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Comptabilité - Contrôle - Audit

2005/3 (Tome 11)


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Introduction

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Cet article présente une analyse des pratiques de surveillance en tant que résultat et condition du pouvoir administratif dans la modernité et montre que le pouvoir administratif habilite et s’habilite de la montée et de l’exacerbation de la surveillance dans la modernité avancée. La surveillance est définie comme l’ensemble des moyens directs et indirects par lesquels un suivi ou un contrôle est exercé sur les travailleurs. La surveillance suppose : 1) la collecte et l’entreposage d’informations sur les gens et les objets, 2) la supervision des activités des personnes, 3) l’utilisation des informations pour surveiller le comportement de ceux et celles qui y sont soumis et pour s’assurer de leur obéissance aux instructions (Dandeker, 1990). Le thème de la surveillance a été fortement sous-estimé dans les analyses des transformations des rapports de production et de service. En particulier, les analyses des relations entre les clients et les travailleurs des entreprises ont été négligées au profit de définitions théoriques de ces rapports.

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L’étude des rapports entre les clients et les travailleurs d’une grande entreprise de transport en commun permet d’illustrer l’émergence de pratiques de surveillance indirecte exercée par les clients sur les travailleurs et gestionnaires permettant de légitimer la domination. La domination étant définie comme la chance pour des ordres de trouver obéissance de la part d’un individu ou d’un groupe (Weber, 1970). L’étude s’appuie ainsi sur les propositions de l’affaiblissement des bases modernes de légitimation de la domination que sont la règle bureaucratique et l’expertise technocratique et conforte la thèse d’Armstrong (1986) : la composition d’une nouvelle coalition dominante d’une entreprise peut transformer les pratiques de surveillance des travailleurs et des gestionnaires. L’étude signale par ailleurs que la domination ne peut s’ancrer dans l’activité sociale de tous les jours que par l’actualisation de pratiques d’intégration portées par des acteurs. L’étude est fondée sur les travaux d’Anthony Giddens : l’analyse de type « structurationniste » montre que la compréhension des rapports avec les clients exige de les contextualiser et de découvrir les pratiques d’intégration qui en dérivent ou qui les soutiennent. Les auteurs présentent d’abord le cadre théorique et développent ensuite l’analyse socio-historique (1860-2000) des pratiques de surveillance dans une grande entreprise de transport en commun au nom fictif de Technoservice. En conclusion, les auteurs proposent la recherche de nouvelles explications afin de soutenir la compréhension de l’action et l’interaction dans les ensembles complexes.

1 - L’analyse structurationniste

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Pour Giddens (1990), la modernité naît de la rupture avec le destin, la cosmologie religieuse et la tradition. La modernité engendre chez l’acteur le sentiment que l’avenir est désormais ouvert. Aussi la modernité entraîne-t-elle le désenchâssement des relations de co-présence dans le temps et l’espace et traduit-elle l’émergence d’un nouveau mode d’organisation : un mode d’organisation sociale « délocalisée » (disembedded) qui évolue rapidement (pace of change) dans un espace-temps étendu (scope of change). Puisque la modernité implique la distanciation des relations sociales et des contextes d’action, elle s’appuie sur, et engendre, la structuration de pratiques différenciées de coordination de l’espace et du temps : des pratiques d’intégration systémique qui s’appuient sur des systèmes abstraits. Un système abstrait peut prendre la forme de « gage symbolique », l’argent par exemple, ou de systèmes experts, le savoir-faire professionnel ou technique par exemple. Ainsi, dans l’ensemble, la modernité donne lieu à une accumulation de connaissances et de pratiques permettant la coordination de l’espace-temps. Giddens souligne que dans un contexte de désenchâssement la confiance sociale fondée sur la co-présence est moins possible. Mais parce que la confiance serait le vecteur inné de la sécurité ontologique permettant de réduire l’anxiété, la suppression des relations de co-présence entraîne des efforts de reconstruction d’une confiance : une confiance « systémique ». Ainsi, de la confiance sociale (trust) fondée sur une certaine connaissance des intentions et sur la visibilité des activités de « l’autre » dans les systèmes traditionnels, on passe au développement de pratiques qui reposent sur la confiance systémique (confidence, Giddens, 1990), pratiques qui visent à construire la confiance et qui contribuent à connecter l’absence et la présence dans un effort accru de gestion des risques. Dans la modernité cet effort s’inscrit dans un mouvement de rationalisation acquis, une forme de « respect appris » pour la science et la connaissance technique, qui traduit l’émergence de pratiques d’organisation sociale constitutives et constituées de la science et de la technologie.

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Enfin, dans la modernité avancée, i.e. depuis le milieu du xxe siècle, il y aurait radicalisation des pratiques modernes de l’organisation sociale, ce que Giddens (1990) attribue à la réflexivité, à la compétence des acteurs et à l’impossibilité de fonder de manière permanente un corpus de connaissances en matière d’organisation sociale. On peut alors avancer que dans la modernité avancée le bagage de connaissances grandissant permet la définition et la transformation de pratiques d’intégration qui contribuent à l’extension de la confiance systémique, à l’accroissement de la séparation du temps et de l’espace et au prolongement de l’absence.

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Ainsi, les pratiques de gestion peuvent être analysées à la lumière des éléments qui agissent sur la confiance [1][1] Pour une analyse détaillée de la confiance, se référer.... Mais, puisque dans les entreprises les pratiques s’inscrivent dans des relations de pouvoir, elles se conçoivent alors comme la résultante de la modernité et comme une condition de la modernité permettant de coordonner et de surveiller l’action d’un nombre croissant d’acteurs dans un espace-temps étendu. L’entreprise s’inscrit ainsi comme le lieu principal de la modernité (Giddens, 1984, 1990). En conséquence, la modernité avancée se présente comme un circuit qui s’alimente et exacerbe la surveillance et les institutions modernes (le capitalisme, l’industrialisme et le pouvoir administratif, figure page suivante).

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Les pratiques « objectives » de gestion des entreprises deviennent, à la lumière de la théorie de la modernité avancée, un ensemble de pratiques structurées par des relations d’absence et de présence qui contribuent à connecter l’absence et la présence dans des systèmes hiérarchisés et favorisent l’émergence ou le maintien d’institutions. Enfin, parce que les connaissances accumulées et les dimensions institutionnalisées de la modernité ne créent pas l’action mais offrent des contextes d’action, les pratiques de la surveillance doivent être étudiées de manière à en comprendre la constitution et les conditions et critères de continuité ou de changement. Nous faisons alors appel à la théorie de la structuration (Giddens, 1984). Celle-ci est fondée sur les acteurs et sur leurs pratiques sociales dans des structures situées dans le temps et dans l’espace. Cette théorie repose sur une conceptualisation renouvelée de la structure et de l’action selon laquelle les propriétés d’un système social sont, à la fois, des éléments structurés par l’activité humaine et des éléments de structuration de l’activité humaine. Le dualisme classique structure-action est remplacé par le concept de « dualité du structurel », lequel rappelle qu’un système social n’existe pas sans l’action humaine mais que les acteurs ne créent pas pour autant toutes les conditions du système social. Et, surtout, le concept de la dualité du structurel met en lumière l’importance de l’étude des modalités d’ancrage, c’est-à-dire des pratiques d’intégration des propriétés structurelles et d’action permettant ainsi de mieux saisir la nature des interactions et des conditions de la production et de la reproduction des principes d’organisation dans le temps et dans l’espace. Précisément, cela renvoie à l’étude des pratiques d’intégration sociale et systémique, lesquelles constituent le « fondement à partir duquel se construit le tissu davantage ramifié des rapports sociaux, de la vie sociale » (Giddens, 1987, p. 344). Concrètement cela signifie qu’il faut examiner le rapport qu’entretiennent un acteur d’une entreprise et un client en tenant compte des pratiques d’intégration qui les unit et des propriétés du système qui soutiennent leurs pratiques. De la même façon, la dualité signifie qu’on ne peut étudier une pratique sans examiner les principes et rapports qui l’habilitent ou la contraignent ou étudier une propriété en faisant abstraction des pratiques et rapports.

Circuit de la modernité avancée
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La dualité du structurel force alors la remise en question des définitions théoriques des principes, des pratiques et des rapports que les acteurs entretiennent entre eux. Ainsi, il est proposé que la compréhension des rapports exige un examen des pratiques d’intégration qui soutiennent et transforment les propriétés d’organisation dans les entreprises hiérarchisées. C’est pourquoi les auteurs examinent les pratiques de surveillance exercée dans l’entreprise Technoservice dont l’analyse est développée ci-après.

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La présentation linéaire de l’analyse socio-historique de Technoservice, essentielle pour assurer une certaine cohérence du texte, peut laisser croire que « ce qui est arrivé » était réfléchi et planifié. À cet égard, il importe de préciser que selon la théorie de la structuration « les acteurs sont capables de comprendre ce qu’ils font quand ils le font » et que « ce que les acteurs savent de ce qu’ils font et de ce pourquoi ils le font – leur compétence en tant qu’acteurs – relève davantage de la conscience pratique » (Giddens, 1987). La compétence est ainsi davantage tacite et réflexive et l’acteur ne peut pas toujours l’exprimer directement de façon discursive a priori ou a posteriori. En outre, la linéarité de l’écriture peut laisser entendre que « ce qui est arrivé » était cohérent, voire inévitable. Or, dans la théorie de la structuration, une action peut générer des conséquences intentionnelles et/ou non intentionnelles et les acteurs ne peuvent connaître ou reconnaître toutes les conditions (opportunités et contraintes) dans lesquelles s’inscrivent leurs actions. Ainsi, dans une perspective structurationniste et malgré la linéarité obligée de l’écriture, il n’y a rien qui puisse être absolument planifié, cohérent et inévitable. C’est pourquoi l’analyse de cas révèle davantage les conséquences intentionnelles ou non intentionnelles des actions que les intentions explicites ou tacites qui ont présidé à l’action.

2 - Méthodologie : l’étude prolongée

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L’entreprise étudiée compte près de 8 000 employés en l’an 2000, répartis entre le siège social, les directions de services et dix centres de transport. Il s’agit d’une entreprise de transport en commun qui existe depuis 1860.

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La recherche s’appuie sur une étude prolongée. L’étude prolongée au moyen d’une enquête sur le terrain et d’une observation directe a été retenue parce qu’elle est susceptible de permettre une meilleure compréhension des principes d’organisation, des rapports sociaux et des pratiques d’intégration sociale et systémique (Easterby-Smith, Thorpe et Lowe, 1991 ; Jorgensen, 1989). Les données du cas sont recueillies auprès de deux types de sources. Le premier est la recherche historique qui s’est appuyée principalement sur les nombreux documents internes à l’entreprise et sur les travaux d’historiens du transport en commun et du développement urbain. On peut trouver la liste complète de ces sources consultées dans Bellemare (1995). Le deuxième type de sources repose sur l’adoption d’une approche ethnographique qui consiste essentiellement à observer des individus dans leur territoire et à interagir avec eux dans un langage et selon des termes qui leur sont propres (Kirk et Miller, 1986 ; Spradley, 1980). Cinquante-quatre entrevues ont été réalisées auprès d’individus de divers services et niveaux hiérarchiques, de consultants, de salariés et de responsables syndicaux. La recherche se limite au secteur du transport de surface.

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Les données recueillies ont été codifiées à partir des mots clés utilisés par les répondants ou par catégorie analytique identifiée par le chercheur. L’analyse porte sur les discours et les pratiques organisationnelles ayant trait aux rapports de surveillance directe et indirecte, de production et de service. Une explication plus détaillée de la démarche d’analyse est présentée au chapitre 3 de Bellemare (1995).

3 - L’évolution de l’entreprise Technoservice

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Technoservice [2][2] Il s’agit d’un nom fictif afin de préserver l’anonymat... a été fondée en 1860 par des intérêts privés, réunissant des financiers et des ingénieurs. La croissance de l’entreprise est rapide et génère des bénéfices importants jusque dans les années 1940. Sa situation de monopole explique une partie de sa performance. De plus, l’innovation technologique et commerciale et l’instauration d’un rapport salarial tayloriste contribuent au succès de l’entreprise. La gestion du personnel est de type militaire et repose sur une surveillance étroite de la part des superviseurs de premier niveau. L’entreprise est à la fine pointe du mode d’organisation bureaucratique. Les comptables, « hommes de confiance du patron », jouent un rôle subordonné dans l’entreprise. Ils développent des systèmes de comptabilité de gestion qui sont repris par la Street Railway Accountants Association of America. Les analyses comptables servent à justifier les hausses de tarif que la direction de l’entreprise négocie avec les élus municipaux et pour élaborer des pratiques de surveillance et de coordination permettant d’identifier les pratiques de gestion les plus rentables, et ce dans un contexte de croissance rapide. La situation de monopole dont jouit Technoservice habilite sa direction à imposer des tarifs jugés excessifs par les usagers et les élus municipaux et favorise l’établissement de conditions de travail difficiles pour les travailleurs. L’entreprise de transport en commun dépend du mouvement d’urbanisation et participe à ce mouvement en favorisant l’étalement urbain. Vers la fin des années 1940, des changements sociaux et technologiques (syndicalisation, conflits de travail, développement des banlieues, accès accru à l’automobile) produisent une importante diminution de la clientèle qui se traduit par des déficits pour l’entreprise. Ces facteurs alimentent une pression pour la socialisation de l’entreprise.

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L’entreprise, dont les services sont désormais jugés d’intérêt public, est étatisée en 1950. Des subventions gouvernementales assurent son développement. Les conditions de travail difficiles, le changement de propriétaire et l’adoption en 1944 d’un Code du travail calqué sur le Wagner Act américain de 1934, habilitent le renforcement des syndicats ; d’importantes confrontations avec la direction de l’entreprise surgissent. De la fin des années 1960 jusqu’aux années 1980, il y a de nombreuses grèves légales et illégales qui entraînent la cessation partielle, et parfois totale, du service. Avec la nationalisation de l’entreprise, la propriété privée comme source de légitimation de la domination est remplacée par la figure de l’État et, surtout, par l’expertise technocratique. La logique de fonctionnement de l’entreprise change : il ne s’agit plus de sélectionner les activités rentables mais d’élargir l’offre de service afin de combler les besoins des « usagers » du transport en commun dans une stratégie de recherche d’efficacité. La période signale ainsi deux mouvements : l’introduction de porteurs d’expertises variées (marketing, logistique, etc.) et l’affirmation de pratiques comptables (contrôle budgétaire, contrôle des prix de revient) afin d’intégrer les diverses activités dans un projet commun.

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Les cadres de la comptabilité réussissent à se faire reconnaître par les autres cadres de l’entreprise une capacité à sécuriser les ressources monétaires : ils font de « savantes présentations » auprès des élus municipaux et permettent ainsi à l’entreprise d’obtenir un niveau de subvention appréciable. Par le biais du contrôle budgétaire, ils parviennent à maîtriser le processus de négociation des conventions collectives et se voient reconnaître par les autres cadres de l’entreprise une capacité à restreindre la part des revenus affectée à la rémunération du personnel syndiqué. C’est ainsi qu’une coalition, composée du directeur de la comptabilité-finance et du directeur des relations du travail, pourra émerger vers les années 1960 et dominer la direction de l’entreprise. L’importance des coûts de la main-d’œuvre (69 % du budget total) confère à la coalition un important pouvoir dans l’entreprise. Ensemble, ces directeurs contrôlent le budget et l’application des conventions collectives. La négociation des conventions et la résolution des griefs sont réglées entre eux et les dirigeants syndicaux : il en résulte une déqualification des autres cadres et des superviseurs de premier niveau. Les deux directeurs déterminent les orientations de l’entreprise, définissent les moyens et contrôlent la réalisation des objectifs par le biais de pratiques de surveillance qui découlent de leurs expertises respectives. La centralisation de la gestion provoque un renforcement du militantisme syndical et une fragmentation organisationnelle. Celle-ci renvoie à la tendance des cadres fonctionnels et des groupes professionnels à se replier sur la défense d’intérêts sectoriels et à promouvoir des représentations particulières des problèmes et des solutions. Cette fragmentation se manifeste par une forte méfiance entre les cadres et par la démission des directeurs opposés à la coalition dominante. Il y a aussi des dissensions entre les différents niveaux hiérarchiques : les superviseurs se sentent peu soutenus par la haute direction et les services-conseils ; les divisions fonctionnelles luttent entre elles pour obtenir des ressources additionnelles.

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À partir de 1975, l’adoption de politiques gouvernementales favorables au transport en commun suscite une faible remontée de la fréquentation, après une dizaine d’années de diminution de celle-ci. Les résultats sont toutefois inférieurs à ceux escomptés tandis que la crise économique exacerbe les exigences de l’État et des élus municipaux aux chapitres de l’économie, de l’efficience et de l’efficacité des entreprises publiques. La solution proposée par la coalition dominante de l’entreprise est constituée de mesures visant à intensifier le travail du personnel et à réduire les coûts de la main-d’œuvre (gel des salaires et embauche d’employés à temps partiel). Ces mesures suscitent une opposition ferme de la part des syndicats. Les confrontations (28 grèves entre 1975 et 1990 et de nombreux conflits entre les cadres et la coalition dominante) atteignent des sommets.

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La fragmentation de l’entreprise, lancée au cours de la période précédente, ébranle la domination de la coalition et le mode d’intégration. La domination par l’expertise est relativisée : l’entreprise se révèle être un ensemble complexe dont le pilotage est laborieux. Les exigences accrues de l’État aux chapitres de l’économie et de l’efficience s’accompagnent d’une réduction des moyens. La fréquentation des usagers diminue alors que se produit un accroissement de la congestion urbaine aux heures de pointe. À la demande des élus, la direction de l’entreprise adopte de nouvelles pratiques pour solutionner le problème de congestion : le service est étendu, rendu plus fiable et rapide ; de nouveaux « produits sont mis en marché », une « fonction commerciale » est développée afin d’améliorer les compétences interpersonnelles des travailleurs qui sont en contact direct avec la clientèle. Trois commissions d’enquête sont créées entre 1977 et 1983 : une première sur les relations du travail, une autre sur la gestion financière et une troisième sur les pratiques comptables de l’entreprise. Ces commissions concluent à l’échec des pratiques de surveillance comptables et des pratiques de relations du travail utilisées et elles alimentent la méfiance des élus municipaux des banlieues. Des usagers s’organisent pour faire pression sur la direction de l’entreprise, sur les syndicats et sur les représentants gouvernementaux concernés afin de limiter le droit de grève.

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Les spécialistes du marketing et de la logistique profitent, dans la première moitié des années 1980, des pressions en faveur du changement. Dans le cas du marketing, la montée des associations d’usagers, les changements apportés par le gouvernement provincial en 1980 dans les modalités du financement des TCU en faveur d’une approche davantage « commercialiste » (subventions liées aux revenus et non plus aux dépenses) favorisent le renforcement de leur position dans l’entreprise. Le marketing passe d’une orientation passive d’adaptation du niveau de service à la demande à une orientation active de stimulation de la demande et de création de nouveaux « produits de transport ». Cela conduit les spécialistes du marketing à étendre leur intervention dans les services et directions de l’entreprise (pour former les agents de sécurité et les chefs d’opération à de nouvelles façons d’approcher la « clientèle », pour participer à la reconfiguration des lignes d’autobus, etc.). Ils étendent aussi leur intervention à l’extérieur de l’entreprise : lobbying auprès des gouvernements, insertion de commerçants dans le réseau de distribution de titres de transport, actions envers les différents types de clientèles afin de les inciter à utiliser le service de transport de façon sécuritaire, productive et conviviale. Les spécialistes du marketing réussissent à se présenter comme les acteurs les plus aptes à canaliser les pressions des associations d’usagers. En 1983, une direction générale des services à la clientèle est créée. Cette direction couvre la mise en marché, l’information et la communication, la répartition des services et le contrôle de la qualité. En 1985, son mandat est élargi à la gestion des promotions et de la publicité, au développement de nouveaux « produits » et à l’implantation des programmes de commercialisation.

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En 1986, l’État, soutenu par des cadres dans l’entreprise, impose un nouveau président-directeur général qui entreprend de réformer l’entreprise. Les spécialistes des ressources humaines – et non plus des relations industrielles – et du marketing saisissent l’opportunité de recomposer l’action collective et de composer une nouvelle domination légitime. La domination passe désormais par la construction de représentations qui permettent la définition de pratiques de gestion décentralisées, centrées autour du client, et l’introduction de pratiques différenciées de surveillance qui orientent et balisent l’autonomie des acteurs. La nouvelle coalition s’alimente de l’échec des pratiques comptables dans l’entreprise et le nourrit à la fois. De la contestation résultent une nouvelle légitimité, de nouvelles représentations et ressources d’autorité qui deviennent, à leur tour, les conditions de l’action des agents dans l’entreprise et transforment les orientations et les pratiques de coordination et de surveillance (tableau 1). La direction des ressources humaines est constituée d’une nouvelle génération de gestionnaires qui proposent de dépasser la stricte application de la convention collective et la gestion des conflits pour élargir son rôle à la gestion des carrières, à la formation, à la gestion du climat de travail, etc. Les spécialistes du marketing utilisent la contrainte sociale que constitue la contestation par les groupes d’usagers pour renforcer leur position dans l’entreprise. Ils se présentent comme aptes à relancer le transport en commun : la direction exécutive – planification et action commerciale – devient formellement le foyer institutionnel de la réflexion et de la définition des orientations à suivre. Les orientations traditionnelles du marketing (enquêtes statistiques de marché) s’effacent au profit des études du « vécu de l’expérience » du service par les clients. La gestion des représentations et des émotions constitue pour la nouvelle direction une variable importante du succès de l’entreprise et un facteur clé de sa domination. Dans l’ensemble la réforme de l’entreprise prend la forme d’une vaste consultation sur la « nouvelle culture d’entreprise », tournée vers le client, lequel est désormais présenté comme une figure légitime et rassembleuse. La réforme s’enclenche dans un mouvement de décentralisation des responsabilités et des pouvoirs habilité par, et habilitant, de nouvelles pratiques de la gouvernance, de la coordination et de la surveillance (focus group, comités de plaintes, sondages sur la qualité du service, etc.). Dans un effort de réhabilitation des superviseurs de premier niveau, la direction tente de contourner les syndicats : il en résulte une déqualification accrue des superviseurs et un désinvestissement des travailleurs dans le projet d’entreprise. Des cadres des opérations et du service des finances et du budget condamnent le projet et refusent de participer à la consultation. La nouvelle direction cesse les consultations et somme les cadres dissidents « d’accepter » le projet ou de démissionner. Le marketing de masse est abandonné en 1986 en faveur d’un marketing par clientèles cibles pour lesquelles sont adoptées des techniques spécifiques de mise en marché. Il s’agit de prendre le « virage produit », « sur le feedback de la clientèle » dans l’élaboration des produits tout en reconnaissant le rôle des « groupes leaders » et d’encourager les déplacements pour des motifs autres que le travail. Cette approche « client » est utilisée également à l’interne. Chaque employé, service, centre de responsabilité et direction doit identifier ses « clients » et ses fournisseurs afin d’établir le « donneur d’ordres » dans les relations, de renforcer la responsabilisation de chacun par l’identification des responsabilités latérales (client-fournisseur) et pour l’évaluation de l’action, afin de développer une approche de gestion se rapprochant du secteur privé et favorisant la « qualité totale ». La relation « client-fournisseur » doit permettre de clarifier les rôles, d’établir une nouvelle légitimité pour la ligne d’autorité hiérarchique. En pratique toutefois, se créent de nouvelles tendances à la fragmentation et à la contestation de l’autorité des paliers hiérarchiques supérieurs puisque chaque service prétend être le client de l’autre.

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La stratégie de la nouvelle direction commence à produire des effets positifs sur la qualité du service. Toutefois, en 1990, l’État annonce un retournement de la politique gouvernementale au chapitre du financement du transport en commun : le budget des opérations de l’entreprise diminue et cette perspective anime de nouvelles tensions. Vers la fin de cette décennie, les cadres des services des finances et du budget s’alimentaient et cultivaient des incertitudes autour de la question du financement des opérations de l’entreprise. Ils remettaient ainsi en question la réorganisation initiée par la nouvelle direction et proposaient la re-centralisation des responsabilités et des pouvoirs et le rétablissement des pratiques comptables de coordination et de surveillance.

4 - La surveillance dans les rapports de service

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À la lumière de la théorie de la structuration, l’analyse des données permet d’identifier trois périodes de structuration des pratiques de surveillance par les destinataires de service sur les travailleurs. Les périodes marquent des transformations dans les bases de légitimation, les représentations et les ressources d’autorité (tableau 1).

Tableau 1 - La structuration sociale de technoserviceTableau 1

4.1 - 1860-1950 : gestion privée du transport en commun, « gestion des masses »

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Au cours de cette période, Technoservice présente le modèle type de l’entreprise du début de la modernité. Les ingénieurs, les financiers et les cadres issus de la production dominent la gestion. La domination repose essentiellement sur la propriété privée, laquelle tend à circonscrire les bases de légitimation, les représentations et les ressources d’autorité, telles que schématisées dans le tableau 1. Dans ce modèle d’entreprise, les pratiques de surveillance exercées sur les salariés et sur les destinataires [3][3] L’expression « destinataire de service » (Gadrey, 1996)... du service sont semblables : une surveillance directe par les superviseurs situés à des endroits stratégiques sur les circuits et une surveillance indirecte via les horaires de transport. Aux masses laborieuses traitées en bloc par une gestion autoritaire s’ajoute une gestion de la « masse » des destinataires, traitée de façon identique (pas de segmentation de l’offre) et en fonction du volume (la quantité de l’offre de transport prédomine sur les considérations ayant trait à sa qualité). La vision dominante du transport est celle de l’ingénieur qui tolère peu les perturbations dans le système de transport, qu’elles proviennent des destinataires ou du personnel. De plus, c’est sa définition de l’efficacité qui prévaut : vitesse, régularité des horaires et prévention des accidents.

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La surveillance directe sur les destinataires (voir le tableau 2) repose sur le travail de formation-discipline effectué par les superviseurs qui informent la « masse » des règlements et sanctionnent les destinataires fautifs : refus d’accès au transport, exclusion du véhicule, etc. Les horaires constituent un devis de planification du service et de surveillance panoptique (Foucault, 1977). Dans son principe, l’horaire permet une intériorisation par le chauffeur de la contrainte « temps » et des exigences d’efficacité, de là une expression encore utilisée par les chauffeurs qui parlent du « monstre de la montre ». Le superviseur n’a qu’à surveiller un point du trajet du chauffeur pour savoir s’il respecte le temps standard du trajet : sa surveillance s’exerce alors sur tout le trajet du chauffeur sans qu’il y soit présent. La « masse » des destinataires doit aussi se plier au respect des horaires, ce qui incite l’entreprise à adopter divers devis architecturaux et visuels : entrée à l’avant, sortie à l’arrière, « Avancer en arrière », « Défense de parler au chauffeur », etc., afin d’assurer l’efficacité. L’autobus est pensé par la direction comme un espace disciplinaire et induit une surveillance sur le destinataire qui réfléchit sur les pratiques d’intégration chauffeur-destinataire. La surveillance des chauffeurs par les superviseurs peut être doublée de la surveillance par les destinataires : les superviseurs s’informent auprès des usagers en cas d’incidents. Le destinataire peut aussi se servir de l’horaire pour questionner et dénoncer le retard ou l’avance du chauffeur. Toutefois, ces pratiques rencontrent des limites qui tiennent à la proximité sociale entre les destinataires et les chauffeurs : les bonnes relations entre les chauffeurs et les destinataires de même que la représentation du service qu’ils partagent (convivialité, conversations amicales) « nuisent » à l’efficacité du système. Dans un modèle d’intégration sociale, où c’est la relation en face à face qui prédomine, le destinataire interpelle directement le chauffeur qui est aussi une connaissance familière. La nature même de l’intégration sociale contribue à prévenir les manquements par suite de l’existence d’un contrôle social informel fondé sur le partage de normes, de valeurs et sur une reconnaissance mutuelle. Ainsi, la surveillance des travailleurs par les destinataires dépend et varie entre autres éléments au gré du type de relations sociales qui prévaut dans une société et dans cette relation de service précise, comme le montre le tableau 2 [4][4] Cette périodisation identifie trois périodes types.....

Tableau 2 - Évolution des types de surveillance des destinataires sur les chauffeurs d’autobusTableau 2

4.2 - 1950-1986 : la nationalisation de l’entreprise et sa crise

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Cette période se divise en deux sous-périodes. La première sous-période débute en 1950 et prend fin en 1975 (tableau 1). Elle se caractérise par la socialisation de l’entreprise, le renouvellement de la notion de service et la redéfinition de son destinataire. Surtout, la socialisation commande une réforme de la base de légitimation de la domination (de la propriété privée à l’expertise technocratique) et de nouvelles orientations stratégiques d’entreprise. Ces conditions s’accompagnent du renforcement du militantisme syndical, lequel habilite le travailleur-acteur et le transforme en une « personne complexe » (Wren, 1994). L’urbanisme moderniste entraîne une spécialisation de la répartition des activités dans l’espace et des regroupements municipaux qui conduisent à un accroissement de la taille de l’entreprise (8 000 employés) et à sa bureaucratisation. La co-surveillance usagers-chauffeurs par intégration sociale perd son efficacité par suite de la création d’une distance sociale entre les chauffeurs et les usagers. Alors que les chauffeurs sont des hommes de 20 à 45 ans qui appartiennent à la classe moyenne, habitent souvent la banlieue et possèdent une automobile, les usagers sont des femmes, des jeunes et des personnes âgées à revenu faible qui habitent surtout en centre urbain et qui ne possèdent pas d’automobile. Les nombreuses grèves légales et illégales entre 1960 et 1980 génèrent des sentiments d’hostilité entre les chauffeurs et les usagers : les usagers qui accèdent à la classe moyenne abandonnent alors le transport en commun qui devient petit à petit le « transport du pauvre ». La surveillance directe par les usagers est remplacée par l’utilisation d’un simulacre de l’usager : la direction de l’entreprise recourt à la tactique consistant à dissimuler ses propres surveillants sous les apparences de l’usager (Berry et Parasuranam, 1997), à engager de « faux usagers » (mystery shoppers) et des inspecteurs anonymes pour surveiller le travail des chauffeurs. La surveillance indirecte est renforcée par l’ajout d’un mécanisme bureaucratique de plaintes et de sondages. Ce mécanisme vise aussi à faire face à la diminution d’efficacité de la surveillance directe des superviseurs sur les chauffeurs par suite de l’abandon de leur rôle disciplinaire. La tendance consiste toutefois à accorder davantage de crédibilité à la parole du chauffeur qu’à celle de l’usager plaignant.

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La deuxième sous-période (1975-1986) est marquée par l’entrée en crise de l’entreprise (crise économique, fragmentation). Au chapitre des pratiques de surveillance, la direction étudie la possibilité d’implanter un système d’aide à l’exploitation qui permettrait de suivre en temps réel l’autobus, d’écouter ce qui se passe à l’intérieur et d’entrer en communication avec le chauffeur. Toutefois, le contexte de restrictions budgétaires et les résistances syndicales entraînent le report de ce projet. Cette tentative d’utiliser des solutions technologiques pour résoudre la crise organisationnelle traverse d’ailleurs l’ensemble des services de l’entreprise. La sécurité est renforcée afin de faire face à l’augmentation des infractions (vol, vandalisme, agression) en augmentant le nombre d’agents et de caméras de surveillance. En ce qui concerne la surveillance par les usagers, ceux-ci s’expriment individuellement par plainte téléphonique et/ou écrite et, collectivement, à travers la constitution de diverses associations d’usagers. Les groupes de défense des usagers (Transport 2000, Regroupement des usagers du transport adapté) et les groupes réunis autour de divers intérêts catégoriels (personnes âgées, usagers de la ligne « X ») demandent l’implantation de conditions de transport adaptées à leurs besoins. Ces associations forcent la direction à les écouter tant pour la définition du service que pour son évaluation, donnant ainsi naissance à de nouvelles pratiques de surveillance qui s’étendent désormais à l’ensemble des acteurs dans l’entreprise. Les groupes utilisent plusieurs stratégies d’action, parfois simultanément : pétitions, participation aux assemblées publiques du conseil d’administration de Technoservice, rencontre avec des cadres responsables de la planification du service et du marketing et pressions auprès du député provincial et de l’échevin municipal. Des services de l’entreprise intègrent des groupes d’usagers dans leurs structures de décision. Par exemple, un comité sur l’accessibilité au transport adapté, composé de représentants des personnes handicapées et de Technoservice, est créé en 1983. L’information et le traitement des plaintes font l’objet d’une attention spéciale. Un service de renseignements aux usagers est instauré en 1981 (en 1983 il répond à 1 800 000 demandes de renseignements téléphoniques, 523 plaintes écrites et 1 882 plaintes verbales). Par ailleurs, les groupes d’usagers entreprennent et gagnent un recours collectif contre les employés du transport en commun qui déclenchent une grève illégale. Le gouvernement adopte en 1982 une loi qui institue des mécanismes afin d’assurer le maintien de services essentiels en cas de grève dans les services publics assortis de sanctions monétaires. Technoservice est la première entreprise à expérimenter ce nouveau régime alors que Transport 2000 agit comme partie intéressée dans une contestation de la grève des chauffeurs, situation qui se répètera chaque fois que les services essentiels offerts par un groupe de salariés de l’entreprise seront jugés insuffisants par Transport 2000 et les élus.

4.3 - La période post-1986 : la réforme de l’entreprise

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La légitimité de la nouvelle direction s’appuie sur l’efficacité perçue des techniques publicitaires pour attirer la clientèle et sur un processus politique visant à créer des espaces de discussion entre les clients et les cadres de l’entreprise. Ce processus politique vise à établir des normes de service et à légitimer les règles régissant le rapport de service et appuyant la volonté de cette coalition de transformer le rapport de production. Ces espaces de discussions sont rendus nécessaires par le refus des destinataires de se plier aux décisions prises par les experts. Ces espaces de discussion se manifestent par des focus group et des techniques d’animation politique, comme la consultation des groupes populaires et associations de quartiers, la participation à des conférences et à des tables de concertation ou leur création, puis l’intégration même de ces groupes de contestation dans les structures de l’entreprise.

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Ce travail d’animation socio-politique des spécialistes du marketing auprès des associations de destinataires, de citoyens, des écoles, des représentants des communautés ethniques, des élus et des responsables municipaux de l’aménagement vise à transformer l’environnement de l’entreprise et l’aménagement du territoire plutôt qu’à en subir les revendications. La surveillance des chauffeurs d’autobus par les destinataires est prolongée au cours de cette période. Elle dépasse le niveau du lieu de dispensation du service pour atteindre le niveau organisationnel. La nouvelle base de légitimation conduit graduellement la direction à intégrer des représentants de la clientèle au cœur même de l’entreprise tant pour la définition du produit transport [5][5] Choix des autobus, transformation des circuits d’autobus,... que pour la définition et l’application de la surveillance. En 1986, la division des relations avec la clientèle est mise en place pour recevoir et traiter les plaintes des usagers et en assurer le suivi auprès des services concernés. Le comportement des employés en contact avec le public est désormais considéré comme l’élément clé de l’image de marque de l’entreprise. Puis, en 1987, la direction de l’entreprise crée, à la demande de Transport 2000, un comité de plaintes composé majoritairement de représentants des usagers (quatre) dont un provenant de Transport 2000, et de trois représentants de différents services concernés de l’entreprise. Ce comité des plaintes est chargé de formuler et de surveiller l’application de la politique disciplinaire de l’entreprise et d’évaluer la qualité du travail rendu par les chauffeurs. Il entend autour de 150 plaintes par année relatives à des cas graves d’injures, de conduite dangereuse, de discrimination raciale et de harcèlement. À la suite des recommandations du comité, la direction de l’entreprise accroît le personnel du service des relations avec la clientèle afin d’accélérer le traitement des plaintes et produit un dépliant explicatif des mécanismes de traitement des plaintes afin d’en informer les clients. Ce comité constitue une des manifestations des pratiques de surveillance qui découlent de la légitimité de la domination construite sur la notion de client. Comme le postulait Max Weber, chaque base de domination tend à produire un mode de légitimation particulier. Dans ce cas-ci, le discours de légitimation construit autour du client conduit à l’ajout d’un nouveau mécanisme de surveillance.

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La direction de l’entreprise développe aussi des indicateurs de gestion relatifs à l’évaluation par les clients du service et du travail effectué par les chauffeurs. Les indicateurs permettent des comparaisons sur la performance des chauffeurs, des chefs d’opération et des centres de transport. Ce que la direction vise surtout, ce sont des indicateurs « qualitatifs » qui permettraient de mesurer spécifiquement la qualité du comportement du chauffeur face à la clientèle. Les chefs d’opération craignent la réaction des chauffeurs ; en outre, avec ces mécanismes de surveillance indirecte, ce n’est plus seulement le travail des chauffeurs qui est contrôlé mais également celui des gestionnaires qui les encadrent.

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Au niveau de la surveillance directe, les chefs d’opération n’ont plus pour tâche unique de sanctionner le respect des quantités de service prévues (respect de l’horaire par les chauffeurs, nombre de kilomètres parcourus). Ils doivent aussi surveiller la qualité de la relation clientèle-chauffeurs (attention, courtoisie, serviabilité, information). L’approche se veut moins disciplinaire et davantage orientée vers la résolution de problèmes, le soutien psychologique et la formation puisque l’approche disciplinaire est évaluée par la direction comme ayant des conséquences négatives sur les relations chauffeurs / clients. Il s’agit de favoriser le développement de la coproduction du service pour faciliter une plus grande fluidité et régularité du service, deux variables susceptibles d’améliorer l’image de l’entreprise. Cette tendance est susceptible de rencontrer les attentes d’une partie de la clientèle qui souhaite plus d’autonomie et de flexibilité dans l’utilisation des transports en commun.

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Le « client » surveillant est toutefois sujet à des phénomènes identiques à ceux que vit le superviseur immédiat de l’employé. Son autorité peut être jugée légitime de la part de l’employé ou être jugée illégitime et refusée. En cas de changements jugés défavorables du point de vue des employés, c’est non seulement la direction de l’entreprise qui risque d’être discréditée mais aussi le client lui-même, ce qui constituerait alors un effet pervers des discours managériaux actuels. Ainsi, des salariés peuvent en venir à associer des clients à ce qu’ils deviennent alors, c’est-à-dire des surveillants potentiels liés à l’employeur. Il se développe alors une forte méfiance entre les salariés et les clients : le client joue les règles à la lettre : il ne tolère plus de dérogation au règlement de la part du chauffeur (par exemple, il dénonce un chauffeur qui fume dans l’autobus ou qui passe une minute avant l’heure prévue à l’horaire) ; les chauffeurs interprètent restrictivement les règlements dans un sens défavorable au client. Il y a dans chaque cas l’existence d’une zone d’incertitude semblable dans ses principes de structuration et de mise en action à celles qui ont été mises en lumière par la sociologie des organisations (Crozier, 1964).

5 - Conclusion. Modernité avancée, surveillance et champ politique de la vie

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Dans l’entreprise étudiée, les pratiques de surveillance sont à la fois un système structuré par l’activité humaine et un système de structuration de l’activité humaine. Elles se définissent au gré de l’évolution des représentations, des ressources d’autorité et des bases de légitimation. Ces dimensions sont reconduites (reproduction) ou transformées (production) par les pratiques de surveillance, lesquelles « agissent » à leur tour sur et par les acteurs. D’une vision systématique et fonctionnelle, fondée sur la raison, une nouvelle conception des pratiques de surveillance émerge où elles apparaissent comme un mode de structuration de l’activité humaine, c’est-à-dire des conditions qui régissent la continuité ou la transformation des systèmes sociaux. Cette conception montre que les pratiques de surveillance sont une construction sociale qui s’établit au fur et à mesure de l’activité sociale et qui en constitue le fondement (Giddens, 1984). Ainsi, les pratiques de surveillance ont un caractère « structuré » et « structurant » qui trouve une explication dans les concepts de la dualité du structurel et de la compétence réflexive. En conséquence, nous suggérons que les efforts de renouvellement des pratiques de surveillance et la définition des rapports clients-travailleurs qui négligent de considérer la compétence réflexive des acteurs et la dualité du structurel connaîtront des « succès » pratiques mitigés.

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En ce qui concerne l’appel au client comme source de légitimation des pratiques de surveillance, nous le croyons incapable d’engendrer une diminution des conflits internes et de favoriser l’intégration organisationnelle. Même en supposant que tous les acteurs partagent cette « orientation clientèle », son opérationnalisation peut se traduire de diverses manières puisque tous les acteurs sont en mesure de produire des discours rationnels, de définir des représentations du « client » qui leur sont propres et des modes d’organisation des rapports de production et de service qui les satisfont.

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Les pratiques de surveillance propres à la période de la modernité avancée peuvent prendre plusieurs formes comme illustré avec la création d’un comité interne de plaintes composé majoritairement de membres provenant d’associations d’usagers (Transport 2000, association d’usagers handicapés, etc.) et avec les pratiques d’animation sociale des communautés d’usagers par la direction de l’entreprise. La coalition dominante de l’entreprise a mis en place des pratiques socio-politiques pour répondre aux contraintes mises sur l’organisation par ces regroupements d’usagers, et s’appuie sur ces contraintes pour légitimer sa domination. Cette coalition dominante tente non seulement de gérer les règles comme dans les formes modernes de la domination mais elle tente aussi de gérer les émotions en instaurant de nouveaux indicateurs de gestion comme des mesures de la satisfaction des employés et des usagers, etc., afin de répondre aux demandes sociales de reconnaissance des identités particulières des sous-groupes des sociétés de la modernité avancée. Par exemple, cette coalition a introduit de nouveaux indicateurs de performance qui mesurent l’expérience émotionnelle de l’attente et de l’utilisation du transport en commun.

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Ces transformations se produisent dans un contexte où les bases modernes de légitimation de la domination ont été érodées par les conflits sociaux et les évolutions culturelles de la société. Dans le cas particulier de l’entreprise étudiée, la précédente coalition dominante du trésorier et du directeur des relations industrielles (1960-1985) a utilisé les règles comptables et de relations du travail (convention collective) pour légitimer sa domination dans l’entreprise. Ce type de domination a produit diverses tendances à la fragmentation organisationnelle qui ont donné naissance à de nombreux conflits collectifs de travail, à une perte de support du public et de l’État à l’égard de l’entreprise et à une diminution du nombre d’usagers. Ces crises ont amené l’État à ordonner trois commissions d’enquête qui ont conclu au cours des années 1980 à la nécessité d’une transformation radicale de l’organisation. Une nouvelle coalition dominante typique de la modernité avancée, composée de spécialistes du marketing et de la gestion des ressources humaines, a émergé et a proposé un discours de légitimation et une proposition de réorganisation fondés sur le client. Finalement, cette coalition typique de la modernité avancée a instauré ses propres pratiques de surveillance, lesquelles sont plus envahissantes que les pratiques modernes du contrôle de gestion et du contrôle des coûts de main-d’œuvre et de la discipline via la convention collective.

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Selon nous, le renouvellement des explications passe par la reconceptualisation du dualisme structure-action, c’est-à-dire par l’adoption du concept de la dualité du structurel et par le rejet de définitions théoriques des rôles et responsabilités qui voilent la compétence réflexive des acteurs et les rapports véritables que les acteurs entretiennent entre eux. Les recherches inspirées de cette approche permettraient ainsi : 1) de comprendre pourquoi et comment les acteurs s’accommodent des structures et des pratiques, les assimilent, les reproduisent et les transforment ; 2) de découvrir pourquoi et comment des acteurs parviennent à intégrer et à harmoniser leurs actions malgré les contraintes, les conséquences non intentionnelles, les conflits, etc.

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En conséquence, on peut conclure à l’affaiblissement des bases modernes de légitimation de la domination (règle bureaucratique, expertise technocratique) et des modèles traditionnels de management. Nous suggérons que cet affaiblissement ouvre sur de nouveaux questionnements, soulève de nouveaux enjeux socio-politiques, notamment en ce qui concerne : a) le statut et la qualité de l’information provenant des « clients », b) les conséquences juridiques de l’implication des clients dans la surveillance et c) le développement d’une ligne d’autorité latérale. Surtout, il faut retenir que l’affaiblissement des modèles de management commande la recherche de nouvelles explications pour comprendre l’action et la constitution des structures et des pratiques d’intégration dans les ensembles complexes.

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a) L’accumulation de données statistiques sur le rapport de service permet de réintroduire le recours aux « apparences de la science » pour objectiver l’évaluation des employés, comme avec les statistiques sur le nombre de plaintes par employé (Fuller, Smith, 1991). Face à cette évolution, verrat-on des syndicats récolter leurs propres données ou produire leurs propres analyses des données sur la clientèle pour contrer celles de la direction ?

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b) Il y a lieu d’approfondir la connaissance de l’implication croissante des clients dans les pratiques de surveillance et plus particulièrement d’étudier l’action des comités de plaintes clients-direction comme celui établi chez Technoservice. Comment peut-on comparer cette procédure bipartite aux pratiques de surveillance des salariés et des contremaîtres qui, en milieu industriel, sont évalués sur la base du taux de défaut de fabrication, dans le cadre de programmes de qualité totale ? Ces problèmes de « qualité » donnent-ils lieu à des mesures disciplinaires ou administratives ? De quel type ? Assiste-t-on à un processus de production de droit du travail et de jurisprudence par l’insertion d’un nouvel acteur social, l’usager, à l’intérieur même des rapports de production ?

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c) La prise en compte du rapport de service via la qualité remet en question les logiques du découpage vertical de l’organisation et met en lumière le problème de gestion du processus, davantage horizontal. Le cas étudié se rapproche des autres formes de contrôle de la qualité, telles que la qualité totale, qui reposent également sur un contrôle horizontal, matriciel (Miller, O’Leary, 1993 ; Sewell, Wilkinson, 1992). Cette approche horizontale de la gestion aurait tendance à faire appel à une source horizontale de légitimation de la domination, que ce soit la survie du collectif de travail face à la « concurrence » ou le recours à la figure du client, nouvelle figure de la transcendance appelée à se substituer à la perte de transcendance de la raison. Cette nouvelle figure de transcendance conduit-elle nécessairement à un renforcement de l’autoritarisme en entreprise, à une réhabilitation de figures d’autorité patriarcales comme certaines appellations popularisées ces dernières années le suggèrent avec le titre symptomatique du « client-roi » (king-customer), à une régression du sens des rapports sociaux à l’expression des rapports de force comme seuls modes de régulation, ou au contraire constitue-t-elle la base d’une nouvelle normativité et identité, d’une nouvelle ère sociale constituée autour des enjeux de ce que Giddens (1992) nomme le champ politique de la vie (life politics) qui succède au champ politique de l’émancipation (emancipatory politics) de la modernité ? Dans les organisations, les luttes autour du champ politique de la vie se manifestent au sujet du respect des droits et libertés, principalement en matière de mouvements de main-d’œuvre, de luttes contre certaines pratiques de surveillance et de sélection (études génétiques, surveillance vidéo ou audio), de la gestion des programmes d’aide aux employés et, de façon générale, autour du respect de l’intégrité psychique et corporelle des individus (santé et sécurité au travail, contestation de critères d’évaluation reliés aux qualités personnelles). Les pratiques de la gestion des ressources humaines et du marketing sont au cœur de ces enjeux parce qu’elles ne se contentent pas d’une action sur les règles « externes » aux individus (la convention collective, le paiement exact du tarif ) mais visent l’intimité de la personne. Le recours aux codes moraux autoritaires traditionnels ayant été rejeté par les acteurs sociaux, l’enjeu éthique devient central dans le cadre d’un affaiblissement de la gouvernance par la règle bureaucratique impersonnelle. D’autant plus que la surveillance dans les organisations se produit dans un contexte de pouvoir asymétrique et contribue à consolider la règle de groupes ou de classes sur d’autres. Ces pratiques peuvent conduire à un renforcement de la domination tout comme elles peuvent constituer des occasions de formation pour l’individu. Tout dépend du caractère uni- ou bidirectionnel de leur élaboration et de leur mise en application. La surveillance représente à la fois un risque et une opportunité pour assurer la confiance et l’attachement mutuel. À défaut, la surveillance sera basée sur une méfiance grandissante qui viendra annuler les tentatives des directions d’entreprise pour motiver et obtenir une plus grande implication de la part des employés. La montée des enjeux du champ politique de la vie est à même de poser un défi majeur aux directions des organisations puisqu’ils exposent les limites des processus gouvernés seulement par des critères externes de rentabilité et d’efficacité. La rationalité instrumentale risque d’être mise à mal dans un monde où les individus tendent à remplacer la maximisation de la croissance économique par l’accomplissement émotif (Giddens, 1992, 3).


Biblbiographie

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Notes

[1]

Pour une analyse détaillée de la confiance, se référer à Bellemare et Briand (1999).

[2]

Il s’agit d’un nom fictif afin de préserver l’anonymat de l’entreprise par suite d’une entente avec la direction de l’entreprise en ce sens.

[3]

L’expression « destinataire de service » (Gadrey, 1996) se veut générique des diverses figures rencontrées selon les contextes d’interaction du destinataire avec l’organisation : le client, le consommateur, l’usager, le bénéficiaire, le citoyen, etc.

[4]

Cette périodisation identifie trois périodes types. Il faut toutefois considérer que le passage d’un type à l’autre est graduel, contrairement à l’impression de rupture que marquent les dates. La périodisation s’appuie sur l’analyse de la littérature scientifique au sujet de l’histoire de la ville où est située l’entreprise étudiée, et sur les documents d’entreprise et des entrevues avec des employés ayant beaucoup d’ancienneté.

[5]

Choix des autobus, transformation des circuits d’autobus, etc. Un comité consultatif destinataires-transporteur, celui du transport adapté, choisit les nouveaux véhicules, organise un colloque de deux jours sur le transport des personnes handicapées au cours duquel les participants débattent de l’offre, de la qualité, de l’efficacité du service et de l’adaptation du réseau régulier. Un comité est créé afin d’évaluer les besoins des personnes âgées et organise un colloque en 1990 sur « Le transport des personnes à mobilité réduite » qui réunit Technoservice et 47 organismes communautaires.

Résumé

Français

Par une analyse de cas, les auteurs montrent que les rapports entre les clients et les chauffeurs d’une entreprise de transport en commun s’établissent au gré de la transformation des institutions de la modernité et participent à leur définition : les auteurs proposent l’analyse structurationniste d’Anthony Giddens pour soutenir la compréhension de ces rapports. La recherche s’inscrit dans un effort de révision des rapports entre les clients et les acteurs de l’entreprise et s’appuie sur une conception renouvelée du dualisme structureaction permettant de reconnaître les pratiques de surveillance au titre de pratiques qui non seulement orientent la conduite humaine mais qui de plus en font partie intégrante, et ce de manière réflexive.

Mots-clés

  • client
  • surveillance
  • pouvoir administratif
  • contrôle
  • modernité
  • modernité avancée
  • transport en commun

English

The authors demonstrate by undertaking a case analysis that the relationship between customers and a public transit commission’s bus drivers develops at the mercy of the transformation of modernity’s institutions and through their participation in its definition. The authors use Anthony Giddens’ structurationnist analysis to help better understand this relationship. The research study attemps to review the relationship between the commission’ s customers and actors and is based upon a reconceptualization of the structure-action dualism that provides the means to recognize surveillance practices as practices that not only orient human behavior, but also form an integral part of them and this, in a reflexive fashion.

Keywords

  • customer
  • surveillance
  • administrative power
  • control
  • late modernity
  • public transport

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - L’analyse structurationniste
  3. 2 - Méthodologie : l’étude prolongée
  4. 3 - L’évolution de l’entreprise Technoservice
  5. 4 - La surveillance dans les rapports de service
    1. 4.1 - 1860-1950 : gestion privée du transport en commun, « gestion des masses »
    2. 4.2 - 1950-1986 : la nationalisation de l’entreprise et sa crise
    3. 4.3 - La période post-1986 : la réforme de l’entreprise
  6. 5 - Conclusion. Modernité avancée, surveillance et champ politique de la vie

Pour citer cet article

Bellemare Guy, Briand Louise, « L'évolution des pratiques de surveillance par les usagers d'une grande entreprise de transport en commun : de 1860 aux années 2000 », Comptabilité - Contrôle - Audit, 3/2005 (Tome 11), p. 149-166.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2005-3-page-149.htm
DOI : 10.3917/cca.113.0149


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