Accueil Revues Revue Numéro Article

Cahiers internationaux de sociologie

2009/1 (n° 126)


ALERTES EMAIL - REVUE Cahiers internationaux de sociologie

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 39 - 59 Article suivant
1

Affaire publique, la réforme de l’État est aussi une affaire d’experts. Ceux-ci produisent rapports et recommandations, diffusent idées et méthodes de modernisation et interviennent pour les mettre en place au sein même de l’État et des services publics. Mais à quels experts a-t-on affaire ? La France a longtemps fait figure d’exception en formant ses propres corps d’expertise et de contrôle des services publics, au premier rang desquels figurent l’Inspection des finances et la Cour des comptes. Cette particularité française en vertu de laquelle les évaluateurs de la bonne gestion des administrations et de l’efficience des politiques publiques, ainsi que les penseurs de réformes et adaptations des services publics se recrutent le plus souvent parmi les hauts fonctionnaires et appartiennent aux élites « technico-bureaucratiques » [1]   La formule est empruntée à Raymond Aron, La classe... [1] confère pendant longtemps une unité de lieu (l’espace national) et de milieu (les élites administratives françaises) à la pensée de la réforme en France. Jusqu’aux années 1990, autour des thématiques de la modernisation puis de la « réforme de l’État », la circulation des idées s’opère de façon bien documentée en Sciences politiques en France et à l’étranger : un système élitiste national inclut dans une chaîne intellectuelle des lieux d’échange cooptés que sont les clubs de pensée et réunit grands corps, dirigeants économiques, élites politiques et parfois syndicales, journalistes, intellectuels et quelques universitaires sélectionnés [2]   Voir par exemple Ezra N. Suleiman, Elites in French... [2] . Ce système est également caractéristique de la pensée du capitalisme « à la française » [3]   Citons parmi les nombreuses publications qui défendent... [3] , dont le modèle des « noyaux durs » balladuriens théorise les participations croisées. Il existe alors une gouvernance « à la française » revendiquée par les cercles dirigeants comme politiques.

2

Au sein de ces milieux, a émergé dès les années 1980, une conception de la modernisation de l’État qui a pris de l’ampleur jusqu’à devenir dominante dans les années 2000, conception reposant sur une stratégie modernisatrice unique : le transfert de normes et outils de gestion issus du secteur privé vers le secteur public. C’est de l’émergence de cette conception, puis de sa diffusion quasi hégémonique, dont il est ici question.

3

Le politologue canadien, Denis Saint-Martin s’est livré à une comparaison de l’adoption de cette définition de la modernisation entre la Grande-Bretagne, le Canada et la France [4]   Denis Saint-Martin, Building the New Managerialist... [4] . L’auteur met un point final à son enquête en 1997 au moment où Tony Blair accède au pouvoir en Grande-Bretagne et où le cabinet Arthur Andersen prend une participation dans un Think tank proche du New Labour, l’ « Institute for Public Policy Research ». Pour un lecteur français le livre vaut surtout pour l’analyse extrêmement fouillée du cas Britannique avec en toile de fond l’opposition entre « old managerialism » et « new managerialism ». Par « old managerialism », il faut entendre essentiellement le Public Planning Budgeting System (PPBS), une perspective hyperrationaliste mise en place dans les années 1960 par l’administration américaine que les Britanniques sont allés observer et vis-à-vis de laquelle ils se sont montrés aussitôt très réticents [5]   La France connaîtra une version indigène du PPBS avec... [5] . Par « new managerialism » il faut entendre l’ouverture de l’analyse et des réformes des machines administratives aux industriels et aux cabinets de conseil en management. C’est là que les Britanniques se sont montrés pionniers. C’est avec Mrs Thatcher que l’éloge du marché et des entrepreneurs devient prépondérant. La dame de fer va ainsi créer une « Efficiency Unit » qui sera dirigée pendant plusieurs années par Sir Derek Raynes, le Chief executives de Marks & Spencer. En Grande-Bretagne, dès le début de la décennie 1990, l’essentiel des idées de « Policy » viennent du secteur privé et non plus des départements ministériels.

4

Ce mouvement de managérialisation des bureaucraties publiques (encouragé par l’OCDE qui crée dès la fin des années 1980 un comité de Public Management, plaque tournante internationale d’amplification) ne dépend pas seulement des conditions politiques spécifiques propres à chaque pays, mais d’une variable intermédiaire : le degré de maturité de cette industrie de savoir qu’est le conseil en management.

5

Denis Saint-Martin classe ses trois cas sur une échelle : la Grande-Bretagne où cette industrie du savoir est « mature », le Canada où elle est à « demi mature » et la France où elle est inexistante, les grands corps d’ingénieurs de l’État et l’École nationale d’administration faisant obstacle à son développement. C’est sur ce point que la perspective de Saint-Martin est à compléter car la situation française ne correspond déjà plus au tableau qu’il en dresse au moment de son enquête, et elle s’est encore bien davantage transformée une décennie plus tard.

6

Comment en est-on arrivé en France, à la suite d’autres grands pays occidentaux, à considérer l’importation de normes du privé comme la seule voie de la modernisation des bureaucraties publiques ? Par quels lieux, traductions et « passeurs » les logiques et outils de gestion du privé ont-ils pu pénétrer le monde fermé des organisations et élites publiques hexagonales ? Ces questions forment le fil problématique de notre article qui poursuivra cependant un objectif plus restreint : tenter de cerner les principales inflexions de ce transfert et les transformations des mondes de l’expertise qui lui sont liées, au sein duquel se sont progressivement imposés des acteurs privés : le conseil en management français puis les cabinets de consultants internationaux. Tout en suivant un fil chronologique, nous proposons de procéder pour ce faire en trois études successives représentatives des déplacements d’expertise que nous souhaitons décrire : la description d’une trajectoire intellectuelle, celle du chercheur, universitaire antibureaucratique et expert, Michel Crozier, puis d’un milieu, celui du conseil des élites dirigeantes « à la française », et enfin d’un marché, celui du conseil en management international [6]   Cet article s’appuie sur deux enquêtes récentes en... [6] . Ces portraits croisés d’une figure, d’un milieu et d’un marché permettront d’explorer les moments d’inflexions et les processus par lesquels la définition de la réforme comme importation d’outils issus du privé s’est diffusée en France jusqu’à devenir une norme dominante.

I. UN RÉVÉLATEUR : LA TRAJECTOIRE DU SOCIOLOGUE MICHEL CROZIER (1960-1995)

7

Une entrée féconde pour amorcer l’exploration de la transformation de ce monde des experts sur les trois dernières décennies est de restituer la trajectoire du sociologue Michel Crozier car elle reflète parfaitement le déplacement que nous cherchons à cerner. Avec trois essais qui ont connu une large audience [7]   Michel Crozier, La société bloquée, Paris, Le Seuil,... [7] , Michel Crozier est assurément le sociologue dont le nom est le plus étroitement associé à l’idée de réforme et plus généralement à l’idée de réforme de l’État. Toutefois, s’il existe bien une unité de thème et de style entre ces essais canoniques, leur enchaînement ne rend pas compte des discontinuités et des réorientations du sociologue en même temps que son inscription dans deux registres d’intervention différents au service de la réforme.

8

Dans les années 1960, Michel Crozier mène un important programme de recherche sur l’administration française face au changement articulé sur le club Jean-Moulin, une société de pensée incarnant de manière emblématique le lien entre expertise interne de l’État et pensée de la réforme [8]   Cette articulation étroite se lit à plusieurs niveaux :... [8] . Cette pensée de la réforme est fortement ébranlée par les événements de mai-juin 1968. Certes Michel Crozier participe encore au groupe prospectif du VIe plan, il est membre du conseil de la RCB au ministère des Finances, il s’engage activement dans le projet de relance (qui n’aboutira pas) de décentralisation autour d’Alain Peyrefitte. Mais ce sont là les derniers feux d’une dynamique politique qui s’achève. L’élection de Valéry Giscard d’Estaing à la présidence de la République accélère la réorientation de Michel Crozier vers le management et le conseil, réorientation qui épouse au plus près le déplacement d’expertise coextensif de la montée en charge de la thématique de la réforme de l’État.

9

Déplacement et réorientations peuvent être saisis sur trois dimensions clés tout au long de la décennie 1970. C’est en premier lieu, l’accent mis sur la dénonciation de la bureaucratie alors que dans la période précédente (ouverte par la publication de son Phénomène bureaucratique en 1963) le sociologue parlait plus volontiers de bureaucratisation, un processus certes constamment à l’œuvre dans toute organisation, mais qui n’avait rien de fatal. C’est donc à un retournement complet que l’on assiste au cours de la décennie 1970, à partir d’une intervention à Davos sur les dangers de la bureaucratie et les moyens de lutter contre elle. C’est ensuite, en parallèle à la remise au premier plan du péril bureaucratique, la valorisation des capacités du monde des grandes entreprises à prendre en charge la résolution de problèmes relevant jusqu’ici de la gestion publique. Dès 1969, dans la revue Daedalus [9]   Michel Crozier, « A new rationale for American Business... [9] , Michel Crozier soulignait que les Européens avaient mis beaucoup de temps à reconnaître la supériorité de cette extraordinaire machine organisationnelle qu’est la grande entreprise américaine. Le business se développe dans des domaines et sur des terrains où il était jusqu’alors historiquement ou philosophiquement exclu. Déjà au sein de la firme américaine le « Planning » est bien meilleur que dans les nations européennes attachées idéologiquement à la planification. Des tabous sautent. Autrefois, écrit Michel Crozier, les méthodes du business étaient considérées comme immorales. Il n’était pas question de les appliquer à des domaines comme l’éducation, la santé, l’action sociale, l’action culturelle, les villes, les grands projets scientifiques. Nous vivons la fin des derniers tabous avec la découverte que tous ces problèmes sont avant tout organisationnels et que la firme est le meilleur outil pour les résoudre. Pareil transfert est possible parce que les méthodes de management s’autonomisent de plus en plus par rapport aux contenus pour lesquels elles ont été créées.

10

Enfin, cette valorisation des capacités organisationnelles du privé et l’élargissement de la pertinence des méthodes de management se développent sur fond de crise de l’État dont témoigne éloquemment le rapport de la Trilatérale [10]   Organisation internationale non gouvernementale, la... [10] consacré aux institutions démocratiques aux États-Unis, en Europe et au Japon auquel Michel Crozier est associé [11]   Michel Crozier, Samuel Huntington, Juji Watanuki,... [11] . Les trois rapporteurs diagnostiquent une crise de gouvernabilité des États démocratiques résultant de la surcharge (overload) des demandes qui convergent vers eux. Peu après, le sociologue prend définitivement ses distances avec l’ancien réformisme en plaidant pour un État-Manager supplantant l’État-gouvernant (Ruler, dans le texte) [12]   Michel Crozier, « Goverment of organizations : New... [12] . Pour Michel Crozier, le Consultant doit supplanter le Technocrate, l’activité de conseil étant fondée sur la mise en œuvre de l’analyse de système. Il s’agit de développer les capacités de consulting externes aux organisations administratives, au lieu de les abandonner à leur seule expertise interne. Le consultant devient ainsi l’acteur stratégique du passage à un nouveau mode managérial public instaurant un nouveau régime de rationalité. Jamais Michel Crozier n’est allé aussi loin dans l’affichage du rôle du consultant que dans ce texte de 1979.

11

Cette insertion dans le monde du management et du conseil se déploie, chez le sociologue, selon deux modalités, intellectuelle et institutionnelle. Au plan intellectuel tout d’abord c’est la publication d’un nouvel ouvrage théorique L’acteur et le système [13]   Michel Crozier, Ehrard Friedberg, L’acteur et le système.... [13] . Au regard du Phénomène bureaucratique [14]   Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique. Essai... [14] publié douze ans plus tôt, ce nouvel ouvrage opère un double découplage : par rapport aux analyses culturalistes du modèle d’autorité à la française et de la position de l’État qui en découle, et par rapport aux sociologues des années 1950 qui avaient inspiré l’analyse secondaire de ses premières enquêtes. Du trio Gouldner, Selznik, Simon il ne retient désormais qu’Herbert Simon. En même temps qu’une théorie de l’action, le livre constitue l’affirmation d’une expertise : la connaissance sociologique mise au service du changement dirigé ; expertise par laquelle le sociologue reformule les problèmes des dirigeants à la lumière du décryptage des construits sociaux organisés. Sur le plan institutionnel Michel Crozier s’insère dans le processus décisionnel qui aboutit en 1980 à l’ouverture d’une École supérieure de management, l’Institut Auguste-Comte, qui s’installe dans les locaux de la montagne Sainte-Geneviève de l’École polytechnique après sa délocalisation sur le plateau de Saclay. Le symbole est fort : cette « nouvelle école de guerre » du management se substitue à la plus prestigieuse et la plus ancienne des écoles d’ingénieurs d’État dans un site historique de la capitale. Mais à peine installé, l’Institut Auguste-Comte est rayé d’un trait de plume par la gauche qui vient d’accéder au pouvoir. Toutefois l’alternance politique ne détourne pas Michel Crozier de la mise en œuvre de cette nouvelle forme d’expertise pour laquelle il ne cesse de plaider. Elle se poursuit par d’autres moyens. Dès 1982 [15]   Source : greffe du tribunal de commerce de Paris. [15] deux de ses proches collaborateurs, Jean-Claude Thoenig et François Dupuy, créent une petite société de conseil, Stratéma, dont il devient le conseiller scientifique. Ce n’est pas la première fois que Michel Crozier est conseiller scientifique d’un cabinet conseil [16]   Il a notamment rempli cette fonction pendant de longues... [16] mais c’est la première fois qu’il est en prise aussi directe sur une structure de ce type : Stratema met en œuvre sa méthode d’analyse des organisations et les jeunes consultants sont formés par ses soins. De surcroît Michel Crozier travaille au rapprochement entre Stratéma et une société de conseil d’origine suédoise « Service Management Group » (SMG) qui aboutira à la création d’une nouvelle entité SMG-France.

12

Ainsi tout au long de la décennie 1980 et de la première moitié de la décennie 1990 Michel Crozier va-t-il intégrer et contrôler une chaîne formation-recherche-conseil à travers un dispositif constitué de trois piliers : le cycle de sociologie qu’il dirige à Sciences Po, une société de conseil, un laboratoire du CNRS. Il est bien entendu hors de question de restituer dans le cadre de cet article l’ensemble des travaux et des interventions de Michel Crozier tout au long de ces années. On se bornera à esquisser deux prolongements institutionnel et intellectuel caractéristiques de ce déplacement d’expertise. Sur le plan institutionnel, ce sont les liens extrêmement étroits que Michel Crozier établit avec l’Institut de l’entreprise à l’orée des années 1980 [17]   Ainsi prépare-t-il un rapport pour un congrès de l’Institut :... [17] . Dès lors, il devient une référence en matière de management [18]   Financial Times, enquête sur les « management gurus... [18] . Mais cette articulation est chargée d’une signification plus profonde lorsque l’on observe que l’Institut de l’entreprise, créé en 1975 [19]   Son premier directeur est un journaliste économique,... [19] sous forme d’association par une trentaine de grands groupes industriels pour étudier les progrès du management et les problèmes de l’environnement des entreprises, est conduit peu à peu à passer de l’intérêt pour les « problèmes de société » à ce que l’on pourrait appeler « les problèmes d’État ». Déplacement caractéristique de l’émergence du phénomène des Think tanks, c’est-à-dire la prise en charge au niveau de la réflexion de l’influence de thèmes et de problèmes d’action publique par des acteurs privés. C’est dans cette perspective qu’il faut lire le troisième essai de la trilogie de Michel Crozier État modeste, État moderne. Le livre part d’un diagnostic sévère sur la situation de la haute fonction publique en France : « Les hauts fonctionnaires français se trouvent en état d’infériorité à la fois vis-à-vis du monde du management, qui leur paraît user de modes de raisonnement plus efficaces, et vis-à-vis d’un monde international qui a énormément changé et qu’ils découvrent encore beaucoup plus complexe et sophistiqué que la bureaucratie hexagonale. » Deux ans plus tard, le ministre de la Fonction publique et des réformes administratives confie la direction d’un rapport sur la réforme de l’État au sociologue [20]   Michel Crozier, Comment réformer l’État ? Trois pays,... [20] . Contre le Welfare State devenu aujourd’hui contre-productif et l’autogestion qui n’est autre qu’une utopie dangereuse et stérile, Michel Crozier avance la proposition d’un État qui substituerait la régulation à la réglementation en mettant au cœur du changement le concept de nouveaux services et les modes de management correspondants.

II. LES ANNÉES 1980 OU LA CONJONCTION DES THÉORIES DES ORGANISATIONS ET DES RHÉTORIQUES DE RÉFORME : L’ÂGE D’OR DU CONSEIL À LA FRANÇAISE

13

Michel Crozier n’est pas la seule figure intellectuelle à plaider pour un rapprochement entre les savoirs issus du monde du conseil et l’espace intellectuel. Jacques Lesourne, polytechnicien, fondateur de la SEMA, professeur au CNAM, puis directeur du journal Le Monde, voit dans les années 1980 une période particulièrement favorable à un certain type de conseil français. Dans ses mémoires, il les désigne comme les années « stratégiques » où être consultant, intellectuel, conseiller des élites économiques et écrire était compatible et synergique [21]   J. Lesourne, Un homme de notre siècle. De polytechnique... [21] . Les grands cabinets de conseil français [22]   Figurent parmi ces cabinets le SEMA, la Cegos, Bossard... [22] , dirigés par des ingénieurs issus souvent de grands corps, empruntent alors à la tradition des ingénieurs-conseils dont l’expertise indépendante est définie dès le XIXe siècle au sein de l’École des Mines de Paris [23]   Sur l’histoire française du conseil en organisation,... [23] . Le modèle professionnel du consultant est bien aux frontières de l’université, du marché et de l’entreprise celui de permettre le passage entre des nouveaux savoirs et méthodes de rationalisation et de management.

14

Trois cabinets sont emblématiques de ce conseil en organisation français des années 1980 : la Cégos, vieille maison d’ingénieurs en organisation français, la SEMA marquée par les ingénieurs économistes de l’après-guerre, tels Lesourne, et Eurequip, créée sur des marchés et contrats publics. Le parcours et la trajectoire intellectuelle du fondateur d’Eurequip, Sylvère Seurat est représentative de celle des ingénieurs français dont certains s’investissent dans la modernisation économique de la France en créant des cabinets de conseil. Sorti de Polytechnique dans le corps de l’Artillerie navale en juin 1940, il passe la guerre entre la France, l’Indochine et le Japon. En 1948, Sylvère Seurat abandonne la marine pour EDF. Il effectue une mission d’observation en Amérique pour comprendre l’avance technologique électronique des États-Unis durant la guerre et appliquer les méthodes américaines à la construction de centrales thermiques modernes. L’avance américaine l’intrigue. Il est en quête de nouvelles méthodes et savoirs pour moderniser les façons de travailler et de penser en France. L’économie est la première discipline à laquelle il décide de se reconvertir dans les années 1950, pour des objectifs de carrière d’abord afin de convaincre son patron Pierre Massé qui « parlait le langage de l’économie » [24]   Sylvère Seurat : genèse d’une méthode, entretien avec... [24] . Il découvre un peu plus tard le forum de Davos en 1973-1974, puis les sciences humaines et le management à l’américaine en fréquentant le psychosociologue Edgar Schein et le théoricien des organisations, universitaire américain et consultant Peter Drucker dès la fin des années 1960. Il s’enthousiasme pour une traduction de ces savoirs à la française, décide de quitter EDF pour créer « sa société d’organisation ». Après une courte expérience dans un cabinet « Interform » créé avec un camarade d’école, il fonde Eurequip en 1959, alors que son ex-associé, rejoint Jacques Lesourne à la SEMA. Eurequip compte 200 consultants à la fin des années 1980. L’entreprise travaille à ses débuts pour Esso, les mines du Maroc ou les mines de fer de Mauritanie. Elle allie conseil en formation et organisation et définit l’efficience économique comme celle des collectifs humains. « Quels points communs entre un canon de 380, une centrale thermique et une usine sidérurgique ? L’équipage, répond Sylvère Seurat. » [25]   Ibid., p. 35. [25] La même philosophie anime Hervé Serieyx, collaborateur d’Eurequip et auteurs d’essais à succès [26]   Citons L’entreprise du troisième type, Paris, Le Seuil,... [26] . À l’instar, d’Eurequip et de la SEMA, les cabinets de conseil en organisation français opèrent bien à cette époque un travail de médiation et traduction entre savoirs issus du management anglo-saxon et ceux des élites administratives françaises.

15

Dans leur ouvrage Le nouvel esprit du capitalisme [27]   L. Boltanski, È. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme,... [27] , Luc Boltanski et Ève Chiapello appuient leur démonstration sur une analyse de discours d’un double corpus de texte, l’un datant des années 1960, l’autre des années 1980. Quinze auteurs du second corpus, écrivent les sociologues, sont centraux pour comprendre l’idéologie dominante de la fin des années 1980 et du début des années 1990. On retrouve parmi ces 15 auteurs, Michel Crozier, Hervé Serieyx, Hubert Landier et Pierre Morin, appartenant aux cercles intellectuels et mondes du conseil que nous venons d’évoquer, ainsi que Peter Drucker. Les penseurs de l’organisation et du changement antibureaucratiques apparaissent comme acteurs de l’avènement d’une pensée dominante au sein des élites intellectuelles, politiques et dirigeantes, pensée dominante qui convertit tout problème public et économique en termes de dysfonctionnements et sous-efficience organisationnelle. Nils Brunsson soutient la même thèse avec une interprétation légèrement différente de la chaîne intellectuelle qui conduit à la formation de cette hégémonie intellectuelle. Pour le sociologue de la décision et des organisations suédois, c’est la formulation de tout problème de dirigeant en termes organisationnels qui crée un marché mondial du conseil en organisation [28]   « Les théoriciens de l’organisation ont développé... [28] .

16

Les années 1980 apparaissent comme l’âge d’or du conseil à la française. Ce sont aussi les années de conjonction des savoirs sur les organisations et des rhétoriques de réforme. Dans ce contexte intellectuel et économique, en sus de la stratégie et de l’informatisation, une expertise s’impose cependant qui va venir bousculer progressivement l’unité de milieu de la pensée réformatrice nationale : l’expertise en restructuration et transformation des organisations.

III. LES MULTINATIONALES DU CONSEIL, EXPERTS DE LA TRANSFORMATION DES GRANDES ENTREPRISES TRANSNATIONALES (1980-1995)

17

Dans un monde où délocalisations, globalisation, désintermédiation financière et montée en puissance des marchés financiers et des actionnaires commencent à changer des règles du jeu auparavant définies dans un cadre plus étroitement national, les grands cabinets de conseil de culture anglo-saxonne vont s’imposer comme centres d’expertise d’une question spécifique : celle de la restructuration et de la modernisation de grandes organisations, souvent bureaucratiques, pour les faire gagner en efficacité, flexibilité et rapidité de traitement des demandes et inflexions du marché. En France, à la suite des privatisations « Balladur » entre 1993 et 1997, les entreprises publiques auront massivement recours aux experts privés pour les accompagner dans leur passage « au marché ».

18

Les sociétés de conseil en stratégie anglo-saxonnes fondées aux États-Unis au début du XXe siècle, comme McKinsey, le Boston Consulting Group ou Booz Allen sont installées depuis les années 1950 et 1960, en France. Les savoirs issus des départements de stratégie, management, logistique et contrôle de gestion des Master of Business and Administration (MBA) des grandes universités américaines forment la base des savoirs experts mobilisés par ces cabinets.

19

De grandes sociétés de conseil et service en informatique françaises telles Cap Sogeti, de petits cabinets français à culture psychosociale et ressources humaines comme IDRH ou Stratéma se développent également dans les années 1980 alors que les plus grands cabinets d’audit internationaux formant les « big six » [29]   Arthur Andersen, Deloitte, Ernst & Young, KPMG, Price... [29] sont en forte expansion sur les marchés européens.

20

Ces sociétés interviennent principalement auprès des cadres et dirigeants des grandes entreprises privées ou publiques françaises et en particulier dans l’industrie en proie à une compétition internationale accrue. Les rachats et fusions agressives suscitent des restructurations et délocalisations géographiques importantes. Les directions des grandes entreprises font face en adoptant des stratégies de diversifications de leur portefeuille d’activité conseillées par les plus prestigieux cabinets, ou au contraire en se recentrant sur « un cœur de métier », en se séparant d’usines et de produits peu porteurs. Les grands cabinets accompagnent les fusions et la formation de très grands groupes internationaux dans l’industrie et les services. L’automobile, le secteur pharmaceutique et chimique, la pharmacie, les constructeurs informatiques, le secteur bancaire, les assurances, les télécoms se concentrent, se décentralisent, débureaucratisent et s’internationalisent pour former des groupes globaux, avec des échelons hiérarchiques et des procédures simplifiés (downsizing) et un niveau d’externalisation poussé reposant sur un réseau de fournisseurs mondial (outsourcing).

21

Dans ce contexte, les sociétés de conseil en stratégie mais également de grandes sociétés françaises comme Cap Sogeti [30]   Sur L’histoire de la construction du champ du conseil... [30] sont depuis les années 1970 des opérateurs centraux de l’importation de normes gestionnaires anglo-saxonnes au sein des grandes entreprises et auprès des dirigeants français à travers cinq canaux. En premier lieu à travers la formation initiale qu’ils réclament de leurs employés : les consultants recrutés par les sociétés de conseil anglo-saxonnes doivent être titulaires d’un Master of Business and Administration (MBA) américain. Les jeunes recrues des grandes écoles françaises, doivent ainsi effectuer leur MBA durant deux ans aux États-Unis, le plus souvent aux frais de l’entreprise, s’ils veulent avoir l’espoir de progresser dans leur carrière au sein d’un cabinet. Pour les cabinets français, la consigne est moins stricte. Néanmoins les recrutements se font souvent en école de commerce où les enseignements de gestion s’effectuent sur le modèle des enseignements de management anglo-saxons [31]   Un programme de MBA s’effectue en deux ans, après... [31] . Ensuite, second canal, les missions de diagnostic et recommandations auprès de dirigeants permettent de « former » les élites dirigeantes françaises aux langages et outils américains telles les matrices stratégiques, les notions de facteurs clés de succès. Troisième canal : les outils de gestion et modes d’organisation, informatiques ou non, conformes aux dernières idées et méthodes d’efficience managériales mis au point encore dans les MBA ou par d’autres consultants ou gourous du management (méthodes de contrôle de gestion et reporting par objectifs, méthodes qualité, etc.) qui se diffusent dans les entreprises sont porteuses de ces mêmes normes et ont un impact sur la gestion des ressources humaines, le contrôle de gestion, la mesure de la performance financière et humaine en entreprise. L’usage de l’anglais comme langue officielle de l’entreprise (documentation, communications, etc.) constitue un quatrième canal. Et enfin, dernière source de diffusion : l’importation des pratiques des entreprises leader d’un secteur chez l’entreprise cliente qui deviennent la méthode dominante d’intervention des cabinets de culture internationale [32]   Ce sont les fameuses études de Benchmarking qui permettent... [32] constitue un puissant facteur de transfert des méthodes, normes et outils de management internationaux et anglo-saxons au cœur du tissu économique français.

22

Le secteur public semble à cette époque bien loin des préoccupations et expertises de ces « marchands d’idées ». L’administration française lorsqu’elle a recours aux consultants paye mal, en retard, et préfère qu’on lui parle français. Même si le thème de la réforme de l’État et la modernisation nécessaire des bureaucraties publiques est depuis longtemps sujet à débat, plans de réforme, critiques et essais [33]   Pour une histoire des usages politiques de la notion... [33] , cette modernisation ne semble pas passer alors par l’importation d’idées et outils de management du privé, encore moins par un recours à ceux qui se présentent comme ses principaux experts : les consultants des cabinets de conseil en management et organisation.

23

L’administration française ne constitue tout simplement pas jusqu’au début des années 1990 un marché culturellement et économiquement possible pour les grands cabinets. Seule la réforme de la santé et en particulier de l’hôpital commence à susciter des investissements dans des équipes spécialisées et la création de branches d’activités, d’abord chez Bossard, puis Arthur D. Little ou Cap Gemini. Ces activités restent cependant marginales, car leur contribution au chiffre d’affaires est faible et elles sont peu rentables pour les cabinets de conseil [34]   On peut consulter sur ce point Antoine Georges Picot,... [34] .

24

La barrière culturelle est ainsi bien nette entre grandes entreprises de conseil anglo-saxonnes important les méthodes de management à l’américaine et élites administratives françaises.

25

Pourtant la jonction entre deux mondes qui s’ignorent, voire se dédaignent, va progressivement se faire dans les deux décennies qui suivent. Une première étape de cette jonction s’opère dans un espace précis : celui des savoirs sur l’organisation. Les grands cabinets de conseil en stratégie se penchent, on l’a vu, sur des questions d’efficience organisationnelles des grandes entreprises internationales, tandis que les cabinets français, tels Cegos, SEMA, Bossard ou Eurequip participent des premières expériences de réforme organisationnelles des services publics et administrations françaises. Dans le même temps, l’idée qu’il faut réformer les organisations publiques à partir d’idées empruntées au privé circule dans les sphères intellectuelles, dans des lieux comme la Fondation Saint-Simon [35]   La Fondation Saint-Simon, créée en 1982 par un universitaire,... [35] ou l’Institut de l’entreprise, dans les revues des grands corps ingénieurs, ou les réseaux des élites administratives elles-mêmes à travers le discours sur la « nouvelle gestion publique » dès les années 1970 puis du « nouveau management public » qui prend son essor au début des années 1990.

26

Sur la fin de la décennie 1980, avec la circulaire Rocard [36]   Rénovation du service public, circulaire du Premier... [36] , le pouvoir politique assume pour la première fois l’extension de normes managériales à la réforme de l’État. Philippe Bezès [37]   Philippe Bezès, op. cit. [37] a parfaitement situé l’originalité de ce moment en parlant de l’émergence d’une forme de management participatif hybride étendu aux administrations. Tout comme Denis Saint-Martin avant lui, Philippe Bezès souligne que l’École nationale d’administration a représenté un môle de résistance au New Public Management mais que cette résistance n’a nullement entravé le développement d’initiatives périphériques : création d’un centre ouvert au management à partir de l’ancien ministère des PTT, mouvement des cercles de qualité, bourses FNEGE, appel aux grands cabinets de consultants par le ministère des Finances, etc. C’est cette activité vibrionnaire qui trouve son aboutissement dans la circulaire du 23 février 1989. Toutefois cette « circulaire Rocard » est rédigée à l’enseigne du renouveau (et non de la modernisation) du Service public exprimant ainsi la volonté d’articuler nouvelles méthodes et tradition nationale comme le montre le rôle essentiel joué par l’association Services publics dans son élaboration [38]   Créée en 1980 l’association Services publics regroupe... [38] . Le projet de rénovation du Service public n’était pas dans les cartons du Premier ministre lors de sa prise de fonction, mais sa trajectoire en faisait sans doute l’acteur politique le mieux à même d’opérer cette cristallisation au plus haut niveau. Inspecteur des finances, keynésien, militant, Michel Rocard avait été dans les années 1960 un des hommes politiques de la nouvelle génération qui le premier s’était fait l’avocat d’une décentralisation audacieuse [39]   Lors de la mise en place des lois de décentralisation... [39] . C’est un homme politique mû par un sens élevé de l’État purgé de toute velléité d’étatisme. Il est ouvert à la sociologie et l’on peut aisément relever l’influence de la sociologie de l’organisation promue par Michel Crozier dans sa conception d’un service public renouvelé qui intègre la notion de dysfonction pour penser sa réforme. Le gouvernement Rocard donne parallèlement un coup de fouet à l’évaluation des politiques publiques. Enfin, le cabinet du Premier ministre s’intéresse de près aux initiatives et réformes britanniques sans toutefois pratiquer une ouverture aussi large aux consultants externes [40]   Denis Saint-Martin, op. cit. [40] . Ici aussi la notion d’hybridation nationale prend tout son sens.

27

Mais c’est précisément au moment où prend place cette hybridation que les événements internationaux (disparition de l’URSS, mutation du capitalisme, construction européenne) vont la fragiliser en ouvrant beaucoup plus largement le territoire national aux grands cabinets de conseil anglo-saxons et le secteur public à la pénétration des normes privées [41]   Significativement, l’Institut de l’entreprise organise... [41] . L’État devient un acteur de son propre dessaisissement, alors que l’espace de synthèse à la Rocard s’effrite peu à peu.

IV. DE LA RÉORGANISATION DES ENTREPRISES À CELLE DE L’ÉTAT : INSTITIONNALISATION DE L’EXPERTISE PRIVÉE ET RECOMPOSITION DES ÉLITES (1990-2008)

28

Sur la base de l’expertise de restructuration des grandes entreprises mondiales construite durant les années 1980 et 1990, les grands cabinets de conseil, jusqu’ici férus de discrétion, voire de secret permis par leur structure particulière (souvent des partenariats qui n’impliquent pas de transparence ou communication légale comme pour les entreprises cotées en bourse) mettent en place les outils internes et externes qui leur permettent d’avoir accès à une plus grande visibilité et d’apparaître progressivement comme des acteurs incontournables des transformations des grandes organisations économiques et des États et systèmes publics. Ces stratégies d’institutionnalisation passent par trois vecteurs essentiels : la conquête des marchés publics en forte croissance dans le monde, la création de fondations et instituts de recherche publiant études et rapports qui font date, le recrutement des élites diplômées des grandes écoles et grands corps ayant accès à l’État.

29

La plupart des cabinets de conseil en management se réorganisent dès le début des années 1990 en filiales internationales non géographiques liées à un domaine de compétence (practices). Aux côtés de secteurs classiques comme celui de la réorganisation des multinationales, de l’énergie ou de la sécurité, apparaissent alors des filiales nommées « service public » ou « non profit organizations », ou encore « social demand » et « philanthropic organizations ». La chute du mur de Berlin est symptomatique de ce déplacement d’expertise des cabinets. Ceux-ci sont amenés, en suivant la demande de clients institutionnels à transférer leur expertise du reengineering des grandes entreprises à celui des États. En effet, les cabinets internationaux sont sollicités par des ex-pays communistes européens pour réformer rapidement, voire créer des architectures de fonctionnement de l’État, sur des bases libérales et privées, avec des systèmes de comptabilité publique forgées sur les modèles anglo-saxons eux-mêmes proches des règles et philosophies comptables du privé.

30

Ces « chantiers-pays » se doublent d’une demande de conseil croissante, en Grande-Bretagne, aux États-Unis, en Australie, au Canada, de la part du secteur public. D’abord portés par la modernisation informatique des services publics, puis par les audits comptables et réformes des comptabilités publiques pour permettre une évaluation externe des politiques publiques, ensuite par des réorganisations et dé-bureaucratisations de l’État, ces marchés se développent jusqu’à représenter un tiers du marché mondial du conseil pour les grands cabinets internationaux. Les cabinets l’ont bien compris, leur développement passe désormais par la conquête des marchés publics en forte croissance, alors que leurs clients privés gagnent en professionnalisme dans la gestion de leurs prestataires et deviennent plus critiques et exigeants en tentant de faire pression sur les prix [42]   La pression sur les prix concerne surtout les deux... [42] .

31

Au début des années 1990, les grands cabinets créent dans un même mouvement, des fondations ou instituts de recherche qui publient des rapports d’intérêt général susceptibles d’influer sur les politiques publiques. Ces fondations et Instituts délivrent des études non facturées dans l’espace public. Prenons l’exemple du prestigieux cabinet McKinsey. Il fonde le McKinsey Global Institute en 1990. Défini comme un groupe indépendant de recherches économiques au sein de McKinsey, il a pour mission « d’entreprendre des recherches originales et de développer des points de vue fondés sur des enjeux économiques importants que rencontrent les entreprises et les gouvernements dans le monde ». L’objectif clairement affiché est de contribuer à la réflexion sur la performance des entreprises comme des États : « Il a vocation à aider les décideurs privés comme publics à mieux comprendre les forces à l’œuvre dans les transformations de l’économie mondiale... ou les fondement de politiques publiques plus efficaces à l’échelle nationale ou internationale », affirme la présentation de l’Institut [43]   Extraits de l’introduction de l’étude L’industrie... [43] .

32

L’Institut met en avant sa rigueur académique. Un personnel permanent de huit directeurs et senior fellows dirige des études menées par des consultants de McKinsey affectés au projet de recherche sur six à douze mois. L’Institut s’appuie également sur les McKinsey Global Institute academic advisers qui comptent plusieurs prix nobels. Parmi les sept domaines de recherches affichés, on trouve les évolutions démographiques et de la consommation, le marché du travail ou la santé mondiale. L’Institut publie une à deux études par mois, fortement diffusées et relayées par la presse économique. McKinsey dispose également d’une lettre le McKinsey quarterly dont certains papiers alimentent la prestigieuse et influente Harvard Business Review.

33

Dans le même temps, les cabinets augmentent leurs pourcentages de recrues titulaires d’un doctorat et augmentent les effectifs de leurs réseaux et « staffs » universitaires. En France sur une période comparable, les premiers cabinets se mettent à recruter massivement, contrairement à leurs habitudes passées, des diplômés des grandes écoles et grands corps français. Les chiffres de 2007 sont éloquents. Plus de 88 % des salariés de McKinsey Paris sont issus des grandes écoles françaises (Écoles de commerce et écoles d’ingénieurs), dont des membres des grands corps. Le chiffre est comparable au Boston Consulting Group. Il atteint près des deux tiers des effectifs pour d’autres grands cabinets (Bain & Company, Booz Allen Hamilton, Roland Berger, AT Kearney) [44]   Taux calculé à partir d’une analyse des annuaires... [44] .

34

À la fin des années 2000 cette politique, que l’on pourrait qualifier de stratégie d’institutionnalisation, produit une visibilité et présence publique des grands cabinets jusqu’ici inégalée en France. Les réorganisations et réformes de l’État engagées par le gouvernement Fillon à partir de 2007 ont largement recours aux services des grands cabinets de management et d’audit français, mais aussi et surtout anglo-saxons [45]   Les ministres de la Justice, de l’Intérieur, de la... [45] . Les quelque 200 consultants engagés par Éric Woerth pour moderniser les politiques publiques sont en quelque sorte l’aboutissement de l’histoire de ce déplacement d’expertise dont nous avons tenté de rendre compte.

35

À l’issue de cet article, il nous semble possible d’avancer que l’avènement d’une idée de réforme définie dès la fin des années 1980, comme importation de normes, outils de gestion et modes d’évaluations empruntées au secteur privé, s’est opéré à travers quatre processus de déplacements d’expertise en partie concomitants et en partie successifs, processus sur lesquels nous voudrions conclure. En premier lieu, les cabinets de consultants internationaux se sont progressivement imposés auprès des élites dirigeantes, comme les experts de la modernisation managériale et organisationnelle des grandes entreprises privées, structurées jusqu’alors de façon centralisée et bureaucratique. Ensuite, second processus, le modèle de la grande entreprise privée ainsi modernisée s’est imposé comme source d’inspiration du « New Public Management » qui lui-même est devenu la référence d’une bonne gestion publique parmi les élites européennes technico-administratives, les clubs de pensée français et les élites réformatrices. De façon concomitante, troisième processus, un « marché des idées » intellectuelles et expertes, et une chaîne de savoirs réformateurs se sont constitués avec l’institutionnalisation d’un marché de l’expertise européen et international où interviennent consultants, Think tanks et universitaires faisant concurrence aux experts, élites et savoirs « nationaux ». Quatrième processus, un mouvement de conversion et recomposition des savoirs des élites nationales françaises, intégrant les savoirs des experts internationaux, s’est amorcé dans les années 1980 et prend son essor à la fin des années 1990. Ainsi, le contexte nouveau qui émerge au milieu des années 1990 permet ce passage des intellectuels et hauts fonctionnaires aux experts internationaux intervenant sur un marché. Mais les racines de ce passage sont à chercher, en ce qui concerne la France, dans une conversion des élites modernisatrices à l’efficience privée comme modèle de l’organisation publique, conversion que l’on peut dater des circulaires Rocard sur la modernisation publique.

36

L’histoire rapidement esquissée ici de la circulation des idées dominantes réformatrices et des transformations du champ de l’expertise, invite aussi à une lecture particulière de la montée des experts dans la gouvernance publique à partir des années 2000. Le recours aux experts privés, et à des normes gestionnaires pour définir une bonne gouvernance publique à l’aide d’outils de mesure tels les indicateurs de performance, à l’aide d’outils d’évaluation tels les audits et par le biais de créations institutionnelles nouvelles tels les instituts et agences spécialisées peuvent se lire comme l’aboutissement des quatre processus de déplacement que nous avons tenté de décrire.

Notes

[1]

La formule est empruntée à Raymond Aron, La classe comme représentation et comme volonté, Cahiers internationaux de sociologie, vol. XXXVIII, 1965, numéro spécial Les classes sociales dans le monde d’aujourd’hui, p. 11-29, 1965.

[2]

Voir par exemple Ezra N. Suleiman, Elites in French Society : The Politics of Survival, Princeton (NJ), Princeton University Press, 1979, 299 p. ; trad. franç. : Les élites en France. Grands corps et grandes Écoles, Paris, Le Seuil, 1979, chap. IV.

[3]

Citons parmi les nombreuses publications qui défendent la notion, une publication de l’Institut de l’entreprise, Le capitalisme français au XXIe siècle, avril 1995, rapport du groupe de travail de l’Institut de l’entreprise présidé par Michel Pébereau, directeur général du CCF.

[4]

Denis Saint-Martin, Building the New Managerialist State : Consultants and the Politics of Public Sector Reform in Comparative Perspective, Oxford / New York, Oxford University Press, 2001.

[5]

La France connaîtra une version indigène du PPBS avec la RCB (rationalisation des choix budgétaires). L’expérience française de la RCB est bien restituée par Philippe Bezès, Gouverner l’administration. Une sociologie des politiques de la réforme administrative en France (1962-1997), thèse Institut d’études politiques de Paris, 2002.

[6]

Cet article s’appuie sur deux enquêtes récentes en sus des travaux précédents des auteurs : l’une, par entretiens, analyse de documents et archives en France et aux États-Unis sur le marché de l’expertise internationale privée, menée en 2001-2002 puis 2005-2007, l’autre sur l’action de Michel Crozier dans les milieux réformistes intellectuels et politiques français, à partir de documents inédits, d’archives, d’entretiens et des écrits (œuvres et mémoires) du sociologue.

[7]

Michel Crozier, La société bloquée, Paris, Le Seuil, 1970 ; On ne change pas la société par décret, Paris, Fayard, 1978 ; État moderne, État modeste, Paris, Fayard, 1987.

[8]

Cette articulation étroite se lit à plusieurs niveaux : Michel Crozier est membre du comité directeur du club, il installe son unité de recherche en sous-location de l’association dans le même immeuble, le secrétariat de la commission administrative du club Jean-Moulin est assuré par la technicienne du CNRS qui lui a été affectée, enfin l’ouvrage du club proposant une stratégie audacieuse de restructuration des collectivités locales au service de la décentralisation incorpore des résultats du programme de recherche sociologique qu’il dirige.

[9]

Michel Crozier, « A new rationale for American Business », Daedalus, hiver 1969.

[10]

Organisation internationale non gouvernementale, la commission Trilatérale est lancée par un théoricien des relations internationales, Z. Brzezinski, qui deviendra en 1977, conseiller national à la sécurité du président J. Carter. Sa mise en place est contemporaine du premier choc pétrolier consécutif à la guerre du Kippour au Moyen-Orient.

[11]

Michel Crozier, Samuel Huntington, Juji Watanuki, The Crisis of Democraties. Report on the Governability of Democraties to the Trilateral Commission, New York, University Press, 1975.

[12]

Michel Crozier, « Goverment of organizations : New frontiers of change », in Le public et le privé. La crise du modèle occidental de l’État, Roma, Instituto di Studi filosofici, 1979.

[13]

Michel Crozier, Ehrard Friedberg, L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Paris, Le Seuil, 1977.

[14]

Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique. Essai sur les tendances bureaucratiques des systèmes d’organisation modernes et sur leur relation en France avec le système social et culturel, Paris, Le Seuil, 1963.

[15]

Source : greffe du tribunal de commerce de Paris.

[16]

Il a notamment rempli cette fonction pendant de longues années auprès de la Société d’études et de mathématiques appliquées (SEMA).

[17]

Ainsi prépare-t-il un rapport pour un congrès de l’Institut : Michel Crozier, Comment mobiliser les ressources humaines en entreprise, Paris, Institut de l’entreprise, juin 1987. Il conduit également un ensemble d’enquêtes sur le management : Michel Crozier, L’entreprise à l’écoute, apprendre le management postindustriel, Paris, InterÉditions, 1989.

[18]

Financial Times, enquête sur les « management gurus » en Europe, août 1996.

[19]

Son premier directeur est un journaliste économique, Michel Drancourt, qui à l’orée de la Ve République a écrit en collaboration avec Louis Armand Un plaidoyer pour l’avenir, paru en 1961 chez Calmann-Lévy (coll. « Questions d’actualité »).

[20]

Michel Crozier, Comment réformer l’État ? Trois pays, trois stratégies : Suède, Japon, États-Unis, rapport au ministre de la Fonction publique et des réformes administratives, Paris, La Documentation française, collection des rapports officiels, mai 1988.

[21]

J. Lesourne, Un homme de notre siècle. De polytechnique à la prospective et au journal « Le Monde », Paris, Odile Jacob, 2000, voir le chapitre « Recherche et stratégie », p. 559.

[22]

Figurent parmi ces cabinets le SEMA, la Cegos, Bossard Consultants, Eurequip, Orgaconseil. Pour une analyse du champs du conseil entre 1980 et 2000 divisé en quatre segments, l’audit de tradition anglaise et américaine, le conseil en organisation « à la française », l’informatique et le conseil en stratégie anglo-saxon voir I. Berrebi-Hoffmann, 2002, « Les multinationales du conseil », Sociologies pratiques, no 6, p. 47-69.

[23]

Sur l’histoire française du conseil en organisation, voir O. Henry (2006), « L’impossible professionnalisation du métier d’ingénieur-conseil (1880-1954) », Le mouvement social, no 214, janvier-mars, p. 37-54.

[24]

Sylvère Seurat : genèse d’une méthode, entretien avec Sylvère Seurat, réalisé par Bernard Colasse et Francis Pavé, Gérer et comprendre. Annales des Mines, p. 35-46, mars 2000.

[25]

Ibid., p. 35.

[26]

Citons L’entreprise du troisième type, Paris, Le Seuil, 1984 et qui obtint le Prix Harvard-L’Expansion, Le zéro mépris, Paris, InterÉditions, 1989, Le Big-Bang des organisations, Paris, Calmann-Lévy, 1993 et Du management de panique à l’entreprise du XXIe siècle, avec Michel Crozier, Paris, 1994. L’auteur est à l’acmé du succès au milieu des années 1990. Ses 13 ouvrages ultérieurs entre 1995 et 2004 connaîtront une audience bien plus modeste. L’année 1995 semble marquer le tournant de ce type d’essai français.

[27]

L. Boltanski, È. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, « NRF essais », 1999, 843 p.

[28]

« Les théoriciens de l’organisation ont développé le concept d’organisation qui s’est diffusé dans le monde. Aujourd’hui, il existe une discipline entière spécialisée. Vous pouvez être professeur d’organisation, consultant en organisation, expert en organisation. L’élargissement de ce que l’on peut appeler le concept d’organisation fait aussi partie de ce que nous nommons la globalisation. Il me semble que ce phénomène a permis l’avènement du marché du conseil. La globalisation commence dans les esprits. C’est lorsque l’Italie et le Chili commencent à penser leurs entreprises ou leurs services publics en termes d’organisation qu’un marché s’ouvre pour les cabinets internationaux » (Nils Brunsson, entretien réalisé en 2002 par I. Berrebi-Hoffmann, publié dans Sociologies pratiques, no 6, in Le conseil aux gouvernements et aux États, décembre 2002, p. 18-19).

[29]

Arthur Andersen, Deloitte, Ernst & Young, KPMG, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand. Coopers & Lybrand et Price Waterhouse fusionnent en 1998, transformant les « big six » en « big five ». Arthur Andersen disparaît en 2002, après la faillite d’Enron. Les « big five » deviennent alors les « big four ».

[30]

Sur L’histoire de la construction du champ du conseil en informatique et de Cap Gemini Sogeti, on pourra consulter I. Berrebi-Hoffmann, Pouvoir et contrôle dans les entreprises d’expertise - approche socio-économique des organisations fondées sur le savoir, thèse de sociologie, IEP Paris, 1997.

[31]

Un programme de MBA s’effectue en deux ans, après un premier cycle universitaire puis une expérience professionnelle de trois à cinq ans. Il comprend des enseignements de comptabilité privée et contrôle de gestion, de marketing, de finance d’entreprise et de marché, de stratégie, de gestion des ressources humaines, de micro-économie et macro-économie classique (orthodoxe ou mainstream), de sociologie et psychologie des organisations (organizational behavior), de management et leadership, de recherche opérationnelle et logistique (supply chain management), de communication et depuis peu d’éthique et philosophie du management dans certains cursus. Les enseignements des écoles de commerces françaises suivent ces découpages disciplinaires dont le contenu est devenu en outre encore plus proche des contenus américains qui définissent la norme permettant l’accréditation internationale « MBA », suite au processus de Bologne. Jusqu’aux années 2000, les grandes écoles d’ingénieur françaises, ainsi que Sciences Po ou l’ENA, ne proposaient pas la plupart des contenus de ces cours à leurs élèves.

[32]

Ce sont les fameuses études de Benchmarking qui permettent d’identifier les bonnes pratiques des concurrents (best practices), pour ensuite les copier. Le rôle du cabinet consiste alors à accompagner et permettre l’adoption par l’entreprise cliente des mêmes structures, outils de gestion, méthodes de management que l’entreprise qui a été identifiée comme leader du marché.

[33]

Pour une histoire des usages politiques de la notion de modernisation, nous nous permettons de renvoyer à P. Gremion, Modernisation et progressisme. Fin d’une époque (1968-1981), Paris, Esprit, 2006.

[34]

On peut consulter sur ce point Antoine Georges Picot, « Les cabinets de conseil et la réforme de la santé en France », Sociologies pratiques, no 6, 2002, p. 73-84.

[35]

La Fondation Saint-Simon, créée en 1982 par un universitaire, François Furet, un jeune haut fonctionnaire, Alain Minc et un industriel, Roger Fauroux, a pour but de réunir les idées réformistes au-delà des différences partisanes et de penser la réforme et la modernisation en croisant les savoirs « de l’industrie et ceux du secteur public ». Elle s’organise avant l’heure comme un Think tank, financé par de grandes entreprises, réunissant une centaine de membres parmi les élites économiques, politiques, syndicales et intellectuelles françaises.

[36]

Rénovation du service public, circulaire du Premier ministre, 23 février 1989.

[37]

Philippe Bezès, op. cit.

[38]

Créée en 1980 l’association Services publics regroupe essentiellement des hauts fonctionnaires ouverts aux recherches et aux chercheurs en sciences sociales. Depuis 1985, elle est présidée par Robert Fraisse qui a été tout au long de la décennie 1970 le gestionnaire d’un fonds de recherches économiques et sociologiques du Commissariat général au Plan. Fraisse sera par ailleurs l’un des deux rapporteurs de la commission Efficacité de l’État du Xe plan (1981-1992) présidé par un journaliste économique, François de Closets.

[39]

Lors de la mise en place des lois de décentralisation entre 1982 et 1984 (dont les principes d’orientation puisaient largement dans le stock d’idées de la Haute Fonction publique réformiste des années 1960) Rocard, ministre du Plan, s’est attaché à la mise en œuvre d’une contractualisation entre l’État et les Régions nouvellement constituées en corps politiques.

[40]

Denis Saint-Martin, op. cit.

[41]

Significativement, l’Institut de l’entreprise organise en 1991 son congrès autour du thème modernisation de l’État et compétitivité. L’Institut est alors présidé par Yves Cannac, haut fonctionnaire, ancien membre des cabinets de Jacques Chaban-Delmas et Valéry Giscard d’Estaing, et président de la Cegos. Annoncées par Capitalisme contre capitalisme de Michel Albert (1991), les transformations du capitalisme mondial qui augmentent le poids des investisseurs institutionnels étrangers, celui en général des actionnaires, transforment le rôle du conseil d’administration et augmentent le poids des marchés financiers, aboutissent à la perte d’influence des grandes banques dans ces mêmes conseils. En conséquence la principale ressource des « grands corps » français, l’accès aux hautes sphères de l’État et de l’administration apparaissent comme moins centrales dans l’ensemble du tissu économique et même public à partir des années 2000. Voir les analyses de B. Bertin Mourot et M. Bauer.

[42]

La pression sur les prix concerne surtout les deux grands produits des cabinets dans les années 1990 à savoir les projets de reengineering et la mise en place d’outils informatiques. Voir Berrebi-Hoffmann, op. cit., p. 61-62.

[43]

Extraits de l’introduction de l’étude L’industrie française a-t-elle un avenir ?, McKinsey Global Institute, octobre 2006.

[44]

Taux calculé à partir d’une analyse des annuaires des anciens des grandes écoles, ramené aux effectifs des bureaux parisiens, source : classement des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce.

[45]

Les ministres de la Justice, de l’Intérieur, de la Ville, de l’Économie, de l’Immigration, le secrétaire d’État chargé de la Prospective, de l’Évaluation des politiques publiques et du Développement de l’économie numérique, ont ainsi recours aux services des cabinets (dans l’ordre), Roland Berger, Deloitte, BCG Paris, McKinsey France, Accenture France, Mars & Co. à des tarifs par consultant variant entre 1 500 et 2 500 E/jour (Capital, mars 2008).

Résumé

Français

En suivant un fil chronologique, l’article donne des points de repère sur l’évolution des acteurs et savoirs des experts de la réforme de l’État en France. L’unité de lieu et de milieu des années 1980 autour de figures issues des élites administratives, des cercles universitaires et intellectuels français réunis dans des clubs de pensée a évolué dans les années 1990 vers à la fois une multiplicité d’acteurs privés – Think tanks et consultants internationaux – et une uniformité des méthodes de modernisation publique : le recours à l’importation d’outils de gestion et normes issues du privé. Cet angle d’appréhension chronologique ouvre plus largement sur une analyse de la transformation du monde des élites dirigeantes et des élites intellectuelles nationales. La réforme devenue synonyme d’importation des normes privées dans le secteur public dans les années 1990 a créé un véritable marché international de l’expertise, remettant en cause les ressources des élites traditionnelles françaises en mutation et recomposition aujourd’hui.

Mots cles

  • Élites
  • Réforme de l’État
  • Consultants
  • Marchés de l’expertise
  • « Nouveau Management public »
  • Michel Crozier

English

SUMMARY The article highlights the milestones of the transformations of state and public sector reform expertise in France between 1980 and 2008. Until the eighties, French state reform experts belonged to the technocratic national elites and were trained as top civil servants, who found new ideas and methods of public modernization in their networks and clubs. From the nineties onwards, experts were provided more and more by international strategy and management consulting companies and global think tanks. Meanwhile, the conceptions of public sector reforms have converged to be eventually understood only as a managerial reform, using « New Public Management » approach. This induced the importation of private sector management devices and organizational forms in the French public sector. Our analysis concludes by questioning the stability of the traditional resources of French national public elites and their necessary evolution in a world where States reforms constitute a worldwide consulting market.

Key Words

  • French intellectuals and Elites
  • State reform
  • « New Public Management »
  • Management consultants
  • Michel Crozier

Plan de l'article

  1. I. UN RÉVÉLATEUR : LA TRAJECTOIRE DU SOCIOLOGUE MICHEL CROZIER (1960-1995)
  2. II. LES ANNÉES 1980 OU LA CONJONCTION DES THÉORIES DES ORGANISATIONS ET DES RHÉTORIQUES DE RÉFORME : L’ÂGE D’OR DU CONSEIL À LA FRANÇAISE
  3. III. LES MULTINATIONALES DU CONSEIL, EXPERTS DE LA TRANSFORMATION DES GRANDES ENTREPRISES TRANSNATIONALES (1980-1995)
  4. IV. DE LA RÉORGANISATION DES ENTREPRISES À CELLE DE L’ÉTAT : INSTITIONNALISATION DE L’EXPERTISE PRIVÉE ET RECOMPOSITION DES ÉLITES (1990-2008)

Pour citer cet article

Berrebi-Hoffmann Isabelle, Grémion Pierre, « Élites intellectuelles et réforme de l'État. . Esquisse en trois temps d'un déplacement d'expertise», Cahiers internationaux de sociologie 1/2009 (n° 126) , p. 39-59
URL : www.cairn.info/revue-cahiers-internationaux-de-sociologie-2009-1-page-39.htm.
DOI : 10.3917/cis.126.0039.


Article précédent Pages 39 - 59 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback