Les contes, les mythes, l’histoire des religions, la littérature, nous parlent abondamment des frères et des sœurs en cheminant à la frontière de ce qui sépare le fratricide du fraternel. Mon propos voudrait témoigner ici de ce que l’expérience de supervision d’équipes éducatives, et/ou soignantes, m’apprend de ce qu’il en est des relations entre collègues, entre « confrères » et quels sont les éléments qui favorisent le déploiement d’une collégialité chaleureuse et protectrice.

Instituer vient de « stare », se tenir debout. Dans tous les groupes dans lesquels les participants s’associent pour une action collective, les finalités, le projet, les règles et les procédures viennent tiercer les relations égalitaires. C’est encore plus évident dans les institutions reconnues et subventionnées et dont l’action répond à une mission décrite dans des textes légaux. Une hiérarchie est indiquée, des statuts sont reconnus, des places et des rôles sont distribués. Une structure organisationnelle est prévue au sein de laquelle les places – transitives (si ce n’est pas moi, ce sera quelqu’un d’autre) – existent comme un jeu de cases vides dans lesquelles viennent s’inscrire les personnes désignées au gré de l’exercice de la mobilité liée au jeu des mutations, des nominations et/ou de la plasticité structurelle.

La hiérarchie peut être comparée aux différentes strates généalogiques qui permettent l’exercice de l’autorité, entendue comme parole dite « à la bonne place », parole légitimée, tranchante et décisionnelle, qui institue. La hiérarchie n’est pas qu’une question de places. Elle implique aussi des coefficients « d’arrogance » ou de « noblesse culturelle », l’expression est de Bourdieu (2004).

L’inscription des places dans l’organigramme définit qui a autorité sur qui ; elle différencie les pairs et les pères, et cette définition structure des modes de relations et de transactions interpersonnelles.

C’est d’ailleurs, par exemple, ce qui pose question dans une équipe innovante de travailleurs psycho-sociaux engagés dans un travail de rue autour d’une mission de prévention de la drogue et de la prostitution. Le rattachement de cette équipe aux autorités municipales, lointaines et peu intéressées par la marginalité tant de l’équipe que des « clients », est donc assez ténu. À eux de s’en débrouiller, de fixer leurs propres objectifs et critères d’évaluation.

Il faut à ces équipes un solide background « politique », entendu dans le sens du « vivre ensemble », pour construire leurs repères collectifs et fonctionner autrement que dans l’affrontement stérile des désirs individuels.

Car le « travailler ensemble » n’est pas un fait de nature : c’est une construction sociale, une création contextuelle et culturelle des rapports à autrui, une conquête sur le « fratricide » et la loi du plus fort.

La généalogie s’inscrit dans le temps, oblige à entrer dans le circuit des échanges, dans la dette et le don, dans la transmission. Une histoire se déroule, il y a un avant et il y aura un après ; un récit narratif capture les incidents et les faits saillants, les ordonne pour dénouer l’intrigue, et cela fait sens. Ces récits institutionnels se réfèrent alors au mythe originaire de la fondation, qui interroge le lien existant entre le moment fondateur et le présent. Il y a toujours un mythe fondateur à explorer et exploiter, récit des origines qui permet de trouver et prendre sa place dans le système intergénérationnel et dans le « dispositif » institutionnel. Celui-ci se caractérise par un ensemble d’espaces-temps et de procédures qui organisent la vie des professionnels et des usagers : trame des réunions, entretiens, ateliers, procédures d’admission, moments de soins et/ou d’éducation, circulation dans les lieux, rituels d’arrivée, départ, repas, séparation, rencontres, activités diverses. Toute cette complexité se jouant simultanément sur le registre objectif et réel, sur le registre cognitif, et sur le registre subjectif et imaginaire. Des « pratiques de l’institutionnel » (Pain 2003) sont ainsi inventées et tissées dans le quotidien, au jour le jour, en fonction des besoins et des événements, dans un réseau signifiant de lieux, limites et lois qui fondent une parole socialisée et des échanges langagiers structurants.

La dimension symbolique, c’est-à-dire l’ensemble des règles et normes, les agencements culturels, ce qui fait référence et autorité, ce qui nous sort du face-à-face duel, vient aussi légitimer les pratiques professionnelles. Ce peut être à travers un discours théorique qui soutient et donne sens à des modalités de prises en charge. On a vu, par exemple, le changement spectaculaire que la référence systémique a provoqué dans la prise en compte du travail « avec les familles » dans les institutions spécialisées d’aide aux jeunes.

Ce peut être à partir du projet institutionnel qui donne à chacun les balises et le droit à une pratique professionnelle, dans la sécurité et la reconnaissance du rôle subjectivement assumé.

Nous retrouvons ces mêmes fonctions à l’œuvre dans les équipes professionnelles ; elles sont assurées et tenues dans la transversalité, en référence à deux pôles d’attraction opposés :

Cette dialectique affecte et structure chacun des professionnels et se régule en principe lors des réunions d’équipe.

Les différences et discordances sont très souvent ramenées dans les espaces d’analyse des pratiques ou de supervision, et le superviseur est, souvent, un tiers extérieur avec lequel peuvent être élaborés les écarts éventuels entre une pratique individuelle et ce qui est généralement attendu par les prescriptions institutionnelles.

Bien souvent, d’ailleurs, il est utile de commencer par construire le socle commun des pratiques avant de se lancer dans l’aventure.

Voici deux situations en exemple :

Dans cette nouvelle composition d’équipe, chacun s’engage avec l’enthousiasme d’une création propice à partager l’illusion groupale dont Anzieu (1971) a souligné l’effet d’appartenance : un ensemble de « paroles et de gestes répétitifs, de la part de tous les membres pour s’amadouer, s’apprivoiser suffisamment pour se convertir d’étrangers en familiers » (Steichen 2003). On sait combien, dans les équipes, la caractéristique du « familier » n’est jamais définitivement acquise, comme dans les familles d’ailleurs. La construction identitaire du professionnel qui rejoint une structure institutionnelle se réfère à ce qui l’a constitué comme sujet et qui, dès lors, le rend irréductiblement différent et singulier, mais aussi à ce qui va construire son identité comme membre d’une collectivité donnée, dans un contexte socio-culturel et anthropologique précis. Nous sommes là dans ce que Steichen (2003) appelle « les dialectiques du sujet et de l’individu » en soulignant que « tout humain est engagé, qu’il le veuille ou non, dans la tâche d’élaborer et d’assumer une identité, c’est-à-dire de se faire exister pour lui- même et pour les autres par une représentation consensuelle » (p. 10). L’identité se réfère à l’altérité et se constitue par rapport à elle.

Appartenance et différenciation : ou comment rester le même et garder la conviction d’être soi-même, tout en acceptant d’être socialement construit dans et par un groupe que l’on contribue à changer et faire évoluer ?

Cette question du même et du différent, nous allons continuer à la travailler du point de vue de la collégialité dans les équipes, mais rappelons qu’elle constitue bien souvent la base de notre travail. Dans notre champ, nous sommes amenés à rencontrer des personnes « pas pareilles » et parfois très « étrangères » : personnes démentes, psychotiques, autistes, polyhandicapées, violentes, criminelles..., notre enjeu étant alors de rester centré sur l’humanisation des rencontres. Deligny (1966) parlait « d’homestication » et Dolto (1981) « d’hominisation ».

Le fraternel n’est pas un donné, comme le précise Fançoise Hurstel (2002) : « il est une construction et une création dans les rapports à autrui tant au plan de la culture qu’au plan des relations interindividuelles et intrasubjectives. Mais il est incontournable dans les sociétés et les institutions démocratiques au sein du triptyque “ liberté, égalité, fraternité ” ».

Le fraternel est d’abord une histoire affective, quelque chose de vécu, de ressenti, et de partagé : la cordialité, la solidarité, ce qui relie aux valeurs fondatrices d’une humanité incarnée, un pari sur l’humain. Mais la fraternité n’est pas qu’une affaire de famille. Dans les équipes aussi, il nous faut créer ces espaces civiques du vivre ensemble : l’art et la manière de vivre en « collectif professionnel ». Égaux en droits et devoirs. L’égalité, au sens ou Boszormenyi-Nagy (In Michard & Shams Ajili, 1996) l’entend dans l’approche contextuelle, est une des caractéristiques éthiques qui prévaut dans les échanges intra-familiaux et interpersonnels au sein des groupes d’appartenance. Ces échanges sont régis par un principe de justice « relationnelle », sorte de tissu fait de fibres invisibles parcourant l’histoire des relations interpersonnelles, et qui maintient le système en équilibre grâce à la règle de réciprocité. Nous retrouvons la loi de l’échange, de la dette et du don, mise en évidence par Mauss vers 1922 et réactivée par les anthropologues (Mauss, 1977).

Comment se décline l’égalité dans les équipes ?

D’abord par l’énoncé des règles qui sont les mêmes pour tous. Règlement de travail, règlement d’ordre intérieur, dispositifs et procédures : l’histoire dynamique des échanges et du partage entre pairs se régule par la construction sociale et par les agencements subjectifs consensuels qui donneront à cette équipe-là son style inimitable. En voici un exemple :

Une équipe de professionnels du champ socio-éducatif est engagée dans un travail d’accompagnement et d’encadrement de jeunes en décrochage scolaire, autour du pari de leur redonner le goût d’apprendre à travers l’expression artistique sous toutes ses formes : musique, peinture, écriture, théâtre, cirque, vidéo, radio, etc. Deux directeurs encadrent conjointement une équipe d’adultes qui résonne aux défis incessants de non-collaboration et de résistance lancés par les jeunes.

Jusqu’au dernier moment, le spectacle de fin d’année, projeté et répété en de longues séquences, semblait compromis par les absences, les doutes, les évitements. « Nous n’avons plus d’autorité » se lamentaient les formateurs, divisés et découragés. Et bien sûr, le spectacle a eu lieu. C’était, pour le coup, spectaculaire !

Avec cette équipe, nous sommes amenés à travailler les notions d’accordage et d’encadrement coopératif développées par Fivaz-Depeursinge & Corboz-Warnery (2001).

Il suffit d’un rien pour qu’une activité longuement préparée s’essouffle, qu’une décision mûrement réfléchie éclate comme une bulle de savon sur du vide ou qu’un incident mineur dégénère en lutte de clans.

Les erreurs sont inhérentes aux interactions et utiles au développement pour qu’une « réparation coopérative » efficace puisse s’amorcer.

C’est un processus coûteux en énergie psychique, et qui met à l’épreuve les cadres d’alliance entre les adultes, qui évoluent de la coopération au désordre chaotique en passant par différents états de tension et d’incompréhension.

Et il est alors bien utile de veiller à « détoxifier » les relations entre les membres de l’équipe qui absorbent et supportent les souffrances psychiques et les effets contre-transférentiels des composantes psychopathologiques à l’œuvre. Nous nous intéressons alors à la manière dont les partenaires coordonnent leurs actions, particulièrement lors des transitions, et comment ils réparent leurs éventuelles erreurs de coordination. Pour y arriver, il est nécessaire de « penser ensemble » et d’accepter de se questionner sur le sens et les modalités d’intervention.

Avec ces adolescents décrochés et décrocheurs, nous questionnons les réactions des formateurs face à Cédric qui se lance sur le mur d’escalade, dans la salle mise à disposition pour la répétition du spectacle. Trois d’entre eux sont intervenus pour lui dire : « descends tout de suite ! », visiblement inquiets de le voir évoluer à quatre mètres de hauteur.

Un autre évoque lui avoir dit : « Je me fais du souci pour toi et pour ta sécurité. Comment peux-tu me rassurer sur ta capacité à ne pas te mettre en danger ? Nous avons besoin de toi dans l’orchestre. » Un autre lui avait simplement demandé s’il avait déjà appris à faire de l’escalade. Un autre estimait que cette prise de risque lui permettait de « passer ses nerfs » sur quelque chose. D’autres ne sont pas intervenus puisque leurs collègues l’avaient fait déjà.

Ceci est un exemple typique d’accordage complexe et désordonné, puisque les interventions se sont succédées sans coordination et dans la précipitation liée au stress de la préparation du spectacle. Mais la discussion a posteriori était très éclairante sur la nécessité d’élaborer ensemble le principe de « co-accordage » pour donner de la cohérence aux interactions de l’équipe.

Le travail en équipe, cadré par les droits et les prescriptions, soumis aux processus de coopération et de « co-accordage », laisse cependant place à la notion de responsabilité, non seulement collective, mais aussi personnelle. Selon la définition de Boyer (2001), être responsable c’est « répondre à quelqu’un de quelque chose sur soi-même ». C’est donc toujours a posteriori, puisque nos actes nous échappent : nous ne savons ce que nous avons fait que quand nous l’avons fait, c’est-à-dire après coup. Et c’est dans l’après- coup que l’analyse peut en être faite.

La responsabilité est couplée à la liberté dont chacun dispose pour agir.

L’analyse des incidents concrets et du suivi d’une prise en charge, quel que soit le contexte de son déroulement, nécessitera donc plusieurs niveaux d’analyse dont il faudra cibler la pertinence : le niveau institutionnel et le cadre d’intervention, le niveau de l’équipe et des interactions, le niveau subjectif du professionnel impliqué qui répond de son action, le niveau personnel de l’acteur (résident, bénéficiaire, usager ou client…) concerné, son contexte interactionnel et environnemental. D’un niveau à l’autre, les effets de résonance renvoient à la validité du modèle d’Elkaïm (1989). Quant à la manière de tenir son rôle de co-équipier, nous renvoyons le lecteur à l’article de Meynckens-Fourez dans ce présent numéro. Le rôle que chacun a joué dans sa propre fratrie influence, et même parfois se rejoue, dans l’espace professionnel.

Recto verso d’une même image, puisque le regard prend une grande part dans le rapport à l’image de soi et de l’autre, en miroir.

Comment faire pour accepter, dans les équipes, cette dimension constructive de rivalité afin qu’elle ne glisse pas vers l’agressivité meurtrière ou haineuse ?

Dans cette équipe pluridisciplinaire et avec beaucoup d’ancienneté, composées de sept intervenants et d’un directeur, chacun « fait ce qu’il veut ». Entendons-nous : ils travaillent, même très bien, mais presque comme le ferait une association d’indépendants.

C’est dire que le « minimum consensuel » est réduit à sa plus simple expression et que l’ajustement des règles collectives risque à tout moment de déclencher un pugilat passionnel et destructeur. Les permanences, la précision des horaires, la charge de la vaisselle risquent, s’ils sont évoqués, de se muer en duels meurtriers, chacun requérant ses alliés face à ces perfides attaques « personnelles » puisque les non-règles sont devenues des privilèges que chacun s’accorde selon son niveau de tolérance ou de rigueur. Pour le coup, c’est l’égalité et la justice qui posent question : pourquoi lui et pas moi ?

Le directeur, fraîchement importé dans cette structure, se garde bien de se mêler à ces débordements et menace de nommer un « chef-éducateur » qui maintiendrait la référence à la règle.

Dans cette équipe-là, c’est relativement supportable. Mais on voit bien comment ce type de processus peut déraper vers des attitudes insoutenables. Les récentes lois sur le harcèlement moral montrent à l’évidence que les milieux professionnels ont leur coefficient de psychopathologie. Dejours (2000), en s’appuyant sur le travail de Hannah Arendt, concernant Eichmann, relève combien un individu « terne », c’est-à-dire ni héros, ni fanatique, ni paranoïaque, ni malade etc., peut devenir un grand criminel. Il développe sa réflexion sur « la constitution des conditions pour pouvoir viser le consentement et la coopération de tous (p 157) » à des conduites compatibles avec « la banalisation du mal » : mesquineries, disqualifications, inhibitions et souffrances, peur et soumission, mensonges, menaces, distorsions communicationnelles, bref, la barbarie au quotidien.

Ce n’est jamais l’œuvre d’un homme isolé. De nombreux partenaires et acteurs se prêtent à ces violences parfois sans trop d’effort, simples rouages d’une machinerie complexe. Pour Dejours (2000), l’élément décisif qui fait basculer le rapport au travail sur le versant du bien ou du mal est la peur. Peur de mal faire, de ne pas réussir, du jugement d’autrui, de perdre son travail… Ces peurs vont polluer le rapport au travail et les relations avec les collègues.

Je ne m’étendrai pas davantage sur les développements que cette évocation émotionnelle fait surgir. Nous savons combien les équilibres sont fragiles dans nos systèmes professionnels et combien notre vigilance reste toujours de rigueur. Car nous ne pouvons nous passer de « conflictualité » à savoir ce qui, justement, confirme et renforce les différenciateurs personnels et de groupe : autorisation à penser différemment, à se démarquer, à changer, à investir, en quantité et en qualité, son énergie psychique et à la faire circuler. En somme, assumer ses opinions avec courage.

Oser prendre le risque de l’erreur. Oser se tromper, c’est aussi accepter de renoncer à la toute puissance. Oser le débat, c’est reconnaître la légitimité d’un espace pour penser.

La fraternité, c’est une conquête.

Pour conclure, j’ouvrirai deux questions : pouvons-nous, au sein de nos structures psycho-socio-éducatives, développer des espaces démocratiques et « fraternels » alors même que le contexte socio-économique, dans lequel nous évoluons, nous entraîne à toujours plus de rivalité fratricide ?

À travailler avec la souffrance, parfois même qualifiée de « souffrance par le social » puisque les liens qui nous tiennent et nous retiennent en société s’amenuisent et s’appauvrissent, ne risquons-nous pas de masquer les filières qui produisent les phénomènes que nous traitons en leur point terminal ?