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Agone

2013/1 (n° 50)

  • Pages : 256
  • ISBN : 9782748901788
  • Éditeur : Agone

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Dans l’univers des relations professionnelles, les gentils ne gagnent pas.

Propos d’un formateur lors d’un séminaire dédié aux stratégies d’évitement du syndicalisme côte Est des États-Unis, automne 2011
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En France, les consultants en relations sociales spécialisés dans la gestion des conflits du travail constituent un univers limité à une dizaine d’entreprises [1][1] Baptiste Giraud, « Le syndicalisme saisi par le management..... Leur pendant américain est d’une tout autre ampleur. En effet, depuis la seconde moitié du xx e siècle, ce secteur n’a cessé de croître, passant de cent cabinets dans les années 1960 à plus de mille dans les années 1980, avant de se stabiliser, dans les années 1990, en partie à cause du déclin du syndicalisme auquel il a lui-même contribué [2][2] John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United.... Le taux de syndicalisation a décliné aux États-Unis de 28,3 % en 1954 à 11,8 % en 2011. Il est seulement de 6,9 % dans le secteur privé, soit 7,2 millions de syndiqués. Ce nombre d’adhérents atteint presque celui du secteur public, dont le taux de syndicalisation est toutefois de 37 % [3][3] Bureau of Labor Statistics, Union Members 2011, janvier.... Dans ce pays, la participation quasi systématique des consultants aux conflits du travail a érigé un mode de gestion des relations professionnelles en norme : des entreprises « libérées » de leurs syndicats – « union free » [4][4] Lire Richard W. Hurd et Joseph B. Uehlein, « Patterned.... En retour, les syndicats ont progressivement intégré ces techniques d’« évitement du syndicalisme (union avoidance) » au sein de leurs stratégies.

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Si certains consultants se sont spécialisés dans une offre de services aux employeurs qui désirent se prémunir de toute présence syndicale, cela découle pour partie des spécificités d’implantation du syndicalisme outre-Atlantique. Pour rappel, en France, l’implantation d’un syndicat est possible dès lors que deux salariés adhèrent à un syndicat considéré comme représentatif par l’État et dans l’entreprise. Aux États-Unis, ce sont les salariés d’un site d’établissement qui doivent appuyer, à la majorité, un syndicat unique pour que celui-ci soit reconnu, dans la plupart des cas à la suite d’une élection sous l’égide de la National Labor Relations Board (NLRB) [5][5] Agence fédérale, la National Labor Relations Board.... Les salariés ont généralement obligation d’adhérer au syndicat reconnu, qui négocie une convention collective (labor contract) encadrant les rémunérations, les conditions de travail et les avantages sociaux (benefits) d’une ou plusieurs catégories de salariés du site syndiqué. Habituellement, la convention ne couvre pas l’entreprise entière et n’est pas relayée par des négociations collectives nationales tripartites (État, patronat, syndicat) de branche. Le syndicat gère localement la convention collective, avec un recours possible à la NLRB en cas de litige. Cet accord est valable pour une période donnée où la grève est la plupart du temps proscrite.

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Les consultants spécialisés dans l’entrave au syndicalisme interviennent surtout lorsqu’un syndicat tente de s’implanter par le biais d’une campagne d’« organizing », c’est-à-dire de syndicalisation [6][6] L’organizing renvoie aussi plus largement aux rapports.... Il s’agit de mettre en œuvre les moyens légaux (ou non) pour empêcher cette implantation. Ces professionnels sont d’ailleurs couramment désignés par l’étiquette de « union busters », et leurs pratiques qualifiées de « union busting », c’est-à-dire d’« extermination du syndicalisme ».

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L’objectif de cet article est de revenir sur ce qui se joue lors d’une campagne de syndicalisation entre des consultants spécialisés dans le contournement du syndicalisme, une entreprise qui n’a pas de syndicat reconnu, et un syndicat qui tente de s’y implanter. Dans cette configuration, la relation entre l’employeur et le syndicat est déséquilibrée en faveur du premier [7][7] Lire Donald F. Roy, « The Union-Organizing Campaign.... Observer de manière parallèle la mobilisation du syndicat et celle de l’employeur permet de comprendre les relations d’interdépendance qui unissent ces acteurs concurrents ; relations dans lesquelles s’affinent les stratégies de l’un, qui ne peuvent se comprendre sans les stratégies de contre-mobilisation que l’autre engage.

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On s’appuie ici sur le cas d’une campagne de syndicalisation menée par la United Food and Commercial Workers (UFCW) [8][8] Troisième syndicat américain en termes d’effectifs,... dans une chaîne locale de supermarchés appartenant à une multinationale européenne et installée dans un État du sud-est des États-Unis. Les campagnes de syndicalisation se déroulent souvent sur un temps long, jusqu’à une dizaine d’années. Elles commencent par l’identification et la construction de soutiens au sein des salariés, puis la passation de cartes syndicales (authorization cards) qu’au moins 30 % des salariés doivent signer afin que le syndicat puisse faire une demande d’élection auprès de la NLRB. S’ensuit l’élection et, si le syndicat est reconnu, la négociation d’une première convention collective.

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Le premier temps de la campagne est le plus long et le plus délicat car la loi interdit au syndicat de se rendre dans l’entreprise (ici, l’intérieur des magasins et les parkings pour la clientèle) tant qu’il n’est pas reconnu comme le représentant officiel des salariés. Cette règle de non-sollicitation contraint les recruteurs syndicaux (organizers) à rencontrer les salariés en dehors de leur lieu de travail, le plus souvent lors de visites à leur domicile. C’est en accompagnant les recruteurs syndicaux que l’observation a commencé. J’ai rassemblé des éléments sur les stratégies répressives de l’entreprise d’abord à travers le point de vue du syndicat avant de réussir à pénétrer l’univers de ses adversaires, notamment en suivant un séminaire de formation aux techniques d’entrave au syndicalisme, normalement réservé aux cadres d’entreprise [9][9] Le cabinet organisant le séminaire est l’une des principales....

Des conflits du travail encadrés par des experts des relations professionnelles

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Selon les études disponibles, des consultants seraient présents au côté de l’employeur dans 71 % à 87 % des campagnes d’implantation d’un syndicat au sein d’une entreprise [10][10] Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair : The subversion.... Lors de la campagne que j’ai suivie, ces acteurs semblaient toutefois absents car c’est avant tout le premier échelon de l’encadrement (first level supervisors) qui mène quotidiennement l’opposition de la chaîne de supermarchés à l’effort de syndicalisation. Or, ce sont bel et bien des consultants qui pilotent la contre-mobilisation de l’employeur. De même, la campagne de syndicalisation est orchestrée par des recruteurs professionnels.

Les « supervisors » : pièce maîtresse de la campagne antisyndicale

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Alors que le syndicat vient d’entamer du porte-à-porte au domicile de jeunes caissières des magasins, la direction de l’entreprise tient en parallèle sur tous ses sites des réunions d’« information ». L’une d’entre elles a été enregistrée par une salariée à la demande du syndicat. Celui qui parle est un Afro-Américain, comme la majorité des salariés de ces supermarchés situés dans un État du sud des États-Unis. Il est aussi un de leurs supérieurs hiérarchiques. Pourtant, le discours qu’il tient sur les syndicats lors de cette réunion est « formaté » et en partie volontairement erroné : « Les syndicats cherchent des moyens pour se financer et continuer d’exister, et ce principalement par les cotisations syndicales [11][11] Contrairement à la France, il n’y a pas aux États-Unis..., les frais de première inscription dans le syndicat et les amendes infligées à leurs membres. En ce qui concerne les cotisations : vous auriez à payer entre 300 et 700 $ par an, et ce seulement pour appartenir au syndicat. Si le syndicat choisissait de faire grève, vous seriez alors obligé d’y participer. J’ai pu obtenir des témoignages de personnes – ce qu’elles ont décidé de faire leur propre volonté. Aussi un salarié m’a raconté qu’il gagnait 500 $ par semaine lorsqu’il travaillait dans une entreprise syndiquée. Le syndicat fit grève pendant deux semaines, réclamant des augmentations de salaire. La caisse de grève du syndicat versait 75 $ par semaine aux grévistes. Faites le calcul : le salarié a donc perdu 425 $ par semaine, 850 $ sur les deux semaines de grève. Il avait deux enfants à charge, et le syndicat a obtenu une augmentation de salaire de 50 centimes par heure. Il lui a fallu un an ou un an et demi pour combler financièrement ce qu’il avait perdu lors de la grève. Ça a été une période difficile pour lui – les factures, les factures. [12][12] Réunion d’« information » sur les syndicats, automne... » Le propos est quasi identique à celui que l’on retrouve dans la plupart des manuels consacrés aux techniques d’évitement du syndicalisme [13][13] Lire par exemple le passage intitulé « Les désavantages....

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La tenue de ces réunions dans l’ensemble des magasins ainsi que la rhétorique utilisée indiquent que la campagne est orchestrée par des spécialistes qui restent pourtant à l’écart de tout contact direct avec les salariés. En effet, si le Labor Management Reporting and Disclosure Act (LMRDA) voté en 1959 stipule que, lors d’un conflit du travail, les employeurs sont tenus de notifier à l’administration le recours à un cabinet de conseil et les sommes qui lui sont versées, la jurisprudence veut que ce soit uniquement dans le cas où les consultants interviennent directement auprès des salariés. Or, cette pratique est marginale [14][14] Janice A. Klein et David E. Wanger, « The Legal Setting.... L’essentiel de la campagne menée par l’employeur repose sur le premier échelon de l’encadrement, les first level supervisors. Ce sont eux qui en temps normal entretiennent des contacts quotidiens avec les salariés. Lorsque j’ai suivi l’équipe de recruteurs syndicaux, tout permettait donc de soupçonner – mais rien d’affirmer – que la campagne antisyndicale entamée dans les supermarchés était pilotée par des consultants. En effet, les réunions d’« information » contre le syndicat, de même que les courriers envoyés à tous les salariés, étaient l’œuvre de cadres de l’entreprise.

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La plupart des manuels d’évitement du syndicalisme placent au premier plan la formation des supervisors, très souvent même dès le titre de l’ouvrage, tels que Maintaining Non-Union Status : The supervisor’s guide, Supervisor’s Guide to Labor Relations, ou le Remaining Union-Free : A supervisor’s guide, déjà cité [15][15] Alfred T. Demaria, Maintaining Non-Union Status : The.... De même, le stage de formation auquel j’ai assisté a été l’occasion de rappeler aux cadres des ressources humaines que les supervisors sont la pièce maîtresse garantissant l’échec de la campagne syndicale : « Quand vous retournerez dans votre entreprise, vous devrez établir qui sont vos supervisors sous le National Labor Relations Act (NLRA) [16][16] Le National Labor Relations Act, voté en 1935 au moment.... Vous devez vous débarrasser de toute ambiguïté les concernant. Faites-en clairement des supervisors – ils ne pourront pas voter lors de l’élection d’implantation du syndicat – et formez-les. C’est un enjeu critique dans le NLRA. C’est le premier niveau de l’encadrement qui est crucial, pas celui des dirigeants de l’entreprise. Vous devez contrôler qui sont vos supervisors. Vous pouvez leur demander une loyauté totale, c’est totalement légal. [17][17] Stage de formation aux techniques d’évitement du syndicalisme,... »

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L’essentiel du travail des consultants est donc de former les supervisors, généralement au moment de la campagne de syndicalisation, voire en amont. Les séminaires extérieurs destinés aux cadres des ressources humaines remplissent davantage une fonction publicitaire [18][18] John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United..., soulignant, sur un ton dramatisant, l’impérative nécessité de recourir à des spécialistes qui seuls peuvent prémunir l’entreprise de toute incursion syndicale ; ceci face à un public qui, aux deux tiers dans le cas observé, n’avait jamais eu affaire à un syndicat. Les formations internes des supervisors sont le moment où se fabrique leur loyauté vis-à-vis des cadres de l’entreprise. En effet, il ne va pas de soi que l’encadrement soit prêt à porter la campagne antisyndicale, alors qu’il entretient quotidiennement des relations de travail, voire d’amitié avec les simples salariés avec lesquels il partage une certaine proximité sociale – ses membres l’ayant eux-mêmes été le plus souvent auparavant.

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La loyauté des supervisors à l’égard de la hiérarchie de l’entreprise découle du Taft-Hartley Act de 1947, qui vient très sévèrement durcir le National Labor Relations Act de 1935 [19][19] Comme le montre Jean-Christian Vinel, la loyauté de.... Il n’existe pas d’équivalent français à la catégorie de supervisors. Il peut tout aussi bien s’agir de contremaîtres dans l’industrie que de chefs de rayon dans les supermarchés. Les supervisors ne sont pas définis par rapport à leurs tâches, à leur métier, ou à leur rémunération, mais par l’« autorité » (authority) qu’ils exercent sur d’autres (essentiellement par les possibilités d’autoriser, de sanctionner ou de promouvoir). À ce titre, ils doivent allégeance à la hiérarchie de l’entreprise et ils ne bénéficient pas de la protection offerte par la loi aux autres salariés contre le licenciement en cas d’action collective (protected concerted activities), ce qui rend de fait leur syndicalisation quasi impossible dans la majorité des secteurs d’activité [20][20] Sections 2-11 et 7 du NLRA..

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Déterminer l’« autorité » effective exercée par certains salariés sur d’autres, et donc leur statut de supervisor, est de plus en plus délicat au fur et à mesure que l’on descend au sein de la hiérarchie de l’entreprise. Le travail des consultants consiste entre autres à identifier, et en un sens à créer, des first level supervisors. Identifier un maximum de supervisors permet de réduire d’autant les éventuels soutiens au syndicat. Il n’est alors pas surprenant qu’un litige entre le syndicat et l’employeur sur le statut de tel ou tel salarié surgisse quasiment lors de chaque campagne de syndicalisation [21][21] Entretien avec un consultant du cabinet en charge de.... Dans les supermarchés, il s’agit de savoir si les chefs de rayon relèvent de cette catégorie. Dans chaque magasin, des questionnaires leur sont distribués, ainsi qu’aux salariés de base, afin de déterminer leur autorité réelle [22][22] Ces grilles d’analyse ont été développées entre autres... : par exemple, les pauses que les chefs de rayon accordent aux salariés qu’ils encadrent sont-elles données après en avoir référé ou non à leur supérieur hiérarchique ? La réponse à cette question pouvant varier de magasin en magasin, le travail des consultants consiste aussi à homogénéiser le statut de chacun des salariés au sein de l’entreprise. Une fois les first level supervisors identifiés, les consultants produisent et assurent leur loyauté à l’employeur. Ils tiennent avec eux des réunions fréquentes où ils mêlent une « méthode douce » à un registre intimidant en fonction de leur coopération à la campagne antisyndicale [23][23] Entretien avec un consultant du cabinet en charge de.... Y sont alors évoqués la perte d’autorité des supervisors en cas d’implantation des délégués syndicaux dans l’établissement, voire leur licenciement s’ils refusent d’être du côté de l’employeur.

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Avec les supervisors, les consultants élaborent des scénarios pour gérer les interactions avec les autres salariés, tout en évaluant régulièrement leur capacité à mener la campagne de front [24][24] Charles T. Joyce, « Union Busters and Front-Line Supervisors :.... Lors de la campagne que j’ai suivie, il était difficile pour le syndicat de connaître l’état d’avancement de la mobilisation antisyndicale et le degré de formation des supervisors. En effet, la dizaine de salariés soutenant ouvertement le syndicat dans les supermarchés ont été peu à peu écartés des réunions d’« information » sur les syndicats, et isolés des autres salariés. De même, si à plusieurs reprises le syndicat a pris connaissance de réunions organisées pour les supervisors, le contenu même de celles-ci est resté hors de sa portée.

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L’importance des supervisors réside donc dans la loyauté qu’ils doivent prêter à l’employeur. La conduite quotidienne de la campagne patronale par l’encadrement direct des salariés renforce du même coup l’extériorité des recruteurs syndicaux vis-à-vis de l’entreprise. D’ailleurs, l’encadrement insiste lors des réunions d’« information » sur les mécanismes de délégation des intérêts des salariés à des professionnels du syndicalisme en cas d’implantation du syndicat : « Personnellement, je parle pour moi, je n’ai besoin de personne qui me représente, d’accord ? Je suis confiant dans mes capacités à me représenter moi-même. Dans le cas où un syndicat serait présent, disons que Richard à un problème avec moi, et qu’il voudrait en discuter avec ma supérieure Michelle, eh bien Richard ne pourrait pas se rendre au bureau de Michelle. Il lui faudrait passer par un permanent syndical [union representative], le permanent syndical emmènerait Richard avec lui voir Michelle, et Richard serait simplement assis pendant que le permanent syndical parlerait à sa place. Le permanent syndical parlerait au nom de Richard sans être forcément fidèle à ce que Richard lui a dit. Richard ne pourrait pas dire : “Minute, ce n’est pas ce que je voulais dire.” Non, le mec parlerait à la place de Richard en son nom. Moi, je n’ai besoin de personne qui parle à ma place. [25][25] Réunion d’« information » sur les syndicats, automne... »

Consultants et recruteurs syndicaux : des professionnels qui véhiculent une conception apolitique des souffrances au travail

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Cette campagne de syndicalisation est révélatrice de la manière dont les campagnes d’implantation d’un syndicat aux États-Unis sont orchestrées des deux côtés par des professionnels extérieurs à l’entreprise. Ainsi, la décision d’entreprendre la syndicalisation de ces supermarchés ne s’est pas faite suite à la demande de salariés non syndiqués. En effet, cette chaîne de supermarchés a récemment été acquise par le groupe qui détient de nombreux autres supermarchés de la région syndiqués par UFCW. Anticipant une érosion de sa capacité de négociation, le syndicat a décidé de ne pas laisser s’accroître la part de magasins non syndiqués détenus par la firme. Dans l’économie des pratiques syndicales, cette campagne de recrutement sert donc les intérêts menacés du syndicat en termes de négociation collective. Cela explique aussi pourquoi le syndicat a pris le risque de recruter dans cet État ayant adopté, comme vingt-trois autres États principalement du Sud et du Midwest à dominante républicaine [26][26] Nelson Lichtenstein et Elizabeth T. Shermer (dir.),..., une législation dite « right to work ». En effet, dans ce cadre, le système de l’open shop permet aux salariés d’un site syndiqué de ne pas payer de cotisations syndicales s’ils le désirent, alors qu’ils sont couverts par la convention collective locale au même titre que les cotisants. Dans l’État où se déroule la campagne de recrutement, le taux de syndicalisation est ainsi inférieur à 5 % contre 11,8 % en moyenne aux États-Unis.

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Les premières adresses des visites à domicile ont été obtenues par l’entremise d’adhérents du syndicat, car certains d’entre eux connaissent des salariés de magasins non syndiqués. L’équipe de recruteurs envoyée sur le terrain est composée uniquement de professionnels qui n’ont jamais été des adhérents du syndicat, qui pour la plupart sortent de l’université [27][27] Rick Fantasia et Kim Voss, Des syndicats domestiqués,... et qui ont tous travaillé pour plusieurs syndicats. Cinq d’entre eux dépendent du siège national du syndicat, les deux autres travaillent au sein d’une de ses antennes locales (local unions) située dans la zone où se déroule la campagne. Ainsi, la directrice du recrutement des nouveaux adhérents de l’antenne locale a suivi quatre années d’études supérieures générales financées par ses parents, son père étant médecin. Sa famille, qu’elle présente comme animée par des valeurs progressistes, n’est ni d’origine ouvrière ni particulièrement intéressée par le syndicalisme. C’est son passage à l’université, combiné à une période de chômage pendant laquelle elle est devenue recruteuse au sein d’un syndicat, qui l’ont entraînée à faire carrière dans le syndicalisme : d’abord en Nouvelle-Angleterre dans le secteur de la santé, puis à New York dans le secteur du nettoyage, et enfin dans cet État du Sud dans le secteur des supermarchés et de l’agroalimentaire.

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On retrouve aussi cette professionnalisation du côté des consultants. Dans le classeur distribué aux participants lors du stage de formation aux techniques de contournement du syndicalisme, une courte biographie de chaque formateur est présente : on y apprend que l’un d’eux est diplômé en droit et juriste reconnu. Il est habilité à plaider devant la Cour suprême et il intervient régulièrement, comme de nombreux recruteurs syndicaux, à l’université de Cornell dans le département des relations industrielles (industrial relations), discipline qui s’intéresse aux relations entre partenaires sociaux (négociations collectives, etc.). Ce type de département qui n’existe pas en France forme des cadres qui peuplent les organisations professionnelles, qu’elles soient patronales ou syndicales. De fait, les consultants et les recruteurs syndicaux qui composent ce milieu, sans avoir les mêmes objectifs, se connaissent et se côtoient dans les institutions et les départements universitaires de formation aux relations professionnelles.

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Les uns et les autres partagent une vision commune des causes d’implantation d’un syndicat qui seraient principalement des relations interpersonnelles dégradées entre les salariés et leur hiérarchie. Ils substituent donc à une explication collective des souffrances au travail des maux individuels qui servent de leviers au syndicat qui tente de s’implanter.

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« Avez-vous été capable d’avoir plus de poids dans certains magasins que dans d’autres ?

Oui, et en fait les endroits où l’on se développe sont ceux où le responsable du magasin est un enfoiré.

Vous savez que les union busters le savent.

C’est le point sur lequel je suis d’accord avec les union busters. Dans ce secteur, si l’encadrement est composé de très bons responsables de magasin, les gens acceptent beaucoup d’emmerdes dans leur travail. Pour peu que leur manager soit un tant soit peu respectueux, en quelque sorte humain, et qu’il essaie de développer de bonnes relations de travail avec eux, eh bien les salariés vont accepter de travailler dans des conditions horribles. Et c’est quelque chose de très frustrant pour nous. [28][28] Entretien avec une cadre du siège d’UFCW supervisant... »

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Le travail des union busters consiste alors à verrouiller les magasins face au risque d’incursion d’un syndicat. Le consultant embauché par la chaîne de supermarchés est catégorique : un syndicat ne peut pas s’implanter là où les relations entre les salariés et l’encadrement sont bonnes. Aussi, il cherche avant tout à remédier aux différends qui existent entre les salariés et l’encadrement. Parfois, le consultant propose à l’entreprise d’offrir des augmentations de salaire ponctuelles ou de modifier l’organisation du travail. Cependant, cela doit se faire au cas par cas, contrairement au syndicat – « archaïque » – qui offre une réponse collective à des besoins que ce type de consultant considère au contraire comme individuels [29][29] Entretien avec un consultant du cabinet en charge de.... Au cours du stage de formation aux techniques d’entrave au syndicalisme auquel j’ai participé, on pouvait entendre les propos suivants :

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« Mon grand-père était un recruteur syndical pour UAW [30][30] United Auto Workers, le syndicat de l’automobile. dans les années 1930. Je suis d’accord avec lui pour dire que les syndicats étaient totalement nécessaires à cette époque.

[…]

Aujourd’hui, à chaque fois qu’une entreprise devient syndiquée, c’est parce qu’elle le mérite. Elle crée les conditions pour que les salariés aillent à l’extérieur chercher l’aide de personnes qu’ils ne connaissent pas, au lieu de se confier à des gens qu’ils côtoient tous les jours. Pourquoi se sentiraient-ils plus à l’aise ? »

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Cette campagne de syndicalisation s’articule donc autour de professionnels des relations entre syndicats et employeurs extérieurs à l’entreprise dans laquelle se déroule le conflit du travail. D’un côté, le déséquilibre préexistant en faveur de l’employeur s’en trouve renforcé puisqu’il s’attache les services de consultants rodés au contournement du syndicalisme qui mènent campagne contre le syndicat par l’intermédiaire de l’encadrement direct des salariés. D’autre part est favorisé un mécanisme de délégation de la représentation des salariés à des recruteurs syndicaux professionnels qui construisent d’abord la campagne de syndicalisation en fonction des intérêts du syndicat pour lequel ils travaillent. Cependant, la campagne ne peut pas être gagnée sans le soutien des salariés des magasins, puisque, in fine, ce sont eux qui votent ou non en faveur de l’implantation du syndicat. La majeure partie du travail des recruteurs est alors de construire et de protéger des soutiens au syndicat en déjouant la campagne antisyndicale.

Contrecarrer la campagne antisyndicale pour accéder aux salariés

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Dès les années 1960-1970, les syndicats ont cherché à évaluer les effets de l’union busting et à les contrecarrer, notamment au moyen d’enquêtes initiées par l’AFL-CIO [31][31] Lire Robert M. Smith, From Blackjacks to Briefcases,.... J’ai pu directement observer comment les recruteurs syndicaux sur le terrain tentent d’évaluer la campagne de l’employeur, notamment au moyen de stratégies recourant au droit. Les syndicalistes essaient aussi de prémunir les salariés qu’ils désirent enrôler des menaces répétées de l’entreprise à leur égard. Pour convaincre les salariés, les recruteurs associent également des adhérents du syndicat à la campagne. Autrement dit, au travers d’un ensemble de techniques, les recruteurs syndicaux cherchent des moyens de susciter certains comportements tant chez les salariés qu’ils souhaitent recruter que du côté de l’encadrement.

Provoquer les infractions de l’employeur : entre stratégie juridique et mesure de la vigueur de la campagne antisyndicale

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Alors que je suis en voiture avec un recruteur syndical, celui-ci m’explique que le syndicat expérimente depuis peu une stratégie avec des badges que les travailleurs non syndiqués doivent porter pendant leurs heures de travail. Il s’agit d’opérer en deux temps : premièrement, faire porter des badges sans connotation politique (représentant un sourire par exemple), et observer la réaction des supervisors. S’ils ne réagissent pas, les recruteurs font ensuite porter aux salariés des badges syndicaux avec l’inscription « UFCW : a Voice for Working America ». Sur ces badges, le recruteur insiste, il n’y a aucune information sur la campagne de syndicalisation en cours. Si le supervisor demande simplement au salarié de retirer le badge syndical, voire menace de le licencier, le syndicat peut alors porter plainte. Il est en effet légal pour un salarié aux États-Unis de porter des badges sur son lieu de travail, y compris à caractère politique. Le but est de faire réagir les supervisors. Selon lui, si les cadres de l’entreprise font preuve d’énervement plutôt que d’indifférence, c’est un signe positif. Quelques semaines plus tard, j’apprends par la directrice du recrutement des nouveaux adhérents de l’antenne locale qu’un salarié a reçu un blâme, lié selon elle au port d’un badge aux couleurs d’UFCW.

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« Ils ont demandé à un des salariés de retirer son badge, puis ils lui ont donné un avertissement. Ils lui ont donné un avertissement parce qu’il a acheté quelque chose pendant son service à la caisse. Je ne sais pas pourquoi, peut être que ça enfreint leur règlement, mais il a toujours fait ça depuis qu’il travaille dans ce supermarché alors…

Vous devez porter plainte pour ça non ?

Oui, on le fera. (nda : le syndicat n’a jamais porté plainte.)

C’est pour cela que vous leur avez fait porter des badges syndicaux ?

Exactement. On a fait ça pour deux raisons. Premièrement, on a fait ça parce que l’on veut que ceux qui se sont engagés au côté du syndicat rendent leur engagement visible et qu’ils convainquent leurs collègues de nous rejoindre. Deuxièmement, parce que l’on veut voir comment l’entreprise réagit à la campagne que l’on mène d’accord ? Et ils ont plutôt été clairs dans leur réaction. [32][32] Entretien avec la directrice du recrutement des nouveaux... »

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Les employeurs, y compris lorsqu’ils sont guidés par des consultants, commettent quasi systématiquement des infractions relatives aux droits des salariés en particulier lorsque ces derniers entreprennent des actions collectives [33][33] Lire Richard B. Freeman et Morris M. Kleiner, « Employer.... Ces infractions, lorsqu’elles font officiellement l’objet de plaintes, sont traitées par la NLRB : en 2004, 88,5 % des plaintes enregistrées par l’administration étaient imputées à une faute de l’employeur [34][34] Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair, op. cit., p. ....

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Pourtant, les consultants sont très au fait de la législation. Lors des formations, ils s’assurent ainsi que la loi ne soit pas enfreinte de manière trop visible et apprennent à l’encadrement à jouer avec le droit. Par exemple, le droit du travail américain fixe des limites au type de discours que l’entreprise peut adopter sur le syndicat. L’encadrement peut ainsi légalement émettre son point de vue sur le syndicat, tant qu’il n’est pas jugé menaçant, inquisiteur, contenant des fausses promesses ou suspicieux. Lors du stage observé, c’est à l’aide de moyens mnémotechniques – TIPS : don’t Threat, don’t Interrogate, don’t Promise, don’t Spy ou le cas préconisé FOE : Facts, Opinions, Examples – et de questionnaires à choix multiples que les consultants essayaient de faire comprendre aux cadres des ressources humaines les subtilités du droit du travail américain. La réunion d’« information » déjà évoquée, enregistrée par une salariée lors de la campagne auprès de la chaîne de supermarchés, montre aussi l’attention accordée par le supervisor aux mots et aux tournures de phrases (soulignés en italique dans l’extrait suivant) afin que son discours apparaisse comme une opinion personnelle non contraignante : « Ce que je vais partager avec vous n’est pas une sorte de réunion qui doit vous dire ce que vous devez faire, c’est plus une réunion d’information à propos des syndicats et à propos d’éléments qu’ils ne vous communiquent pas forcément. Certains de nos “associés” ont été contactés par un syndicat chez eux ou sur leur téléphone portable pendant leurs heures de travail. Ce que je vais essayer de faire, c’est de vous donner le plus d’informations possible afin que vous puissiez prendre votre décision en toute connaissance de cause. Mon sentiment personnel est que – je respecte votre décision – c’est vous qui voyez. »

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S’ils savent jouer sur les frontières de la légalité, notamment parce qu’ils ne peuvent pas assumer de violer ouvertement le National Labor Relations Act, les consultants n’hésitent cependant pas à franchir cette frontière. Ils bénéficient du faible niveau d’intervention de l’administration américaine contre ces pratiques. En effet, les plaintes déposées par les syndicats engendrent peu de sanctions. Il est par exemple prévu par la loi que la NLRB puisse décider unilatéralement de l’implantation d’un syndicat lorsqu’un nombre important d’infractions commises par l’employeur ont été relevées. Mais cette pratique est très rare. Entre 2001 et 2005, sur 12 000 demandes d’implantation d’un syndicat, seules neuf ont abouti à une reconnaissance du syndicat sur ordre de la NLRB [35][35]  Ibid., p. 35.. Aussi, l’employeur peut se permettre d’enfreindre la loi. Le licenciement d’un salarié militant a un coût minime pour l’entreprise, si tant est que le syndicat ait réussi à prouver que son licenciement était lié à son militantisme. L’entreprise doit seulement indemniser le salarié le temps qu’il a été au chômage, de même qu’elle doit lui offrir la possibilité de reprendre son emploi dans le cas où il n’en aurait pas trouvé un autre. En revanche, l’élimination des militants de l’entreprise a pour effet de discipliner les autres salariés et d’accroître les chances de l’employeur face au syndicat au moment de l’élection d’implantation.

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Du fait de cette bienveillance des pouvoirs publics vis-à-vis des employeurs, les syndicats estiment que porter plainte est souvent inutile pour changer l’issue de la campagne de syndicalisation. Ainsi, entre 1999 et 2003, les syndicats ont porté plainte contre l’employeur dans 39 % des campagnes de recrutement de nouveaux adhérents [36][36] Kate Bronfenbrenner, No Holds Barred. The intensification... mais devaient attendre deux ans ou plus pour que leurs plaintes soient traitées par la NLRB [37][37] Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair, op. cit., p. ..., c’est-à-dire souvent longtemps après l’élection d’implantation du syndicat. Provoquer des infractions et, le cas échéant, recourir à l’arène juridique est certes un moyen d’obtenir de maigres compensations et de mesurer la vigueur de la campagne menée contre le syndicat, mais c’est aussi un mode de publicisation des pratiques illégales de l’entreprise. N’ayant pas le droit de leur côté, les recruteurs usent d’autres modes d’action pour construire et protéger les soutiens au syndicat.

Prémunir les salariés contre la campagne antisyndicale

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Pendant la campagne de syndicalisation, chaque matinée est consacrée à une réunion dans l’hôtel loué par le syndicat à proximité de la chaîne de supermarchés où logent les recruteurs syndicaux. Aucun d’entre eux n’habite la région. Ils se répartissent alors l’emploi du temps des visites au domicile des salariés pour les convaincre d’assister à une réunion syndicale en présence d’adhérents d’UFCW d’autres chaînes de supermarchés syndiqués de la région. Un matin, les recruteurs discutent de leur découverte d’un courrier envoyé par l’entreprise aux salariés, ainsi que de réunions d’« information » sur le syndicat à venir dans les supermarchés. Ayant tous la lettre devant les yeux, remise par une salariée sympathisante du syndicat, ils ne savent pas exactement s’ils doivent la mentionner lorsqu’ils rencontrent les salariés lors des visites à domicile. Ils essayent d’imaginer toutes les situations : le courrier peut ne pas avoir été reçu ou ne pas avoir été ouvert. Ils décident finalement de pratiquer ce qu’ils appellent un inoculation rap, autrement dit de prémunir les salariés contre ce discours antisyndical et la peur qu’il suscite en eux. Les recruteurs rodent cette stratégie par un jeu de rôles, l’un d’entre eux prenant le rôle d’un salarié, l’autre restant dans celui de recruteur syndical : « Vous allez sûrement recevoir une lettre, vous allez sûrement avoir un entretien individuel avec votre supérieur hiérarchique », prévient-il. Il ne s’agit plus de cacher l’existence d’une résistance patronale aux salariés de l’entreprise qui l’ignoraient encore, mais au contraire de devancer lors des porte-à-porte tout ce que leur employeur allait leur réserver dans les semaines à venir : lettres, réunions antisyndicales, menaces de licenciement. En prenant les devants, par une action préventive (d’où inoculation) et en leur expliquant qu’une action collective les protégerait en partie, ils espèrent diminuer l’effet de la campagne antisyndicale auprès des salariés.

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Effectivement, les dispositifs antisyndicaux utilisés par l’employeur pèsent lors des porte-à-porte où les recruteurs tentent de convaincre les salariés de l’utilité d’un syndicat dans l’entreprise. Un soir, avec un recruteur, nous réussissons à discuter avec une salariée après avoir passé la journée à essuyer des refus. La scène se passe dans un quartier afro-américain situé dans une petite ville jouxtant la capitale de cet État du Sud, épicentre de la campagne de syndicalisation. Nous frappons à la porte de l’appartement au moment où le mari de la salariée avec qui nous souhaitons nous entretenir rentre du travail. D’abord suspicieux, il se montre plus ouvert dès que nous mentionnons que nous représentons le syndicat des supermarchés. Il rentre dans l’appartement, ferme la porte derrière lui, puis nous l’entendons discuter avec sa femme. Quelques instants après, il nous invite à rentrer. Bien que récent, l’appartement est modestement meublé. Avec le recruteur, nous nous asseyons sur le même canapé que la jeune femme. Son mari, lui, nous surveille depuis la cuisine qui donne sur le salon, et ce pendant les quarante minutes que dure l’entretien.

Lettre envoyée aux employés de la chaîne de supermarchés suite aux premières tentatives d’approche du syndicat, automne 2010I

12 octobre 2010

Chère (nom de la salariée),

Nous vivons un moment excitant pour notre chaîne de supermarchés ! Nous avons entrepris d’importants changements depuis que l’enseigne où vous travaillez a rejoint la famille de nos magasins l’année dernière. Nous savons que beaucoup d’entre vous étaient préoccupés par la manière dont ces changements allaient affecter votre travail, et c’était compréhensible. Beaucoup d’entre vous travaillent depuis longtemps dans ces magasins et un changement de cette ampleur devait nécessairement susciter des inquiétudes. Mais grâce à votre dévouement et à votre soutien, votre intégration dans notre famille s’est très bien déroulée. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas eu quelques accidents de parcours, car il y en a eu. Cependant, nous pensons que la plupart d’entre vous seraient d’accord pour dire que nous avons tourné la page, et que nous sommes sur la bonne voie pour devenir le premier supermarché de la région.

Malheureusement, nous devons attirer votre attention sur un problème non négligeable qui menace les progrès que nous avons accomplis. Nous avons appris récemment que des recruteurs syndicaux professionnels ont téléphoné à des associésII et ont essayé de rencontrer des associés à leur domicile pour discuter d’une éventuelle syndicalisation. Les recruteurs syndicaux peuvent également demander aux associés de signer des cartes pour autoriser le syndicat dans l’entreprise. Nous vous incitons à ne pas signer une carte tant que vous ne savez pas exactement ce que signer une carte implique et ce en quoi elle vous engage vis-à-vis du syndicat. Voici quelques éléments dont vous devriez prendre connaissance afin d’éviter d’être induit en erreur par un recruteur syndical :

• Les syndicats font toutes sortes de promesses à propos de meilleurs salaires, d’avantages sociaux ou d’autres améliorations de vos conditions de travail. Les promesses des syndicats ne sont pas garanties ! Dites au recruteur de vous faire ces promesses par écrit.

• Les syndicats peuvent vous dire que signer une carte est seulement un moyen pour eux de mesurer votre intérêt à rejoindre le syndicat et qu’il y aura ensuite une élection. Ce n’est pas exact. Ces cartes peuvent être utilisées par le syndicat pour s’implanter dans l’entreprise sans qu’une élection ait lieu !

• En signant une carte, vous dites au syndicat que vous acceptez de payer des cotisations mensuelles et d’autres frais.

• Si vous signez une carte, vous acceptez de suivre toutes les règles établies par le syndicat, et dans le cas contraire, vous risquez une amende.

• Il n’y a pas d’améliorations automatiques uniquement parce que quelqu’un rejoint un syndicat. Les salariés n’obtiennent rien de plus avec un syndicat, à moins que leur employeur le décide par l’intermédiaire de négociations.

• Durant les négociations, les salaires et les avantages sociaux seraient discutés sans garanties que vous obteniez plus que ce que vous avez déjà. En réalité, vous pourriez obtenir la même chose ou moins que ce que vous avez actuellement, en résultante de négociations de bonne foi.

• Avec un syndicat, il est possible que vous soyez appelé à faire grève.

La décision de signer ou non une carte est importante et vous affectera vous, votre famille et l’entreprise. Avant de signer une carte, vous devriez prendre connaissance des faits. Une fois que vous en saurez plus, nous pensons que vous serez d’accord sur le fait que signer une carte syndicale n’est pas dans votre intérêt.

Dans les prochaines semaines, nous vous donnerons plus d’information à ce sujet. Dans le même laps de temps, n’hésitez pas à solliciter le responsable du magasin à propos de n’importe quelle question sur cet enjeu important.

En grande part grâce à votre dévouement et à votre travail, nous continuons de voir une hausse des ventes. Avec votre soutien, nous poursuivrons sur cet élan pendant la période des fêtes et au-delà.

Nos félicitations pour le travail accompli et dans l’espoir d’un futur radieux ensemble.

Cordialement,

[Lettre signée par le président de la chaîne de supermarchés ainsi que par le vice-président de la région Sud.]

(I)Tous les noms et les lieux ont été supprimés.

(II)Nommer les salariés des « associés » est une technique répandue aux États-Unis pour estomper les différences hiérarchiques au sein des entreprises.

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Si, dans un premier temps, la jeune femme vante les mérites de la chaîne de supermarchés où elle espère faire carrière, le recruteur rebondit sur les possibilités concrètes qui lui ont été offertes pour qu’elle puisse gravir les échelons de l’entreprise. Or, une promotion vient de lui être soufflée par un autre salarié au motif que celui-ci serait plus propre sur lui (« clean-cut » selon l’expression du supérieur hiérarchique) et adapté au poste offert. À travers ces justifications se trouvent euphémisées des discriminations raciales dont il est difficile pour la jeune femme de nous faire part ouvertement – tant parce que nous lui sommes étrangers qu’en raison de notre couleur de peau. Quand le recruteur lui propose de s’engager pour assister à une réunion en faveur du syndicat en présence de salariés syndiqués de magasins de la région, elle prend peur. Elle nous demande quels sont les risques qu’elle encourt en allant à cette réunion. Elle nous informe qu’elle a reçu la lettre de l’employeur (reproduite plus haut), et aussi des mises en garde via les réseaux sociaux sur Internet. Ainsi, la chaîne de supermarchés a menacé ses salariés de licenciements si ceux-ci postent sur Internet des commentaires négatifs sur l’entreprise, ce que nous découvrons à ce moment.

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Le recruteur syndical joue alors la carte de l’honnêteté. Selon ses termes, son travail n’est pas comparable à celui d’un vendeur d’aspirateurs qui peut se permettre de mentir pour vendre son produit. Il admet que les salariés encourent des risques en s’engageant pour leur syndicalisation, même si l’expérience du syndicat en la matière offre une garantie de protection. Le recruteur parvient avec beaucoup de difficultés à obtenir le numéro de téléphone de la salariée ; il lui remet également sa carte de visite et lui précise qu’elle peut le joindre quand elle le souhaite. Cependant, elle ne s’est pas présentée deux semaines plus tard à la réunion organisée par le syndicat avec certains de ses adhérents des supermarchés de la région.

Produire de la confiance et de la proximité avec les salariés

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La campagne de syndicalisation est rendue d’autant plus difficile qu’aucun des salariés des magasins non syndiqués n’a sollicité au préalable l’aide du syndicat. Sans soutien a priori dans les magasins, les recruteurs tentent de mobiliser des adhérents du syndicat dans la campagne de recrutement pour construire leurs soutiens. Pour majorité afro-américains, ces syndiqués sont amenés stratégiquement à participer à la campagne de syndicalisation [38][38] Lire Teresa Sharpe, « Union Democracy and Successful.... Contrairement aux recruteurs syndicaux, ils partagent avec les salariés non syndiqués une proximité sociale redoublée pour la plupart de l’appartenance à la même minorité raciale. Pour autant, cette initiative constitue pour la majorité d’entre eux une première expérience militante, à laquelle ils ont été amenés à prendre part à la demande de permanents syndicaux. Ils ne connaissent rien de la campagne de recrutement en cours, et les recruteurs doivent au préalable leur faire découvrir la contre-mobilisation de l’employeur et les préparer à la contrecarrer eux-mêmes. À ce titre, la scène observée dans un van amenant des syndiqués dans l’État où se déroule la campagne de recrutement est éloquente.

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Recruteur : Je veux prendre le temps de vous expliquer et vous montrer ce que l’entreprise a fait pour décourager les salariés de venir ce soir à une réunion qui pourrait leur servir dans leur décision de rejoindre le syndicat. J’ai une cassette que j’aimerais vous faire écouter. Il s’agit d’un enregistrement qu’une salariée a réalisé durant une de ces réunions dans les magasins. Aussi, vous allez pouvoir voir ce que les managers font quand ils tiennent ce genre de réunion. Mais avant de passer l’enregistrement, je voudrais vous demander ce que vous comptez faire si les salariés ne sont pas présents à la réunion de ce soir. S’ils ont trop peur de venir. Je pense que vous avez tous une qualité, vous êtes des adhérents du syndicat. Aussi, premièrement, je voudrais vous remercier d’avoir pris sur votre temps pour venir ce soir. Merci d’être là.

Alors si les salariés ont trop peur de venir à la réunion pour vous rencontrer et parler de leurs problèmes, qu’est ce que l’on va faire ? Qu’est-ce que vous en pensez ? L’idée c’est que si il n’y pas grand monde ce soir, on a prévu de faire des petits groupes et d’aller dans les magasins parler aux salariés. Mais on veut que vous soyez préparés. On sait qu’ils ont peur, qu’ils sont perdus et qu’ils ont des interrogations.

(Le recruteur passe alors l’enregistrement déjà évoqué de la réunion d’« information »)

Recruteur : Alors, qu’est ce que vous en pensez ?

Un syndiqué : J’aime bien comment le mec présente ça : pour prendre une décision en toute connaissance de cause.

Recruteur : Une des choses les plus drôles qu’il dit est que la loi serait maintenant plus juste dans ce pays. Qu’est ce que vous en pensez ?

Une syndiquée : Il essaie de refaire l’histoire, en quelque sorte. Il parle de la fin de la ségrégation, puis juste après il dit que l’on a plus besoin des syndicats. Il joue vraiment la carte raciale.

Un syndiqué : Si j’avais été à cette réunion, j’aurais dit : « Pourquoi je dois assister à cette réunion ? Pourquoi je ne travaille pas ? »

Recruteur : Qu’est-ce qu’il dit d’autre à propos de syndicat ? Ils parlent du déclin du taux de syndicalisation mais…

Un syndiqué : Il parle d’amendes, mais je n’ai jamais payé d’amendes au syndicat.

Une syndiquée : Les cotisations, c’est 400 $ par an, 40 $ par mois. Mais pour cette somme, vous avez droit à beaucoup de choses.

Recruteur : Il parle aussi des grèves. Avez-vous déjà été en grève ?

(Un syndiqué seulement affirme avoir été en grève une fois dans sa vie)

Recruteur : À votre avis, comment les salariés doivent se sentir en ce moment dans l’entreprise ? »

Une syndiquée : Je me sens mal pour eux. » [39][39] Observation dans un van amenant des syndiqués à un...

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Ici, en plus des arguments classiques concernant les cotisations syndicales, la possibilité de grève, voire d’amendes en cas de non-respect des règles fixées par le syndicat, c’est la dimension raciale qui frappe, y compris les adhérents du syndicat. Face à des salariés presque tous afro-américains, le recours lors de la réunion antisyndicale à une argumentation s’appuyant sur la fin de la ségrégation raciale apparaît comme une tactique spécifiquement construite sur les propriétés sociales des personnes que le syndicat souhaite recruter.

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La réunion qui devait réunir syndiqués et salariés fut un semi-échec, puisque seuls deux salariés avaient fait le déplacement, preuve là encore de la vigueur de la contre-campagne menée par l’employeur. Deux mois plus tard, le syndicat avait réussi à nouer des liens avec un petit groupe de femmes dans un seul magasin. Relégués à l’extérieur des supermarchés, les recruteurs syndicaux sont placés dans une position difficile où leur travail de construction des soutiens au syndicat ne peut se faire qu’individuellement sur les pas-de-porte du domicile des salariés, voire par téléphone ou via Internet. Les cadres de l’entreprise et les consultants, quant à eux, disposent chaque jour du temps de présence des salariés sur leur lieu de travail pour développer des stratégies antisyndicales et mesurer l’évolution leur loyauté. Aussi, le syndicat a progressivement ajouté au travail de terrain une dénonciation publique des tactiques de l’entreprise.

Faire pression publiquement sur l’entreprise pour accéder aux salariés

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Récurrente dans les stratégies de syndicalisation développées par syndicats américains depuis les années 1990, la corporate campaign vise à attaquer publiquement la réputation de l’entreprise afin que celle-ci se plie aux revendications du syndicat [40][40] Rick Fantasia et Kim Voss, Des syndicats domestiqués,.... Le peu de succès rencontré par l’équipe de recruteurs syndicaux sur le terrain et les refus essuyés par UFCW pour rencontrer la direction américaine de la multinationale – avec qui elle entretient pourtant des relations dans le cadre de négociations collectives avec d’autres chaînes de supermarchés syndiquées – l’ont peu à peu conduit à construire une stratégie de dénonciation publique. En procédant de la sorte, l’objectif du syndicat est de parvenir à négocier avec l’entreprise la tenue de réunions près des supermarchés où l’ensemble des salariés non syndiqués, en présence d’adhérents du syndicat et y compris de l’encadrement des magasins, pourraient librement discuter de la possibilité de se syndicaliser.

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Pour amplifier ses effets, cette stratégie dénonciatrice a été globalisée en mettant la multinationale européenne, majoritairement syndiquée, face à ses propres contradictions. Le syndicat, en sa qualité d’investisseur dans des fonds de pension cogérés avec l’entreprise, s’est ainsi rendu aux deux dernières assemblées générales de la firme afin de dévoiler à ses plus importants actionnaires les techniques de contournement du syndicalisme adoptées par le groupe aux États-Unis. Ainsi, les onze lettres de mise en garde adressées entre octobre 2010 et mars 2012 aux salariés par l’encadrement, et la correspondance d’UFCW avec les différents échelons de l’entreprise lui refusant toute rencontre à propos de la campagne de syndicalisation ont été divulguées et rendues accessibles via un site Internet. Là encore, les cadres d’UFCW, bien qu’à l’origine de cette stratégie, se sont mis en retrait pour laisser s’exprimer des adhérents du syndicat et des salariés non syndiqués lors de l’assemblée générale, et leurs témoignages ont également été mis en ligne. Ce changement d’échelle et de nature dans la campagne du syndicat s’est aussi accompagné d’une évolution des revendications adressées à l’entreprise. Opérant un déplacement subtil, la stratégie du syndicat a consisté à abandonner la référence au droit du travail américain – arguant que des salariés peuvent rejoindre un syndicat s’ils le désirent – au profit des conventions internationales sur le travail, dont la multinationale est signataire [41][41] Il s’agit du Pacte kondial de l’Organisation des Nations.... Dans ces textes, la liberté de se syndiquer est muée en liberté d’association. En dévoilant aux principaux investisseurs de l’entreprise le décalage entre la réalité quotidienne de la campagne antisyndicale et la position publique de la multinationale quant aux droits de ses salariés, le syndicat espère pouvoir à terme bénéficier d’un temps de parole plus équilibré.

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« La vérité est que tout cela est un écran de fumée pour nous. Ça nous a marqués quand l’entreprise a réagi aussi vivement quand on lui a dit qu’elle ne respectait pas les conventions internationales sur le travail. Ils font très attention à leurs investisseurs. Et pour ces investisseurs, ces standards internationaux, ça compte. On veut les prendre à leur propre piège et leur montrer que leurs investisseurs ne vont pas être contents s’ils ne respectent pas ces normes. Il faut donc que l’on convainque tout le monde qu’ils ne les suivent pas. Les entreprises se cachent en permanence derrière des documents de ce type. [42][42] Entretien avec une cadre du siège d’UFCW supervisant... » À première vue éloignée des réalités quotidiennes de la campagne de syndicalisation, la dénonciation des pratiques de l’entreprise a ainsi eu des effets concrets sur le terrain. Tout d’abord, elle a contribué à éviter des licenciements. De même, les mises en garde de l’encadrement à l’égard du syndicat sont devenues moins fréquentes et moins directes [43][43]  Ibid.. Quant aux recruteurs syndicaux, ils ont affiné le message qu’ils délivrent aux salariés à leur domicile en insistant avant tout sur la possibilité que le syndicat souhaite librement leur offrir de le rejoindre ou non : « Parler en termes de choix, ça résonne vraiment par ici. Et même les personnes à qui je parle qui sont contre le syndicat sont d’accord pour dire qu’elles devraient avoir le droit de choisir sans la pression exercée par l’entreprise. C’est intéressant parce que ça marche. Aussi je ne leur dis pas qu’ils devraient rejoindre le syndicat, qu’ils devraient en être des adhérents, mais simplement qu’ils doivent avoir la liberté de choisir. [44][44] Entretien avec une recruteuse syndicale, ancienne adhérente... »

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En étant présents quasiment à chaque campagne d’implantation d’un syndicat dans une entreprise, les professionnels de l’entrave au syndicalisme ont contribué à forger l’état des relations professionnelles telles qu’elles existent aujourd’hui aux États-Unis. Ils enrichissent la doxa managériale d’une dimension antisyndicale inédite tant par son ampleur que dans les justifications et les formes qu’elle revêt.

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L’intérêt, ici, a été de préciser et d’évaluer le poids de ces stratégies répressives lors d’une campagne de syndicalisation. Le travail des recruteurs syndicaux est enserré dans un rapport de force déséquilibré qui ne leur permet pas d’accéder autant qu’ils le souhaiteraient aux salariés non syndiqués. L’employeur, lui, peut quotidiennement mettre en pratique des dispositifs de dissuasion à rejoindre le syndicat d’autant plus efficaces qu’ils sont véhiculés principalement par les supervisors, c’est-à-dire par l’encadrement direct des salariés. La loyauté que ces supervisors doivent légalement à l’employeur se trouve ainsi activée par les consultants qui les forment et les évaluent dans leur capacité à mener la mobilisation patronale de front. Tout l’enjeu de la campagne de recrutement est alors de rendre visible l’action du syndicat et de créer des espaces de discussions avec les salariés, tout en garantissant une protection à ceux qui soutiennent le syndicat. Inefficace sur le terrain à bien des égards, notamment du fait du climat de peur quotidien régnant dans les supermarchés, la campagne de syndicalisation s’est progressivement transformée en une campagne publicitaire à l’encontre de l’entreprise.

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Ces luttes locales autour de l’implantation d’un syndicat ont été relayées par de nombreuses propositions législatives depuis le milieu des années 2000, visant aussi bien le secteur privé que le secteur public, jusque-là relativement épargné. Si les syndicats américains avaient fortement soutenu financièrement l’élection de Barack Obama en 2008, c’est parce que les démocrates promettaient de faciliter le processus de syndicalisation de nouveaux adhérents – projet qui resta sans suite. Lors de l’élection présidentielle de 2012, ce soutien réitéré au camp démocrate s’est fait avant tout contre les propositions républicaines qui visaient à retirer d’importants leviers d’action aux syndicats (rigidification des conditions d’implantation d’un syndicat dans une entreprise, généralisation de la législation « right to work » à l’ensemble du territoire, complexification voire interdiction des collectes de fonds pour les campagnes politiques, suppression du droit de négociation aux syndicats du secteur public s’inspirant de mesures prises par des gouverneurs républicains, etc.) pour déboucher sur un système de relations professionnelles où le syndicalisme serait neutralisé.

Notes

[1]

Baptiste Giraud, « Le syndicalisme saisi par le management. Les conditions de production d’une expertise managériale de l’action syndicale au prisme de ses investissements diversifiés », Politix, 2007, n° 79, p. 125-147.

[2]

John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United States », British Journal of Industrial Relations, 2006, vol. 44, n° 4, p. 651-675.

[3]

Bureau of Labor Statistics, Union Members 2011, janvier 2012.

[4]

Lire Richard W. Hurd et Joseph B. Uehlein, « Patterned Responses to Organizing : Case studies of the union-busting convention », in Sheldon Friedman, Richard W. Hurd, Rudolph A. Oswald et Ronald L. Seeber (dir.), Restoring the Promise of American Labor Law, Cornell University Press, Ithaca, 1994.

[5]

Agence fédérale, la National Labor Relations Board encadre l’implantation d’un syndicat, assure le respect des conventions collectives et protège les droits des salariés en cas d’action collective dans le secteur privé.

[6]

L’organizing renvoie aussi plus largement aux rapports sociaux entre les organizers (les recruteurs, souvent des professionnels) et les leaders (les militants non professionnels). Lire Sébastien Chauvin, « Le worker center et ses spectres : les conditions d’une mobilisation collective des travailleurs précaires à Chicago », Sociologies pratiques, 2007, n° 15, p. 41-54

[7]

Lire Donald F. Roy, « The Union-Organizing Campaign as a Problem of Social Distance : Three crucial dimensions of affiliation-disaffiliation », in Howard S. Becker, Blanche Geer et Robert S. Weiss (dir.), Festschrift in Honor of Everett C. Hughes. Institutions and the person, Adline Publication, Chicago, 1968.

[8]

Troisième syndicat américain en termes d’effectifs, l’UFCW comptabilisait 1 285 415 adhérents en 2011.

[9]

Le cabinet organisant le séminaire est l’une des principales firmes du secteur. Sur les méthodes de travail d’un cabinet comparable, John Sheridan Associates, lire le témoignage d’un union buster repenti : Martin J. Levitt, Confessions of a Union Buster, Crown Publisher, New York, 1993. Sur la genèse de cet univers et les idées antisyndicales, lire Elizabeth A. Fones-Wolf, Selling Free Enterprise, University of Illinois Press, Urbana, 2006 ; John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United States », op. cit. ; et Robert M. Smith, From Blackjacks to Briefcases : A history of commercialized strikebreaking and union busting in the United States, Ohio University Press, Athens, 2003.

[10]

Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair : The subversion of democracy under NLRB elections, American Rights at Work, 2007, p. 42.

[11]

Contrairement à la France, il n’y a pas aux États-Unis de financements publics attribués aux syndicats. L’essentiel de leurs ressources financières provient donc de contributions privées et des cotisations syndicales prélevées chaque mois sur le salaire de leurs adhérents.

[12]

Réunion d’« information » sur les syndicats, automne 2010.

[13]

Lire par exemple le passage intitulé « Les désavantages d’être dans un syndicat » dans le manuel publié par la National Association of Manufacturers, une des principales organisations patronales aux États-Unis, Remaining Union-Free : A supervisor’s guide, 2004.

[14]

Janice A. Klein et David E. Wanger, « The Legal Setting for the Emergence of the Union Avoidance Strategy », in Thomas A. Kochan (dir.), Challenges and Choices Facing American Labor, The MIT Press, Cambridge, 1984 et Robert M. Smith, From Blackjacks to Briefcases, op. cit.

[15]

Alfred T. Demaria, Maintaining Non-Union Status : The supervisor’s guide, Executive Enterprises Publications, New York, 1986 ; T.O. Collier, Supervisor’s Guide to Labor Relations, Society For Human Resource Management, Alexandria, 2003 ; Council On Union Free Environment/National Association of Manufacturers, Remaining Union-Free, op. cit.

[16]

Le National Labor Relations Act, voté en 1935 au moment du New Deal, est le texte qui régit les relations professionnelles dans le secteur privé aux États-Unis, à l’exception de quelques secteurs tels que l’agriculture, les chemins de fer et l’industrie aéronautique.

[17]

Stage de formation aux techniques d’évitement du syndicalisme, côte Est des États-Unis, automne 2011.

[18]

John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United States », art. cit.

[19]

Comme le montre Jean-Christian Vinel, la loyauté de supervisors vis-à-vis de la hiérarchie de l’entreprise s’est nouée entre 1935 et 1947 dans un ensemble d’interactions entre syndicats et employeurs, alors même que les contremaîtres tentaient de s’organiser syndicalement dans l’industrie. Lire Jean-Christian Vinel, « The Old Has Been Dying and the New Is Yet to Be Born : A short note on the history of the employee », Labor History, 2007, vol. 48, n° 2, p. 195-208.

[20]

Sections 2-11 et 7 du NLRA.

[21]

Entretien avec un consultant du cabinet en charge de la campagne antisyndicale, printemps 2012.

[22]

Ces grilles d’analyse ont été développées entre autres au département de sociologie de l’université de Chicago (lire John Logan, « The Union Avoidance Industry in the United States », art. cit.). Plus précisément, il s’agit de l’Employee Attitude Survey (EAS). L’usage des outils de la sociologie par les consultants en relations sociales existe aussi en France (lire Baptiste Giraud, « Le syndicalisme saisi par le management », art. cit.).

[23]

Entretien avec un consultant du cabinet en charge de la campagne antisyndicale, printemps 2012.

[24]

Charles T. Joyce, « Union Busters and Front-Line Supervisors : Restricting and regulating the use of supervisory employees by management consultants during union representation election campaigns », University of Pennsylvania Law Review, 1987, vol. 135, n° 2, p. 453-493.

[25]

Réunion d’« information » sur les syndicats, automne 2010.

[26]

Nelson Lichtenstein et Elizabeth T. Shermer (dir.), The Right and Labor in America, Philadelphie, University of Pennsylvania Press, 2012.

[27]

Rick Fantasia et Kim Voss, Des syndicats domestiqués, Raison d’agir, 2003.

[28]

Entretien avec une cadre du siège d’UFCW supervisant la campagne de syndicalisation, printemps 2012.

[29]

Entretien avec un consultant du cabinet en charge de la campagne antisyndicale, printemps 2012. Dans une autre partie de l’enquête, j’ai rencontré des consultants spécialisés uniquement dans la négociation collective. Ils considèrent au contraire les syndicats comme nécessaires au bon fonctionnement de la démocratie et rejettent les pratiques des union busters.

[30]

United Auto Workers, le syndicat de l’automobile.

[31]

Lire Robert M. Smith, From Blackjacks to Briefcases, op. cit., et Kate Bronfenbrenner, « Employer Behavior in Certification Elections and First-Contract Campaigns : Implications for Labor Law Reform », in Sheldon Friedman, Richard W. Hurd, Rudolph A. Oswald et Ronald L. Seeber (dir.), Restoring the Promise of American Labor Law, Cornell University Press, Ithaca, 1994. L’American Federation of Labor-Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO) est la première centrale syndicale aux États-Unis. Depuis 2005, elle partage cette fonction avec Change to Win (CtW) née d’une scission au sein de l’AFL-CIO, et qui regroupe des syndicats parmi les plus importants en termes d’effectifs, tels que UFCW.

[32]

Entretien avec la directrice du recrutement des nouveaux adhérents de l’antenne locale, automne 2010.

[33]

Lire Richard B. Freeman et Morris M. Kleiner, « Employer Behavior In the Face of Union Organizing Drives », Industrial and Labor Relations Review, 1990, vol. 43, n° 4, p. 351-365, et John Logan, « Consultants, Lawyers and the Union-Free Movement in the United States Since the 1970s. » Industrial Relations Journal, 2002, vol. 33, n° 3, p. 197-214.

[34]

Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair, op. cit., p. 31.

[35]

Ibid., p. 35.

[36]

Kate Bronfenbrenner, No Holds Barred. The intensification of employer opposition to organizing, Economic Policy Institute, 2009, p. 15.

[37]

Gordon Lafer, Neither Free Nor Fair, op. cit., p. 34.

[38]

Lire Teresa Sharpe, « Union Democracy and Successful Campaigns : The dynamics of staff authority and worker participation in an organizing union », in Ruth Milkman et Kim Voss (dir.), Rebuilding Labor : Organizing and organizers in the new union movement, Cornell University Press, Ithaca, 2004. Dans le cas de la campagne qui nous occupe, le syndicat a d’ailleurs embauché par la suite quatre de ses adhérents en tant que recruteurs syndicaux à temps complet.

[39]

Observation dans un van amenant des syndiqués à un meeting près de la chaîne de supermarchés où le syndicat tente de s’implanter, automne 2010.

[40]

Rick Fantasia et Kim Voss, Des syndicats domestiqués, op. cit.

[41]

Il s’agit du Pacte kondial de l’Organisation des Nations Unies et des normes fixées par l’Organisation internationale du travail.

[42]

Entretien avec une cadre du siège d’UFCW supervisant la campagne de syndicalisation, printemps 2012.

[43]

Ibid.

[44]

Entretien avec une recruteuse syndicale, ancienne adhérente du syndicat, printemps 2012.

Résumé

Français

Les consultants en relations sociales spécialisés dans la gestion des conflits du travail constituent un secteur en pleine croissance aux États-Unis. Il est passé de cent cabinets dans les années 1960 à plus de mille en vingt ans, avant de se stabiliser, dans les années 1990, en partie à cause du déclin du syndicalisme auquel il a lui-même contribué. Le taux de syndicalisation a chuté aux États-Unis de 28,3 % en 1954 à 11,8 % en 2011. Dans ce pays, la participation quasi systématique des consultants aux conflits du travail a érigé un mode de gestion des relations professionnelles en norme : des entreprises « libérées » de leurs syndicats – « union free ». En retour, les syndicats ont progressivement intégré ces techniques d’« évitement du syndicalisme (union avoidance) » au sein de leurs stratégies.

Plan de l'article

  1. Des conflits du travail encadrés par des experts des relations professionnelles
    1. Les « supervisors » : pièce maîtresse de la campagne antisyndicale
    2. Consultants et recruteurs syndicaux : des professionnels qui véhiculent une conception apolitique des souffrances au travail
  2. Contrecarrer la campagne antisyndicale pour accéder aux salariés
    1. Provoquer les infractions de l’employeur : entre stratégie juridique et mesure de la vigueur de la campagne antisyndicale
    2. Prémunir les salariés contre la campagne antisyndicale
    3. Produire de la confiance et de la proximité avec les salariés
    4. Faire pression publiquement sur l’entreprise pour accéder aux salariés

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