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Cahiers de Gestalt-thérapie

2010/2 (n° 26)


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« À gouvernement indulgent, peuple simple

À gouvernement sourcilleux, peuple rusé

Le bonheur se perche sur le malheur

Le malheur se couche sur le bonheur

Qui connaît la limite ?

La norme existe-t-elle ?

La règle se transforme en ruse

Le bien en monstruosité

Et le peuple devient perplexe.

Ainsi, le sage est carré mais ne tranche pas, est pointu mais ne blesse pas

Il ne se développe pas au détriment des autres et éclaire sans éblouir »

Lao Tseu : Tao Te King

Introduction

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Lors des Collégiales de Bruxelles, nous avons coanimé un atelier sur « La Gestalt-thérapie et l’intervention en entreprise : possibles, limites, ajustements créateurs ». Nous nous y sommes trouvés confrontés aux interrogations, doutes et échanges avec les participants, confrontation qui nous est indispensable dans ces prémisses et balbutiements de la mise en forme et explicitation autour de « intervenir avec une posture gestaltiste en entreprise ».

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En proposant cet atelier, notre désir était de témoigner d’une « activité » pratiquée par des personnes formées à la Gestalt-thérapie, qui s’exerce ailleurs que dans nos cabinets de thérapeute, avec pour visée d’amener une interrogation sur cette pratique « ailleurs » et de ses liens éventuels avec celle en cabinet. Qu’est-ce que cela signifie ? Est-ce une posture tenable compte tenu de l’environnement particulier qu’est l’entreprise ? Y contribuerions-nous à un projet social, et lequel ?

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Nous proposons ici d’examiner la question de tenir une posture de Gestalt-thérapeute dans un lieu autre que celui d’un cabinet de thérapeute : dans quelles conditions, avec quelles limites ?

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Nous poserons dans un premier temps le contexte. Qui sommes-nous ? Quels sens mettons-nous dans les termes utilisés ? Avec quel héritage de la Gestalt-thérapie sommes-nous ? Dans une deuxième partie, nous proposerons des vignettes cliniques et essaierons de voir ce qui pourrait bien être gestaltiste dans notre manière d’intervenir. Dans une troisième partie, nous regarderons quelles sont les limites et les possibilités ouvertes par les interventions en entreprise. Finalement, et pour conclure dans la suite de ces Collégiales sur « le projet social de la Gestalt-thérapie », nous tenterons de voir en quoi les interventions en entreprise de nature gestaltiste pourraient être porteuses d’un éventuel projet social ou impacter un éventuel projet existant.

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Avant d’aller plus avant, nous souhaitons souligner que ce qui suit n’engage que nous et ne se veut pas une parole « sur » ce que seraient ou ne seraient pas de manière générale « les » intervenants gestaltistes en entreprise. Il s’agit de notre vision, là où nous en sommes aujourd’hui et à partir de nos expériences passées et actuelles. Notre désir, en proposant cet article, est également de susciter d’autres échanges, questionnements et confrontations qui seront aidants pour le continuer à penser et sa mise en forme.

Éléments contextuels…

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Nous avons tous trois des parcours différents comme c’est souvent le cas des intervenants extérieurs en entreprises et organisations.

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Nous avons chacun connu l’entreprise « de l’intérieur ». Créateur et dirigeant d’une PME pendant 17 ans pour l’un (Pierre), salariés pendant plus de 13 ans pour les deux autres dont l’un dans le domaine technique et l’autre dans le domaine commercial. Nous avons également tous les trois un cursus en Gestalt, Gestalt-praticien pour l’un, Gestalt-thérapeutes pour les deux autres, et avons suivi, bien sûr, un travail personnel de psychothérapie. Nous travaillons actuellement, en cabinet en libéral avec des patients, en tant que thérapeute depuis plus de cinq ans pour l’un, en tant que coachs et formateurs en entreprise depuis plus de vingt ans et depuis quatre ans pour les deux autres. Nos activités professionnelles actuelles font l’objet de supervisions régulières. L’un d’entre nous est par ailleurs psychologue clinicien, l’autre superviseur et formateur dans des écoles et instituts en Gestalt-thérapie et en Coaching.

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De quoi parlons-nous quand nous parlons d’« intervenant extérieur » ?

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Ce terme recouvre, en ce qui nous concerne, des personnes extérieures à l’entreprise qui sont sollicitées pour y intervenir selon trois différentes postures possibles. Un intervenant extérieur peut être sollicité en tant que formateur (transmission de savoir) à une ou des personnes. Il peut également être sollicité en tant que consultant, apportant alors, en tant qu’expert d’un domaine (conseil en ressources humaines, en changement, en systèmes d’information, etc.), son expérience et savoir sur une situation soulevée par une ou des personnes. Ces deux postures sont similaires dans le sens où elles témoignent d’une transmission d’un savoir.

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Finalement, il peut être sollicité en tant que « coach ». Force est de constater que ce terme recouvre des acceptions qui parlent de choses fort différentes. Le coach d’une équipe de foot, le coach sportif qui vient à domicile, le coach qui fait du « relooking » et le coach intervenant en entreprise, pour n’en citer que quelques-uns, ont peu de choses en commun si ce n’est de se trouver à une place différente de celle de la personne ou de l’équipe avec laquelle ils se proposent de travailler et qui les a sollicités.

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Pour ce qui nous concerne, nous nous situons du côté des coachs d’entreprise. La Société Française de Coaching, un des deux syndicats professionnels qui regroupe les coachs en entreprise, en donne la définition suivante : « Accompagnement des personnes ou d’équipes pour le développement de leur potentiel et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnelsl’exercice du coaching s’inscrit dans une longue tradition de l’accompagnement visant à aider chacun à devenir soi-même ». Par rapport aux postures de formateur et de consultant, celle-ci possède la caractéristique de ne pas transmettre de savoir, mais de développer la personne par un travail maïeutique. Métier quasi inconnu il y a vingt ans, il est exercé aujourd’hui par des centaines de personnes, dont des gestaltistes : c’est de cette posture dont nous parlerons dans cet article.

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L’apparition de ce métier somme toute assez récent qu’est le coaching peut être reliée aux changements intervenus dans le modèle d’organisation de la production. Nous renvoyons le lecteur intéressé vers l’ouvrage de Philippe Bernoux [1][1] Bernoux, P. (2009), La sociologie des organisations,... sur la sociologie des organisations. Ce qui peut être désigné rapidement comme le modèle « taylorien » en entreprise (production basée sur la division du travail en tâches) a été supplanté par le changement profond qu’a amené l’ouverture (obligatoire) de l’entreprise sur l’extérieur. « Cette dernière [l’ouverture] a bouleversé l’organisation en brouillant les frontières entre les services, ce qui a nécessité la création de nouveaux modes de coopération », explique Bernoux (p. 245). Et de poursuivre : « Jusque-là, ces modes de coopération s’organisaient autour d’un modèle séquentiel et additif : les gains de productivité se concentraient sur le poste de travail, et les frontières étaient claires entre services. Désormais, on ne gagne plus guère de productivité sur les postes mais sur leur coordination. L’enjeu est la fluidité entre les postes. » Les entreprises ont dès lors été contraintes de se tourner également vers une recherche de l’accroissement de la fluidité et de la coordination entre les services, donc entre leurs collaborateurs : le facteur humain devient un facteur-clef dans la réussite d’une organisation.

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Une dernière précision : « coach » désigne l’intervenant extérieur, « coaché » désigne la personne qui bénéficie d’un accompagnement par le « coach ».

L’entreprise

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Tout d’abord, permettez-nous d’exprimer une perception. Quand nous échangeons avec nos collègues psychothérapeutes, deux perceptions dominent au sujet de l’entreprise. Un premier est celui d’un organisme mystérieux, inconnu, un monde opaque où l’on ne sait pas ce qui s’y passe. Un deuxième est celui d’un organisme malfaisant, lieu de souffrances (psychologique et sociale, stress…), d’abus, de dépendance et d’exploitation de certains. L’entreprise peut effectivement être regardée comme cela, mais elle peut également être vue comme un lieu de lien social, lieu d’expression de désir et de satisfaction. Christophe Dejours, psychanalyste, psychiatre et directeur du Laboratoire de psychologie du travail et de l’action au CNAM de Paris, explique dans son récent ouvrage [2][2] Dejours, C. (2009), Travail vivant, Tome 2 : Travail... : « Si donc le travail peut générer le pire, de cela nous pouvons être certains, il peut aussi générer le meilleur […]. » (p. 212). Et : « Le deuxième tome de ce livre montre pourquoi on pense que l’organisation du travail a des incidences bien au-delà du monde du travail et déborde largement sur l’évolution de la cité. Au travail, on peut apprendre le meilleur, le respect de la dignité de l’autre, la prévenance, l’entraide, la solidarité, l’implication dans les espaces de délibération et l’apprentissage des principes de la démocratie. Mais on peut y apprendre le pire, l’instrumentalisation de l’autre, la duplicité, la déloyauté, le chacun pour soi, la lâcheté, le mutisme. De sorte que l’organisation du travail s’offre toujours comme un lieu d’apprentissage de l’implication ou de la désertion des espaces politiques. » (p. 214).

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Chacun d’entre nous, en fonction de ses valeurs et de ses engagements politiques peut porter un regard personnel sur l’entreprise. En tant que Gestalt-thérapeute il s’agira d’être attentif à comment notre propre regard interfère (ou non) sur l’accompagnement de ce qui se passe entre une personne (ex. : manager) et son environnement (ex. : l’objectif de profit de l’entreprise).

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Dans ce qui suit, lorsque nous parlerons d’ « entreprise », nous inclurons à la fois des grands groupes et des PME, des sociétés privées, publiques ou parapubliques, des institutions sociales et associations.

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Bien sûr ces entreprises présentent des différences. Différences de finalité : recherche du profit ou apport d’un service au plus grand nombre ; de dimension physique : un atelier de quelques m² ou une entreprise étendue sur l’ensemble du monde ; de structure : hiérarchique ou coopérative ; de relations : confiance, proximité ou distance ; de fonctionnement : collectif ou individualiste, etc. Rappelons, à la suite de Bernoux, une définition de l’« organisation » : « De manière classique, on caractérise les organisations par les traits suivants : – division des tâches, – distribution des rôles, – système d’autorité, – système de communications, – système de contribution-rétribution. » (p. 135).

Nos héritages

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Le coaching gestaltiste est avant tout marqué par les concepts de la Gestalt-thérapie et donc par ceux qui en ont été les inspirateurs et contributeurs.

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Les trois personnes associées à la rédaction de « Gestaltthérapie » [3][3] Perls, F., Hefferline, R., Goodman, P. (2001), Gestalt-thérapie,... ont contribué à la prise de forme de ce livre fondateur grâce à leurs complémentarités. Perls apporta son expertise dans le domaine de la psychothérapie, Goodman partagea sa vision sur les hommes dans la société et sur des questions sociétales et Hefferline permit, par sa position sociale « intégrée » dans la société, à ce livre d’être édité.

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Goodman [4][4] Vincent, B. (2003), Présent au monde : Paul Goodman,... est incontestablement celui qui porta un regard critique sur les institutions comme l’État, l’école, l’urbanisation, les religions etc. Il jeta un pont entre la théorie politique et les profondeurs de la psychanalyse et dénonça le pouvoir technobureaucratique envahissant et anonyme. Il fustigea la société technologique et la déshumanisation qui l’accompagne. Il dépeignit la société comme siège de la folie où les citoyens les plus aliénés ne sont pas ceux que l’on pense.

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Pour faire face à la centralisation, au bureaucratisme, au collectivisme, il proposa l’autogestion, la décentralisation et l’autonomie de tout homme. La transformation du monde et de l’individu passerait par l’ajustement créateur à deux conditions, d’une part que l’homme soit capable d’agir et d’autre part que l’environnement soit réceptif à son action.

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La théorie de la Gestalt-thérapie apparaît comme la pierre angulaire du projet libertaire goodmanien. À partir du moment où l’individu et le monde sont naturellement en symbiose, ce serait par un retour à l’autorégulation du champ organisme/environnement, autrement dit par un rejet des institutions artificielles extérieures telles l’état, l’école… que l’homme pourrait recouvrer les conditions optimales de son développement personnel et de sa santé organique, mentale, sociale et politique. Dans cette perspective, la transformation du monde et la transformation de soi-même iraient de pair.

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Dans cette perspective, Goodman analyse en particulier la position de l’homme dans son environnement, souligne ses difficultés et explore des pistes possibles : « Lorsque je parle de “psychologie”, je parle de “société” et je parle toujours de l’un comme de l’autre en fonction d’une “méthode” d’investigation, en fonction de “moi-même“ et en fonction de ce que je recherche. Mais parler de moi c’est parler de la façon dont je suis dans mon propre monde. C’est parler “d’Art“ et de “Dieu“ » [5][5] Goodman, P., (1966), Cinq années, réflexions pendant... (p. 56). Et : « L’homme n’existe et ne se définit que par et dans sa relation à un environnement. »

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Comme l’écrit Sherman Paul, « C’est non pas le sociologue mais le psychologue qui, en Goodman, s’intéresse à la société… Il est, avant tout, un investigateur des rapports entre le soi (self) et l’environnement, son dessein d’un point de vue thérapeutique, pragmatique et artistique étant de nous aider (ainsi que lui-même) à découvrir “le monde intérieur dont en définitive nous tirons nos forces de vie“ »[6][6] Ibid. (p. 157). En conséquence, Goodman indique l’indissociabilité de la libération psychologique et de la libération politique.

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Goodman n’a jamais révisé sa position formulée dans « Gestalt-thérapie », mais la majeure partie de son travail ultérieur peut être prise comme une tentative d’être thérapeute au sens large, explorant les modes publics d’intégration des normes sociales et des instincts animaux, parfois en suggérant ce qu’il aimait appeler des propositions pratiques pour de nouveaux arrangements sociaux.

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Goodman a donc porté un projet social spécifique qui est issu de « Gestalt-thérapie » et dont cette dernière est nourrie et traversée. Pour Goodman, elle n’est pas simplement une approche psychothérapeutique, mais également et au-delà, une psychologie de l’homme dans le monde : « Face à un état centralisé et une bureaucratie interventionniste, l’urgent pour l’homme contemporain est de ressaisir son autonomie et de travailler à l’instauration d’une société décentralisée où chacun puisse reprendre un contact créateur avec la réalité, avec les autres et avec lui-même. Devenir soi-même et changer la vie feraient partie d’une seule et même démarche, la psychologie étant un instrument de transformation politique et la politique un instrument de transformation des mentalités. »[7][7] Vincent, B., Paul Goodman, la révolution gestaltiste),... (p. 85)

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Avec cette ouverture, nos interventions en entreprise, lieux de formation des rapports sociaux, prennent une acuité forte : en quoi nos interventions en entreprise sont-elles gestaltistes ? Qu’est-ce qui en fait la spécificité ? Pouvons-nous tenir cette posture ? À quel projet social contribuons-nous quand nous tenons cette posture ?

Clinique et articulation théorique

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Parmi les différents types d’intervention dans les entreprises le coaching individuel présente des similitudes par rapport au travail en cabinet avec un patient.

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Nous vous proposons trois vignettes. La première concerne une demande de coaching par un dirigeant pour son propre compte. La seconde illustre le cas où un tiers (un supérieur hiérarchique, en l’occurrence le responsable des ressources humaines) vient interférer dans la demande au profit d’une personne. La troisième rend compte d’une intervention au niveau d’une organisation. Ces vignettes sont issues de l’expérience de Pierre Silvestre (« Jules ») pour la première et de Daniel Cortesi pour la deuxième (« Manuel/Yves ») et troisième (« Axel »). Dans tous les cas les noms sont modifiés pour préserver l’anonymat.

Vignette : Jules

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La situation de coaching sans intervention d’une tierce personne est la moins courante des coachings réalisés. Elle se rencontre avec des dirigeants de PME-PMI et auprès de cadres supérieurs de grands groupes. Dans ces cas, le coaché est en position de fixer, seul, ses thèmes et objectifs de travail ainsi que le budget, sans avoir à référer ni à faire avaliser la mise en place de cet accompagnement.

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Jules, chef d’entreprise, souhaite me rencontrer en urgence car il envisage de se séparer de son plus fidèle associé minoritaire suite à une dégradation rapide dans leurs relations. Il souhaite avoir un conseil, étant recommandé par un de mes clients.

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Jules me relate comment ce collaborateur a été proche de lui et comment il a perdu confiance en lui. Au bout de trente minutes, je lui indique que je ne peux avoir un avis tranché. Je lui suggère de ne pas se précipiter et lui propose alors de travailler sur plusieurs séances avec lui. Il est soulagé car son entourage le poussait à licencier rapidement cet associé, alors que lui-même n’était pas prêt à une telle démarche.

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Nous fixons notre cadre de travail, c’est-à-dire :

  • un nombre minimum de séances. Jules décidera ensuite s’il souhaite continuer ce travail. De mon côté, j’indique ma seule exigence : la dernière séance ne doit pas être décidée à la fin de celle-ci ; elle doit être « programmée ».

  • la durée des séances

  • le prix

  • les conditions de règlement

  • les objectifs : à ce sujet, rien d’écrit n’est posé. Quelques pistes sont évoquées ensemble, mais chacun a bien conscience que les difficultés éventuelles sont bien plus profondes.

Dans cette perspective, Jules choisit d’être accompagné sous cette forme sans trop savoir par avance et précisément le chemin qui sera parcouru. Il me fait confiance comme pourrait le faire un patient après avoir « choisi » son psychothérapeute. De mon côté, j’apprécie beaucoup cette façon de travailler. Il n’y pas d’interférences « administratives » entre lui et moi. Ma posture, en tant que coach gestaltiste, est identique à celle que je peux avoir lorsque je travaille en psychothérapie.

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Un jour, Jules arrive très énervé contre son associé. Il ne le supporte plus. Il me dit qu’il veut s’en « débarrasser ». Je laisse Jules continuer à parler d’autant que je ne peux pas prendre ma place pour réagir. Puis, il me regarde fixement. Je l’invite à me dire comment il est en lui, proposant de le vérifier au travers de son corps. Il me dit qu’il ne ressent rien. Après un silence, il me dit qu’il a mal au cou. Il se rend également compte que ses mollets sont tendus. Je me mets alors à respirer plus consciemment et plus fortement en lui indiquant que son intervention m’y a aidé. Il me regarde, il souffle, ses yeux brillent, il est ému. Il ne dit plus rien, il respire, il souffle plus fortement. Je l’accompagne en faisant de même. Puis je lui fais part de mon émotion et du plaisir à ressentir mes mains, moites. Il reste dans le silence. Au bout de quelques minutes, il m’indique qu’il se sent plus décontracté. Son cou ne le bloque plus et il sent ses muscles moins raides. Il respire mieux, plus lentement.

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Il évoque alors son enfance. Il parle de son frère aîné avec lequel il a toujours eu des rapports conflictuels. Il s’est toujours senti seul, ses parents toujours occupés à d’autres tâches.

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Au travers de cette expérience, il prend conscience d’éléments nouveaux pour lui. Il s’aperçoit qu’il a été entendu. Il a pu s’appuyer sur de l’autre tout en continuant d’exister. Dans cette séance, la confrontation ne l’a pas amené à un blocage comme à l’habitude mais a fait émerger une forme de libération pour les deux protagonistes.

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A partir de cette prise de conscience, fondamentale, Jules entreprend de rencontrer son associé, conforté par ses expériences en séances. Après plusieurs réunions, ils arrivent à trouver un accord pour se séparer.

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Cette épreuve enfin surmontée, Jules a bien compris qu’il lui restait encore à travailler davantage sur sa manière d’être, son associé n’ayant été qu’un « révélateur ».

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Cette vignette est significative de notre pratique de coach gestaltiste. Accompagnement de l’expérience dans sa dimension corporelle, posture de champ… Nous invitons le lecteur à laisser émerger ses questionnements, étonnements et doutes.

Vignette : Manuel/Yves

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Une forme plus fréquente de coaching est celle de l’intervention d’un tiers dans le processus, accompagné des problèmes que cela soulève pour le coach.

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Je suis référencé comme coach au sein d’un groupe. Cela signifie que je suis considéré comme coach crédible et légitimé au sein de ce groupe et que ses responsables ressources humaines ou hiérarchiques peuvent m’appeler pour des demandes de coaching.

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À sa demande, je rencontre Yves qui me parle d’un de ses collaborateurs, Manuel, directeur des achats en poste depuis neuf mois. Yves est insatisfait de Manuel. Manuel a du mal à manager son équipe, il y a des tensions, une de ses collaboratrices est même venue voir directement Yves pour faire état de son impossibilité à travailler avec Manuel. Yves me fait part de son projet de licencier Manuel et du fait qu’il souhaite toutefois lui donner une dernière chance en le faisant coacher. Un mieux significatif (c’est-à-dire un arrêt des conflits !) doit, selon Yves, être enregistré dans les trois mois. Lorsque je m’enquiers auprès de Yves si Manuel est informé de tous ces éléments, Yves me confirme que oui. Je rencontre alors Manuel. Il est étonné de cette proposition de coaching. Il n’en connaît pas le sens mais me fait part de ses difficultés de relation avec Yves (manque de délégation, contrôles tatillons…). Je perçois que Manuel accepterait ce coaching, mais du « bout des lèvres » et sous la pression de Yves. Je reviens dès lors vers Yves et lui indique que je ne peux accepter cet accompagnement dans ce contexte et lui demande une rencontre à trois pour « partager » les éléments de cette situation.

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Qui est mon client, le hiérarchique, le collaborateur, l’entreprise qui va payer ? Au profit de qui vais-je travailler ? La personne dans son environnement ? L’entreprise ? Si je travaille auprès du collaborateur dans son environnement, ne suis-je pas conduit en tant que coach gestaltiste à interpeller la hiérarchie et proposer un premier travail sur ce qui se passe à la frontière entre les deux protagonistes ? Que faire de mon propre ressenti ?

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Au-delà de demandes de coachings individuels, nous pouvons également être sollicités pour des questions touchant l’ensemble d’une organisation. La vignette ci-dessous est issue de la pratique de Daniel Cortesi.

Vignette : Groupe « Axel »

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En 2006, le Groupe « Axel » fait le constat, dans l’ensemble de ses unités en France, d’un taux d’emploi des personnes handicapées inférieur à la législation. Son directeur général souhaite être exemplaire sur ce sujet et avoir un taux emploi de personnes handicapées supérieur au taux préconisé. Il tient toutefois également à ce que ce choix soit fait par les décideurs locaux (chefs d’unités, responsables ressources humaines) et non imposé par le siège. Il lance un appel d’offres à l’attention de cabinets de consultants / coachs.

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Avec mon équipe, tous coachs / intervenants gestaltistes, nous répondons à l’appel d’offres et emportons le contrat. Le client nous signifie en effet que nous nous distinguons de nos confrères par certaines spécificités déclinées ci-dessous.

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Les confrères qui avaient également répondu à cet appel d’offres avaient proposé d’orienter leurs interventions vers « l’éduquer » des décideurs locaux sur « comment faire avec des personnes handicapées » afin qu’ils « y arrivent mieux ».

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De notre côté, nous avions proposé de créer des situations aussi proches que possible de la situation réelle, le recrutement. Nous suggérons donc de faire se rencontrer des décideurs d’ « Axel » (chefs d’unités, responsables des ressources humaines) et des personnes handicapées (aveugles, infirmes moteurs cérébraux, mal entendants, paralysés…) réellement en recherche d’emploi, au moyen de séminaires que nous proposons de mettre en place dans chaque région de France où « Axel » est présent.

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Chaque séminaire se déroule autour d’un temps fort, l’entretien de recrutement. Décideurs et personnes handicapées se rencontrent pendant une heure. Les décideurs ont reçu les CV la veille, ils présentent les postes possibles, questionnent sur le handicap, la personne se présente, parle de ses compétences… Introjections, projections, représentations colorent les échanges. Faire en sorte qu’une expérience se déroule à la frontière entre l’organisme et son environnement est ce qui nous guide, mon équipe et moi, dans l’accompagnement de ces rencontres.

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Exemple. Début de l’entretien. Isabelle, comptable et aveugle, au chômage depuis deux ans, tend sa main pour saluer les deux personnes en face d’elle. Mathilde, responsable des ressources humaines, saisit la main tendue. Maxence, chef d’antenne, hésite et finalement ne la prend pas. Isabelle laisse sa main suspendue en l’air, en attente, puis la baisse lentement. Au cours du débriefing qui suit et dont l’objectif est de permettre que se mettent des mots sur des ressentis et sur ce qui s’est passé, pour chacun, Maxence exprime sa gêne, sa crainte de ne pas savoir comment faire et de blesser Isabelle. Isabelle, quant à elle, exprime son ressenti de rejet par une des deux personnes, de colère et aussi de résignation. Toutes trois se parleront et, accompagnées par le coach, elles feront une nouvelle expérience pour se saluer et se dire au revoir.

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C’est notre « fond » gestaltiste (l’organisme est indissociable de son environnement ; awareness/consciousness de ce qui se passe dans mon champ organisme/environnement, à la frontière-contact ; prise de conscience des processus, des interruptions de contact ; inclusion dans l’expérimentation de la dimension corporelle qui fait émerger une expérience physiologique – des sensations – vers une expérience psychologique – affects, représentations, etc. ; repérage des processus qui se mettent en place et vérification auprès de l’autre de ce que cela a comme sens pour lui, pour moi) qui guide nos propositions de déployer et décliner l’accompagnement demandé par « Axel ».

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Le coach est là, présent, pour accompagner l’expérience en tant que processus, dans ses différentes dimensions – corporelle et psychologique – tout en étant attentif à la formation des formes, au « comment » se déroule l’expérience. Il n’est pas là pour apporter des solutions toutes faites et applicables à n’importe quelle situation « similaire ». Il souhaite faire prendre conscience que chaque rencontre est singulière et donc à aborder non en termes de techniques acquises à sortir d’une boîte à outils et reproductibles à l’infini, mais en termes de processus à regarder avec pour fil rouge l’indissociabilité champ organisme/environnement et ce qui se passe à la frontière-contact.

Limites, possibles

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Quelques questions sont déjà soulevées au travers de ces vignettes issues de notre expérience professionnelle.

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Ainsi par exemple la question de l’« objectif » (vignette Yves/Manuel), objectif qui pourrait nous lier en tant qu’intervenants en entreprise, nous contraindre et orienter notre action au mépris de formes essentielles qui pourraient apparaître.

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Tout d’abord, en ce qui concerne les auteurs, nous soutenons que tout objectif, même de performance, peut aussi être regardé en terme de processus de contact. C’est cette focale-là que nous proposons dans nos interventions. Ainsi « un directeur des ventes qui n’atteint pas ses objectifs de vente » peut être un signe révélateur de choses très différentes : une difficulté à confronter/discuter ses objectifs avec sa hiérarchie ; une difficulté à faire partager ses objectifs à ses vendeurs ; un désir plus ou moins conscient de changer de métier… Notre intervention est alors orientée non pas sur la demande d’amélioration de performance en tant que telle, mais sur ce qui se passe à la frontière-contact.

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D’autre part, nous soutenons qu’un coach gestaltiste s’autorise à mettre un objectif au travail auprès du demandeur, à le remettre en cause s’il ne lui semble pas pertinent, et à aider à la prise de conscience de ce qui se joue, afin d’éventuellement définir d’autres « objectifs » (orientations) plus justes avec son client et en relation avec l’entreprise (exemple dans la vignette Yves/Manuel).

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Enfin, nous concevons nos interventions (ce qui parlerait de notre éthique) comme une « obligation » de moyens et non pas de résultats : mise en œuvre de notre temps, de notre compétence et de notre engagement dans la situation. Certains de nos clients, et pas des moindres en termes de taille, soutiennent cette posture. Ainsi, dans sa charte interne d’utilisation du coaching, une grande banque française indique que « le rôle de l’accompagnateur, qui est un professionnel référencé par la xxx, est d’aider l’accompagné (ou bien l’équipe accompagnée) à atteindre ses objectifs en développant son autonomie. Il s’engage sur des moyens et non sur des résultats. »

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Une autre question touchant aux limites de l’intervention en entreprise est également fréquemment adressée aux coachs. La réponse se sous-entend, déjà, dans la formulation : un coach n’est-il pas de fait – car rémunéré par – au service du système ? N’est-il pas de fait un intervenant qui va en pallier les dysfonctionnements, les « effets collatéraux » dudit système afin que ce dernier se perpétue et ne change pas ? Il est vrai, un certain nombre des demandes que reçoit un coach va en ce sens. La question est : allons-nous « y aller » et répondre littéralement à cette demande ? Et prendre le risque de nous associer au fonctionnement et à la pérennisation du « système »? Ou allons-nous proposer de regarder et questionner autrement les choses amenées ? Nous pourrions en effet être entraînés dans la première direction si nous portions comme seul sens de nos interventions un objectif du type « aider le salarié à être mieux dans son monde professionnel ».

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Ainsi par exemple les salles et cours de relaxation/détente qui « prolifèrent » dans certaines grandes entreprises : s’agit-il de favoriser l’expression d’une fatigue et d’un trop plein, s’agit-il d’abaisser le seuil d’une certaine tension pendant quelques heures afin de permettre une forme de « régénération » des salariés qui peuvent dès lors redevenir « performants »? Quelle est l’intention qui guide la mise en place de ces propositions ?

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Il nous semble qu’il est question, là, de l’intentionnalité de nos interventions et donc de notre éthique, et de ce que nous en nommons à nos interlocuteurs. Cela nous oblige à être en permanence vigilants et à la questionner. En ce qui concerne par exemple la pratique de l’un d’entre nous, Daniel Cortesi, celui-ci mentionne dès la première rencontre avec l’entreprise et stipule dans ses contrats que « le travail mené peut conduire le coaché à remettre en cause son environnement de travail, son évolution professionnelle… Le hiérarchique a conscience de ces possibilités. » Cela explicite qu’un accompagnement peut conduire à une réorientation choisie par le salarié qui quitte un environnement dont il prend conscience qu’il ne lui convient pas/plus, et que le « résultat » peut donc ne pas aller dans le sens de l’entreprise. Permettez-nous un parallèle, peut-être audacieux, mais… Prenons le cas de parents qui font une démarche et demande de thérapie pour un de leurs enfants, et qui donc la paient. La question « au bénéfice de qui intervenons-nous » ne se pose-t-elle pas avec la même acuité et ne nécessite-elle pas tout autant qu’en tant que psychothérapeutes nous soyons vigilants ? Que nous nous interrogions tout autant sur ce qui se passe ainsi que sur notre déontologie et éthique ? Que nous n’ayons pas de réponse toute faite une fois pour toutes mais toujours en fonction de ce qui se passe dans une situation singulière ?

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La question de l’accompagnement individuel versus l’accompagnement d’une équipe nous amène également à constamment être vigilants sur ce qui se passe, à ce qui nous est demandé, à ce que nous acceptons (ou non). Dans ce qui précède nous avons parlé de coaching individuel mais n’avons pas évoqué le coaching d’équipe dont l’objectif est de rendre plus « responsable » une équipe de son mode de fonctionnement et de sa manière de prendre des décisions. Nous souhaitons en dire quelques mots car il est porteur de sens à travers la nature du processus proposé. Il est fréquemment possible de répondre à une demande de coaching aussi bien par une proposition d’intervention individuelle que par une proposition d’intervention auprès de(s) équipe(s) concernée(s). Mais alors, pourquoi proposer l’une plutôt que l’autre ? Intervenir en individuel ou en collectif est porteur de sens et d’impacts différents. Accompagner le changement d’un salarié « dans son coin » avec son coach, ou l’accompagner au sein d’un groupe en s’appuyant sur ses collègues et son environnement n’est pas la même chose. Ainsi avons-nous pu être témoins chez certains clients de grandes entreprises d’une demande importante de coachings individuels, réalisés par une « armée » de différents coachs. Cela nous a amenés à questionner avec la direction la pertinence de cette forme d’intervention plutôt que de coachings d’équipe. La multiplication d’accompagnements individuels pourrait avoir pour effet pervers la circonscription du mal-être au niveau des individus : faire passer le message (et cela pas forcément intentionnellement) que c’est l’individu qui pose problème, et ne pas questionner le dysfonctionnement au niveau « groupe »/entreprise/environnement.

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En tant qu’intervenants, soulever ou ne pas soulever cette question auprès de l’entreprise oriente le sens de notre intervention (au bénéfice de qui et de quoi intervenons-nous). Le modèle ainsi transmis n’est pas socialement le même, les expériences vécues par la personne seule ou au sein de son équipe ne seront pas les mêmes, etc. Il nous semble indispensable que le coach se questionne ainsi face à toute demande. Il nous semble aussi qu’ici la question du « projet social » devient prégnante.

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Ces quelques éléments qui précèdent nous permettent d’aborder la question des garde-fous indispensables pour exercer ce métier.

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Certains collègues psychothérapeutes soutiennent que pour intervenir en entreprise il est tout aussi nécessaire d’avoir fait un parcours significatif de travail sur soi et de formation expérientielle d’accompagnement de l’autre qu’il l’est attendu des psychothérapeutes [8][8] Pour rappel : les 5 critères requis par un certain..., avant de s’aventurer à ce genre d’exercice en entreprise. Nous abondons dans ce sens, bien que nous soyons conscients que cela ne corresponde pas toujours à la réalité.

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D’autres collègues, psychothérapeutes tout autant que coachs, constatent avec plus ou moins d’ironie qu’intervenir en entreprise demande moins de travail sur soi et de temps et investissement en formation sur l’accompagnement de l’autre, comporte moins d’exigences en termes de respect d’une déontologie, d’une supervision régulière et d’une formation continue, et est paradoxalement beaucoup mieux rémunéré…

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Toutefois, force est de constater que de plus en plus d’entreprises, et non des moindres (grands groupes dont les marques et produits sont plus que connus auprès des consommateurs et du public), requièrent de la part des intervenants qu’ils « référencent » dans leurs annuaires de répondre aux critères suivants :

  1. un parcours psychothérapeutique personnel significatif,

  2. une solide formation à l’accompagnement de la personne,

  3. une connaissance des problématiques du monde de l’entreprise,

  4. un lieu de supervision permanent et

  5. des formations continues et permanentes.

Preuve, nous semble-t-il, d’une prise de conscience que n’importe qui ne peut pas faire n’importe quoi, et preuve aussi de leur souci de faire appel à des professionnels.

Et pour pauser sans achever : vous avez dit « projet social en entreprise » ?

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« Mais dans ce cas, la manière dont vous faites ce que vous faites en entreprise, c’est de la thérapie ». Cette réflexion nous a été faite lors de notre atelier aux Collégiales.

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Essayer d’y répondre nous ramènerait à tenter de circonscrire ce qui définirait « la » (psycho) thérapie. Nous proposons plutôt de faire référence au questionnement de Jacques Blaize, « En quoi alors consiste le changement ? » dans son article sur « Changement et relation : quel paradigme ? »[9][9] Blaize, J. (2001), Ne plus savoir, l’exprimerie, B.... Suivant les travaux de Palo Alto, Blaize propose de distinguer trois « niveaux » de changement. Le premier : « le changement peut vouloir dire qu’une Gestalt inachevée va enfin pouvoir s’achever […] la figure émerge enfin. » (p. 60). Ce qui amène vers le deuxième niveau : « Cela n’est pas sans intérêt [achever une Gestalt], mais cette expérience ne sera réellement thérapeutique que si elle débouche […] sur la possibilité de la personne, quand elle sera de nouveau confrontée au même type de situation, de laisser le cycle de son expérience actuelle se dérouler sans l’interrompre par le même type de perturbation, faute de quoi il ne s’agira que de répétition et non de changement. » (p. 60). Puis le troisième : « […] et sans doute le plus significatif, concerne non plus la capacité à construire et détruire des figures et des fonds, mais la capacité à découvrir et inventer de nouvelles modalités de construction/destruction de ces figures et de ces fonds. […] ». Et de poursuivre : « Il s’agit d’une part pour la personne de devenir, ou de redevenir, capable de mobiliser dans des processus […] toutes les modalités d’être au monde propres à toute conscience […]. Il s’agit d’autre part de devenir, ou de redevenir, capable de questionner les figures construites, de les mettre à l’épreuve de l’expérience, de les questionner non seulement une à une mais surtout dans leurs interrelations. […]. Enfin […], que la personne puisse retrouver sa capacité à interrompre le cycle du contact autrement qu’elle n’a pris l’habitude de le faire ! ». (p. 61).

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Partant de ces éclairages, nous, auteurs de cet article, soutenons qu’en intervenant en entreprise avec pour « bagage », « grille de lecture », « modalité-d’être-au-monde » la Gestalt-thérapie, nous introduisons du changement.

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Et cette posture Gestalt est d’autant plus possible et recevable dans l’environnement de l’entreprise qu’elle se centre sur les processus dans l’ici-et-maintenant de ce qui se passe à la frontière-contact et sur les champs organisme/environnement.

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Des approches centrées sur le contenu (et donc s’orientant sur des savoirs, des techniques, des outils à transmettre : posture de l’expert) ou sur l’« organisme » seul (posture intrapsychique) se trouvent de fait plus « limitées » dans leurs capacités à introduire du changement étant donné qu’elles s’appuient pour cela sur des « objets » externes et non pas internalisés/intégrés.

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Peut-être que certains de nos lecteurs seront étonnés de lire nos propos. Peut-être que pour certains ce que nous décrivons comme manière d’intervenir n’est que douce rêverie et idéalisation. Peut-être perçoivent-ils le monde de l’entreprise comme un lieu dont l’éthique, le système de valeurs est incompatible avec celui de l’espace thérapeutique.

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Nous voudrions rappeler que nous intervenons et travaillons dans et avec ce monde. Nos expériences professionnelles nous montrent tous les jours qu’il est possible de le faire à partir de cette posture-là. Ce que nous partageons ici n’est donc pas inventions ou souhaits. C’est notre réalité professionnelle.

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Bien sûr, toutes les entreprises ne l’acceptent pas. Bien sûr toutes ne sont pas réceptives et ouvertes à cette manière-là d’intervenir. Certaines recherchent des intervenants qui pourraient répondre à l’objectif demandé. Et effectivement, elles trouvent des intervenants qui répondent à ce genre de demande. Mais, et c’est ce que nous souhaitons aussi souligner, ce n’est pas le cas de toutes les entreprises, ce n’est pas le cas de tous les intervenants : d’autres façons de penser, de demander, de poser et d’intervenir existent. C’est de cela et de celles-là dont nous témoignons.

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Ceci dit et par ailleurs, il nous semble que ce qui précède n’est pas si éloigné de ce qui se rencontre dans les cabinets avec des patients. Un certain nombre de demandes qui y arrivent sont très concrètement des demandes de résultat, de solutions ; un certain nombre de psychothérapeutes qui reçoivent en libéral répondent à ces demandes en promettant de traiter et éradiquer le symptôme. D’autres psychothérapeutes non. Et certains des patients seront alors suffisamment curieux pour rester et voir ce que le thérapeute « qui ne promet pas de solution toute faite » propose ; à d’autres patients cela ne va pas convenir et ils iront vers le psychothérapeute qui lui promettra un résultat immédiat et patent. Et, de plus, il faut le dire, pour un certain nombre de patients les approches centrées sur le symptôme et la résolution des problèmes leur permettent de se débarrasser du symptôme.

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Le patient adhère (ou non) à la « théorie » incarnée du psychothérapeute, « théorie » qui traduit sa vision du monde. Elle peut être centrée sur le contenu, et dans ce cas le thérapeute ou le coach « savent » et apportent des « solutions » aux personnes qui les sollicitent. Elle peut également avoir pour visée d’amener à questionner et à penser, et dans ce cas le thérapeute ou le coach ne sont pas des experts avec leurs réponses déjà prêtes mais des accompagnants d’un processus. La transmission devient alors celle d’une manière d’apprendre à questionner.

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Nous soutenons qu’intervenir en entreprise avec une posture faisant référence à la Gestalt-thérapie est possible et tenable et qu’elle traduit une vision du monde. Nous soutenons également que de cette manière-là, nous pouvons contribuer à un projet social, dans la continuité des propositions de pensée de Goodman. Dejours, à sa manière, écrit que « en raison de son impact sur la mobilisation et la démobilisation de la volonté d’agir des travailleurs, l’organisation du travail appartient, qu’on le veuille ou non, à l’ordre du politique, pour le meilleur ou pour le pire ! Ce que n’admettent pas les penseurs, pour la plupart. » (p. 194)

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À partir de nos expériences, fort différentes, nous soutenons que contribuer en tant que Gestalt-thérapeute à un projet social peut ne pas se limiter à nos cabinets avec nos patients.

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Ainsi, dans nos interventions, nous avons la conviction de mettre ou de remettre en mouvement au moins un individu voire un groupe. Mais pour les autres conséquences dans l’environnement sociétal, nous espérons des évolutions positives sans avoir la prétention d’y parvenir assurément. Cette attitude raisonnée correspond peut-être à la sagesse du taoïsme qu’aime évoquer Goodman.

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Nous serions heureux de continuer à y réfléchir en espérant susciter des échanges et confrontations.

Notes

[1]

Bernoux, P. (2009), La sociologie des organisations, Nouvelle édition, Editions du Seuil.

[2]

Dejours, C. (2009), Travail vivant, Tome 2 : Travail et émancipation, Payot.

[3]

Perls, F., Hefferline, R., Goodman, P. (2001), Gestalt-thérapie, l’exprimerie, Bordeaux.

[4]

Vincent, B. (2003), Présent au monde : Paul Goodman, l’exprimerie, Bordeaux.

[5]

Goodman, P., (1966), Cinq années, réflexions pendant une période inutile (extraits), in Revue Gestalt, N° 3 (1992), Société Française de Gestalt.

[6]

Ibid.

[7]

Vincent, B., Paul Goodman, la révolution gestaltiste), in Revue Gestalt, N° 3 (1992), Société Française de Gestalt.

[8]

Pour rappel : les 5 critères requis par un certain nombre d’associations professionnelles de la psychothérapie et psychanalyse sont 1/ Une psychothérapie ou psychanalyse personnelle approfondie ; 2/ Une formation théorique et pratique de haut niveau ; 3/ Une supervision systématique et continue de la pratique professionnelle ; 4/ Le respect d’un code de déontologie ; 5/ Une reconnaissance de la qualité professionnelle par des pairs (titularisation / agrément etc.)

[9]

Blaize, J. (2001), Ne plus savoir, l’exprimerie, Bordeaux.

Plan de l'article

  1. Introduction
    1. Éléments contextuels…
  2. L’entreprise
  3. Nos héritages
    1. Clinique et articulation théorique
  4. Vignette : Jules
  5. Vignette : Manuel/Yves
  6. Vignette : Groupe « Axel »
    1. Limites, possibles
    2. Et pour pauser sans achever : vous avez dit « projet social en entreprise » ?

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