Pour évoquer la mobilisation des intelligences au travail, nous privilégierons le fait qu’elle repose le plus souvent sur une communication verbale, sur un échange organisé et instrumentalisé. À certaines places de travail, elle est requise ; dans certains contextes, les salariés ne peuvent s’y dérober. Or, prescription et communication apparaissent antinomiques. Il existe donc une réelle difficulté de prescription de cet échange. La communication ne sera acceptée que si elle revêt un sens social clair pour ceux qui sont sollicités. On s’aperçoit que le collectif joue tantôt comme ressource, tantôt comme contrainte en lien avec son fonctionnement. C’est dans la manière de construire cet échange et de le provoquer que l’on peut rendre compte de la transformation.

Nous interrogerons la question de l’individuation dans le travail à partir du travail ouvrier. Nous nous baserons sur les nombreuses enquêtes de terrain menées en France dans des contextes de changement des organisations et des technologies. Cette réflexion s’applique à des salariés travaillant dans des entreprises de grande taille et des salariés travaillant dans de petites unités. Le terrain de nos recherches concernait en effet, aussi bien de grandes entreprises donneurs d’ordre que des entreprises de taille moyenne travaillant en sous traitance. Nous nous centrerons ici sur les enquêtes effectuées dans le secteur de la métallurgie (sidérurgie, automobile, aéronautique) [1].

On constate un processus d’individuation dans le travail. Cela se traduit par la mobilisation de responsabilités nouvelles directement prise au niveau de l’ouvrier dans le cadre de ses activités quotidiennes. Pour prendre une décision et réagir à un événement, les salariés doivent faire face seuls, sans avoir recours à la hiérarchie, ni aux autres membres de l’équipe. Cette nouvelle posture de décision est liée à l’évolution des conditions économiques et techniques de la production ainsi qu’aux formes nouvelles de l’organisation du travail.

L’évolution des conditions économiques et techniques de la production a eu de multiples conséquences. Nous en retiendrons deux à propos du travail ouvrier. La première est la dissociation du système de travail et du système technique : dans le contexte d’une automatisation accrue, l’intervention humaine se produit en temps différé par rapport à la machine. Les ouvriers deviennent des surveillants d’installation ou de machines, ils occupent une fonction de contrôle par rapport au process, veillant ainsi aux variables qui permettent d’obtenir une qualité : ils produisent et contrôlent la qualité. En s’éloignant d’un rapport direct et physique à la matière, les activités de fabrication deviennent des activités de suivi et d’encadrement des conditions de la fabrication. Elles supposent une capacité accrue d’abstraction et d’interprétation du système de production. Ainsi, dans la sidérurgie la surveillance d’installation se fait à l’aide de synoptiques représentant l’installation. En coulée continue, des caméras rendent compte très précisément de l’état de surface de la tôle. Il est ainsi possible de mieux maîtriser l’aspect et l’épaisseur du produit.

La deuxième conséquence est une individuation dans le travail dans un contexte plus collectif. Les conditions de production ne peuvent être viables que parce qu’elles s’appuient sur une capacité de décision et une autonomie dans l’interprétation des événements qui peuvent survenir. Elles supposent également l’acquisition de capacités d’abstraction et d’interprétation des dysfonctionnements. Par ailleurs, les ouvriers élargissent progressivement la nature de leur intervention. Ils renseignent des logiciels de production pour permettre un suivi d’activité par produit et un suivi de qualité. Dans cette activité quotidienne de travail de fabrication, la séparation observée entre industrie de process et industrie en séquentiel perdure. Le travail de fabrication reste beaucoup plus collectif dans l’industrie en continue du fait des contraintes inhérentes aux formes technologiques de la production. Mais dans les deux types de processus, la prise de responsabilité des ouvriers devient plus importante avec notamment l’intégration du contrôle qualité à l’activité quotidienne, le développement de la prévention de maintenance, le suivi d’indicateurs de gestion. Cette tendance se renforce encore avec une mise en place de la réduction du nombre d’échelons hiérarchiques.

L’individuation dans le travail, qui suppose la responsabilité et le développement de l’initiative individuelle, se développe en outre particulièrement à l’occasion de la mise en place des groupes de travail reposant sur un travail en commun, sur une co-action. On constate dans les industries en séquentiel, y compris dans les PME, le développement de réflexions et d’actions auxquelles les ouvriers sont associés. La mise en place de groupes de travail ou de discussion est tantôt axée sur le déroulement de la production au quotidien et sur son amélioration, tantôt orientée vers le développement de l’innovation et de la technologie. Cette participation à des groupes est facilitée quand il existe une automatisation du processus car il est plus facile de libérer du temps de travail des salariés, mais ces formes d’échange se développent également dans des contextes moins favorables. La participation à des groupes de travail s’accompagne parfois d’un arrêt machine durant le temps de fonctionnement du groupe, notamment dans des activités de montage. C’est dire que l’intervention des ouvriers est encouragée fortement par certaines politiques des directions. Nous allons analyser les enjeux de ces formes d’organisation pour les individus en nous appuyant sur deux configurations d’organisation. Ces enjeux concernent trois domaines : ils interfèrent dans le rapport à l’action, puisque ces groupes ouvrent des champs d’intervention plus larges ; ils se situent aussi et de manière essentielle au niveau des apprentissages ; enfin l’existence de ces groupes recompose le paysage relationnel.

La première configuration est celle des groupes d’analyse et d’action constitués à partir d’un objectif de réflexion sur le cadre concret de fabrication en vue de son amélioration [2]. Les objectifs de ces groupes peuvent être diversifiés : réfléchir sur « l’engagement machine », sur la circulation des produits, sur l’environnement, par exemple la réduction des déchets et des chutes liés à l’usinage sur machine. Le travail de groupe comprend le plus généralement deux phases. L’une vise à établir un diagnostic de la situation par rapport à un problème ou une amélioration visée : qualité, propreté, vitesse de circulation de la matière, augmentation de productivité sur le poste, sécurité...Cette phase associe souvent des catégories différentes (ouvriers et techniciens) ; elle peut aussi intégrer des employés. La deuxième phase consistera à analyser de manière plus précise les causes des problèmes, à hiérarchiser les défauts et insuffisances, en prenant en compte trois critères : le premier est fondé sur la volonté de commencer par ce qui peut être réalisé le plus rapidement à moindre investissement humain et financier ; le deuxième repose sur une évaluation de l’urgence ; le dernier est celui du spectaculaire. L’idée est ici, en effet, de créer une dynamique sociale. L’adhésion à ce type de démarche repose en partie sur sa visibilité, dont la fin est de valoriser l’action des groupes, en mettant en évidence l’effet de leur action – valorisation susceptible de ressourcer le groupe et encourager un processus d’imitation et de diffusion dans l’organisation. La composition des groupes repose sur la différence, signe de complémentarité dans le cadre de l’organisation considérée. Cette complémentarité organise des places différentes dans l’activité, des rôles et des savoirs diversifiés. De ce fait, chaque individu est porteur d’une spécificité et d’un rôle propre. Cela se traduit aussi en termes de communication. Travailler ensemble dans ces groupes conduit à communiquer, « au sens de construire et développer un espace d’intersubjectivité, de compréhension réciproque... » [3]. La mise en œuvre d’une créativité collective est potentiellement une ouverture pour l’expression de la créativité des participants. Celle-ci peut s’exprimer en termes de langage au sein du groupe durant les différentes phases. Elle peut ensuite s’exprimer plus individuellement lorsque les participants mettent en œuvre les orientations prises par le groupe, et restituent ensuite le résultat des actions ou des analyses entreprises.

La deuxième configuration est celle de la mise en place de groupes autonomes [4]. Les ouvriers qui participent à ce type de structure sont en général volontaires. De manière plus systématique que dans les groupes de réflexion, ils sont confrontés à un changement de rôle. Dans ce contexte, l’encadrement d’équipe disparaît, ses activités sont réparties sur l’ensemble du groupe ouvrier. Celui-ci doit lui-même gérer les présences au travail (horaires, congés) mais aussi réguler l’ensemble de l’activité : veiller à l’approvisionnement des matières premières, à l’entretien des installations, à la régulation des rythmes de production, des qualités et des modalités de gestion. Ces résultats de gestion de l’activité doivent être obtenus dans un contexte nouveau puisque les ouvriers doivent analyser leurs pratiques, et les améliorer, réguler non seulement leurs résultats mais aussi leurs relations. Cette action de régulation est particulièrement importante car il n’existe plus d’autorité légitime dans l’équipe pour indiquer à chacun son rôle, ni pour choisir et prendre les décisions qui s’imposent dans des situations problématiques. Le groupe dans son ensemble est donc confronté au choix, à la décision, à la nécessité d’inventer des règles de fonctionnement, de décision et de relations.

Cette possibilité d’intervenir sur des registres autrefois interdits doit être questionnée : il apparaît en effet que ces formes d’organisation donnent aux ouvriers une plus grande autonomie de décision, ouvrent leur champ de connaissance, le rayonnement d’action de chacun vers d’autres domaines de savoir et d’intervention, et qu’elles introduisent la possibilité d’être informé de manière nouvelle, d’intervenir plus en amont sur l’activité et de participer activement à des prises décisions. Ce nouveau rôle ne permet-il pas aux ouvriers de redonner sens à leur travail et ainsi de s’approprier l’objet de l’activité ? Et ces nouvelles conditions ne sont elles pas une manière de rapprocher le travail de l’action au sens donné par Hannah Arendt [5] ? Rappelons que l’action se rapporte à l’existence d’une liberté qui fonde la spécificité des hommes, et que cette liberté lie de manière indissociable action et expression. Comment les nouveaux cadres du travail interfèrent-ils sur cette liberté ?

Une première réponse consisterait à mettre en exergue le fait que le travail salarié est contraint et qu’à ce titre la liberté se trouve considérablement réduite. Mais, une fois admis que le travail salarié est effectivement restriction de liberté, les sociologues se sont traditionnellement attachés à faire une différence entre travail prescrit et travail réel, le premier étant très souvent fort différent du second. L’initiative dont font preuve les salariés permet de faire vivre les règles qui s’imposent à eux ; elle permet également de les adapter au contexte mouvant et diversifié des activités. Il est possible d’affiner encore l’analyse et de s’interroger pour savoir dans quelle mesure le contexte de travail et le cadre d’intervention favorisent la mobilisation des ressources individuelles de telle manière qu’il existe chez les ouvriers concernés le sentiment d’être au centre d’une construction sociale, qui les mobilise. Ces nouvelles organisations les inscrivent-ils dans des perspectives stimulantes et valorisantes qui leur confèrent une meilleure dignité au travail, une place dans les choix et les orientations sinon au niveau de l’entreprise, du moins au niveau où l’action se déroule ? Dans les contextes décrits, quelles sont les conditions concrètes et les conditions sociales qui favorisent cette inscription de la subjectivité dans l’activité elle-même ?

Ces groupes ne peuvent constituer une ouverture réelle que si le cadre politique, relationnel et organisationnel dans lequel se déroule l’activité est favorable [6]. La parole et l’initiative doivent se déployer dans des contextes précis et les acteurs construire leur désir en référence à ce contexte. Ainsi, dans la question du changement d’organisation, la mémoire des pratiques et des discours antérieurs des directions apparaît essentielle car c’est sur une comparaison entre le passé et les pratiques actuelles que se fonde le jugement des salariés sur les changements en cours. La réponse à la question : « Quels objectifs la direction poursuit-elle en introduisant ces changements ? » est en effet très importante pour les salariés concernés. Se pose la question de la confiance : est-il possible, raisonnable, de faire confiance à la direction ? La politique générale de l’entreprise fait l’objet d’une représentation au sein du personnel, elle est mesurée, imaginée à l’aune d’une mémoire collective, et d’une représentation construite en référence au passé. Cette mémoire fige des rôles, des répartitions d’attribution qui sont intériorisées collectivement. Créer les conditions de l’autonomie reviendra alors à tenir compte de ce passé et pour cela à mettre en œuvre des moyens cohérents en terme d’organisation et de communication aux différents niveaux de l’entreprise. La question de la confiance devient plus aiguë encore lorsqu’existent des dissonances entre les discours et les pratiques aux différents niveaux de l’entreprise.

Par ailleurs, le fonctionnement des groupes est difficile à construire et suppose la mise en œuvre de moyens spécifiquement élaborés dans ce type de contexte. L’immersion dans ces groupes suppose des capacités mais aussi des médiations, des aides favorisant l’adaptation, car pour chacun des participants la démarche représente une rupture dans trois domaines : par rapport aux rôles habituellement tenus, par rapport au langage, et en termes de relations.

Le changement de rôle est rendu légitime par une prescription nouvelle édictée par l’encadrement et les directions. La mise en action est produite par l’habilitation et l’autorisation conférées au sein des nouveaux contextes de travail. L’habilitation concerne la question des rôles bien souvent liés au statut, rôles qui sont proposés aux salariés reconsidérés et redéfinis par les directions, cependant que cette révision fait l’objet de la part des salariés d’une interprétation et d’une appropriation. L’interprétation ne sera pas la même pour tous. Pour certains, notamment les cadres, cette évolution fait partie des règles du jeu. Ils acceptent une évolution d’activité, car ils considèrent cette évolution comme une opportunité de faire leurs preuves et ainsi à terme d’être mieux reconnus, d’évoluer tant dans le domaine de l’activité que dans celui de la reconnaissance. Pour d’autres, cette évolution est à l’inverse vécue négativement, comme une rupture du contrat de travail de base. Recrutés pour effectuer une tache particulière, le changement introduit est interprété comme une rupture de contrat unilatérale de la part de l’employeur. Le changement proposé est ainsi perçu comme l’expression d’une domination.

Le changement de rôle suppose des étapes et des périodes de transition. En effet, l’autorisation ne doit pas seulement être dite mais doit également donner lieu à un apprentissage destiné à remettre en cause les anciennes pratiques. Elle doit faire l’objet d’une intériorisation. Ainsi, puisque dans un atelier traditionnel répondre au téléphone est interdit et réservé au chef d’équipe, du fait d’une intériorisation de cet interdit les ouvriers mettront du temps à acquérir le réflexe de répondre, dans le contexte de l’équipe autonome.

De même, traditionnellement, parler de son travail n’est pour les exécutants ni habituel, ni légitime, et l’absence de légitimité de cette parole a été intériorisée par les ouvriers qui ne s’autorisent pas à penser leur expérience comme fondamentale et utile. Cette difficulté à mettre en œuvre la pensée et de l’expliciter est certainement très handicapante, puisque l’intelligibilité, la construction du sens et l’imaginaire sont mis en sommeil [7]. En outre, comme l’indique Philippe Zarifian, les ouvriers « auront du mal à parler du travail dans la mesure où ils n’ont pas accès à cet univers discursif dans lequel s’établissent non seulement des énoncés, mais des actions concrètes qui guident et transforment le travail industriel » [8]. On imagine donc bien que le changement de posture suppose des transitions, des adaptations, et des modalités relationnelles particulières.

Enfin, les modalités et le contenu des relations changent avec la constitution de ces groupes. L’univers des participants s’élargit, ils ont ainsi l’occasion de coopérer avec des salariés occupant des places différentes, nouvelles dans l’entreprise. Pour nombre d’entre eux, la pratique d’échange et de collaboration dans des cadres définis et avec des objectifs précis est nouvelle. Ils avaient en effet l’habitude de travailler de manière isolée face à une machine, et ce qui pose problème, c’est que ce changement introduit dans l’espace de travail le regard des membres du groupe sur l’activité, de manière inhabituelle. Le groupe acquiert par là un double pouvoir : celui de juger et d’identifier chaque membre du groupe, celui de jouer avec ou contre l’individu. Les membres du groupe peuvent avoir une connaissance de l’activité et la juger, intervenir sur l’image professionnelle auparavant acquise par leur collègue. Les formes d’organisation construisent des mises en situation beaucoup plus solitaires pour les individus, ce qui les conduit à s’exprimer avec des interlocuteurs diversifiés et parfois à argumenter avec des personnes ayant un statut supérieur au leur, par conséquent dans un contexte éventuellement inconfortable. Les thèmes et les objectifs assignés dans ce travail en commun ne sont pas toujours maîtrisés. Dans ces situations nouvelles, le groupe peut jouer avec ou contre l’individu. Lorsque sa dynamique est bonne, il apparaît comme une ressource importante pour les individus. Il apporte aide, soutien, explicitation ; les complémentarités d’acquis entre les membres jouent notamment un rôle démultiplicateur dans la diffusion des savoirs. Le groupe fait alors office de médiation dans le changement de situation individuelle et pour les apprentissages. Cependant cette dynamique ne peut s’instaurer que si les membres du groupe acceptent leurs différences, et vivent ensemble sur le mode d’une certaine empathie. Dans le cas contraire, les relations de groupe ne permettent pas aux membres de s’aider. L’insuffisance de connaissance ou un échec dans les apprentissages peuvent alors conduire à une stigmatisation de la part des autres membres, bloquant ainsi tout changement de situation. On voit ici le rôle et l’importance des moyens accordés par la direction : toute opération de changement et d’apprentissage nécessite du temps et des relais qui peuvent être des figures professionnelles favorisant la dynamique de groupe, ou bien l’accès à des formations.

Ces évolutions d’organisation produisent des effets sur les communautés constituées et conduisent à redéfinir la relation et le rapport entre l’individu et le groupe, ce qui accroît le risque de solitude. Ces formes d’organisation, dont la participation est le plus souvent basée sur le volontariat, s’accompagnent parfois de dissensions au sein du groupe ouvrier, celui-ci étant divisé sur la conduite à tenir, et même sur la participation à ces groupes de travail.

En début d’article nous posions la question de savoir si la configuration actuelle ouvrirait des possibilités d’action nouvelles et si elle rendrait moins opaques les finalités du travail. La réalité est beaucoup plus nuancée. Nous avons évoqué la difficulté de participer à ces groupes et les conditions nécessaires pour favoriser un résultat satisfaisant pour les participants. Nous ajouterons à cette réserve qu’en termes d’organisation du travail on assiste à des formes hybrides empruntant tantôt à des formes de participation qui mobilisent intelligence et créativité à différents niveaux de l’entreprise, tantôt à des formes de soumission très stricte à des normes et des prescriptions. Les salariés passent assez rapidement d’un registre à l’autre. Tantôt ils se situent dans une posture d’application des règles et des normes de plus en plus contraignantes, notamment en ce qui concerne les spécificités des produits, tantôt il sont censés se situer dans des postures de recherche de solutions et d’amélioration des processus. Selon le contexte concret, ces deux postures peuvent ainsi apparaître comme objets d’injonctions contradictoires. Ce type de balancement peut contribuer à générer frustrations et pertes de sens du travail et des activités. Or maintenir du sens suppose de donner les informations nécessaires à la compréhension et à l’interprétation ; il est en effet difficile d’être compris par les salariés, si d’une part, on maintient leur emploi dans un cadre étroit de prescription et si, d’autre part, on sollicite leur intelligence, leur créativité et leur action de décision. Cela suppose aussi d’interroger et de repenser les principes de fonctionnement des organisations.

Se pose également la question de la cohérence entre les pratiques nouvelles d’organisation et les modalités de jugement de la main-d’œuvre. Ces pratiques concernent, bien entendu, l’utilisation des moyens possédés classiquement par une entreprise : la gestion des carrières, des emplois et des compétences. Cependant, la démarche visant à renforcer la responsabilité du salarié ne peut aboutir que si cette prise de responsabilité fait l’objet d’une valorisation : reconnaître la prise de décision et d’initiative au même titre que l’on reconnaît un changement visible d’emploi. La reconnaissance est un outil pour favoriser une dynamique. Elle est un stimulant. Il apparaît donc nécessaire de revoir les critères qui permettent de rendre compte de l’évolution des compétences et de les valoriser. Requérir de la part des salariés un double changement (de pratique et dans la mise en œuvre des compétences) suppose une anticipation et une réflexion sur les conditions qui lui sont propices. Ces conditions se situent pour une part dans la politique de gestion de main-d’œuvre et dans les règles de reconnaissance salariales.

En outre, il apparaît illusoire d’isoler le changement sur un segment réduit au sein de l’entreprise. En effet, tout changement dans l’un des domaines de l’entreprise ou du travail interroge la cohérence des pratiques dans les autres domaines, ce qui est loin d’être toujours le cas : les politiques dans les différents domaines de l’entreprise sont encore assez hétérogènes, les niveaux hiérarchiques intermédiaires ne mettent pas toujours en application les mêmes orientations en termes de gestion de main-d’œuvre.

Très souvent la mise en situation ou la mise au travail supposent un jugement concernant les capacités individuelles, ce que l’on nomme compétences. Des compétences repérées, les décideurs déduisent un certain nombre de places que les individus pourraient occuper. L’évaluation des compétences individuelles vise alors à sanctionner des compétences qui auraient été mises en œuvre individuellement. Cette approche présente deux défauts importants. Le premier est de considérer les compétences mises en œuvre par un individu comme des attributs personnels. Or, si elles ont été développées ou freinées pour des raisons en partie liées aux capacités des individus, la dynamique de leur acquisition est liée au cadre d’organisation et au contexte relationnel. C’est en effet l’environnement concret qui crée les conditions ou non d’un développement des compétences. Il est donc abusif de ne considérer qu’un des aspects du système alors qu’en réalité on évalue le résultat des composantes de tout le système. La deuxième critique porte sur le caractère individuel de l’évaluation, alors que le fonctionnement des organisations est pensé de manière collective. Le développement de l’action pour un individu se situe dans la capacité de l’environnement à impulser l’initiative. Le travail effectué par un salarié, les compétences qu’il met en œuvre à un moment donné ne reflètent-ils pas, en creux, la marque du fonctionnement collectif dans lequel il s’inscrit et la place qui lui a été octroyée par l’organisation ?