adhésion de l’encadrement à ces pratiques). Pourtant, la quantité des témoignages pourrait en partie contourner le problème, ajoutée à une compilation des moyens humains, matériels et financiers consacrés à cette lutte quotidienne (journaux d’entreprise, DRH, formations…). Les récits des syndicalistes sont nombreux, si tant est que l’on se donne la peine de les collecter et de les synthétiser [15][15] La note de la Fondation Copernic, Répression et discrimination.... L’exemple de l’ouvrage coécrit par Corouge et Pialoux trace une perspective essentielle, permettant d’envisager un travail commun dynamique entre l’activité syndicale de terrain et les cadres d’élaboration universitaire. Ces premiers pas montrent l’ampleur du chantier que nous avons devant nous, avec comme ambition la remise en pratique des préconisations de Pierre Monatte : « Ce qu’il faut, c’est créer une vie intellectuelle active dans les syndicats, appliquée à tous les problèmes qui s’y posent. [16][16] Pierre Monatte, La Lutte syndicale, Maspero, 1976,... » Et les méthodes patronales constituent effectivement un problème de taille !

Notes

[1]

Friedrich Engels, La Situation des classes laborieuses en Angleterre, cité in Karl Marx et Friedrich Engels, Le Syndicalisme, tome 1, Maspero, 1972, p. 20. Sarkozy a parfaitement exprimé ce triomphe de la bourgeoisie française, en 2008, lorsqu’il déclarait, la mine réjouie : « Désormais, quand il y a une grève en France, personne ne s’en aperçoit. »

[2]

Pierre Morville, Les Nouvelles Politiques sociales du patronat, La Découverte, « Repères », 1985.

[3]

Christian Corouge et Michel Pialoux, Résister à la chaîne, Agone, 2011, p. 299 et 300.

[5]

Xavier Vigna, « Les figures de l’opposition ouvrière », Revue des livres, novembre-décembre 2011, n° 2, p. 18.

[6]

Régis Sérange, Flic de supermarché, Jean-Claude Gawsewitch, 2006. L’auteur décrit bien de l’intérieur toutes ces pratiques visant à déstabiliser les salariés et briser toute forme d’organisation collective.

[7]

Patrick Baptendier, en collaboration avec Jean-Philippe Bouchard, Allez-y, on vous couvre ! Un barbouze au service de l’État, éditions du Panama, 2008. Et en mars 2011, Le Canard enchaîné a révélé une vaste affaire de surveillance au sein de la filiale française d’Ikea.

[8]

Livret « Demain, le livre », février 2008, réalisé par Alain Renault Communication. Un détour par le site de cette agence permet de se rendre compte de la généralisation de ces outils d’abrutissement collectif : <www.alainrenault.com>, rubrique « Formation ».

[9]

Leslie Varenne, « La science du harcèlement : L’arme psychologique, outil politique du management », Science & avenir, octobre 2001, n° 656. Merci à François Ruffin, qui m’a aimablement communiqué cet article.

[10]

Ces deux enquêtes peuvent être consultées sur Internet : <www.tns-sofres.com/_assets/files/260608_syndicats.pdf>

[11]

Selon la présentation sur son site Internet, « l’équipe fondatrice de Dialogues composée de dirigeants d’entreprises, de syndicalistes et d’experts en relations sociales pense qu’il est nécessaire d’avoir un espace de dialogue commun, libre et anticipateur ». Voir <www.dialogues.asso.fr/index.php?page=qui_sommes_nous>.

[12]

Roger Lenglet, Jean-Luc Touly et Christophe Mongermont, L’Argent noir des syndicats, Fayard, 2008. Cet ouvrage, malgré une certaine confusion entre syndicalisme et bureaucratie syndicale, permet de se faire une idée assez précise de la situation, qui va bien au-delà de la seule affaire de l’UIMM.

[13]

Pour des exemples plus détaillés, on se reportera à une première version de cet article, publiée dans Tout est à nous ! la revue, septembre 2011, n° 24.

[14]

Karl Marx, Le Capital, livre premier, Éditions sociales, 1976, p. 301 et 302.

[15]

La note de la Fondation Copernic, Répression et discrimination syndicales, Syllepse, 2011, fournit un bon exemple de ce type de travail.

[16]

Pierre Monatte, La Lutte syndicale, Maspero, 1976, p. 216.

Résumé

Français

Cet article voudrait parvenir à saisir la réalité quotidienne des politiques patronales en partant d’une expérience concrète de militant syndical. En marge des travaux sociologiques, les matériaux de ce texte sont issus de la nécessité pour le militant qui découvre la violence des relations sociales en entreprise de comprendre la réalité à laquelle il doit faire face afin de mettre en place des stratégies efficaces. C’est pour cette raison qu’en décalage avec la pratique commune des publications universitaires j’aurai largement recours à la première personne du singulier, mais aussi du pluriel car j’ai rarement été seul à mener ces activités. Derrière cette expérience personnelle, il s’agit de montrer la répression quotidienne, banale, celle à laquelle doivent faire face des milliers de délégués, d’élus et de militants de terrain. Cette répression, qui les harcèle, les use, les épuise, est théorisée par des gens formés pour la mettre en pratique.

Plan de l'article

  1. 1 - Synthétiser une expérience militante
  2. 2 - Premiers pas
  3. 3 - Un encadrement mobilisé et autonome
  4. 4 - Une surveillance de tous les instants
  5. 5 - La guerre idéologique
    1. 5.1 - La chaîne de commandement
    2. 5.2 - Les outils de propagande
      1. a - Les formations ludiques
      2. b - La communication interne
  6. 6 - Dresser un cordon sanitaire
  7. 7 - Un antisyndicalisme sélectif
  8. 8 - Réprimer la grève
  9. 9 - Remettre en chantier la question du despotisme d’usine

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