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Comptabilité - Contrôle - Audit

2006/3 (Tome 12)


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Introduction

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Dans cet article nous allons traiter des liens entre le management et l’économie, et ce, en mettant l’accent sur les modèles génériques de contrôle de gestion, le but est de positionner chaque modèle générique de contrôle de gestion par rapport aux théories économiques et de management. Notre démarche s’inspire de l’approche de Herbert Simon qui rend explicite les liens entre le domaine de l’économie et celui du management. Une telle approche met en évidence une plate-forme commune permettant les échanges des résultats des recherches d’un domaine dans un autre (Simon, 1982).

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La première partie de l’article traite du paradigme de contrôle, plus particulièrement du modèle financier dans le cadre du Management Scientifique (MS) (1re section). Elle traite ensuite des représentations de la nouvelle économie institutionnelle (NEI) du Modèle Financier (MF) qui émerge dans les années 1920 chez General Motors (GM) (2e section). Ici, l’expression nouvelle économie institutionnelle ou encore l’économie néo-institutionnelle est la traduction de l’expression anglaise new institutional economics. Cette expression a été introduite par Williamson et se distingue de la tradition institutionnaliste de Commons (old institutional economics). La troisième section de cette partie, met en évidence l’émergence des principes du Management Hoshin (MH) dans le paysage économique actuel. Le pouvoir explicatif des approches contractuelles est limité face à cette philosophie de management qui met plus l’accent sur les processus, l’apprentissage continu et l’organisation transversale. Le Management Hoshin apporte une variété dans le domaine du management et est une invitation à un modèle de contrôle de gestion cohérent avec ses principes. Ce modèle, alternatif au modèle financier, a été qualifié au début des années 1990 de Modèle Stratégico-Opérationnel (MSO) par Philippe Lorino. Il fera l’objet de la première section de la deuxième partie qui traite des composantes du paradigme de la connaissance. La recherche des cousinages du modèle stratégico-opérationnel dans la théorie économique nous oriente plus vers les courants alternatifs en économie, car les concepts de processus, d’apprentissages organisationnels et d’auto-organisation éloignent les promoteurs de ce modèle et du Management Hoshin des néo-institutionnels, tout en les rapprochant des comportementalistes et des évolutionnistes (2e section). Une étude comparative des paramètres de conception du Modèle Stratégico-Opérationnel et de la théorie de la compétence foncière des évolutionnistes est entreprise (3e section).

1 - Les théories contractuelles de la firme face à la variété des modèles de management

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La logique du contrat est au cœur du Management Scientifique et de son Modèle Financier (1.1). Les théories contractuelles de la NEI, représentant la firme comme un nœud de contrats, réhabilitent la pertinence du MF et du MS (1.2) L’émergence des turbulentes firmes japonaises dote le monde globalisé d’une nouvelle variété de principes génériques de management qu’il est nécessaire d’étudier pour comprendre l’émergence du paradigme d’apprentissage organisationnel (1.3).

1.1 - Modèle Financier en contrôle de gestion : un parachèvement du Management Scientifique

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La forme actuelle du Modèle Financier en contrôle de gestion émerge dans la firme GM dans les années 1920 et s’inscrit dans le cadre du mouvement du MS qui date de la fin du 19e siècle. Taylor est l’un des pères fondateurs du MS. Pour lui, le Management Scientifique est « la connaissance classée et organisée » du travail pour remédier aux problèmes de méfiance entre les ouvriers et la direction des entreprises. La relation d’agence entre ouvriers et patrons dans l’industrie américaine de son époque nécessitait une solution organisationnelle bénéfique pour l’ensemble. Il propose un nouveau rôle dans l’entreprise exercé par les fonctionnels qui ont pour but d’améliorer la productivité du travail des opérationnels. Dorénavant, ce sont les fonctionnels des méthodes qui spécifieront la tâche standard à exécuter par les ouvriers. Dans la logique de Taylor, le standard est le juge de paix entre les ouvriers et leur direction. Afin de maîtriser les conséquences financières de la mise en place des opérations standard, Taylor et les ingénieurs qui l’ont suivi s’intéressent à la comptabilité industrielle (Zimnovitch, 1995 ; Chandler, 1988, p. 312). Cet intérêt sera à l’origine des innovations de management telles que la méthode des coûts standard, la méthode d’imputation rationnelle et la budgétisation (Zimnovitch, 1995). Ces nouveaux outils de gestion viennent consolider les innovations organisationnelles ; quant au processus budgétaire, il a pour objet de traiter à la fois des questions du suivi d’efficience, de tarification des produits et de motivation des salariés (Zimnovitch, 1995, p. 103). Des travaux de réorganisation des pionniers du MS découlera la structure hiérarchico-fonctionnelle. « La structure mixte – fonctionnelle et hiérarchique – apparue lors de ces réorganisations devint la norme des industries de masse reposant sur l’emploi de technologies de plus en plus complexes dans les années qui suivirent la Première Guerre mondiale » (Chandler, 1988, p. 312). « Tout en mettant définitivement au point les structures d’organisation et les méthodes de contrôle statistiques et comptables, les directeurs des usines continuèrent à améliorer les techniques de production » (ibid., p. 313).

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La récession économique de l’après première guerre mondiale met à rude épreuve les structures mixtes des industries de masse. Dans l’industrie automobile, la stratégie de production de masse d’un seul produit de Ford est aussi mise à rude épreuve (Chandler, 1988 : 507) ; quant à la firme General Motors, créée en 1908 par Durant, elle est au bord de la faillite. « La situation financière personnelle de Durant n’était plus brillante. Pour tenter de maintenir le cours de l’action General Motors, il s’était endetté de près de 30 millions de dollars auprès d’agents de change, en novembre 1920, emprunt garanti par la valeur du capital de son entreprise, dont malheureusement le cours s’effondrait. La société Du Pont et la banque J.P. Morgan & Company qui étaient les deux principaux actionnaires de l’entreprise intervinrent pour éponger les dettes de Durant et prirent le contrôle de la plupart de ses actions. Pierre du Pont devint président de la société. Le motif de sa décision provenait du fait que, sur sa recommandation, Du Pont avait investi en 1917 dans General Motors ses bénéfices de la période de guerre, à concurrence de plus de 25 millions de dollars, et Pierre du Pont espérait ainsi sauver et rentabiliser cet investissement » (Chandler, 1988, p. 510). La prise de contrôle de GM par Du Pont de Nemours Powder Company (DNPC) va entraîner la restructuration de cette dernière. La compréhension de la compétitivité future de GM à partir de cette prise de contrôle nous invite à nous intéresser à l’histoire de son repreneur. La DNPC est une société née en 1903 d’un regroupement des entreprises des trois cousins de la famille du Pont et de quelques autres petites firmes familiales. Selon Chandler, ces cousins décidèrent d’abandonner la stratégie d’entente horizontale au profit d’une centralisation administrative et de l’intégration. Presque depuis le début de sa création, le Return On Investment (ROI) est utilisé comme instrument d’évaluation et de prévision. Cet instrument fut par la suite amélioré par Donaldson Brown, un des collaborateurs de Dupont, pour rendre compte de la rotation du capital (Ventes/Investissement) et de la rentabilité (Profit/Ventes), et ce, avant la première guerre mondiale (ibid., p. 495). Par ailleurs, « entre 1906 et 1910, le conseil de direction générale de Du Pont avait généralisé la pratique des budgets, des rapports mensuels confectionnés à partir des données quotidiennes sur les ventes, les salaires, les volumes produits et les coûts de fabrication des différentes unités » (Bouquin, 1994, p. 27). Cependant, avant la prise de contrôle de General Motors, sa structure divisionnelle n’existait que sous une forme expérimentale. Les rôles entre les services fonctionnels de la direction générale et les divisions opérationnelles étaient encore imprécis. La restructuration de General Motors va consister à clarifier les rôles entre les cadres moyens des divisions opérationnelles autonomes et la structure commune – administrative et financière – constituée des cadres supérieurs. De cette restructuration, il ressort que « les cadres moyens pouvaient se consacrer à la coordination et à la surveillance des processus de production et de distribution tandis que les cadres supérieurs pouvaient se consacrer à la planification, à l’évaluation et à l’affectation des ressources de l’entreprise pour l’avenir. Par ailleurs, leur formation et leur profil de carrière devenaient de plus en plus ceux de professionnels » (Chandler, 1988, p. 504). Au-delà de la clarification des rôles entre les divisions et la structure de contrôle, la restructuration institutionnalise la diversification. Chez GM, « à chaque division correspondait une gamme de produits que Sloan avait classés en pyramide de prix » (ibid., p. 510). La restructuration de GM bénéficiera aussi à DNPC et par la suite à l’ensemble des firmes qui vont les imiter. Le management de GM, qui permit d’entamer le processus de rattrapage de la firme Ford et de la devancer, devint progressivement la référence. « Alors qu’en 1921 Ford détenait 55 % du marché américain et GM, moribonde, 12 %, celle-ci était leader en 1940 avec 47,5 % tandis que Ford ne représentait plus que 18.9 % » (Bouquin, 1994, p. 19-20). Ford était certes en avance en matière d’innovations liées au flux de production, mais il n’avait pas suivi les innovations de gestion pour consolider son avance. « Quand l’affaire de Ford s’est trouvée dans un milieu compétitif, elle a été proche de la faillite. Il a fallu que le petit-fils de Ford aille débaucher à prix d’or un des vice-présidents de la “General Motors” pour qu’il lui établisse un système de contrôle budgétaire et redresse les affaires » (Benoît, 1956, p. 54).

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L’histoire de GM, celle de Ford, ces grandes entreprises qui ont permis la production de masse et la consommation de masse aux États-Unis révèle ce que Chandler a qualifié de « main visible » des managers, et ce, en comparaison de la « main invisible » du marché d’Adam Smith.

1.2 - Les théories contractuelles de la firme : une représentation économique du modèle financier

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La « main invisible » du marché légitime le pouvoir coordinateur du marché où les entreprises sont des preneuses de prix. Leurs actions se limitent à l’ajustement des quantités qui maximisent le profit. Cette vision de la firme qui dérive des mécanismes de fonctionnement du marché a été décrite à la fin du 19e siècle. L’influence grandissante des grandes entreprises a amené certains économistes à critiquer l’irréalisme de cette vision économique. Des tentatives d’amélioration de la théorie de la firme néoclassique ont été faites par les économistes au début du 20e siècle mais elles n’ont pas abouti (Williamson, 1994). Williamson cite la tentative infructueuse de Knight qui, en 1922, essaye d’introduire la question du risque moral comme une caractéristique du comportement des agents en économie. Il souligne les tentatives effectuées dans les années 30 [1][1] En 1937, Coase publie son article devenu célèbre sur... par Coase, Barnard et Commons [2][2] Commons et Veblen sont considérés comme les pères de... (ibid.). L’orientation de la micro-économie met une parenthèse de 30 ans sur ces tentatives des années 1930 et la représentation de la firme comme une fonction de production est toujours le référent entre 1940 et 1970 (ibid., p.25).

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Pour Williamson, la dimension historique apportée par Chandler dans son ouvrage Strategy and Structure de 1962 aura une grande influence sur la représentation de la firme des économistes. « Le livre de Chandler paru en 1962 a plus trouvé son origine dans l’histoire des entreprises que dans la théorie des organisations. À bien des égards, son récit historique sur les origines, la diffusion, la nature et l’importance de la forme multidivisionnelle de l’organisation avait des conséquences importantes sur les performances des entreprises, ce que ni l’économie ni la théorie de l’organisation n’avaient montré auparavant (ni même, en général, essayer de montrer). La notion erronée selon laquelle l’efficacité économique était de façon substantielle indépendante de l’organisation interne n’était plus tenable après la parution de ce livre » (ibid., p. 30). Au cours des années 70, Williamson va capitaliser les apports de Coase, Commons, Arrow, Simon et Chandler ainsi que les questions juridiques relatives au contrat pour développer la théorie des coûts de transaction et participer activement à l’avènement de la nouvelle économie institutionnelle (Coriat et Weinstein, 1995, p.51-52). Dans la nouvelle orientation dominante qualifiée de nouvelle économie institutionnelle, amendée par les néo-institutionnaliste, néo-classiques, Williamson prend pour référent la firme multi-divisionnelle (forme M) de GM et son MF. La forme M a une structure centralisée de planification stratégique, d’allocation de ressources et de contrôle au-dessus des divisions opérationnelles autonomes (Williamson, 1994, p. 296). Le but de cette structure centralisée est de diminuer le pouvoir discrétionnaire des dirigeants des divisions autonomes qui fonctionnent comme des firmes de la forme U (structure hiérarchico-fonctionnelle de type taylorienne). Ce pouvoir peut se manifester par la négligence dans la conduite des opérations, la poursuite des objectifs personnels et les échanges de concessions mutuelles (ibid., p. 336). Selon Williamson, la forme M diminue le pouvoir discrétionnaire des dirigeants de la forme U sans toutefois l’éliminer. « En bref, l’entreprise de forme M revêt de nombreuses propriétés d’un marché de capitaux miniature (et est pratiquement considérée comme cela) » (ibid., p. 296). Dans ce marché interne des capitaux, le prix du capital est le taux de Return On Investment. Il correspond à un contrat d’objectifs entre la direction générale et les divisions autonomes. Cet objectif est fixé de manière à satisfaire les actionnaires et à susciter la confiance des emprunteurs. La firme de forme M sépare clairement les actionnaires (les propriétaires) de la direction générale (le management). Au regard de l’objectif de ROI imposé aux divisions qui très souvent était de l’ordre de 20 % chez GM (Bouquin, 2000, p. 61), c’est la satisfaction de l’actionnaire qui est recherchée (ibid.). Ce modèle de fonctionnement qualifié de financier est encore en vigueur dans les grandes entreprises occidentales. Les promoteurs actuels de la méthode EVA (Economic Value Added) réhabilitent le profit résiduel qui est l’une des adaptations du ROI selon John Dearden. Le profit résiduel a été mis en place dans la firme General Electric dans les années 1950 (Dearden, 1978). Dans la méthode du profit résiduel, « une division est évaluée par son profit réel, moins une redevance forfaitaire pour ses investissements réels ou pour le capital qu’elle emploie » (Dearden, 1978, p. 29).

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Les économistes néo-institutionnels, favorables à la logique contractuelle, représentent la firme comme un nœud de contrats en se basant sur le Modèle financier et la forme M. Ici, le contrat est un engagement réciproque entre deux individus ou deux institutions (entreprises). Cette théorie de la firme a deux courants : la théorie du principal-agent et la théorie des coûts de transaction.

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Pour la théorie du principal-agent, l’idée de la firme comme une fonction de production n’est pas rejetée. Ici, la firme est une entité légale où les managers-dirigeants sont mandatés par les actionnaires pour effectuer à leur compte un ensemble de contrats internes et externes. Ces contrats sont supposés optimiser la fonction de production de chaque division-produit. Ils sont accompagnés de contraintes de loyauté et d’un système d’incitation monétaire permettant l’adhésion du personnel (les agents).

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Pour la théorie du coût de transaction, initiée par Coase en 1937 et développée dans les années 70 par Williamson, la firme est une institution ou une hiérarchie. Dans la hiérarchie les contrats sont personnalisés alors que dans le marché les contrats sont ponctuels. Les contrats néo-classiques nécessitent l’arbitrage d’un tiers. Dans cette théorie, un contrat personnalisé est préféré à un contrat ponctuel si l’ensemble des obligations des contractants ne peut être défini d’avance pour des raisons de rationalité limitée des agents. Ceci suppose que les contrats sont incomplets. L’incomplétude favorise les comportements opportunistes. Les comportements opportunistes des agents combinés avec la spécificité des actifs sont des critères déterminants pour l’internalisation (ou l’intégration) des activités dans la firme (Coriat et Weinstein, 1995, p. 72).

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La forme M et le Modèle Financier ont servi de cadre de référence, unique jusqu’aux années 1960, en économie et en management. Ce cadre de référence est contesté par l’émergence de la concurrence des firmes japonaises dans les années 1970. Cette émergence a pour corollaire de nouvelles règles de compétitivité se fondant sur un nouveau cadre de management. La compétitivité japonaise impose la prise en compte de nouveaux paramètres dans le management : qualité totale, amélioration continue, apprentissage organisationnel rapide, temps de conception de nouveaux produits, juste-à-temps, etc. Comme les structures cognitives des managers en Occident ne sont pas encore formées à la gestion de tels paramètres, les plans stratégiques et opérationnels sont perturbés. Cette perturbation des plans à partir des années 1970 a permis de caractériser l’environnement économique d’incertain (Mintzberg, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1995). L’incertitude devient la règle et a des conséquences sur des contrats. En effet, les contrats doivent désormais intégrer un nombre élevé de paramètres afin d’être complets. Or, la rationalité limitée des agents économiques plaide pour l’incomplétude contractuelle. Elle plaide aussi pour la solidarité des membres du personnel afin de résoudre les questions d’apprentissage de nouvelles règles de compétitivité et du cadre de management qui l’accompagne. L’incomplétude contractuelle grandissante et la place centrale des compétences du personnel dans la coordination économique réduisent la portée analytique des approches contractuelles (Rebérioux, 2003, p. 92). Des approches alternatives émergent en contrôle de gestion et en économie entre les années 1980 et 1990. Pour saisir une des sources principales de ces alternatives, il s’avère pertinent de faire une brève présentation du Management Hoshin.

1.3 - Le management Hoshin : une invitation au modèle stratégico-opérationnel en contrôle de gestion

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Le Management Hoshin est né dans les firmes compétitives japonaises telles que Toyota, Komatsu et Bridgestone de 1960 à 1969 (Shiba, 2003 ; Akao, 1991). L’influence des enseignements des américains Deming en 1950 et Juran en 1954 en matière de qualité est notable dans cette approche du management.

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Dans ses conférences, Deming met l’accent sur l’application des outils de contrôle statistique aux différentes étapes du processus de production. De ce fait, les défauts de qualité pourront être corrigés à la source, alors que la pratique consacrée met l’accent sur le contrôle statistique des produits finis, à la fin du processus. À ce niveau, on ne peut plus identifier les causes des défauts. Deming introduit aussi le cycle Plan Do Check Act (PDCA) comme une composante du management. Juran lui insiste sur le fait que le contrôle de qualité peut être utilisé partout dans l’entreprise de manière à améliorer son management.

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Il importe aussi de noter l’influence de l’esprit des fondateurs de la firme Toyota. C’est le cas de Kiichiro Toyota qui, très tôt, dans les années 30, invitait les acteurs économiques japonais à imiter les pratiques de management venant de l’Amérique avec discernement, en les adaptant au contexte japonais, et à aller au-delà de l’imitation, en créant un système japonais (Ohno, 1989, p. 102). Ohno pense que c’est cet état d’esprit qui fut à l’origine du système de production juste-à-temps, une approche japonaise de production. C’est le même état d’esprit que l’on retrouve lorsque les japonais institutionnalisent les enseignements de Deming sur la qualité en créant le prix Deming. « En 1961, les entreprises qui ont gagné le Prix Deming font l’engagement de développer le CompanyWide Quality Control, le total management, les plans à long terme de management, le Quality Control, la politique de base, le management pour générer les profits, les questions de management, la compréhension des problèmes importants, et les autres composantes du Management Hoshin » (Akao, 1991, p. 181). Sous cette impulsion, en 1963, la firme Toyota annonce publiquement la politique de l’équipe dirigeante en ce qui concerne l’organisation du système de management transversal (ibid.). Selon Koura, la firme Toyota mit en place en 1962 la structure transversale pour soutenir de façon permanente sa politique de qualité totale. « En 1964, la firme Komatsu ordonne un manager de prendre en charge le management transversal. Cette firme clarifie le total management et l’assurance qualité, et introduit la “méthode du drapeau”. Cette méthode est encore considérée comme un excellent moyen pour développer les buts » (ibid., p. 182). La « méthode du drapeau » met en évidence le fait que les employés peuvent être motivés par une cause ou des valeurs de l’entreprise matérialisées par le drapeau. « En 1964, la firme Bridgestone Tire introduit le terme Hoshin Kanri qui émerge de ses études et essais » (ibid.). Selon Akao, en 1965, les contributions de Toyota à l’édification du Management Hoshin sont le développement des politiques systématisées, le management de la politique, le management transversal ainsi que d’autres concepts de management. « En 1965, Bridgestone Tire codifie les principes du Hoshin Kanri en se basant sur la compilation de ses études et expériences et sur celles des autres entreprises » (Akao, ibid.). En japonais, Kanri signifie Management et Hoshin signifie une « méthodologie pour un cadre de direction stratégique » (Akao, 1991). Nous utiliserons le terme Management Hoshin dans nos développements.

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Le Management Hoshin apporte une vision globale du déploiement de la politique des grandes firmes japonaises ayant imposé les nouvelles règles du jeu (Mintzberg, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1993) de compétitivité mondiale dans les années 70 et 80. Les nouvelles règles du jeu concurrentiel s’appuient sur la combinaison des critères de qualité, de délais et de prix. Le marché de la concurrence parfaite, le référent des dirigeants d’entreprises dans les économies occidentales, résumait la concurrence en une variable de prix (Mévellec, 1995, p. 68). Ce modèle a commencé à perdre de sa pertinence dans le nouvel environnement concurrentiel, car, « la différenciation des produits par la multiplication d’attributs spécifiques est alors apparue comme un champ au sein duquel la concurrence échappe à la seule dictature du prix » (Mévellec, 1995, p. 69). Le critère de délais met en évidence la tension des flux pour une plus grande réactivité. Cette tension des flux, selon Mévellec, invite à une vision nouvelle du fonctionnement de l’entreprise. Ici, « au-delà de l’efficacité des différentes fonctions, c’est la coordination transversale des actions au sein de processus qui apparaît comme la condition de la maîtrise des flux » (ibid., p. 66). La maîtrise de la qualité totale abonde dans le même sens. En ce qui concerne le critère du coût, la chasse aux gaspillages promue par Ohno est au cœur du concept d’activités créatrices de valeur du point de vue du client final.

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La nouvelle vision du fonctionnement de l’entreprise s’inscrit dans le cadre du Management Hoshin. Pour parler du Management Hoshin, les auteurs anglo-saxons préfèrent la terminologie de management par le déploiement de la politique. En effet, le Management Hoshin se focalise sur les aspects suivants :

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  • « la clarification et le partage des finalités de l’entreprise ;

  • l’inscription des efforts dans une continuité et un travail à long terme ;

  • une harmonisation de toutes les contributions en choisissant plus facilement les objectifs prioritaires ;

  • une attention portée sur la façon d’obtenir les résultats et non uniquement sur les résultats eux-mêmes ; la réflexion porte sur les moyens d’atteindre les résultats ;

  • une véritable concertation sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ; la qualité de cette concertation permet de parvenir à un “alignement consensuel” ;

  • une introduction de la démarche de résolution de problèmes au sein du déploiement de la politique afin de faire de la prévention sur les problèmes que l’on pourrait rencontrer ; c’est la démarche de résolution des problèmes qui est utilisée pour réfléchir sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ;

  • un effort de suivi systématique en appliquant le PDCA pour analyser les dérives, les causes de dérives, pour stabiliser les résultats obtenus et capitaliser ».

(Shiba, 1995, p. 11-12)
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Dans le Management Hoshin, la clarification et le partage des finalités de l’entreprise se rapportent à la vision partagée. Celle-ci est la synthèse des idées de l’ensemble du personnel sur les hypothèses réalistes qui permettront à leur entreprise d’inventer un futur plus attrayant que le présent. Cette synthèse est faite par les dirigeants de l’entreprise qui mobilisent les connaissances de tout le personnel, afin d’avoir une représentation partagée et acceptée des relations de cause à effet, des actions et des conséquences (Lebas, 2004 : 3). La vision aboutit à une architecture stratégique qui identifie les mesures à prendre immédiatement pour avoir son mot à dire à l’avenir. « L’architecture stratégique est la carte routière du futur qui identifie les compétences de base à construire et les technologies qui les composent » (Hamel et Prahalad, 1990, p. 89). Grâce à l’architecture stratégique, l’entreprise identifie les compétences à acquérir, les catégories de clientèle à étudier, les canaux d’approvisionnement et de distribution à explorer et les axes de développement à privilégier, le tout sans tarder (Hamel, Prahalad, 1995, p. 116). Dans le management Hoshin, l’adhésion des salariés à l’intention stratégique se fait à travers le dessein stratégique. Le dessein stratégique est le rêve capable de dynamiser une entreprise. Ce rêve est exprimé par la « méthode du drapeau » dans la firme Komatsu. L’appropriation du dessein par les salariés les rend responsables du destin de l’entreprise. Ici, la participation de tous les membres du personnel à la fixation des normes de performance est autorisée et se fait de façon continue. Une telle participation auto-organisatrice rompt avec la logique cybernétique et routinière du mécanisme d’élaboration de la norme de la performance (Besson, Bouquin, 1991, p. 63). Cela suppose un apprentissage continu de chaque membre du personnel, une formation de l’ensemble du personnel aux outils de gestion adaptés aux besoins de leurs activités. Une telle formation qui étend l’activité de chaque membre du personnel en intégrant les tâches de gestion valorise l’autonomie de l’ensemble du personnel et participe du principe d’auto-organisation. L’intégration des aspects du Management Hoshin mène à la fois à une nouvelle théorie de la firme et à un nouveau modèle en contrôle de gestion.

2 - Le Modèle Stratégico-Opérationnel et la théorie de la firme comme une compétence foncière

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Le Management Hoshin en révélant les principes de management en rupture avec ceux du Management Scientifique a amené les théoriciens en contrôle de gestion à la proposition du Modèle Stratégico-Opérationnel (2.1). Ce modèle est légitimé par la représentation de la firme comme une compétence foncière (2.2). Une comparaison entre les deux approches met en évidence leur cohérence logique (2.3).

2.1 - Le Modèle Stratégico-Opérationnel

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La diffusion des innovations organisationnelles telles que le juste-à-temps et la qualité totale a mis en évidence la logique causale dans l’analyse des coûts. L’intégration de la logique causale dans l’analyse des coûts vient ainsi compléter la logique de corrélation linéaire au cœur des méthodes des sections homogènes et des méthodes de direct-costing de la comptabilité analytique. C’est dans cette optique qu’émerge dans les années 1980 la méthode Activity-Based-Costing (ABC) au sein du Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I). Le discours originel des promoteurs de la comptabilité basée sur les activités mettait plus l’accent sur la recherche des coûts exacts et non sur la modélisation du fonctionnement de l’entreprise. « Tant qu’il s’agissait de calculer un coût à peu près exact, on n’avait pas innové, comme la relecture des travaux pionniers français l’a vite montré : l’unité d’œuvre qu’ils préconisaient d’employer pour imputer les coûts n’était pas éloignée de la notion de l’inducteur » (Bouquin, 2000, p. 60). L’exactitude recherchée maintenait la méthode ABC dans une logique de rationalité substantielle et d’information parfaite. Le fait de ne pas remettre en cause le fonctionnement de l’organisation la maintenait dans une logique très comptable et très taylorienne (ibid., p. 62).

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À partir des années 1990, le discours des théoriciens en contrôle de gestion met plutôt l’accent sur le modèle de représentation de l’entreprise et sur un management s’appuyant sur les processus et les compétences (Bouquin, 2000 ; Mévellec, 1995 ; Lorino, 1997, 1996, 2003 ; Lebas, 2004). La nouvelle vision du fonctionnement de l’organisation se traduit en contrôle de gestion par l’émergence du modèle stratégico-opérationnel. Ce modèle est alternatif au modèle financier. Le terme pilotage est très souvent utilisé pour marquer cette nouvelle vision du fonctionnement de l’entreprise.

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Dans le Modèle Stratégico-Opérationnel, le déploiement de la stratégie en actions opérationnelles provient des « objectifs stratégiques pour aboutir à des objectifs opérationnels par l’analyse causes-effets » (Lorino, 1997, p. 33), alors que dans le Modèle Financier, il s’agit plutôt de partir d’un objectif financier global que l’on fractionne en plusieurs objectifs financiers analytiques locaux (Lorino, op. cit.).

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En effet, Philippe Lorino présente 7 principes illustrant le Modèle Stratégico-Opérationnel :

  1. l’apprentissage collectif continu (le kaizen des japonais),

  2. le pilotage par le couple valeur-coût (exemple des coûts cibles [3][3] Selon Tani, le coût cible est né au Japon en 1963 dans...),

  3. les chaînes de valeur, en anticipant leurs trajectoires futures,

  4. la traduction de la stratégie en règles d’actions opérationnelles tout en capitalisant les expériences des actions opérationnelles,

  5. les activités, comme base de liaison entre les ressources et les objets de marge,

  6. les outils de gestion, comme des supports imparfaits de l’apprentissage collectif et

  7. la recherche causale, comme une démarche d’ensemble de résolution des problèmes, de pilotage ou de prise de décision (Lorino, 1997, p. 15-27).

Il importe de souligner que ces principes seront comparés ultérieurement avec les constituants de la firme évolutionniste. Ces principes constituent une interprétation du Management Hoshin dans le domaine du contrôle de gestion, une méthode d’apprentissage organisationnel dans le domaine du contrôle de gestion. Ici, l’apprentissage collectif, l’imperfection instrumentale, la recherche causale, la mémorisation des expériences pour faire émerger de nouvelles stratégies d’entreprise sont autant de principes en rupture avec le Management Scientifique. L’activité est elle-même une recomposition des tâches jadis séparées dans le cadre du Management Scientifique. « L’activité conçue comme un ensemble de tâches interreliées et débouchant sur la production d’un bien ou d’un service semble le niveau adéquat pour une modélisation qui doit aboutir au calcul des coûts et plus largement à un système de calcul économique dans l’entreprise » (Mévellec, 1995b, p. 102). La mise en œuvre de l’activité nécessite une compétence qui ne se limite pas à un respect scrupuleux des prescriptions formelles. Elle nécessite aussi une marge de manœuvre permettant d’agir rapidement face à des situations imprévues mais faisant appel au jugement du personnel et à leur capacité d’improvisations, d’ajustements et de réaménagements (Le Boterf, 2004, p. 49). Dans le MSO, les activités sont agencées selon une logique de création de valeur du point de vue du client final. Cet agencement des activités selon un flux matériel ou informationnel, ou une combinaison des deux pour fournir un produit matériel ou immatériel, constitue un processus (Lorino, 1996 ; Lorino, 1997). Dans le MSO, la compétence a une grande importance. Cela ne peut qu’amplifier l’incomplétude contractuelle et susciter un intérêt pour des approches de la firme valorisant la compétence. Un tel intérêt est d’autant plus souhaitable que « la compétence organisationnelle est origine et aboutissement de l’action organisationnelle » (Lorino, 2003, p. 68).

2.2 - L’approche évolutionniste de la firme

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L’approche de la firme des économistes évolutionnistes prend son élan à partir de l’ouvrage [4][4] Les racines théoriques de l’ouvrage de Nelson et Winter... « An Evolutionary Theory of Economic Change » de Nelson et Winter (1982). Nelson et Winter ont été rejoints dans les années 80 et 90 par Dosi, Teece, Marengo, etc. (Coriat et Weinstein, 1995). Des travaux de ces différents auteurs résulte la synthèse non encore parachevée de leur théorie de la firme au début des années 1990 (ibid.). Pour les évolutionnistes, la théorie de la firme doit expliquer pourquoi le portefeuille des produits d’une entreprise diversifiée n’est pas aléatoire (Dosi et al., 1990 ; Teece et al., 1994). Le concept de cohérence est important, pour saisir la question de la diversification non aléatoire. La cohérence est le degré élevé de proximité des activités ou des lignes de produits d’une firme multi-produits (Dosi et al., 1990, p. 238). La spécialisation dans un seul produit ou une seule activité est un cas particulier de cohérence (ibid.).

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Le concept de cohérence qu’ils mettent en valeur est absent dans les approches classiques (néoclassique et néo-institutionnelle). La théorie de la cohérence de la firme diversifiée est une fusion de concepts évolutionnistes (l’apprentissage organisationnel, les routines organisationnelles, les contraintes de sentier et la sélection environnementale) et implicitement d’éléments de la théorie de coûts de transaction.

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Cette fusion des éléments de la production et de l’échange donne une théorie des organisations (ibid.).

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Pour les évolutionnistes, le fait de représenter la firme comme un nœud de contrats annule le poids des capacités organisationnelles des membres de l’entreprise (ibid., p. 242), tandis que le fait de la représenter comme une fonction de production suppose l’existence des capacités organisationnelles sans pour autant expliquer comment elles se matérialisent (ibid., p. 242). Ils manifestent leur désaccord en proposant une alternative aux deux théories économiques précédentes. Ils proposent une théorie économique reconnaissant et expliquant les capacités organisationnelles. Cette théorie répond aussi à la question de la cohérence de la firme diversifiée. Elle se basera sur des concepts d’apprentissage organisationnel (qui comprend aussi les routines organisationnelles et dans une certaine mesure la culture d’entreprise), de la contrainte de sentier et de la sélection. La synthèse de ces éléments se retrouve dans le concept de la firme compétence foncière. La compétence foncière, constituée de quelques compétences de base, est le résultat des interactions de ces concepts.

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Nous allons présenter le contenu de chacun de ces éléments afin de saisir la contribution évolutionniste :

Les routines organisationnelles

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« Les routines [organisationnelles] sont des modèles d’interactions qui constituent des solutions efficaces à des problèmes particuliers. Ces modèles d’interactions sont propres au comportement du groupe quoique certaines routines inférieures puissent être propres au comportement individuel. En raison de la complexité d’un tel comportement, la connaissance incarnée dans des routines ne peut pas être pleinement codifiée. Par voie de conséquence, ce sont les routines elles-mêmes, et la capacité du management à amener l’organisation à les mettre en œuvre, qui constituent une capacité essentielle de l’organisation » (Dosi, Teece, Winter, 1990). Selon Dosi et al., il y a deux types de routines organisationnelles, les routines statiques et les routines dynamiques. Les routines statiques sont des routines de reproduction des tâches mémorisées. Les routines dynamiques sont des routines de développements de nouveaux procédés ou de nouveaux produits. Il y a un continuum entre les deux routines. Les agents, en appliquant les routines statiques, les améliorent progressivement. Cependant, si les améliorations modifient la logique de fonctionnement de la routine statique, elles entraînent une nouvelle routine. Le Management Hoshin privilégie les deux types de routine, alors que le Management Scientifique privilégie la routine statique. Chacune de ces routines met en valeur un niveau d’apprentissage.

L’apprentissage organisationnel

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« L’apprentissage est un processus par lequel la répétition et l’expérimentation font que des tâches sont effectuées mieux et plus vite et que de nouvelles opportunités de production sont identifiées » (Dosi et al., 1990). « Les processus d’apprentissage sont intrinsèquement des phénomènes sociaux et collectifs (…) L’apprentissage requiert des codes communs de communication et des procédures coordonnées de recherche de solutions » (ibid.). L’apprentissage est d’abord le fait des individus. Il devient organisationnel lorsque les leçons tirées de l’investigation individuelle sont intégrées dans la mémoire organisationnelle [5][5] La mémoire est, selon le dictionnaire Robert, « la... et changent ce qui se fait réellement. L’apprentissage s’effectue à travers les comportements d’imitation et d’émulation, et aussi à travers une contribution collective à la résolution des problèmes complexes (Teece et al., 1994, p.15). Les comportements d’imitation et d’émulation constituent le premier niveau de l’apprentissage [6][6] Pour plus de développements sur la question d’apprentissage... où les pratiques antérieures sont la référence. Il s’agit ici d’exploiter une solution satisfaisante, une routine statique (Coriat et Weinstein, 1995 ; Winter, 2000). Le comportement de la recherche de solutions, face à un problème complexe, constitue le second niveau de l’apprentissage ; il est matérialisé par les routines dynamiques. L’apprentissage ne se fait pas automatiquement ; il s’appuie sur des mécanismes mis en place dans l’entreprise permettant de capitaliser à temps les leçons de l’expérience et s’appuie également sur une culture d’entreprise (Teece et al., 1994, p. 16). « La culture d’entreprise, qui identifie, soutient et récompense l’apprentissage, est une quasi condition préalable à la survenance d’un apprentissage rapide » (Teece et al., 1994, p. 16). En s’appuyant sur la culture d’entreprise et aussi sur les mécanismes de capitalisation des leçons de l’expérience, l’apprentissage organisationnel peut permettre à l’entreprise de surmonter, en tant que collectif, la rationalité limitée des individus (Teece et al., ibid.). Dans l’approche évolutionniste, la culture d’entreprise se réfère aux valeurs et croyances communes partagées par les employés ; elle est un système de médiations qui influence les comportements des employés et économise davantage de méthodes administratives formelles (Teece et al., 1997, p. 520). La culture d’entreprise est complémentaire aux routines organisationnelles (Teece et al., 1997). Elle facilite la coopération, la communication et l’entente entre les personnes mettant en œuvre des processus. La culture d’entreprise propose des voies symboliques d’appréciation et de récompense des performances du personnel. De telles voies peuvent être pertinentes, dans les situations où les incitations monétaires ont des effets limités sur des personnes réalisant des performances significatives (Teece et al., ibid.). La culture d’entreprise, construite au fil des années, a une dimension historique qui peut aussi contraindre le sentier de la firme.

La contrainte de sentier

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La contrainte de sentier est le fait de reconnaître l’influence du passé de la firme dans sa prise de décision future (Teece et al., ibid., Dosi et al., 1990). Dans les ouvrages classiques, qui reflètent les théories néo-classiques dominantes, le passé est considéré comme n’ayant aucune influence sur l’avenir : « Bygones are Bygones » (Dosi et al., 1990 ; Teece et al., 1994 ; Teece et al., 1997). Pour les évolutionnistes, le passé est rarement passé (ibid.). Pour eux, les investissements antérieurs de la firme et son répertoire de routines construit au fil des ans contraignent ses décisions futures, car les opportunités d’apprentissage sont locales et liées aux compétences techniques et organisationnelles antérieures (ibid.). C’est aussi parce que la capitalisation des leçons de l’apprentissage tient compte des paramètres maîtrisés dans le passé par les opérationnels et les fonctionnels (Teece, et al., 1994). « Si plusieurs paramètres sont modifiés simultanément, la capacité des firmes à conduire utilement des expériences presque normales est atténuée. Si plusieurs aspects de l’environnement de l’apprentissage de la firme changent simultanément, la capacité de vérifier les relations de causes à effets est confuse car les structures cognitives ne seront pas formées et le résultat est la diminution des taux d’apprentissage » (Teece, et al., 1994). Les contraintes de sentier donnent une explication plus riche de ce qui fonde les spécificités des actifs, des produits, des compétences et des transactions d’une entreprise. Elles apportent aussi une lumière dans la compréhension des stratégies de diversification des firmes. Dans cette perspective, les stratégies de diversification tiennent compte des changements de trajectoire à partir des actifs complémentaires situés dans la chaîne de valeur en aval du développement de produits ou de procédés (Dosi et al., 1990, p. 245). Cependant, selon Chandler [7][7] Selon Coriat et Weinstein, Chandler a rejoint le courant... (1992), Coriat et Weinstein (1995), l’histoire de l’entreprise n’est pas déconnectée de l’histoire de l’évolution des technologies, des révolutions organisationnelles et de l’évolution de la société aussi bien au niveau national que mondial [8][8] L’influence des institutions sur la performance est.... L’histoire des routines de l’entreprise compte certes mais elle s’inscrit dans l’histoire de l’évolution de la société où elle puise une partie des éléments standards des routines largement utilisées (Nelson et Sampat, 2001, p. 43). Ces éléments sont standards car ils sont culturellement partagés (ibid.). La forme M, le juste-à-temps, la qualité totale, le management Hoshin, l’ingénierie concourante sont quelques standards culturellement partagés. La mise en œuvre de ces standards est contextuelle et dépend des compétences historiques de chaque entreprise. Ces compétences peuvent être reconfigurées de manière à influer sur l’environnement de sélection.

La sélection

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Dans l’approche évolutionniste, il y a une pluralité d’environnements de sélection (la structure de marché, les effets des politiques publiques, l’environnement technologique). Cette pluralité d’environnements permet de comprendre pourquoi le marché n’élimine pas toute firme ou toute division qui ne maximise pas son profit (Coriat et Weinstein, 1995 : 128 ; Dosi et al., 1990 ; Teece et al., 1994). Le rôle régulateur de la trésorerie est mis en valeur pour faire valoir le fait qu’une entreprise qui génère des liquidités pour se maintenir et croître est capable de survivre et d’échapper à la discipline des marchés de capitaux (Dosi et al., 1990, p. 246).

La firme, une compétence foncière

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La firme est une compétence foncière, un nœud de compétences de base. De telles compétences peuvent être perçues par les observateurs extérieurs dans la phrase, « ces gens sont bons en matière de… » (Dosi et al., 1990).

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La compétence de base a une dimension organisationnelle et une dimension technique.

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La dimension organisationnelle de la compétence de base regroupe une compétence d’allocation, une compétence commerciale ou partenariale et enfin une compétence administrative (Teece et al., ibid.).

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La compétence d’allocation se rapporte aux choix des produits à fabriquer et à la détermination de leur prix (Teece et al., ibid.). La compétence commerciale ou partenariale [9][9] Les évolutionnistes s’appuient sur l’approche de coopération..., elle, permet les décisions du type faire une activité ou la faire faire. Elle permet aussi des décisions du type faire une activité en partenariat ou la faire seul (Teece et al., ibid.). La compétence administrative met en évidence les aptitudes en matière d’établissement des stratégies et des structures permettant un pilotage efficace (Teece et al., ibid.).

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Quant à la dimension technique, elle se focalise sur la compétence technique. « La compétence technique inclut l’aptitude de la firme à développer et concevoir de nouveaux produits et procédés, et à faire fonctionner efficacement les équipements. Elle implique aussi l’aptitude à apprendre » (Teece et al., ibid.).

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La compétence foncière, composée des compétences organisationnelles et techniques, résulte des interactions entre les concepts de routines organisationnelles, d’apprentissage organisationnel, de contrainte de sentier et d’environnement de sélection. Ces interactions donnent une explication à la cohérence de la firme diversifiée et à la différence de compétitivité entre les firmes d’une même branche ayant presque les mêmes usines et équipements.

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La compétence foncière n’est pas spécifique au produit ; elle ouvre la voie à une activité multiproduits (Teece et al, ibid.) et a une forte dimension tacite qui rend son imitation difficile.

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L’approche évolutionniste trouve des échos dans le domaine du management stratégique [10][10] La perspective dynamique de l’approche Resource-Based.... En trouve-t-elle également dans le domaine du contrôle de gestion ?

2.3 - Comparaison entre le modèle stratégico-opérationnel et la théorie de la firme – compétence foncière

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Pour Lorino, les représentations des économistes néo-classiques et néo-institutionnelles ne sont pas pertinentes dans le cas du Modèle Stratégico-Opérationnel, car elles n’intègrent pas les questions organisationnelles nouvelles. Ces questions se rapportent aux limites cognitives des individus, à l’apprentissage organisationnel et à l’innovation (Lorino, 1989, p. 15-16 ; Lorino, 1995, p. 36-38). Or, ces questions sont au centre de l’approche évolutionniste de la firme. Il s’avère donc pertinent de rapprocher les éléments constitutifs du MSO avec ceux des évolutionnistes afin de saisir leur proximité logique (Tableau 1). C’est aussi en s’appuyant sur une autre proximité logique, celle de – la logique de contrat –, que les économistes de la nouvelle école institutionnelle ont légitimé théoriquement le modèle financier. La proximité logique joue un rôle de coordination entre les outils de gestion créés par les technologues en management et les théories économiques explicatives fournies par les économistes (Lorino, 1989). Le besoin de coordination est amplifié de nos jours, car les micro-économistes ont rejoint les théoriciens et technologues du management dans leur domaine traditionnel, l’étude du fonctionnement interne de la firme.

Tableau 1 - Représentations de la firme dans le paradigme de la connaissanceTableau 1
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Ce tableau révèle de fortes similitudes et complémentarités conceptuelles entre les représentations. Les concepts similaires sont utilisés indifféremment dans les deux domaines et sont les limites cognitives des individus, l’apprentissage organisationnel continu et la recherche causale.

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La mise en cohérence nécessite le rapprochement des concepts spécifiques et/ou complémentaires :

Outils de gestion/routines organisationnelles

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Les modes opératoires, les processus de choix des investissements et les processus de délibérations sont quelques exemples de routines organisationnelles (Dosi et Nelson, 1994, p. 153-172). Ces exemples sont aussi des exemples d’outils de gestion. Cependant, en plus de la dimension gestion, le concept de routines organisationnelles intègre aussi les dimensions techniques (production, commercialisation, conception des procédés et des produits, etc.).

Pilotage valeur-coût / Marché-organisation

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Dans le Modèle Stratégico-Opérationnel, la vision partagée dans la firme invite l’ensemble du personnel à intégrer le point de vue du marché dans la mise en œuvre de leur compétence. Il émerge ainsi un processus d’élimination, par les employés, des activités n’ayant pas de la valeur du point de vue du client, et ce, dans le but d’être compétitif dans le marché des biens et services, et par-là, dans le marché financier. Dans cette optique, l’idée évolutionniste selon laquelle la sélection environnementale est une affaire de routines organisationnelles est confortée. Le coût cible est un exemple d’outil de contrôle de gestion qui met en évidence cette idée. Lorino le définit comme le lieu de rencontre entre le marché et les compétences internes de l’entreprise (Lorino, 1997, p. 403). Ici, la compétitivité de la firme est le reflet de ses routines organisationnelles ou de ses compétences. Ce reflet évolue en fonction de la rapidité de ses apprentissages.

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Par ailleurs, la vision partagée permettra de comprendre les causes des performances en dessous de la moyenne des divisions. Une telle compréhension légitime un traitement privilégiant le long terme, ce qui atténue les effets conjoncturels d’une sélection par le marché.

Traduction de la stratégie en règles d’actions opérationnelles et capitalisation des leçons d’expérience / Continuum entre routines statiques et routines dynamiques

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Le contrôleur de gestion, dans le déploiement de la stratégie en actions opérationnelles, s’appuie sur les routines statiques. En les répétant, il capitalise les leçons de son expérience. Lorsqu’il découvre de nouveaux problèmes dans l’exercice de son activité, il enclenche, de concert avec les autres membres de l’organisation, un processus de recherche au cœur des routines dynamiques. Le résultat de cette recherche peut faire évoluer les normes de performance et le projet productif. « Le contrôleur de gestion contribue à organiser et informer le déploiement de la stratégie. Mais le contrôleur de gestion, par la gestion des processus qu’il organise et qu’il informe, en révélant soit des performances imprévues, soit l’impossibilité d’obtenir les performances envisagées, contribue aux évolutions du projet productif en conduisant les décideurs à envisager de nouvelles missions ou des métiers renouvelés » (Bréchet et Mévellec, 1999, p. 31).

Chaînes de valeur et trajectoires futures anticipées / contraintes de sentier

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L’identification des chaînes de valeur est primordiale dans le Modèle Stratégico-Opérationnel, alors que les évolutionnistes ne parlent de chaînes de valeur que lorsqu’ils étudient les contraintes de sentier (Dosi et al., 1990, p. 245). Cependant, l’explication évolutionniste de la diversification par les contraintes de sentier (activités antérieures, le répertoire des routines et les actifs complémentaires) apporte une méthode d’analyse des trajectoires futures de la firme et par-là celles des chaînes de valeur. Pour les évolutionnistes, « la présence d’actifs complémentaires, particulièrement de ceux qui peuvent être mis en valeur par l’innovation, aide à orienter l’évolution des nouvelles technologies » (ibid.).

Activités comme unité de base de l’analyse / Compétences de base et routines organisationnelles

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Pour les évolutionnistes et les contrôleurs de gestion, l’unité de base de la firme est son savoir-faire. Dans le Modèle Stratégico-Opérationnel, le savoir-faire est l’activité. Celle-ci fait le lien entre la consommation de ressources et les objets de marge (produits, clients).

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De leur côté, les évolutionnistes, pour représenter le savoir-faire de l’entreprise, utilisent les concepts de routines organisationnelles et de compétence de base. Ils utilisent aussi le terme d’activité dans le sens de compétence de base ou collective. « Ces “gens sont bons en matière de …” résume les perceptions extérieures quant à la nature de ces compétences » (Dosi, Teece et Winter, 1990, p. 246). Il existe une distinction entre l’acception évolutionniste de l’activité et celle des promoteurs du MSO. Cependant, le fait que dans le MSO, l’activité soit aussi considérée comme la mise en œuvre d’une compétence (individuelle ou collective) permet de trouver un niveau de réconciliation entre les deux approches. Le niveau de détail étant moindre dans le concept de compétence collective, le regroupement privilégiant les processus peut être considéré comme un des niveaux adéquats de réconciliation. « Processus et compétence organisationnels présentent la même nature combinatoire et complexe. Le processus n’est pas simple juxtaposition de ressources, ni d’activités isolées les unes des autres. Il exige des liens de coordination, car il doit déployer ressources et activités en un ensemble organisé. Pareillement, la compétence qui le sous-tend n’est pas une simple juxtaposition de compétences individuelles. Elle inclut des aptitudes à assembler, coordonner, synchroniser, reconfigurer au fil du temps » (Lorino, 2003, p. 70). Quant aux évolutionnistes, ils tentent de saisir la cohérence parmi les processus en déployant le concept de routines. Cependant, selon les termes de Teece et al. (1997), le concept de routines est un peu trop informe pour pouvoir clairement saisir la similarité qu’il y a parmi les processus et entre les processus eux-mêmes et les systèmes incitatifs. Pour eux, « la reconnaissance des similarités et des complémentarités parmi les processus, et entre les processus et les incitations, est très important pour saisir les aptitudes organisationnelles » (ibid.).

Conclusion

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Dans cet article, nous avons mis en évidence le fait que de la fin du 19e siècle jusqu’à la fin des années 1960, le paradigme de contrôle – Management Scientifique, Modèle Financier, Théorie contractuelle de la firme – a été le seul à légitimer les activités économiques.

53

À la fin des années 60 et au début des années 70, émerge le paradigme de la connaissance encore appelé paradigme de l’apprentissage organisationnel.

54

Ce paradigme, en rupture avec le paradigme de contrôle, a pour composantes le Management Hoshin, le Modèle Stratégico-Opérationnel et la Théorie de la compétence foncière. Dans les années 60, les firmes japonaises mettent en œuvre quelques aspects du Management Hoshin. Dans le domaine du contrôle de gestion, ces aspects se traduisent par la renaissance de l’approche des coûts cibles au Japon dans les années 60 et dans l’approche de la comptabilité fondée sur les activités dans les années 80 en Occident. Les affinements aboutiront dans les années 90 au Modèle Stratégico-Opérationnel. Parallèlement aux théoriciens et praticiens du management, les économistes évolutionnistes rompent avec le paradigme de contrôle. Ils proposent une représentation de la firme basée sur les compétences de base. La logique de l’apprentissage organisationnel est alors au centre des représentations du fonctionnement de la firme des théoriciens du MSO et de celles des économistes évolutionnistes. Cette logique commune montre qu’après la reconnaissance de la crise des standards en management et en microéconomie, il y a une coordination informelle dans la construction des alternatives instrumentales et théoriques. Elle s’appuie sur des référents communs et se manifeste par un réel rapprochement entre les chercheurs des deux domaines, particulièrement dans le cas des relations entre les chercheurs du management stratégique et ceux de l’économie évolutionniste. Dans ce dernier cas, ce rapprochement s’est matérialisé par une approche quasi-unique de la firme basée sur les aptitudes dynamiques. Il manque cependant à cette approche une compréhension pertinente des processus, un des éléments constitutifs du renouvellement du contrôle de gestion. L’apport des chercheurs en contrôle de gestion est ici crucial pour saisir les aptitudes dynamiques de la firme et constitue une invitation à plus de coopération interdisciplinaire.

Remerciements

L’auteur remercie les deux évaluateurs anonymes pour leurs suggestions et remarques ainsi que Hervé Stolowy, le coordinateur de ce numéro spécial.


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Notes

[1]

En 1937, Coase publie son article devenu célèbre sur la nature de la firme où la firme est considérée comme une hiérarchie ou une institution alternative au marché. La firme est une institution qui minimise le coût de la coordination marchande. En 1934, Commons avance l’idée de considérer la transaction comme unité de base de l’analyse économique et que l’organisation économique n’est pas uniquement une traduction des caractéristiques techniques, elle a aussi pour objectif de coordonner les relations entre les parties afin d’éviter les conflits (Williamson, 1994, p. 21). En 1938, Barnard publie The Functions of the Executives où il traite les questions de processus organisationnels et anticipe le concept de rationalité limitée que développera ultérieurement Herbert Simon dans les années 1950 (Williamson, 1994).

[2]

Commons et Veblen sont considérés comme les pères de l’institutionnalisme américain des années 1920 et 1930 (Dutraive, 1993). L’institution de Commons est un tout qui véhicule les règles, les normes et les habitudes ; elle détermine le comportement des individus et leurs actions (ibid.). Les transactions de Commons réunissent les trois principes fondamentaux de l’économie institutionnelle, à savoir, la rareté (source de conflit), l’efficience (qui induit la coopération lorsqu’elle est couplée avec la rareté) et l’ordre (émanant des règles établies collectivement). Ainsi, Commons distingue les transactions marchandes (rareté), les transactions de direction (efficience) et les transactions de répartition (ordre) (ibid.). Ces transactions sont reliées entre elles par les règles de fonctionnement. Parallèlement, Commons distingue aussi deux catégories transversales, les transactions de routine, répétées chaque fois que le même cas se présente, et les transactions stratégiques qui sont plus critiques (Dutraive, 1993). L’institution dans la nouvelle économie institutionnelle est une alternative au marché, alors que les transactions se rapportent aux contrats. « Au-delà de l’emprunt à Commons de la notion de transaction, la confrontation des catégories analytiques fondamentales entre les deux auteurs [Williamson et Commons] conduit à rejeter l’hypothèse de filiation et de convergence entre l’institutionnalisme américain et la N.E.I. En particulier, les deux courants semblent épouser des représentations du lien social antagoniques » (ibid., p. 96). Selon Dutraive, la N.E.I cohabite avec un courant institutionnaliste garant des traditions de l’institutionnalisme des années 1920 et 1930. Ce courant est qualifié de néo-institutionnaliste, cette coexistence est source de confusion (ibid.).

[3]

Selon Tani, le coût cible est né au Japon en 1963 dans la firme Toyota. Par la suite, il a été adopté par les fournisseurs de Toyota et les autres firmes du pays (Tani, 1995, p. 399). Ce qui se passe au Japon avec le coût cible n’est qu’une renaissance de l’ingénierie de la valeur qui émerge en Occident pendant la deuxième guerre mondiale au sein de l’armée, dans le but de réduire les coûts des matières (Bouquin, 1997, p. 311). L’ingénierie de la valeur est ensuite affinée dans la firme américaine General Electric sous l’appelation analyse fonctionnelle des coûts dans les années 1960 (ibid.). Pour Bouquin, les industriels japonais ajoutent à cette approche la dimension Kaizen dans les phases de production. Outre le Kaizen, l’amélioration continue dans la phase de production, il y a le management basé sur une culture de coopération entre les métiers engagés dans les phases de développement du produit (Tani, 1995).

[4]

Les racines théoriques de l’ouvrage de Nelson et Winter sont multiples. Ces auteurs reprennent les travaux de Schumpeter sur l’innovation et la dynamique concurrentielle et, ceux de Simon sur la rationalité limitée. Ils adaptent des analogies biologiques aux phénomènes économiques. Ils s’inspirent des développements des théoriciens des organisations, leur sympathie pour la théorie de la firme de Cyert et March (1963).

[5]

La mémoire est, selon le dictionnaire Robert, « la faculté de conserver et rappeler des choses passées et ce qui s’y trouve associé ; l’esprit, en tant qu’il garde le souvenir du passé ». La mémoire est une faculté possédée par des individus. En parlant de mémoire organisationnelle, les évolutionnistes l’étendent aux organisations. Le passage de la mémoire des individus à l’organisation ne se fait pas automatiquement, car les individus ont des motivations, des raisons d’agir qui peuvent être distinctes de celles de l’organisation (Rebérioux, 2003). Un tel passage nécessite la coordination des connaissances à stocker, d’où la mise en œuvre de méthodes communes de sélection et d’interprétation des informations. Bref, un minimum de contexte partagé où est interprétée l’information pour qu’elle devienne la connaissance (Nonaka et Toyama, 2002 ; Lorino, 1996). Il nécessite aussi une stratégie de coopération qui promeut la poursuite des objectifs communs, la complémentarité entre les individus et les garanties d’un traitement équitable au sein de l’organisation (Rebérioux, 2003).

[6]

Pour plus de développements sur la question d’apprentissage organisationnel, voir les travaux de Schön et Argyris (2002), de Cyert et March (1963) et Nelson et Winter (1982).

[7]

Selon Coriat et Weinstein, Chandler a rejoint le courant évolutionniste dans les années 1990.

[8]

L’influence des institutions sur la performance est reconnue par les évolutionnistes.

[9]

Les évolutionnistes s’appuient sur l’approche de coopération de Richardson pour rendre compte des concepts d’internalisation ou d’externalisation (Brousseau, 1999, p. 194). Pour Richardson « [les activités] qui nécessitent la même capacité pour être exercées sont semblables » (Richardson, 1972, p. 888), il note que « les activités que regroupe une firme ont une forte tendance à être semblables » (ibid.) ; (…) « lorsque les activités représentent différentes phases d’un processus de production (au sens large), on dit qu’elles sont les activités complémentaires » (ibid.). Il pense que « les activités complémentaires doivent être coordonnées quantitativement et qualitativement » (ibid. p. 890). Celles qui sont étroitement complémentaires mais dissemblables doivent être coordonnées ex-ante par les accords de coopération.

[10]

La perspective dynamique de l’approche Resource-Based View (RBV) est similaire à la théorie de la compétence foncière des évolutionnistes. La RBV s’inspire des travaux anciens de Penrose (1959). Pour Penrose, la firme est une collection de ressources reliées par une structure administrative dont les frontières sont déterminées par une « zone de coordination administrative » et « de communication basée sur l’autorité ». Selon Rumelt et al., la terminologie Resource-Based View of firm est utilisée et définie pour la première fois par Wernerfelt en 1984. Les développements récents de cette approche vont mettre l’accent sur les capacités dynamiques de la firme. Ici, la firme est plus qu’une collection de ressources. Elle est représentée par son aptitude à intégrer, construire, reconfigurer les compétences internes et externes au regard des changements rapides de l’environnement (Teece et al., 1997). L’approche dynamique de la firme s’inspire des contributions de Nelson et Winter (1982), des travaux anciens de Schumpeter sur la dynamique concurrentielle et des travaux de Teece (ibid.). Les éléments constitutifs de la firme évolutionniste sont largement déployés. Le rapprochement est tel que l’article de synthèse de l’approche évolutionniste de 1989 (1990 pour la version française) fait partie des articles représentatifs de cette approche. Selon Teece et al. (1997), les auteurs représentatifs de l’approche-capacités dynamiques sont Dosi, Teece et Winter (1989 ou 1990), Hamel et Prahalad (1990) ; Hayes et Wheelwright (1984) ; Dierickx et cool (1989) et Porter (1990).

Par ailleurs, l’ouvrage collectif, The Dynamic firm, édité par Chandler, Hagström et Sölvell (1999), met en évidence des contributions des auteurs tels que Hagström et Chandler, Fujimoto, Nelson et Rosenberg, Coriat et Dosi, Teece, Nonaka et Takeuchi, Porter et Sölvell, etc. Les auteurs japonais Nonaka, Toyama, Takeuchi et Nagata œuvrent dans cette perspective et axent leurs travaux sur la dynamique de création des connaissances. Dans les affinements de Nonaka et Toyama, l’accent est mis sur les capacités à résoudre des contradictions (exploitation contre exploration, efficacité contre créativité, etc.). Ces capacités se fondent sur les interactions entre la vision de la connaissance, les « contextes partagés en mouvement », les routines créatives, les systèmes d’incitation monétaires et symboliques, et le partage du leadership (Nonaka et al., 2002 ; Nonaka et al., 2005).

Résumé

Français

Dans cet article, nous mettons en évidence les liens entre l’économie et le management, et ce afin de positionner chaque modèle générique en contrôle de gestion dans un paradigme donné. Dans le cadre du paradigme de l’information, nous soulignons des affinités conceptuelles entre le management scientifique et les théories économiques représentant la firme comme un nœud de contrats. Ces affinités conceptuelles légitiment le modèle financier en contrôle de gestion qui émerge dans les années 20 chez General Motors. Ce modèle bien que critiqué est toujours d’actualité. A la fin des années 60, émerge dans quelques firmes japonaises le management Hoshin. Ce management rend mieux compte de ce qui constitue le « hors contrat », à savoir les processus, les compétences, le contexte et la vision partagée de l’équipe dirigeante. La place croissante du « hors contrat » dans le management invite à une nouvelle théorie de la firme, la firme comme une compétence foncière, et à un nouveau modèle générique en contrôle de gestion, le modèle stratégico-opérationnel. Cette plate-forme constituée du management Hoshin, de la théorie de la firme-compétence foncière et du modèle stratégico-opérationnel s’inscrit dans le cadre du paradigme de la connaissance.

Mots-clés

  • Management Scientifique
  • modèle générique du contrôle de gestion
  • théorie de la firme
  • management hoshin

English

Coherence between the strategical-operational model in management control and the firm theory of the evolutionary economists : a historical perspectiveIn this article, we enhance the link between economics and management to position each generic model in management control within a given paradigm. In the frame of the information paradigm, we underline the conceptual affinities between the scientific management and the economic theories representing the firm as a nexus of contracts. These conceptual affinities legitimate the financial model in management control which emerge in the 1920s at General Motors. Although criticized, this model is still current. At the end of the 1960s, emerge in some Japanese firms the Hoshin Management. This management shows in a relevant manner what constitute the “out-contract”, that is to say the process, the skills, the context and the shared vision of the top management. The increasing status of the “out-contract” in management leads us to a new firm theory, the firm as a land-competence, and to a new generic model in management control, the strategical-operational model. The platform which includes the Hoshin Management, the theory of the firm as a land-competence and the strategical-operational model of management control is set within the knowledge paradigm.

Keywords

  • Scientific management
  • management control-generic model
  • firm theory
  • Hoshin management

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Les théories contractuelles de la firme face à la variété des modèles de management
    1. 1.1 - Modèle Financier en contrôle de gestion : un parachèvement du Management Scientifique
    2. 1.2 - Les théories contractuelles de la firme : une représentation économique du modèle financier
    3. 1.3 - Le management Hoshin : une invitation au modèle stratégico-opérationnel en contrôle de gestion
  3. 2 - Le Modèle Stratégico-Opérationnel et la théorie de la firme comme une compétence foncière
    1. 2.1 - Le Modèle Stratégico-Opérationnel
    2. 2.2 - L’approche évolutionniste de la firme
      1. Les routines organisationnelles
      2. L’apprentissage organisationnel
      3. La contrainte de sentier
      4. La sélection
      5. La firme, une compétence foncière
    3. 2.3 - Comparaison entre le modèle stratégico-opérationnel et la théorie de la firme – compétence foncière
      1. Outils de gestion/routines organisationnelles
      2. Pilotage valeur-coût / Marché-organisation
      3. Traduction de la stratégie en règles d’actions opérationnelles et capitalisation des leçons d’expérience / Continuum entre routines statiques et routines dynamiques
      4. Chaînes de valeur et trajectoires futures anticipées / contraintes de sentier
      5. Activités comme unité de base de l’analyse / Compétences de base et routines organisationnelles
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Ekoka Essoua Benoît, « Cohérence logique entre le modèle stratégico-opérationnel en contrôle de gestion et la théorie de la firme-compétence foncière des économistes évolutionnistes : une lecture historique », Comptabilité - Contrôle - Audit, 3/2006 (Tome 12), p. 139-161.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2006-3-page-139.htm
DOI : 10.3917/cca.123.0139


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