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Comptabilité - Contrôle - Audit

2005/1 (Tome 11)


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Introduction

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Les grands projets d’État, fers de lance de la reconstruction d’après-guerre, ont permis à la France de bâtir son infrastructure, de construire une base pour la recherche fondamentale et appliquée, et de soutenir la création d’un tissu industriel dans l’esprit d’un « colbertisme hi-tech » (Cohen, 1992). Cette volonté politique de hisser la France au premier rang des puissances industrielles a été fortement critiquée dans les années 1980, en raison notamment de l’inadaptation des processus de planification centralisée à « l’économie de variété et d’innovation » (Cohendet, Llerena, 1989) ; selon Cohen (ibid.), ceux-ci constituent un frein à l’adaptation des entreprises aux marchés concurrentiels.

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L’innovation dans les domaines méthodologiques et organisationnels en matière de management de projet s’est dans un premier temps largement opérée à partir des programmes militaires et spatiaux (Sapolsky, 1972 ; Morris, Hough, 1987). En revanche, dès le début des années 1970, on constate que le relais est pris par l’industrie privée. Ainsi, depuis les années 1980, le contrôle de gestion projet a fait l’objet de développements théoriques significatifs (Giard, Midler, 1997), appliqués notamment à la conception de biens d’équipement publics, au bâtiment et aux travaux publics. Tout retard se payant en coûts de main-d’œuvre et d’immobilisation du matériel, on comprend aisément pourquoi les entreprises concernées ont sans cesse cherché à développer des méthodes et outils de pilotage de leurs processus projets (Lorino, 2001) [1][1] Piloter un processus revient à organiser un apprentissage....

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Cependant, de telles méthodes ne sont pas appliquées partout avec succès : c’est le cas de la conception des produits ou systèmes complexes (PSC) quasi uniques, effectuée au travers d’un processus que l’on nomme le grand projet de haute technologie (GPHT). Le besoin de renouveler la problématique de la performance de la conception des PSC trouve son origine dans deux facteurs : d’une part les questions liées à la conception de tels systèmes complexes à financement exclusivement privé, que sont par exemple certains grands logiciels ou réseaux de télécommunication (Hoopes, Postrel, 1999 ; Nightingale, 2000) ; d’autre part les missions de service public de l’État nécessitent encore et toujours le développement d’infrastructures (transport, énergie, outils de recherche). De plus, certaines activités ne relèvent que partiellement ou pas du tout d’une logique de marché : c’est le cas notamment du secteur spatial, et plus particulièrement des programmes gérés par les agences telles que la NASA aux États-Unis, le CNES en France, et l’Agence spatiale européenne (ESA).

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Des années 1960 aux années 1980, le financement public, initialement très favorable au secteur spatial, s’est stabilisé, puis a lentement entamé une régression au milieu de la dernière décennie. Les méthodes de management des projets du secteur sont restées relativement immuables : elles se caractérisent par l’utilisation de techniques analytiques de planification, un processus séquentiel et linéaire de conception s’étalant sur des années, voire des décennies, des montants élevés de plusieurs centaines de millions voire plusieurs milliards d’euros. Des dépassements quasi systématiques des budgets et délais de réalisation, une finalité quelquefois difficilement justifiée deviennent politiquement inacceptables en ce début de xxie siècle. Dans cette optique, les agences spatiales ont été amenées à promouvoir des projets au budget et à l’horizon temporel réduits. La NASA a ainsi proposé une philosophie dite « Faster, Better, Cheaper (FBC) » emblématique de l’approche à coût objectif « design-to-cost » [2][2] Le pilotage de projet organise un arbitrage dynamique..., et destinée à être appliquée à certains programmes scientifiques (McCurdy, 2001). Le CNES en fit autant au milieu des années 1990, en lançant plusieurs programmes, dont celui de la ligne de produits de microsatellites « Myriade » (Bouzat, 2002), qui fait l’objet de la présente étude de cas. La première question à laquelle nous apporterons ici des éléments de réponse concerne l’applicabilité du concept de « design-to-cost » à la conception de PSC pour lesquels le coût objectif est déterminé par des estimations de type technico-économique : nous discuterons de la compatibilité d’une telle approche avec le caractère incertain du processus de conception, alors que selon Bellut (1990), l’une des conditions requises est la connaissance ex ante des principales caractéristiques techniques du système.

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Les insuffisances en matière de développement théorique portant sur le contrôle de gestion de tels projets sont de deux ordres. D’une part, la conception de systèmes spatiaux scientifiques relève essentiellement de la logique des projets à performance technique ou à coûts contrôlés ; dans ce dernier cas, les techniques classiques du contrôle de gestion (suivi du bon déroulement du processus au travers des dépenses effectives) sont supposées suffisantes (Gautier, ibid.), affirmation à tempérer au regard des défaillances à répétition des performances des GPHT (Nightingale, ibid.). D’autre part, dans le cadre plus général des PSC, les limitations de l’application du contrôle de gestion de projet de conception de produits nouveaux portent notamment sur son instrumentalisation en tant que réducteur d’incertitude, selon le sens donné par Rosenthal et Tatikonda (1992, cités par Gautier, ibid.) ; ceux-ci s’appuient sur la définition plutôt réductrice de Galbraith (1973) pour qui l’incertitude relève d’un manque d’information, en excluant notamment les aspects liés à l’imprévisibilité intrinsèque du processus de conception des PSC. A contrario, nous avançons l’idée que l’un des intérêts majeurs de la gestion prévisionnelle de ce type de projet est sa capacité à simuler des solutions au travers d’une modélisation telle que la définit Le Moigne (1999) : « Action d’élaboration et de construction intentionnelle, par composition de symboles, de modèles susceptibles de rendre intelligible un phénomène perçu complexe, et d’amplifier le raisonnement de l’acteur projetant une intervention délibérée au sein du phénomène : raisonnement visant notamment à anticiper les conséquences de ces projets d’actions possibles ».

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Cet article analyse et discute un modèle de gestion prévisionnelle pour GPHT pilotés en « design-to-cost », élaboré en utilisant comme support l’étude de cas Myriade, essentiellement au travers de deux problématiques : la capacité d’un tel modèle à contribuer à la maîtrise des coûts d’une part, d’autre part à constituer une plate-forme d’interactions entre les communautés de pratique impliquées, et donc à améliorer qualitativement le processus de conception. Dans le cadre d’une recherche clinique, « interaction instituée entre le chercheur et son terrain d’étude » (Girin, 1981), nous avons traité la question de la gestion prévisionnelle du portefeuille de projets [3][3] Comme l’explique Fernez-Walch (2004), un portefeuille... du programme Myriade [4][4] Le contrat de recherche a été financé par le CNES et..., à la demande du responsable de la division microsatellites et de la direction du CNES. Nous nous proposons d’en exposer ici les résultats théoriques et expérimentaux, issus d’un cheminement abductif (Koenig, 1993). Après avoir défini ce que nous entendons par grand projet de haute technologie dont les programmes spatiaux sont constitués, nous décrivons les caractéristiques essentielles liées à son pilotage : la complexité de l’objet à créer et l’incertitude qui caractérise la trajectoire technologique de sa conception. Nous présentons succinctement le programme Myriade, puis nous exposons la question de l’arbitrage ex ante entre performance technique et coûts du projet qui, dans le cas de Myriade, se situe entre le « design-to-cost » et le « design-to-requirements » (Larson et Wertz, 1996). En effet, l’une des innovations méthodologiques essentielles de Myriade consistait initialement en une approche par coût objectif, que nous resituons dans le contexte particulier de la conception des systèmes spatiaux. Nous détaillons la méthode de gestion prévisionnelle envisagée pour Myriade, tenant compte des caractéristiques du programme et du support théorique exposé dans cet article. Enfin, la discussion porte d’une part sur la faisabilité de l’approche « design-to-cost » dans le cadre des GPHT, d’autre part sur l’instrumentalisation de l’anticipation des coûts comme support de modélisation de la conception de PSC, et d’aide à la résolution de problèmes liés à la coordination de communautés de pratique hétérogènes.

1 - Caractérisation de l’objet de l’étude : le grand projet de haute technologie

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Le grand projet de haute technologie (GPHT) se distingue par les montants investis, les délais de réalisation et le nombre d’acteurs mobilisés (Bobroff et al., ibid.). Plus précisément, nous considérons qu’il a pour objet la réalisation d’un produit ou système complexe (PSC). Selon Hobday et al. (2000), le PSC [5][5] Littéralement Complex Products and Systems – CoPS. est un bien immobilisé quasi prototype, dont le coût de revient est élevé, faisant appel de manière intensive à de la technologie. On trouve notamment dans cette classification des équipements, des systèmes, des réseaux, des unités de contrôle, des logiciels, des progiciels ou des services. Sous-ensemble des immobilisations de haute technologie, les PSC constituent la colonne vertébrale technologique de l’économie moderne. Sont également apparentés à la catégorie des PSC les infrastructures à vocation scientifique (du type CERN ou ITER) ainsi que les systèmes spatiaux ou militaires. Les propriétés des PSC les distinguent fondamentalement des biens d’équipement courants selon trois axes (Hobday et al., ibid.) :

  • le nombre d’éléments ad hoc interconnectés de manière hiérarchique, configurés pour un client ou un marché spécifique ;

  • les propriétés émergentes de l’objet lors de sa conception et de sa réalisation, en raison du nombre élevé d’événements imprévisibles générés par l’ingénierie et l’intégration, qui débordent d’une génération de système à l’autre ;

  • l’implication directe du client dans le processus émergent, puisque le fournisseur ne vend pas un produit, mais l’idée qu’il est capable de répondre aux attentes du client ; la formulation des objectifs du projet de conception constitue dans un tel contexte un enjeu capital, puisque le client est partie prenante du processus de conception ; le PSC est ainsi dit téléologique, puisque porteur de sa finalité (Le Moigne, ibid.).

Deux caractéristiques fondamentales guident le processus de conception du PSC : la complexité évoquée plus haut (notion qui se situe dans la lignée des travaux de Simon, 1962, et Le Moigne, ibid.), ainsi que l’incertitude de la trajectoire technologique issue des arbitrages ex ante de l’équipe projet. Selon Hatchuel et Weil (1999), le processus de conception d’un produit, dont la nomenclature finale est non prévisible par essence, est le résultat d’allers-retours itératifs entre une base de connaissances et des concepts (cf. figure 1 ci-contre). L’incertitude relative à cette trajectoire est maximale en début de processus, alors que la connaissance du système est minimale ; corrélativement, la capacité d’action de l’équipe projet est inversement proportionnelle à cette dernière, ainsi que l’explique Midler (1993). De plus, certains facteurs propres aux PSC accentuent l’incertitude (Nightingale, ibid.) : notamment les traditions technologiques, l’environnement technologique souvent hétérogène, et dont les horizons temporels diffèrent (Brusoni et al., 2001), ainsi que les rigidités organisationnelles. En revanche, comme le souligne Lorino (ibid.), « 80 % des coûts du cycle de vie d’un produit sont pré-engagés (prédéterminés par les décisions déjà prises) lorsque la première unité du produit est lancée en production, alors que 80 % de ces coûts ne seront effectivement dépensés qu’après cette date » [6][6] Sur cette question, voir aussi Blanchard (1978).. Le processus de décision au sein du GPHT se doit d’intégrer une réelle capacité d’anticipation et de reconfiguration (Gautier et Giard, 2000). Cet élément constitue l’un des axes directeurs du modèle que nous proposons dans cet article. En conséquence, nous préférons, à l’instar de Le Moigne (ibid.), employer le terme de gestion prévisionnelle plutôt que contrôle de gestion du GPHT.

Figure1 - Du concept au systèmeFigure1
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S’il y a bien un point commun à l’ensemble des GPHT, c’est le non-respect chronique de leur cahier des charges (Nightingale, ibid.) : performances non conformes aux spécifications initiales, retards importants à la livraison, dépassements quasi systématiques des budgets. À cela, on peut invoquer plusieurs raisons. La première est le caractère secondaire des questions de calendrier et de coûts, qui sont souvent considérées comme des variables d’ajustement au regard des spécifications techniques : c’est le cas notamment lorsque celles-ci ne sont que marginalement amendables, et que la question de la rentabilité de l’investissement ne se pose pas (notamment pour les projets scientifiques et militaires de grande envergure). L’activité spatiale, où le marché est le plus souvent une variable secondaire, en est l’illustration : on peut même qualifier un tel tropisme de tradition. Deuxièmement, le désir de voir aboutir la décision de lancement d’un projet conduit souvent leurs promoteurs à sous-estimer volontairement les budgets et délais ; selon Engwall (2002), une certaine forme de cynisme est la règle pour vendre de tels projets : il est en effet extrêmement difficile de les arrêter en cours de réalisation, sous peine de se déjuger publiquement. De plus, les coûts engagés sont incompressibles et diminuent d’autant plus l’intérêt d’une telle décision qu’ils représentent une part importante du budget révisé. Nous aborderons cette question centrale ultérieurement. Enfin, puisque l’objet se construit au fur et à mesure du processus de conception, le cahier des charges est susceptible d’évoluer ; la question devient alors : quel référentiel adopter ?

2 - Les programmes spatiaux, portefeuilles de grands projets de haute technologie

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Les systèmes spatiaux que nous étudions ici sont composés d’une part d’un segment placé en orbite ou en trajectoire d’échappement par un lanceur (la plupart du temps consommable), d’autre part du segment sol (station relais, contrôle à distance, traitement des données émises et reçues). Les deux segments sont composés d’un volet matériel et de logiciels. On distingue généralement pour un satellite ou une sonde les éléments liés à la charge utile (que sont les instruments réalisant les expérimentations, dans le cadre d’une mission scientifique, ou les relais dans le cas d’un satellite de télécommunication), et les sous-systèmes du vaisseau spatial (principalement la plate-forme, le système de contrôle d’attitude et d’orbite, la mécanique et le câblage, l’alimentation et le stockage d’énergie, la propulsion). Seuls les éléments liés aux logiciels embarqués ainsi que ceux du segment sol peuvent généralement faire l’objet d’une maintenance. Les programmes spatiaux sont ainsi constitués d’un portefeuille de GPHT dont l’objet est de produire des systèmes correspondant à la définition des PSC : ce sont des systèmes quasi uniques (c’est le cas en particulier des missions scientifiques ou des démonstrateurs technologiques), dont le budget varie de plusieurs millions à plusieurs milliards d’euros, et le temps de réalisation de cinq à trente ans. Les motivations essentiellement politiques, les contraintes extrêmes liées à l’environnement spatial, l’absence de marchés auto-financés et le rôle central des agences spatiales dans le processus innovant (Belleval, 2002) s’ajoutent à la complexité inhérente de ce type de projet, et créent un haut niveau d’incertitude quant aux chances de succès des systèmes les plus innovants. Trois facteurs essentiels distinguent les systèmes spatiaux d’autres PSC : l’impossibilité de les tester in situ avant recette définitive, l’absence de modèles physiques fiables qui permettent de simuler certains paramètres cruciaux (que sont par exemple les conditions atmosphériques rencontrées par les atterrisseurs planétaires) ; enfin, des tests au sol partiels qui ne prennent pas en compte l’absence de gravité sur des éléments critiques que sont notamment les systèmes mécaniques et les fluides. Dans la typologie Ecosip (Giard, Midler et al., 1993), la plupart des projets spatiaux sont de type B : l’organisation en gère un portefeuille en mobilisant des acteurs secondaires. C’est le cas pour le programme Myriade. D’un point de vue général, les projets spatiaux scientifiques sont dits à performance technique ou à coûts contrôlés, par opposition aux projets à rentabilité contrôlée (Gautier, ibid.).

3 - Le terrain d’étude : Myriade, programme de micro-satellites du CNES

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Myriade trouve son origine dans la volonté du CNES, Agence française de l’espace, d’appliquer les préceptes « Faster, Better, Cheaper » tels qu’ils ont été promus à la NASA. Le cahier des charges initial (CNES, 1998) prévoit la mise à poste de deux satellites par an d’une masse comprise entre 100 et 150 kg. Parmi les objectifs assignés, on note la volonté de proposer à la communauté scientifique un nouveau mode d’accès à l’espace, de tester un ensemble de nouvelles technologies et de méthodes de pilotage de projet, dans un contexte où ce dernier type d’innovation est peu fréquent (on peut du reste expliquer ce conservatisme justement par les caractéristiques de temps de réalisation, de budget et de vulnérabilité de ces systèmes). Myriade possède toutes les caractéristiques d’un portefeuille de grands projets de haute technologie [7][7] Selon la terminologie de Fernez-Walch (ibid.), le portefeuille... si ce n’est le budget investi relativement faible (de l’ordre de 15 millions d’euros par satellite) et les temps de conception considérablement réduits par rapport aux programmes spatiaux « classiques » (trois à cinq ans). Les systèmes constituant la ligne de produits [8][8] La ligne de produits est un ensemble de sous-systèmes,... sont complexes, ils possèdent des caractéristiques émergentes générant un haut niveau d’incertitude. La relation avec le client est directe. Chaque satellite, bien que supposé utiliser certains éléments communs propres à la ligne de produits, est un système unique destiné à un client (issu essentiellement de la communauté scientifique) qui participe avec le maître d’ouvrage (le CNES) et le maître d’œuvre (le CNES ou une entreprise du secteur) à sa conception (Belleval, ibid. ; Bouzat, ibid.). Agissant sur l’ensemble des processus en amont et en aval du CNES, Myriade correspond par ailleurs à la définition du processus stratégique (Barney, 1991). Le cahier des charges prévoyait que le portefeuille de projets devait être géré en coût objectif fixé à partir des considérations techniques liées à l’architecture système, aux contraintes de masse et de volume des satellites, ainsi qu’au budget du CNES alloué à l’expérimentation scientifique, à répartir entre les différents programmes.

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Participant aux travaux de mise en place du programme, il nous a été demandé de proposer une méthode de gestion prévisionnelle des projets apparentés à Myriade, qui sert de base aux apports théoriques et praxéologiques de cet article.

4 - Le choix des arbitrages entre performance technique et coûts dans le cadre des programmes spatiaux

4.1 - Le cadre général

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Selon Larson et Wertz (ibid.), les projets spatiaux relèvent de l’une des quatre catégories d’arbitrage ex ante entre performance technique et coût du système à concevoir (cf. figure 2) [9][9] On notera que cette approche exclut la variable de....

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La maximisation de performance technique concerne les missions dont l’objet est de pousser le réalisable jusqu’à la limite de l’enveloppe de faisabilité pour des besoins de type scientifique ou militaire. Les exemples types sont le télescope spatial Hubble ou les divers satellites militaires de reconnaissance. Le coût marginal de l’accroissement de performance est considérable, mais ce sont les projets novateurs en science et en technologie qui ouvrent la voie à d’autres missions moins ambitieuses.

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La maximisation de performance technique par unité de coût (« design-to-requirements ») est la méthode traditionnelle des missions scientifiques spatiales. L’objectif est de respecter le cahier des charges de la mission en minimisant les coûts et les risques. Les contraintes techniques étant fixées indépendamment de ces deux dernières variables, le budget est difficile à contrôler ex ante. Les performances sont souvent respectées, voire dépassées, les dépenses sont rarement optimisées. Un exemple de mission scientifique est la sonde Cassini-Huygens développée conjointement par la NASA et l’ESA.

Source : d’après Larson, Wertz (ibid.).
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Rechercher la performance technique optimale par coût unitaire est le propre des projets à vocation commerciale, où la contrainte principale est moins le budget total que le retour sur investissement escompté. Le produit mis au point est ainsi optimisé, mais le budget de tels systèmes est en général élevé. L’ensemble des satellites de télécommunication en orbite géostationnaire répondent à ce critère d’optimisation.

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L’option de maximisation de performance technique sous contrainte budgétaire (« design-tocost ») consiste à fixer à l’avance le plafond de budget, le projet pouvant être annulé en cas de dépassement ; on retrouve cette méthode dans bon nombre de projets industriels et d’infrastructures ainsi que dans le secteur spatial (programme Discovery de la NASA entre autres).

Source : d’après Larson, Wertz (ibid.).
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La minimisation des coûts concerne les projets à faible performance (dans certains cas, les critères usuels de type durée de disponibilité des systèmes ne sont pas forcément définis comme contraintes explicites) avec un budget plancher. Ce type de projet peut néanmoins ouvrir des opportunités du fait de son impact marginal sur les ressources disponibles.

Figure 2 - Diagramme coût/performance technique déterminant les choix stratégiques du projetFigure 2

4.2 - L’application du coût objectif à Myriade

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Revenons plus spécifiquement à la méthode du coût objectif pour en analyser l’application à Myriade. Selon Gautier (ibid.), les phases essentielles d’une telle méthode sont :

  • le chiffrage approximatif des coûts en phase de préconception ;

  • l’arbitrage entre coûts et performances techniques en phase de définition du produit ;

  • la définition de l’architecture système et des sous-systèmes auxquels on alloue la décomposition de l’objectif de coût ;

  • la conception détaillée où les écarts sont suivis, qui permettent la mise en place d’actions correctrices.

Les documents que nous avons consultés lors de notre intervention montrent que la première phase a été complétée ; en revanche, l’arbitrage coût-performance technique n’a pas été plus loin que son édiction dans le cahier des charges de Myriade : les « analyses de compromis entre coûts et fonctionnalités » (Gautier, ibid.) manquaient ainsi à l’appel, en dehors du principe retenu de faire appel à la « spatialisation » de composants non spécifiques [10][10] Communément appelés « commercial off the shelf – COTS »... via un transfert de technologie. La définition de l’architecture des systèmes autour de la ligne de produits a été effectuée, sans aller jusqu’à l’allocation de coûts ; la dernière phase n’a pas été abordée à la date de fin de notre étude. Nous en verrons les conséquences ultérieurement.

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Le cahier des charges de Myriade (CNES, ibid.) définit un coût objectif par système. Selon Giard et Midler (ibid.), pour les projets à coûts contrôlés, « les raisons de la remise en cause, par l’un des partenaires, des conditions du contrat entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre se limitent alors en général à des difficultés techniques qui ont été mal appréciées initialement et qui peuvent obliger à une révision de certaines spécifications ». Si l’on vérifie cette assomption dans un environnement technologiquement stable où existent des effets de série (comme c’est le cas pour le BTP), elle s’applique difficilement aux programmes spatiaux scientifiques. Ainsi, le problème essentiel pour les systèmes Myriade est l’accord d’une définition a priori floue qui se précise tout au long du processus de conception et d’un budget plafond [11][11] On ne peut pas non plus comparer le portefeuille de.... Myriade, qui se situait initialement dans une logique de budget plafonné (CNES, ibid.), a progressivement évolué vers le « design-to-requirements ».

5 - Un modèle de gestion prévisionnelle des projets Myriade

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Le modèle de gestion prévisionnelle que nous décrivons ici accompagne le processus de conception des systèmes en se focalisant sur les anticipations de coûts : d’une part comme un outil de maîtrise budgétaire, d’autre part comme support de communication entre communautés de pratique (Amin et Cohendet, 2004), au travers de la résolution de problèmes pressentis lors du calcul du budget révisé. Ce modèle s’appuie sur un certain nombre de notions classiques développées dans la littérature de gestion de projet (Giard et Midler, ibid.) : l’estimation d’un budget initial actualisé par des avenants, la comparaison entre coût réel du travail effectué (CRTE) et coût budgété du travail effectué (CBTE) qui détermine un écart de productivité. À partir de la constatation effectuée à x % d’avancement, le plus important reste à faire : le calcul du reste à consommer [12][12] Qui détermine la capacité d’action de l’équipe pro... pour compléter effectivement le processus de conception du système (cf. figure 3 ci-contre).

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Le budget initial est calculé à partir d’une nomenclature de fonctions (dans le cas de satellites Myriade : électromécanique, énergie, contrôle d’attitude et d’orbite, télécommunications, charge utile, lancement, traitement des données) et non pas de la nomenclature finale du système, puisqu’elle est ignorée à ce stade. Dans la rubrique services, on trouve l’assurance qualité, l’intégration du satellite, ainsi que l’appel à diverses expertises directement liées au projet. Ce budget initial ne peut être actualisé qu’en cas de mise à jour du cahier des charges, à l’exclusion de toute dérive de coût. À ce stade, on constate que l’utilisation de méthodes d’estimations paramétriques à partir de bases de données (Giard et Midler, ibid.) est problématique, puisque dans le domaine spatial scientifique, et plus généralement pour nombre de PSC, les effets de série sont faibles, voire nuls, chaque système étant quasi unique. La consommation de ce budget (CBTE) est suivie selon une convention initiale (telle fonction recettée = x % de budget consommé) qui inclut les travaux en cours. Il s’agit ici de refléter l’avancement physique du processus de conception du système. Le calcul des dépenses réelles (CRTE) s’appuie sur la comptabilité analytique, en intégrant les corrections liées à l’avancement physique du projet (notamment les engagements non comptabilisés déjà intégrés dans le processus, la correction liée au stock spécifique projet) ; ce retraitement doit être cohérent avec le calcul de consommation du budget, puisque l’on souhaite calculer un écart constaté à un instant donné.

Figure 3 - Principes proposés pour la gestion prévisionnelle des projets MyriadeFigure 3

Note : le CBTE est le coût budgété du travail effectué, le CRTE est le coût réel du travail effectué ; l’écart constaté est encore appelé écart de productivité. D’après Giard (1991).

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Ce calcul n’est finalement qu’un point de départ pour la gestion prévisionnelle, l’essentiel résidant dans l’estimation du reste à consommer, i.e. du processus nécessaire pour compléter la conception du système. En effet, se contenter de projeter l’écart constaté in fine reviendrait à assumer l’hypothèse que le processus à compléter est parfaitement linéaire ; bien évidemment, il n’en est rien. Il est cependant important de préciser ce point, l’auteur ayant souvent constaté qu’en pratique, le calcul du reste à consommer s’effectuait à partir de l’addition : budget révisé = budget actualisé + écart constaté. Par ailleurs, la capacité d’action de l’équipe projet ne porte que sur le reste à consommer. Le calcul de ce dernier doit être formalisé, et il implique autant le contrôleur de gestion que l’équipe projet en elle-même : les évaluations s’effectuent à partir de scénarios techniques qui répondent à la question : « à ce stade, de quoi a-t-on réellement besoin pour terminer le projet ? » La définition des besoins restants implique un dialogue entre les experts d’horizons technologiques différents sous la houlette du chef de projet ; elle aboutit à une simulation qui fait le plus souvent apparaître des écarts de nature différente de ceux constatés. Si ces écarts aboutissent à un budget révisé inacceptable (dépassant le plafond autorisé dans le cas d’un projet « design-to-cost »), ils reflètent des problèmes sous-jacents qui n’ont pas nécessairement été exprimés. Le chef de projet ne peut se contenter de les entériner. Un ensemble de simulations sont alors effectuées, et des actions correctives envisagées, afin de parvenir à une proposition acceptable. Un tel processus doit être organisé au début du projet : il s’agit d’en définir la périodicité, les revues critiques de développement (à la recette de certains sous-systèmes notamment), et le mode opératoire (liste de participants incluant des experts extérieurs au projet, travail à fournir). Le rôle du contrôleur de gestion projet consiste à animer un tel débat, à construire les hypothèses de budget révisé à partir des propositions techniques : il doit donc poser les bonnes questions, et à ce titre posséder une connaissance suffisamment large des diverses disciplines mobilisées. Dans le cadre de GPHT, il ne peut s’agir que d’une personne hautement qualifiée, qui maîtrise autant les spécificités du processus de conception que les techniques de gestion prévisionnelle.

6 - Discussion

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La mise en place d’une telle méthode de gestion prévisionnelle suscite deux types de questions : d’une part concernant son impact sur la maîtrise des coûts de tels projets, d’autre part son utilisation comme outil de modélisation, d’interaction entre communautés de pratique, d’anticipation et de résolution des problèmes.

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La capacité à maîtriser les coûts, comme nous l’avons auparavant expliqué, dépend d’une part de l’élaboration initiale du budget, i.e. : définition ex ante de la nomenclature système et intégration des aléas, d’autre part de la pertinence des processus de révision budgétaire. La pertinence de la nomenclature initiale utilisée nécessite une connaissance ex ante du système que l’on souhaite développer. Comme l’indiquent Bellut (ibid.) ainsi que Michaels et Wood (1989), dans une optique « design-tocost », l’objectif de coût doit pouvoir être réparti dans la nomenclature système, ce qui revient à dire que l’on est capable de définir ex ante un système décentralisé, donc modulaire, selon le sens donné par Baldwin et Clark (2000). De plus, l’un des problèmes centraux relatifs à la constitution des budgets de GPHT est le calcul des aléas. D’un point de vue théorique, on ne peut que constater que la littérature décrit relativement bien cette question et propose des méthodes de calcul abondamment illustrées. Il existe un certain nombre de rubriques constituant ce que l’on appelle les aléas identifiés (notamment taux de change, variation du prix des matières premières, retards probables et impacts sur coûts de main-d’œuvre et location d’équipements) qu’il convient d’expliciter. D’autres ne le sont pas et font l’objet d’une estimation globale (souvent en pourcentage des coûts identifiés). Les méthodes varient mais intègrent généralement les aspects liés à l’innovation, la courbe d’expérience et les effets de série. De plus, un certain nombre de méthodes de calcul d’aléas non identifiés, fonction des degrés d’innovation, sont exposées dans des ouvrages de référence tels que le NASA Systems Engineering Handbook (1995) et par Larson et Wertz (ibid.). Les valeurs s’étalent entre 5 et 200 % du coût de conception du système envisagé (!). D’un point de vue praxéologique, l’auteur a cependant constaté que peu de projets intégraient une telle dimension. Ces aléas, quand ils existent, sont rarement calculés à partir de tels fondements. Pourtant, dans le cas des GPHT et des programmes spatiaux en particulier, la combinaison particulièrement défavorable d’innovations technologiques, de faibles courbes d’expérience et d’effets de série devrait motiver l’intégration d’aléas budgétés particulièrement élevés. On observe cependant que ceux-ci sont fortement minorés, ou que les acteurs prennent implicitement en compte une surévaluation des différents postes, rarement de manière formalisée. Le problème est que les arbitrages budgétaires jouent souvent sur cette variable qui, pour des raisons politiques, ne peut alors dépasser quelques pourcents si jamais elle survit. Ne pas intégrer dans un budget suffisamment d’aléas est alors irrattrapable. Ainsi, en 2001, on constatait une dérive de 50 % des coûts liés au développement de la ligne de produits Myriade (Belleval, ibid.) : le budget initial (CNES, ibid.) avait été calculé sans tenir compte de possibles frictions, tels que les problèmes d’adaptation de l’organisation à un processus novateur [13][13] Notre intervention, postérieure à l’élaboration du....

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Le budget révisé inclut le reste à consommer qui doit faire l’objet d’une évaluation la plus exacte possible. Il paraît essentiel d’impliquer les chefs de projet et de les motiver à la réalisation d’un tel exercice par nature contraignant. Deux aspects conditionnent leur réponse : l’utilité d’une telle démarche, que l’on vérifie par la pratique, et la sanction. D’où l’importance du facteur confiance : un chef de projet peut être tenté de masquer les dérives de coût en étalant les écarts à chaque point d’avancement s’il y perçoit un intérêt, ou en redoute les conséquences. On peut cependant assez facilement détecter ce type de problème au travers de deux symptômes : un différentiel constant en pourcentage entre écart constaté et budget révisé, qui démontre que le reste à consommer n’est pas actualisé, ou l’apparition d’écarts systématiquement croissants. Les projets spatiaux de type station spatiale internationale ou la navette spatiale répondent au deuxième cas de figure. Projets largement sous-estimés au départ, les ajustements ont été systématiquement revus à la hausse durant tout leur cycle de vie, y compris l’exploitation. Personne n’a osé les annuler, et force est de constater que la « stratégie » de dilution des surcoûts est dans un tel cas de figure payante. L’introduction dans certains cas du « design-to-cost » dans les années 1990 a cependant été vécue comme une révolution, la NASA ayant annulé certains projets en cours non maîtrisés. À l’opposé, certains programmes à coût objectif menés à terme tels que Mars 98 ont été des échecs complets, notamment en raison de l’édiction de plafonds budgétaires trop bas, incompatibles avec le degré de complexité des systèmes mis en œuvre (Belleval, ibid.). Confronté à un problème similaire avec Myriade, le CNES a préféré retarder l’échéancier et étaler le calendrier d’exécution des missions : le programme est maintenu, le budget annuel reste plus ou moins le même, mais le coût unitaire de chaque système n’a plus rien à voir avec le budget initial [14][14] Aucune sanction spécifique n’a été prévue en cas de.... Notons que sur un plan plus général, le rallongement du cycle de conception de tels systèmes peut être motivé non seulement par la volonté de répartir les coûts sur plusieurs exercices, mais aussi dans le but de bénéficier de progrès technologiques susceptibles d’améliorer l’enveloppe des possibles. Néanmoins, la fameuse loi de Moore [15][15] Du nom de l’un des fondateurs d’Intel, et qui constate... que mentionne souvent J. Blamont (2004), l’un des initiateurs de Myriade, a servi à justifier au départ une accélération des cycles de conception des micro-satellites étudiés ici, dans le but notamment de maximiser le retour d’expérience sur les systèmes spatiaux.

26

Ainsi, pour ce type de projet, le contrôle porte moins sur le respect du budget que sur la conformité des performances techniques du système telles que décrites dans le cahier des charges. Il semble qu’il existe de sérieuses difficultés à respecter un budget plafonné au terme d’un processus de conception aussi incertain. Myriade est ainsi passé sans explicitation de la logique du budget plafonné à la logique du contrôle des spécifications. Notons de même que les systèmes Myriade devaient initialement être conçus autour d’une ligne de produits à l’architecture modulaire (Bouzat, ibid.), mais que celle-ci a été progressivement abandonnée lorsque le CNES eut constaté les importantes dérives budgétaires (Belleval, ibid.). Cette concomitance entre modularité de systèmes et faisabilité de l’approche par coût objectif que décrivent Michaels et Wood (ibid.) semble confirmée dans sa contraposée par notre étude de cas. Cette étude de cas met ainsi en cause la faisabilité de l’approche « design-to-cost » sur de tels projets.

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Sur le plan théorique, cette étude de cas montre à quel point les approches classiques qui envisagent le contrôle de gestion en tant que réducteur d’incertitude sont peu adaptées au pilotage des GPHT. Notamment, des auteurs tels que Rosenthal et Tatikonda (ibid.) s’appuient sur la définition de Galbraith (ibid). pour qui l’incertitude est « la différence entre le montant d’information requis pour réaliser une tâche et la quantité d’information déjà disponible dans l’organisation ». Par conséquent, « l’incertitude correspond à la quantité d’information qui doit être acquise durant la réalisation de la tâche » (Gautier, ibid.). Cette approche suppose donc qu’il existe quelque part l’information nécessaire à la complétion du processus, et que le problème essentiel consiste à développer un ensemble de méthodes pour se la procurer. Or l’incertitude ne peut être réduite à un manque d’information : celle-ci peut être générée par des facteurs temporels, ou simplement par l’impossibilité de caractériser la nature de l’objet considéré (imprévisibilité ou caractère changeant) [16][16] Voir notamment la définition du Dictionnaire de l’Académie.... Les approches en termes de risque ne sont guère plus satisfaisantes, du fait du caractère idiosyncrasique des PSC : elles supposent en effet l’inventaire ex ante des possibilités de défaillance du processus (Courtot, 1998), tâche tout simplement impossible. En revanche, le processus de révision budgétaire est susceptible de constituer une plate-forme de modélisation du système complexe en cours de conception. Le calcul du reste à consommer, s’il est fait sérieusement, oblige à mettre à plat l’ensemble des problèmes en cours. Un effort d’explicitation est donc demandé aux acteurs projets. Cela implique que ceux-ci construisent un dialogue, y compris entre communautés de pratique ayant des traditions technologiques, des préoccupations et des horizons temporels hétérogènes, comme c’est toujours le cas au sein des GPHT (Brusoni et al., ibid.). La mise en place d’une telle dynamique ne peut se faire que dans un climat de confiance, que le système d’incitation-sanction de l’organisation conditionne en grande partie. Ce dialogue a pour objet non seulement l’identification et la résolution des problèmes existants, ainsi que l’anticipation et la résolution de difficultés potentielles souvent non explicitées au départ, mais aussi de susciter ex nihilo l’innovation en enrichissant les interactions entre ces communautés de pratique (Amin et Cohendet, ibid.).

Conclusion

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D’un point de vue théorique, l’apport de cette étude réside essentiellement dans l’affirmation du rôle de modélisateur que peut jouer la gestion prévisionnelle dans le cadre d’un processus hautement incertain qu’est la conception d’un produit ou système complexe : au-delà de la résolution de problèmes par la recherche de l’information manquante telle que la décrivent Rosenthal et Tatikonda (ibid.), démarche essentielle mais par trop réductrice, cette étude de cas illustre comment un modèle de contrôle de gestion est susceptible de servir de support à des simulations, en permettant à des communautés de pratique d’interagir en modélisant un système complexe (Le Moigne, ibid.) par l’intermédiaire d’une plate-forme commune de langage fournie par le chiffrage des anticipations de fin de processus projet.

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Ce travail pose de plus la question de l’applicabilité des approches « design-to-cost » à de programmes du secteur spatial tels que Myriade, et plus généralement aux GPHT. En effet, compte tenu de la nature hautement incertaine des processus de conception de PSC, on peut se demander s l’édiction de budgets plafonds est véritablement praticable pour les GPHT, ou si ces derniers constituent seulement une référence de travail sans véritable enjeu sur les décisions à prendre quant au sort à réserver aux projets en cours. Comme nous l’avons montré, le respect du budget dépend principalement d’une connaissance ex ante d’une architecture système modulaire et de la formulation d’aléas non identifiés dont le montant est proportionnel au degré d’innovation. Au-delà de quelques pourcents des coûts de production chiffrés, ces aléas ont toutes les chances de disparaître du budget, afin de rendre le projet acceptable par l’institution qui le finance. Dans le secteur public, même si les pressions budgétaires ne font qu’augmenter, il n’existe pas de lien direct entre le respect des plafond budgétaires et le devenir des projets. En effet, lorsqu’un portefeuille de projets en cours ne peut plus être financé complètement, en raison notamment de dépassements récurrents, plutôt que d’en annuler certains, la pratique usuelle consiste à les délayer dans le temps, et donc à en augmenter les coûts Il n’existe pas de véritable motivation à respecter les budgets issus du cahier des charges (qui son presque toujours volontairement sous-estimés), comme nous l’ont expliqué plusieurs intervenants dont la carrière ne dépend d’ailleurs pas de ces paramètres [17][17] Pourtant, selon Michaels et Wood (ibid., cité par Gautier,.... Nous sommes donc en présence d’une véritable contradiction entre les pressions budgétaires que subit le secteur public, les exigences de rentabilité du secteur privé d’une part, et l’accroissement constant de la complexité des système conçus dans le cadre de GPHT, qui vont à l’encontre d’une maîtrise du cahier des charges. De ce fait ce dernier étant le plus souvent amené à évoluer au fur et à mesure du processus de conception, nous revenons alors aux principes du « design-to-requirements ». Il semble donc que le contrôle de spécifications est plus applicable à de tels projets que le contrôle des coûts. Enfin, si le référentiel contenu-budget-calendrier n’est pas fixe, comment alors juger du succès ou de l’échec d’un projet ?

L’auteur tient à remercier l’équipe du programme Myriade qui l’a accueilli en son sein de 1998 à 2002 au Centre Spatial de Toulouse, et plus particulièrement Charles Bouzat† et Alain Oustry, ainsi que Jacques Blamont et Stéphane Janichewski à la Direction du CNES à Paris. Pour les conseils académiques : Patrick Cohendet, Jean-Luc Gaffard, Vincent Giard, William Lazonick, Philippe Lorino, Christophe Midler, Patrick Ochs.

Pour le projet d’article : les deux lecteurs anonymes de la revue, ainsi que ceux du Congrès 2004 de l’AFC où une première version de ce papier a été présentée


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Notes

[1]

Piloter un processus revient à organiser un apprentissage collectif destiné à en améliorer la performance (Lorino, ibid.). La performance consiste à optimiser le rapport entre valeur produite (valeur) et valeur détruite (coûts). La performance est donc « tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer la création nette de valeur » (ibid.). Pour une approche comparée de ces concepts, voir aussi Alcouffe et Malleret (2004). À ne pas confondre avec la notion de performance technique, relative aux caractéristiques du système envisagé.

[2]

Le pilotage de projet organise un arbitrage dynamique entre les trois variables que sont la performance technique, le calendrier de réalisation et le coût. Dans le cas des projets « design-to-cost », cette dernière est plafonnée. Ainsi, selon Gautier (2003, p. 319), « La mise en œuvre du design-to-cost repose sur la nécessité de produire de multiples solutions de conception et d’effectuer des études comparatives de ces différentes solutions pour ne retenir que les solutions permettant d’atteindre l’objectif de coût tout en respectant les exigences de performance ».

[3]

Comme l’explique Fernez-Walch (2004), un portefeuille de projets est « un ensemble de projets reconnu comme objet de gestion en tant que tel par une entreprise. Il n’y a pas que les projets qu’il contient qui sont objet de gestion, le portefeuille en tant qu’entité également, même si les projets peuvent être ou pourraient être conduits indépendamment du portefeuille ».

[4]

Le contrat de recherche a été financé par le CNES et piloté au sein du Bureau d’Économie Théorique et Appliquée (BETA, CNRS UMR 7522). Il portait sur la question du management des projets spatiaux de nouvelle génération, et plus spécifiquement sur le programme Myriade. À cette occasion, la division microsatellites du centre spatial de Toulouse nous a ainsi accueilli pendant trois ans.

[5]

Littéralement Complex Products and Systems – CoPS.

[6]

Sur cette question, voir aussi Blanchard (1978).

[7]

Selon la terminologie de Fernez-Walch (ibid.), le portefeuille de projets Myriade a pour objectifs « de contrôler et piloter un ensemble de projets en tenant compte, en principe, de leurs interactions », et « de relier les projets à la stratégie de l’entreprise ».

[8]

La ligne de produits est un ensemble de sous-systèmes, composants, documentation et méthodes utilisables pour chaque système conçu selon une architecture modulaire. Pour un descriptif détaillé, voir Bouzat (ibid.) et pour une étude sur cette tentative, voir Belleval (2005).

[9]

On notera que cette approche exclut la variable de temps. Celle-ci joue cependant un rôle essentiel au moins dans deux cas : pour des projets à vocation commerciale (essentiellement télécommunications), ainsi que pour les sondes planétaires, dont le calendrier est contraint par la mécanique céleste (par opposition aux engins placés en orbite terrestre).

[10]

Communément appelés « commercial off the shelf – COTS » dans la littérature anglo-saxonne.

[11]

On ne peut pas non plus comparer le portefeuille de projets Myriade à celui que constituerait un ensemble d’avant-projets, puisque les objectifs scientifiques de chaque charge utile sélectionnée par le comité des programmes scientifiques du CNES sont eux clairement définis par les laboratoires qui en portent respectivement la responsabilité. Myriade est en aval du processus de gestion des avant-projets de l’agence spatiale française.

[12]

Qui détermine la capacité d’action de l’équipe projet.

[13]

Notre intervention, postérieure à l’élaboration du budget de Myriade, ne nous a pas permis de proposer un calcul de tels aléas.

[14]

Aucune sanction spécifique n’a été prévue en cas de dépassement, alors que selon Michaels et Wood (ibid., cité par Gautier, ibid.), les objectifs de coût doivent être explicités contractuellement.

[15]

Du nom de l’un des fondateurs d’Intel, et qui constate de manière empirique le doublement des capacités de traitement des processeurs tous les 18 à 24 mois.

[16]

Voir notamment la définition du Dictionnaire de l’Académie française, 9e édition.

[17]

Pourtant, selon Michaels et Wood (ibid., cité par Gautier, ibid.), la pratique du « designto-cost » implique que les objectifs de coût doivent être placés sous la responsabilité d’individus spécifiques qui en ont le contrôle.

Résumé

Français

Cet article analyse et discute un modèle de gestion prévisionnelle pour grands projets de haute technologie pilotés en « coût objectif », lui-même fixé à partir de considérations technico-économiques. Ce travail, élaboré en utilisant comme support l’étude de cas du programme de microsatellites Myriade du CNES, aborde essentiellement trois questions : l’apport d’un tel modèle aux objectifs de maîtrise des coûts ; la pertinence de l’approche « design-to-cost » pour de tels projets ; enfin la capacité de cette gestion prévisionnelle à améliorer qualitativement le processus de conception en tant que plate-forme d’interactions entre les communautés de pratique impliquées.

Mots-clés

  • coût objectif
  • gestion prévisionnelle
  • modélisation
  • projet
  • technologie

English

The purpose of this paper is to analyze and discuss a cost control model aimed at large hitech projects managed with a “design-to-cost ” constraint. This work focuses on three questions through the case-study of the CNES Microsatellites Myriade Program: firstly the ability of such a model to master budgeted costs, secondly the feasibility of the “design-to-cost ” approach for such projects; and finally its ability, as a platform of interaction between communities of practice, to generate qualitative improvements of the conception process.

Keywords

  • cost-control
  • design-to-cost
  • modelling
  • project
  • technology

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Caractérisation de l’objet de l’étude : le grand projet de haute technologie
  3. 2 - Les programmes spatiaux, portefeuilles de grands projets de haute technologie
  4. 3 - Le terrain d’étude : Myriade, programme de micro-satellites du CNES
  5. 4 - Le choix des arbitrages entre performance technique et coûts dans le cadre des programmes spatiaux
    1. 4.1 - Le cadre général
    2. 4.2 - L’application du coût objectif à Myriade
  6. 5 - Un modèle de gestion prévisionnelle des projets Myriade
  7. 6 - Discussion
  8. Conclusion

Pour citer cet article

Belleval Christophe, « Un modèle de gestion prévisionnelle de grands projets de haute technologie pilotés en " coût objectif " », Comptabilité - Contrôle - Audit, 1/2005 (Tome 11), p. 79-96.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2005-1-page-79.htm
DOI : 10.3917/cca.111.0079


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