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Comptabilité - Contrôle - Audit

2007/1 (Tome 13)


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Introduction

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Quel que soit leur secteur, les entreprises ont besoin d’immobilier pour exercer leur activité, celui-ci représentant en général de 25 à 40 % des actifs des sociétés (Zeckhauser and Silverman, 1983) et les dépenses récurrentes les plus importantes après les salaires. La gestion de l’immobilier au sein de l’entreprise et la fonction immobilière, encore récente et méconnue, évoluent depuis quelques années dans le cadre de nouvelles problématiques du management. Dans une étude concernant plus de 700 grandes entreprises nord-américaines, Arthur Anderson & Company (1993) soulignaient que la grande majorité des dirigeants ne ressentaient pas la nécessité de relier le management immobilier à la stratégie globale de l’entreprise.

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Cet article aborde la question du management immobilier au moment où les entreprises prennent progressivement conscience depuis ces dernières années que l’immobilier est une réalité financière et stratégique, car les choix immobiliers portent sur des engagements juridiques, fiscaux, économiques, financiers et comptables lourds et de longue durée. Par ailleurs, l’application des normes IFRS et leur préconisation d’évaluer l’ensemble des actifs immobiliers en « fair value », c’est-à-dire en valeur de marché, devraient entraîner pour la plupart des entreprises concernées une prise en compte et une meilleure connaissance de l’état et de la valeur de leur immobilier d’exploitation.

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L’objet de cet article est d’évaluer et d’analyser les facteurs déterminants du management immobilier des grandes entreprises en France. La recherche s’appuie sur une enquête réalisée auprès des entreprises du CAC40. Avec près de 77,5 % des réponses, nous avons recueilli suffisamment de données représentatives des grandes entreprises pour analyser la façon dont ces grands groupes et holdings gèrent leur immobilier, principalement d’exploitation, et intègrent leur décision immobilière dans leur stratégie globale. La recherche est originale puisqu’elle constitue la première enquête et étude empirique réalisées aujourd’hui en France sur le sujet. Cette étude s’inscrit dans le champ des quelques recherches initiées en Europe sur le sujet depuis ces cinq dernières années.

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Après avoir défini dans une première partie les principaux métiers du management immobilier et le contexte de leur développement, nous présenterons dans la seconde partie les fondements théoriques ainsi que la problématique et la méthodologie de l’étude. Nous exposerons ensuite les principaux résultats descriptifs de l’enquête. Enfin, nous analyserons les facteurs déterminants du management immobilier des entreprises du CAC40. Notre principal objectif est de tester l’impact des caractéristiques économiques et financières des entreprises sur l’existence, la taille et l’importance du service responsable de l’immobilier d’exploitation (Direction Immobilière ou Direction des Moyens Généraux) ainsi que sur l’existence ou non d’un outil de pilotage spécifique ou système d’information immobilière.

1 - Définition et contexte de la recherche

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Le contexte de la recherche est lié à plusieurs phénomènes récents observés depuis ces dernières années en France et en Europe à savoir, d’une part, le développement et la financiarisation des marchés de l’immobilier d’entreprise qu’accompagne une hausse accrue des prix de l’immobilier de bureau depuis 1997, d’autre part, le mouvement de cessions et d’externalisation d’actifs immobiliers par les entreprises dans le cadre ou non de fusions-acquisitions. Par ailleurs, l’application des normes IFRS aux entreprises en France entraîne depuis peu la mise en place de systèmes d’information dédiés aux actifs immobiliers des entreprises, contribuant également à la reconnaissante de la fonction immobilière dans l’entreprise et du management immobilier comme domaine de recherche et d’enseignement du management en général.

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En raison de ces quatre facteurs, le management immobilier est devenu un sujet d’étude croissant dans la presse professionnelle et spécialisée et en voie de développement dans la recherche académique. Le retard en France et en Europe est à ce sujet marquant par rapport à ce qui existe dans les pays anglo-saxons et en Asie.

1.1 - Le développement et la financiarisation des marchés de l’immobilier d’entreprise

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Après une importante récession immobilière durant le début et le milieu des années 1990 en Europe et particulièrement en France, les marchés de l’immobilier d’entreprise, et surtout de bureaux, se sont récemment fortement développés. L’arrivée de nouveaux acteurs, en particulier des fonds de pension anglo-saxons et des grandes banques d’affaires internationales, a entraîné à partir de 1997 la mondialisation des marchés et la relance d’un nouveau cycle immobilier à la hausse.

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La hausse des engagements dans l’immobilier d’affaires et la part croissante des investisseurs étrangers ont accentué par ailleurs la financiarisation du secteur. Comme on peut le voir sur le graphique 1, le volume des engagements directs dans l’immobilier d’entreprise en France s’est très fortement accru de 3,7 Mds d’Euros à 12 Mds d’Euros entre 1997 et 2001, soit une hausse exceptionnelle de plus de 224 %. Sur cette même période, la part des investisseurs étrangers évolue entre 60 et 70 % du total des engagements.

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La financiarisation du secteur, importée du modèle nord-américain en Europe et qui recouvre toutes les formes de transformation d’actifs ou dettes immobilières en valeurs mobilières cotées ou non cotées, a révélé un développement et un accroissement des méthodes financières de gestion d’actifs et des analyses de valeurs actualisées nettes et de taux de rentabilité interne. Ceci a profondément modifié le secteur et les méthodes d’expertise immobilières jusqu’alors orientées vers des approches plus patrimoniales.

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Parallèlement, la plupart des marchés immobiliers de bureaux en Europe se sont fortement développés, connaissant pour les plus grands des hausses sans précédents des valeurs locatives et vénales. On peut ainsi constater dans le graphique 2 une augmentation des loyers et des prix de vente des bureaux pour les meilleurs emplacements, quartiers centraux des affaires et immeubles « prime », de plus 70 % entre 1997 et 2000. Ce retournement de cycle immobilier entraîne pour les entreprises un accroissement de la dépense immobilière et une méfiance de celles-ci vis-à-vis des marchés immobiliers qui leur paraissent imprévisibles.

Graphique 1 - Évolution des engagements directs en immobilier d’entreprise en FranceGraphique 1
(source : CB Richard Ellis Bourdais, en valeurs réelles)
Graphique 2 - Évolution des loyers et prix de bureaux « prime » en EuropeGraphique 2
(source Jones Lang LaSalle - Base 100-1997)

1.2 - Le mouvement des externalisations et cessions d’actifs immobiliers

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Avec la reprise des marchés immobiliers en Europe en 1997, notamment l’accroissement des engagements immobiliers des grands investisseurs dans l’immobilier d’entreprise et la financiarisation du secteur, l’externalisation d’actifs immobiliers d’exploitation a constitué pour les entreprises dont l’immobilier n’est pas le cœur de métier, un instrument stratégique de création de valeur et/ou de désendettement. On constate ainsi une hausse sans précédent des opérations de cessions-locations en Europe depuis ces cinq dernières années aussi bien dans le secteur public et privé (cf. Nappi-Choulet, 2003b). Ce sont au total sur la période 1997-2001 notamment plus de 36 millions d’euros de cessions-locations d’actifs immobiliers d’exploitation qui ont eu lieu en France, Royaume-Uni, Allemagne, Espagne et Italie. Laposa et Charlton (2001) soulignent cependant un net retard de l’Europe par rapport aux États-Unis à ce sujet. En France, l’IEIF (Institut de l’Epargne Immobilière et Foncière) estime qu’entre 1999 et 2004, ce sont 11 milliards d’Euros, soit environ un cinquième du marché total de l’investissement sur ces années, qui ont été cédés par de grandes entreprises du CAC40, comme France Telecom, Thales ou Carrefour (IEIF, 2004) (cf. tableau 1).

Tableau 1 - Externalisation des sociétés du CAC40Tableau 1
(Source IEIF, 2005)

1.3 - L’application des normes IFRS et le traitement comptable des actifs immobiliers

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Le transfert groupé en 2005 des entreprises françaises vers le référentiel IFRS soulève la question du traitement comptable de l’immobilier d’exploitation et plus particulièrement celles du recensement des locaux d’exploitation ainsi que de l’évaluation de l’ensemble des actifs en « fair value ». Au-delà du simple reporting comptable, l’application des normes IFRS entraîne une gestion plus fine de l’immobilier des entreprises et l’application de systèmes d’informations avec des données physiques fines sur les immeubles et locaux occupés.

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Plus précisément, quatre normes IAS concernent l’immobilier : L’IAS 16 concerne les immobilisations corporelles, l’IAS 36 concerne les dépréciations (dépréciations des actifs immobilisés, dont les biens immobiliers), l’IAS 17 concerne les contrats de location et établit une distinction entre locations simple et de financement. Enfin, l’IAS 40 concerne les immeubles de placement (règles spécifiques relatives aux biens immobiliers détenus pour en retirer des loyers ou valoriser le capital).

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Les normes IFRS abordent par ailleurs la notion d’analyse par composants. En effet comme un immeuble se compose de divers éléments (façade, ascenseur, plancher, etc.), il importe de pouvoir donner une durée d’amortissement pour chaque composant. L’analyse par composants amène à considérer séparément un immeuble du terrain sur lequel il se trouve dès lors que le terrain a une valeur significative, supérieure ou égale à 25 % de la valeur de l’ensemble. Dans le cas contraire, la valeur du terrain est considérée comme une majoration de celle de l’immeuble.

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Les normes IFRS donnent une liste de critères, non limitative, permettant la distinction entre une location simple et une location – financement. Avec leur application, tous les contrats de location d’actifs immobiliers doivent être revus. Ceci suppose une connaissance explicite de l’ensemble des locaux utilisés.

1.4 - La reconnaissance récente de la fonction immobilière dans l’entreprise et du management immobilier en tant que discipline

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Il y a moins de dix ans, un professionnel de l’immobilier reconnaissait que la fonction immobilière était mal définie et correspondait à une profession mal organisée en France, même si parallèlement un début de reconnaissance se faisait jour (Ledoit, 1998). Plus récemment, un autre responsable de l’immobilier d’entreprise remarquait que la fonction est à peu près définie et correspond à une profession mieux organisée et reconnue (Lerègle, 2004).

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L’association CoreNet Global (Corporate Real Estate Network) qui fédère les directeurs immobiliers et professionnels de l’immobilier associés aux problématiques du développement et de la gestion de l’immobilier d’exploitation compte aujourd’hui environ 200 adhérents en France et 7500 dans le monde. Cette association, mise en place en 2002, est le résultat de la fusion de deux anciennes associations professionnelles : l’International Development Research Council (IDRC) et l’International Association of Corporate Real Estate Executives (NACORE International fondée en 1974).

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La reconnaissance de la fonction immobilière de l’entreprise est encore très récente dans les cursus et les formations aux métiers du management en général. À la fin des années 1980, Veale (1989) constate ainsi l’absence de la discipline du management immobilier dans la plupart des Business Schools nord-américaines parallèlement notamment à la méconnaissance par une très grande majorité d’entreprises de leurs actifs immobiliers d’exploitation. Depuis ces dix dernières années, en relation avec le développement de la recherche dans ce domaine, la discipline s’est développée aux États-Unis. En France et en Europe en général, la discipline est encore inexistante dans les enseignements en gestion en formation initiale et exécutive destinés aux futurs dirigeants d’entreprise que dispensent les grandes écoles de commerce et de management et les facultés de sciences de gestion. Il n’y a, à l’heure actuelle, que très rarement d’enseignements consacrés à la gestion de l’immobilier d’entreprise.

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Ce paradoxe semble essentiellement caractéristique de la France et des autres pays européens, à la différence de ce qui peut exister dans les pays anglo-saxons. La comparaison des enseignements dans les 10 meilleurs programmes MBA américains et non américains tels qu’ils étaient classés par Business Week’s en 2002, est à ce sujet révélatrice (Nappi-Choulet, 2003 a). Alors que les 10 meilleurs MBAs classés aux États-Unis offraient des cours et spécialisations en Immobilier, seulement 1 MBA en Europe en proposait, et 2 MBAs au Canada.

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La connaissance de la politique immobilière des grands groupes français et de la place de l’immobilier dans le management de l’entreprise constitue la base du développement de nouveaux enseignements dans ce domaine. Considéré encore souvent comme simple poste de dépenses, le Département Immobilier peut devenir dans certains cas, un centre de profit capable de générer des économies substantielles.

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La notion de management immobilier que les anglo-saxons nomment le Corporate Real Estate Management, regroupe en réalité trois différents métiers qui tendent de plus en plus à se chevaucher :

  • Le Facility Management, fournit à l’entreprise tous les services liés aux locaux d’exploitation, c’est-à-dire la maintenance et la gestion des sites mais aussi des services liés au bon fonctionnement de l’immeuble, comme le remplacement des équipements, la gestion du courrier, photocopieurs, etc.

  • Le Property Management concerne la gestion des immeubles d’exploitation existants en tant qu’actifs réels. Il s’agit ici de gérer l’immobilier d’exploitation en s’assurant de la gestion des baux locatifs et des budgets associés, le reporting des dépenses et charges.

  • L’Asset Management concerne la gestion de l’immobilier d’exploitation ou de patrimoine en tant qu’actif en associant à l’approche patrimoniale une approche financière des cash flows engendrés par la détention et l’utilisation des actifs immobiliers (d’exploitation comme de placement). L’objectif est d’assurer la création de valeur liée aux investissements immobiliers et fonciers. La vision est essentiellement financière et orientée vers le profil Investisseur. Y sont concernés les métiers d’expertise et de mesure de la performance des actifs occupés ou détenus.

Les prises de décision des activités liées à la fonction immobilière dans l’entreprise concernent donc à la fois :

  • la gestion technique des services généraux et des dépenses liées au fonctionnement des immeubles et des services liés à l’utilisation des locaux d’exploitation,

  • la maîtrise d’ouvrage des bâtiments (dimension juridique et technique),

  • la gestion locative des immeubles, notamment le reporting des dépenses immobilières,

  • les décisions de louer ou d’acheter les actifs immobiliers d’exploitation,

  • les choix d’implantation des entreprises,

  • enfin la gestion financière des actifs immobiliers.

L’étude de la contribution du management immobilier à la chaîne de valeur de l’entreprise a largement été détaillée par Nourse et Roulac (1993) et Roulac (1999). Ceux-ci insistent notamment sur l’avantage concurrentiel que procurent les actifs immobiliers (en propriété ou en location) pour les entreprises dont le cœur de métier repose sur l’exploitation et la commercialisation « d’espaces » tel que les secteurs de la grande distribution, de la restauration ou de l’hôtellerie, mais également celui de la logistique.

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Même si la plupart des études soulignent que le rendement immobilier est largement inférieur au rendement des activités cœur de métier, ce qui justifie ainsi les nombreuses opérations d’externalisations immobilières, Krumm et de Vries (2003) reprennent les arguments développés par Kaplan et Norton (1992) en soulignant que l’immobilier procure d’autres formes de valeur et d’avantage concurrentiel à l’entreprise, tel que l’efficacité de ses activités principales. Une localisation unique ou la qualité architecturale des bâtiments peuvent être ainsi considérées comme des avantages importants pour les entreprises, permettant d’identifier l’entreprise et son esprit ou encore sa stratégie (voir également Duffy, 1997). Les exemples sont nombreux en France : c’est le cas de l’ancien immeuble de bureaux d’Andersen Consulting avenue des Champs Élysées ou de l’immeuble TF1 à Boulogne-Billancourt.

2 - Fondements théoriques et méthodologie de l’étude

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La littérature consacrée à l’étude de l’immobilier d’exploitation de l’entreprise et à son management est relativement récente. Nous présenterons ci-dessous les principaux apports théoriques existants (2.1) ainsi que les hypothèses de recherche (2.2), puis la méthodologie de l’étude (2.3).

2.1 - Principaux apports théoriques

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Les travaux de recherche appliqués au management des actifs immobiliers d’entreprise sont particulièrement réduits par rapport à la recherche relative aux autres domaines de la gestion et du management d’entreprise. La plupart des études empiriques sur le sujet sont de nos jours anglo-saxonnes. Quelques travaux ont été également développés récemment en Asie à Singapour (Liow, 2002, 2004 ou Liow and Ooi, 2004).

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Les premiers travaux de recherche sur le management de l’immobilier d’entreprise remontent aux années 1980 aux États-Unis. Ce sont Zeckhauser et Silverman (1983) qui les premiers s’intéressent à la question en publiant dans la Harvard Business Review les résultats d’une enquête menée en 1981 par la Harvard Real Estate Inc. (HRE) auprès des plus grandes entreprises américaines. Ils estiment et soulignent à cette époque que l’immobilier d’exploitation représente en moyenne, en valeur de marché, 25 % à 40 % des actifs des grandes entreprises tandis que les coûts d’exploitation immobiliers sont de l’ordre de 5 % à 15 % du coût total. Mais leur apport consiste surtout à mettre en valeur que malgré ces données, seulement 40 % des entreprises américaines évaluent la performance de leur immobilier et seulement 20 % gèrent leur immobilier par rapport aux taux de rendement des actifs détenus. L’enquête révèle également l’absence générale pour les entreprises concernées de données physiques et pertinentes sur leur immobilier d’exploitation. En conclusion, ces premiers travaux attirent l’attention aux États-Unis, que les actifs immobiliers des entreprises ne sont ni connus ni gérés comme ils devraient l’être, compte tenu de leur poids dans les comptes de l’entreprise. Poursuivant cette mise en garde, Bell (1987) estime quant à lui que les coûts immobiliers représentent entre 5 % et 8 % du chiffre d’affaires des entreprises, ce qui correspond à la moitié de leur revenu net. Il souligne ainsi la nécessité et le rôle de la discipline du management immobilier dans le calcul de la performance financière de l’entreprise.

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Les premiers travaux empiriques sur le sujet du Corporate Real Estate consistent donc, à la suite des travaux de Zeckhauser et Silverman et de Bell, à évaluer et à étudier la perception du management immobilier par les chefs d’entreprises. En 1987, une seconde enquête menée à la suite de celle de la HRE en 1981, est réalisée par le M.I.T. à Boston auprès de plusieurs centaines de grandes entreprises américaines (Veale, 1988, 1989). Les résultats indiquent que seulement 41 % des entreprises interrogées évaluent régulièrement la performance de leur immobilier et qu’un quart d’entre elles n’ont pas d’inventaire de leurs actifs immobiliers. Par ailleurs, l’étude souligne que la décision de gérer efficacement l’immobilier par un service approprié n’est ni liée à la taille de l’entreprise ou à la valeur de l’immobilier, mais à la perception et à l’importance de la fonction immobilière aux yeux des dirigeants. Veale remarque notamment l’absence de relation testée entre la taille des actifs immobiliers d’exploitation et l’importance de la fonction immobilière dans les entreprises américaines.

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Dès lors, la plupart des travaux nord-américains entrepris dans les années 1990 soulignent et mesurent l’importance des actifs immobiliers dans les comptes d’exploitation de l’entreprise tout en insistant sur le manque de gestion et de reconnaissance de la fonction immobilière dans l’entreprise et le manque de données sur le sujet (Gale and Case, 1989 ; Nourse, Fall 1990, 1990, 1986 ; Teoh, 1992 ; Pittman and Parker, 1989, Veale, 1989). L’ensemble des travaux universitaires repose essentiellement sur des enquêtes menées auprès des adhérents d’associations professionnelles des directeurs immobiliers telle que Nacore (National Association of Corporate Real Estate) devenue en 2002 l’association CoreNet (Corporate Real Estate Network).

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Il s’agit pour la plupart de ces travaux empiriques d’étudier et de décrire d’une part le rôle et la position du département immobilier au sein de l’entreprise et d’autre part d’analyser l’impact de l’existence d’un tel département sur la performance des entreprises en général et sur la création de valeur pour l’entreprise et ses actionnaires (Pittman and Parker, 1989, Nourse, 1990, Rodriguez and Sirmans, 1996, Manning, Rodriguez and Ghosh, 1999). Les études indiquent toutes que les actifs immobiliers sont dans la plupart des cas mal ou non gérés, voire souvent inconnus par les entreprises. Duckworth souligne en 1993 les différentes raisons de l’absence de management immobilier dans les entreprises américaines. La première raison relève du caractère physique et immobile des actifs immobiliers. Ceux-ci sont par nature sujets à l’obsolescence physique qui engendre des coûts. Par ailleurs, du fait de leur illiquidité, ces actifs sont également d’un point de vue financier, coûteux à acquérir, à modifier ou à entretenir. Enfin d’un point de vue managérial, ils constituent les actifs de l’entreprise les plus mal gérés, les moins bien connus par manque de systèmes d’information appropriés, d’inventaires ou d’indicateurs de mesure de leur performance. Ce que confirment Pittman et Parker (1989) qui notent par ailleurs que la structure du département ou service immobilier n’est pas un facteur déterminant du management immobilier de l’entreprise.

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Au-delà de la contribution du management immobilier à la chaîne de valeur de l’entreprise détaillée largement par Roulac (1999), la littérature académique nord-américaine s’intéresse depuis plus récemment à l’impact de la décision immobilière sur la valeur de l’entreprise et ses cours en bourse (Ghosh, Rodriguez and Sirmans, 1995). Certains travaux sont orientés sur l’analyse des opérations de sales and lease-back et des répercussions sur les marchés financiers (Rutherford, 1990, Slovin et al. 1990, Fisher, 2004). D’autres sont orientés sur les effets de la propriété des actifs immobiliers sur la performance boursière des entreprises et sur leur beta (Seiler et al. 2001, Liow, 2004). Enfin dans cette même catégorie de travaux, la plupart des recherches sont menées sur le financement des actifs et notamment sur les facteurs économiques et financiers qui influencent la décision d’achat ou de location des actifs immobiliers (Ebert, 1987 ; Manning, 1986, 1988, 1990, 1991 ; Redman and Tanner, 1991).

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En dehors des États-Unis, des recherches similaires menées par des équipes universitaires en partenariat avec des cabinets de conseils et d’audit commencent à se développer mais restent plus marginales en raison du manque de données immobilières. C’est le cas en Nouvelle-Zélande (Teoh, 1992) et plus récemment en Europe, où de telles recherches ont été menées pour l’instant uniquement en Allemagne (Schaefers, 1999), en Irlande (Roulac et al. 2002) et en Finlande (Louko, 2005). L’essentiel de ces travaux, tout en confirmant le manque de management des actifs immobiliers par l’ensemble des entreprises interrogées, étudie l’organisation et le positionnement du management immobilier au sein des entreprises et l’importance de celui-ci et de la décision immobilière sur le management en général. Sont par ailleurs étudiés les facteurs déterminants de l’efficacité du management immobilier.

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Parmi ces facteurs, Schaefers (1999) constate, contrairement à Veale aux États-Unis (1989), que le type de secteur d’activité (en particulier la distinction entre activités tertiaires et industrielles), la taille des entreprises ou la taille des actifs immobiliers influencent de façon significative le type de management immobilier, actif ou passif, des entreprises en Allemagne. Par contre, il ne semble pas exister de différences significatives concernant le management immobilier et la performance de celui-ci entre les activités qui organisent leur service immobilier comme un centre de coûts ou comme un centre de profits (Teoh, 1993).

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Notre recherche s’inscrit dans la continuité des études empiriques concernant la signification et l’importance de l’immobilier dans l’entreprise en général. Dans la mesure où l’immobilier joue un rôle fondamental dans la chaîne de valeur et qu’une gestion optimisée de ces actifs peut être source d’avantages concurrentiels (Roulac, 1999), la compréhension de la fonction et de la stratégie immobilière dans l’entreprise comporte un certain intérêt (Roulac et al. 2002). Selon Manning et al. (1999), la connaissance du management immobilier des entreprises est une information essentielle pour l’étude de la maximisation de la valeur pour l’entreprise et ses actionnaires. Cette recherche poursuit cet objectif dans le cadre des grandes entreprises françaises.

2.2 - Hypothèses de recherche

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L’ensemble des recherches menées sur la gestion des actifs immobiliers de l’entreprise souligne que, malgré une prise en compte récente du management immobilier et de son rôle dans le management de l’entreprise en général et dans la chaîne de valeur, dans la plupart des cas les actifs immobiliers demeurent mal connus et mal gérés par les grandes entreprises.

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Cette recherche s’insère dans le champ de la recherche menée en Europe récemment (Schaefers, 1999, Roulac et al., 2002) sur l’étude des facteurs déterminants du positionnement et de l’efficacité du management immobilier dans les entreprises. La question de recherche traitée dans cet article est la suivante « Quels sont les facteurs explicatifs de la gestion immobilière des sociétés françaises cotées et de l’existence d’outils de pilotage spécifiques ? ».

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Notre principal objectif est de tester l’impact des caractéristiques économiques, et financières des entreprises sur l’existence, la taille et le positionnement du service responsable de l’immobilier d’exploitation (Direction Immobilière ou Direction des Moyens Généraux) ainsi que sur l’existence ou non d’un outil de pilotage spécifique ou système d’information immobilière. Nous ne couvrons pas dans ce papier la gestion patrimoniale des actifs immobiliers de placement des entreprises. Le management immobilier est considéré ici sous sa dimension de « corporate real estate management » retenue dans la plupart des travaux académiques présentés ci-dessus qui couvrent le management des actifs d’exploitation.

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Notre apport se résume de la façon suivante :

  • Cette étude poursuit les premières recherches menées récemment en Europe sur la gestion par les entreprises de leurs actifs immobiliers que nous appliquons ici dans le cas des grandes sociétés cotées en France et dans le contexte actuel de l’application des normes comptables IFRS.

  • En complément des hypothèses classiques de taille, de secteur d’activité et de poids des actifs immobiliers dans les comptes des entreprises, cette recherche prend également en compte des variables sur la nature et structure du capital dans l’étude des facteurs déterminants.

Quatre séries d’hypothèses concernant le management immobilier sont ainsi formulées et testées (H1, H2, H3 et H4). Nous avons par ailleurs retenu dans cette étude quatre principaux indicateurs pour mesurer le management immobilier de l’entreprise : d’une part, l’existence ou non d’un service ou département immobilier dédié au sein du groupe (indicateur a), d’autre part, la taille de ce service (indicateur b), la connaissance des actifs immobiliers (indicateur c) et l’utilisation d’un outil spécifique de pilotage (indicateur d). Ces quatre indicateurs permettent de vérifier les sous-hypothèses, de type H1a.

L’hypothèse de la Taille

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Cette hypothèse classique est inspirée des travaux antérieurs de Veale (1989) et de Gale and Case (1989) aux États-Unis. Selon ceux-ci, la taille de l’entreprise détermine aussi bien l’existence d’un service immobilier que le management immobilier de l’entreprise en général (existence d’un outil dédié ou système d’informations, d’inventaires des actifs immobiliers, etc.). C’est ce que constate et valide Schaefers (1999) dans le cas allemand. L’hypothèse suivante est ainsi formulée :

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H1 : Le management immobilier des entreprises diffère statistiquement selon la taille des entreprises.

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Avec les quatre sous-hypothèses suivantes :

H1a :

L’existence d’un service immobilier dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la taille des entreprises.

H1b :

La taille du service immobilier diffère statistiquement selon taille des entreprises.

H1c :

La connaissance du patrimoine immobilier par le service immobilier diffère statistiquement selon la taille des entreprises.

H1d :

L’utilisation d’un outil de gestion spécifique dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la taille des entreprises.

L’hypothèse de la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur

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Gale and Case (1989), plus récemment Schaefers (1999) et Krumm et de Vries (2003) ont montré par ailleurs que le secteur d’activité et le type d’entreprise jouent un rôle déterminant dans le management immobilier. On peut penser en effet que plus l’activité immobilière de l’entreprise valorise le cœur de métier et les activités principales de l’entreprise et contribue ainsi à la chaîne de valeur de l’entreprise, plus l’entreprise aura un service immobilier dédié, de taille importante et utilisera en conséquence un système de pilotage dédié. Notamment leurs travaux montrent que les activités tertiaires, principalement celles concernant la distribution et dont les surfaces immobilières déterminent le montant du chiffre d’affaires, ont un management immobilier plus actif que les autres activités. À l’inverse, les entreprises industrielles ont un management immobilier plus passif et ont en général une moins bonne connaissance de leurs actifs immobiliers. L’hypothèse suivante est ainsi formulée :

41

H2 : Le management immobilier des entreprises diffère statistiquement selon la place de l’immobilier dans la chaine de valeur

42

Avec les sous-hypothèses suivantes :

H2a :

L’existence d’un service immobilier dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur

H2b :

La taille du service immobilier diffère statistiquement selon la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur.

H2c :

La connaissance du patrimoine immobilier par le service immobilier diffère statistiquement selon la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur.

H2d :

L’utilisation d’un outil de gestion spécifique dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur.

Hypothèse sur l’exposition immobilière des entreprises

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Les travaux de Schaefers (1999) montrent une relation statistiquement significative entre le poids des actifs immobiliers dans les comptes de l’entreprise et le type de management immobilier des entreprises allemandes. Dans notre étude, nous cherchons à regarder si les variables comptables et financières telles que le poids des actifs immobiliers sur le bilan, sur le chiffres d’affaires ou sur la capitalisation boursière, mesurant l’exposition immobilière des entreprises, ont une influence statistiquement significative sur le management immobilier des entreprises du CAC40. On peut en effet penser que plus les entreprises sont exposées aux actifs immobiliers détenus, plus elle ont intérêt à les gérer efficacement. Des variables comme la capitalisation boursière ou le béta sont également prises en compte. L’hypothèse suivante est ainsi formulée :

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H3 : Le management immobilier des entreprises diffère statistiquement selon leur exposition immobilière.

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Avec les sous-hypothèses suivantes :

H3a :

L’existence d’un service immobilier dédié au management immobilier diffère statistiquement selon l’exposition immobilière des entreprises.

H3b :

La taille du service immobilier diffère statistiquement selon l’exposition immobilière des entreprises.

H3c :

La connaissance du patrimoine immobilier par le service immobilier diffère statistiquement selon l’exposition immobilière des entreprises.

H3d :

L’utilisation d’un outil de gestion spécifique dédié au management immobilier diffère statistiquement selon l’exposition immobilière des entreprises.

Hypothèse sur la nature du capital

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Quelques travaux aux États-Unis ont étudié et montré le rôle du management immobilier des entreprises sur la création de valeur actionnariale pour l’entreprise (Arthur Andersen, 1993, Brown 1993, Joroff et al. 1993, Ghosh, Rodriguez and Sirmans, 1995). Il nous semble intéressant de notre côté de regarder les liens entre le management immobilier et la nature ou la structure du capital de l’entreprise.

47

Des travaux ont déjà montré que la structure de l’actionnariat pouvait influencer le management de l’entreprise (voir les travaux de Charreaux, notamment Charreaux et Desbrières, 1998, ou Le Foll et de Pirey, 2003, 2004). Par ailleurs, Jensen et Meckling (1976), dans le cadre de la théorie de l’agence, ont particulièrement regardé les relations entre actionnaires et dirigeants et comparé les comportements (et les coûts occasionnés) d’un dirigeant propriétaire de la totalité de son entreprise, à ceux d’un dirigeant ne possédant qu’une partie de la même entreprise. En général, les motivations des dirigeants sont déterminées par la manière dont leurs décisions affectent leur richesse.

48

Si l’on fait référence au coût de la dette, Myers (1977) montre par ailleurs que les entreprises qui ont plus d’actifs « en place », ont plus de facilité à emprunter que les autres entreprises. Dans cette logique et dans notre cas, on peut se poser la question de l’intérêt d’un dirigeant propriétaire d’une part importante de l’entreprise à prendre conscience et à gérer la valeur de son capital immobilier, bien souvent familial, par rapport à l’intérêt d’un actionnaire qui pourrait rechercher à valoriser les actifs immobiliers en général par des cessions immobilières. Dans le premier cas, on peut en effet penser qu’en fonction de la nature du capital, en particulier de l’importance relative des capitaux familiaux, le dirigeant ait tout intérêt à gérer efficacement ses actifs immobiliers et fonciers et de disposer ainsi d’un service dédié.

49

Nous suggérons ainsi de regarder dans l’hypothèse 4, s’il peut exister une différence significative entre les entreprises plus familiales et celles qui sont plus managériales (voir les travaux de Le Foll et de Pirey (2003) à ce sujet) et voir celles qui accordent plus d’importance au poids et au management de leurs actifs immobiliers.

50

On peut supposer que les structures familiales aient plus facilement recours à l’emprunt et à la dette pour conserver leur caractère familial, et dans ce cas aient besoin d’actifs comme garantie. Par contre, les entreprises à domination de capitaux étrangers pourraient avoir une vision de court terme visant à dégager du cash pour améliorer les ratios financiers, notamment les dividendes. En ce sens, ces entreprises s’intéresseraient davantage à la cession d’actifs immobiliers afin d’investir dans des projets plus rentables que l’immobilier. Dans ce dernier cas, on pourrait penser que l’intérêt de la firme n’est pas de disposer d’actifs immobiliers en propriété, ni d’un service immobilier. Au contraire, une gestion immobilière efficace avec outils de pilotage est d’autant plus pertinente que l’entreprise serait propriétaire de son immobilier.

51

Nous suggérons également de regarder les relations au niveau de la structure du capital, en prenant en compte par exemple le nombre de grands actionnaires - soit le nombre de structures actionnariales différentes qui interviennent dans le capital de l’entreprise et qui, par leurs différentes fonctions, ont différents objectifs et différentes attentes - et le management immobilier de l’entreprise.

52

L’hypothèse suivante est formulée :

53

H4 : Le management immobilier des entreprises diffère statistiquement selon la nature du capital de l’entreprise.

54

Avec les sous-hypothèses suivantes :

H4a :

L’existence d’un service immobilier dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la nature du capital de l’entreprise.

H4b :

La taille du service immobilier diffère statistiquement selon la nature du capital de l’entreprise.

H4c :

La connaissance du patrimoine immobilier par le service immobilier diffère statistiquement selon la nature du capital de l’entreprise.

H4d :

L’utilisation d’un outil de gestion spécifique dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la nature du capital de l’entreprise.

2.3 - Collecte des données et méthodologie de l’étude

55

Pour mener à bien cette étude, nous avons cherché à analyser le management immobilier et étudier l’immobilier d’exploitation des plus grands groupes d’entreprises françaises, dont les effectifs moyens sont de plus 100 000 salariés et qui occupent en conséquence d’importantes surfaces tertiaires et de nombreux locaux d’exploitation. Nous avons également recherché à étudier les entreprises pour lesquelles les politiques de management pourraient être orientées vers des objectifs de performance boursière et de création de valeur et analyser en conséquence le poids du management immobilier sous de telles contraintes. Ainsi nous avons retenu dans le cadre de cette présente recherche dans un premier temps la population des entreprises du CAC40.

56

Nous avons listé dans le tableau 2 les différentes sources de données utilisées dans cette recherche. La première source de données repose sur l’exploitation des données comptables et économiques de la base Diane (secteur d’activité, nombre d’employés, chiffre d’affaires, etc.). Toutefois il faut remarquer que la distinction entre les types d’actifs immobiliers des entreprises (immobilier d’exploitation versus immobilier de placement) est impossible dans les comptes des sociétés. En effet, dans le plan comptable, les actifs sont définis par rapport à leur nature et degré de liquidité et non par rapport à leur destination. Si dans l’annexe des rapports d’activité, le détail est fourni entre les terrains et les immeubles, il n’y a aucune distinction réalisée entre l’immobilier de placement et l’immobilier d’exploitation. En regardant les rapports d’activités et d’après notre enquête auprès des directions immobiliers, il s’avère que la plupart des entreprises de notre échantillon ont essentiellement de l’immobilier d’exploitation.

57

La question de la distinction entre les deux types d’immobilier se pose essentiellement pour les compagnies d’assurances et pour les banques. Celles-ci disposent, du fait de leur activité, de patrimoines immobiliers de rapport importants mais également de beaucoup d’immobilier d’exploitation en direct. Leur immobilier de placement est largement géré par des SCI (Sociétés civiles immobilières) dans lesquelles elles détiennent des participations financières. Dans ce cas, cet immobilier de placement n’est pas comptabilisé dans les actifs immobiliers physiques. Nous avons procédé dans ce cas à une analyse des rapports annuels mis à disposition par ces entreprises par ailleurs absentes de la base Diane.

58

Pour compléter ces données, nous avons utilisé la base de données Dasfaliens afin d’obtenir des indications sur la structure et la nature du capital des entreprises comme par exemple le nombre de grands actionnaires ou la part des capitaux familiaux dans le capital.

Tableau 2 - Liste des variables de l’étude et source de donnéesTableau 2
59

À défaut de bases de données immobilières détaillées sur les actifs immobiliers des entreprises (à l’exception d’une étude effectuée en 2004 par la lettre d’information professionnelle « La Lettre m » sur la propriété ou non des sièges sociaux par les entreprises du CAC40), nous avons constitué une enquête sur le management de l’immobilier des entreprises du CAC40. Cette enquête nous permet de constituer une dernière source de données exploitables. Notre enquête est basée sur un questionnaire à la fois quantitatif et qualitatif comportant 36 questions couvrant trois grands thèmes : La fonction immobilière dans l’organigramme de l’entreprise, les métiers exercés par la direction immobilière et la gestion de l’immobilier d’exploitation.

60

La première partie du questionnaire se rapporte à la fonction immobilière elle-même. Par ces questions, nous avons pu identifier l’existence ou non d’un service en charge du management immobilier d’exploitation ainsi que son identification, et appréhender sa taille et son rattachement fonctionnel et hiérarchique à l’organigramme des entreprises. La seconde partie du questionnaire s’intéresse aux métiers exercés par la direction immobilière et notamment tente d’évaluer la part du Facility Management, du Property Management et de l’Asset Management. La troisième partie du questionnaire concerne enfin l’immobilier d’exploitation des entreprises concernées par l’intermédiaire de questions quant à la taille du patrimoine d’exploitation ou le type d’occupation des locaux (locatairepropriétaire). Cette partie aborde également l’existence ou non d’outils de gestion spécifique de l’immobilier d’exploitation et les principaux outils de pilotage utilisés.

61

Après avoir testé le questionnaire auprès de quatre directeurs immobiliers, le questionnaire ainsi construit a été adressé aux 40 entreprises du CAC40.

62

L’enquête a été menée d’avril à septembre 2004 sur la base d’entretiens directs, en face à face ou téléphoniques, auprès des responsables de l’immobilier d’exploitation des entreprises appartenant à l’indice CAC40 en avril 2004. Les contacts ont été trouvés à l’aide du fichier du Chapitre français de l’association CoreNet (Corporate Real Estate Network) d’une part, et d’annuaires professionnels [1][1] Le carnet d’adresse de l’immobilier 2004, L’Agence... d’autre part. Quelques entreprises ont répondu rapidement à l’enquête. Cependant pour la plupart des entreprises, nous avons procédé pendant quatre mois à de très nombreuses relances téléphoniques successives pour obtenir un taux de réponse satisfaisant.

63

Le tableau 3 montre que sur les 40 entreprises interrogées en 2004, 8 entreprises n’ont pas de centralisation de la gestion de l’immobilier et n’ont pas de service responsable de l’immobilier d’exploitation pour l’ensemble du groupe ou de la holding. Ces entreprises n’ont pu être interrogées en raison de la difficulté de trouver un interlocuteur en mesure de répondre au questionnaire. Au total 31 entreprises sur 40 ont répondu au questionnaire, soit un taux de réponse de 77,5 %, particulièrement très satisfaisant. Cependant 2 questionnaires ont été écartés car les nombreuses données manquantes les rendaient inexploitables. Au final, l’étude porte donc sur 29 questionnaires.

Tableau 3 - Constitution de l’échantillon (2004)Tableau 3
64

Les tableaux 4 et 5 présentent les caractéristiques statistiques des répondants et des directions immobilières présentes dans les entreprises du CAC40. Ne sont pas considérés dans notre étude les directeurs d’établissements qui peuvent avoir des missions de gestion de l’immobilier pour l’établissement.

65

L’objectif de cette recherche est d’étudier les facteurs déterminants du management immobilier des grandes sociétés françaises cotées. L’enquête a donc été complétée par des données économiques et financières sur les entreprises interrogées. Ces données, concernant l’exercice 2003, sont issues de la base Diane ou des rapports annuels mis à disposition par les entreprises pour celles qui sont absentes de la base Diane (notamment les sociétés de banque et assurances).

66

En résumé, pour étudier la gestion de l’immobilier d’exploitation pour les grandes entreprises, nous avons retenu quatre types de variables :

  • des variables dite corporate (le nombre d’effectifs employés, le nombre de filiales, le chiffre d’affaires consolidé, le secteur d’activité par NAF 31). Ces données sont relatives à l’année 2003 et issues de la base Diane.

  • des variables décrivant la gestion de l’immobilier, issues du questionnaire lui-même (existence d’un inventaire du patrimoine immobilier, type et taille du service immobilier, etc.)

  • des variables comptables, financières et boursières (capitalisation boursière, poids de l’immobilier sur le bilan, résultat net par action, beta calculé sur un an, structure de l’actionnariat, etc.) issues également de la base Diane sur l’année 2003. Certaines données sont également issues de la base Dafsaliens, telles que les données sur la part des investisseurs internationaux, le nombre des grands actionnaires ou la part des capitaux familiaux dans le capital de l’entreprise, afin d’analyser l’impact de la nature de l’actionnariat sur le management immobilier.

Pour les groupes diversifiés, nous avons retenu l’activité principale des groupes en fonction de la part des activités dans le chiffre d’affaires consolidé et en fonction de la communication du groupe sur son activité majeure. Nous avons considéré une répartition en 3 secteurs : secteur industriel (15 groupes), secteur tertiaire-hors activités financières (9 répondants) et le secteur des activités financières (5 répondants).

67

En raison de la petite taille de l’échantillon, nous avons opté pour des tests non paramétriques. Nous avons utilisé deux types de tests. L’hypothèse d’indépendance entre deux variables nominales est testée à l’aide du test exact de Fisher plutôt que le test du Chi-deux, car ce dernier pose la condition que l’effectif attendu ne soit pas inférieur à 5 pour chacune des cellules du tableau de contingence. Le test exact de Fisher permet de vérifier si l’association entre deux variables dichotomiques est statistiquement significative et ce, quelle que soit la taille de l’échantillon.

68

Dans le cas où l’on compare les valeurs d’une variable continue entre plusieurs sous-groupes déterminés par les modalités d’une variable nominale, on utilise le test de Kruskal-Wallis ou analyse de variance par les rangs (test d’égalité des médianes), alternative non paramétrique à l’utilisation de l’analyse de variance à un facteur, ne nécessitant pas que l’hypothèse de normalité des variables soit respectée. Ces tests de Kruskal-Wallis sont fiables pour cette taille d’échantillon. Ce test est une généralisation du test de Mann-Whitney à plus de deux échantillons (k échantillons). La statistique de test est comparée à la distribution du Chi-deux avec k-1 degrés de libertés. Si la p-value du test est inférieure au seuil choisi, on rejette l’hypothèse nulle selon laquelle tous les échantillons ont la même distribution (médiane ou moyenne de rang). Par conséquent, au moins deux des k échantillons ne proviennent pas de la même population.

69

Enfin, pour étudier le lien pouvant exister entre deux variables continues, nous avons utilisé un modèle de régression simple linéaire. C’est notamment le cas pour les tests effectués entre la taille du service immobilier en termes d’effectifs et les variables continues relatives à la taille des groupes et les différentes variables économiques et financières retenues (capitalisation boursière, poids de l’immobilier sur le bilan, etc.)

3 - Analyse descriptive : le management immobilier des entreprises du CAC40

70

Les données descriptives de notre échantillon des 29 entreprises du CAC40 qui ont répondu au questionnaire sont résumées dans les tableaux 4 et 5. On constate que l’échantillon est réparti à parts plus ou moins égales entre les activités industrielles (15 groupes, soit 51,7 % de l’échantillon) et les activités tertiaires (14 groupes, soit 48,3 % de l’échantillon). Au 31 décembre 2003, l’effectif moyen pour les 29 répondants est de près de 123 000 salariés, contre 105 000 salariés pour la population des 40 entreprises du CAC40. Le nombre moyen de filiales de l’échantillon est de 565 contre 550 pour la population du CAC40. Enfin, pour l’année 2003, le chiffre d’affaires total des 29 entreprises interrogées vaut 775 Mds d’Euros, ce qui représente 84 % des 923 Mds d’Euros de chiffre d’affaires total des 40 entreprises de l’indice.

71

Une récente étude de l’IEIF souligne qu’en valeur brute à la fin 2003, l’immobilier couvre 16 % de la capitalisation du CAC40, avec une large dispersion autour de ce chiffre (IEIF, 2005). En effet selon l’étude, l’actif immobilier en valeur historique représente 110 milliards d’Euros, pour les 35 entreprises qui composent l’indice et renseignent l’actif immobilier brut dans leurs comptes ; Rapporté au chiffres d’affaires, celui-ci représente 15 % et 3 % de l’actif total.

72

Si l’on étudie pour chaque entreprise du CAC40, le ratio du total des actifs immobiliers bruts rapporté à sa capitalisation boursière, on s’aperçoit que le ratio moyen est relativement plus élevé : 23 % contre 16 % dans le précédent calcul. Il est également relativement plus important pour les entreprises qui disposent d’un service immobilier (cf. tableau 4). Par ailleurs, pour l’ensemble des entreprises de l’indice (37 observations), en moyenne les actifs immobiliers nets représentent 11 % du chiffre d’affaires et 6,5 % du total du bilan net.

Tableau 4 - Statistiques descriptives de l’échantillonTableau 4

3.1 - La Direction immobilière au sein de l’entreprise

73

Un premier constat peut être établi sur la base de la population totale des 40 entreprises contactées (cf. tableau 4). Parmi celles-ci, 8 ont reconnu ne pas disposer en 2004 d’un service spécifique et d’un responsable de l’immobilier d’exploitation pour l’entreprise ou l’ensemble du groupe. Ces sociétés n’ont donc pu être interrogées. Pour certains de ces groupes, il existe parfois un directeur d’établissement qui s’occupe de l’immobilier de l’établissement et non de l’entreprise. Nous n’avons cependant considéré dans notre enquête que les services immobiliers gérant l’ensemble de l’immobilier d’exploitation du groupe et ou des filiales, en aucun cas d’un immeuble-établissement.

74

Pour les 29 entreprises disposant d’un service immobilier qui ont accepté de répondre au questionnaire, nous avons étudié la taille et la nature du service immobilier existant (cf. tableau 5). Pour la majorité des entreprises interrogées (20 entreprises sur 29, soit 69 %), le service responsable de l’immobilier d’exploitation est appelé la Direction Immobilière. Dans une moindre proportion, l’immobilier d’exploitation est sous la responsabilité de la Direction des Moyens Généraux (pour 7 entreprises, soit 24 %). Il est uniquement pour 2 entreprises sous la responsabilité d’une structure juridique ad hoc, qui peut prendre la forme d’une foncière ou d’une filiale indépendante.

Tableau 5 - Le management immobilier des entreprises du CAC40Tableau 5
(source : Enquête Auteur, 2004)
75

La définition du service immobilier en fonction du secteur d’activité montre que le service immobilier est dénommé la Direction Immobilière pour la majorité des entreprises du secteur industriel (à 93 % des cas). Dans le secteur tertiaire en revanche, le service en charge de la gestion de l’immobilier d’exploitation est pour près de la moitié des entreprises la Direction des Moyens Généraux, à égalité avec la Direction Immobilière (43 % des cas). C’est essentiellement le cas dans le secteur des banquesassurances.

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Comme on peut le voir dans le tableau 5, dans l’organisation générale des entreprises, le service responsable de l’immobilier d’exploitation est le plus souvent rattaché au Secrétariat Général, ce qui est le cas pour presque la moitié des entreprises interrogées (14 entreprises soit 48 %). Il peut être également rattaché à la Direction Financière (6 entreprises soit 21 %), à la Direction des Ressources Humaines (5 entreprises soit 17 %), ou encore à la Direction des Achats (3 entreprises soit 10 %). Il arrive également qu’il soit rattaché à la Direction juridique (une entreprise soit 3 %).

77

La taille du service immobilier permet de décrire également la fonction immobilière dans les grands groupes (cf. tableau 4). Pour l’ensemble des 29 entreprises interrogées, l’effectif du service responsable de la gestion de l’immobilier d’exploitation varie de une à 450 personnes. Cependant, il est le plus souvent de petite taille. Pour la moitié des entreprises, il se compose en effet de moins de 8 personnes, et de moins de 5 personnes pour 38 % d’entre elles (soit 11 entreprises). Seules 6 entreprises ont un service responsable de l’immobilier d’exploitation de plus de 100 personnes. Pour la majorité des entreprises (21 entreprises soit 72 %), le service n’est pas divisé en sous-directions, mais pour certaines il peut comporter jusqu’à 6 sous-directions.

78

Les entreprises du secteur des activités financières se caractérisent par des services immobiliers de taille importante. En effet, l’effectif moyen du service est de 227 personnes pour les entreprises de ce secteur, alors qu’il varie de 6 à 57 personnes pour les entreprises des autres secteurs.

3.2 - Organisation de la prise de décision immobilière

79

Il est intéressant d’étudier comment se réalise le management immobilier au sein des grands groupes d’entreprises. Nous leur avons posé à ce sujet deux questions majeures.

80

La première concerne l’organisation de la prise de décision entre la holding et les filiales pour l’immobilier d’exploitation. Les résultats de l’enquête montrent que la décision est centralisée au niveau de la holding pour 7 entreprises interrogées (cf. tableau 5). Dans ce cas, les filiales, qui peuvent avoir un rôle de proposition, n’ont aucun pouvoir de décision : les projets immobiliers doivent être validés par la holding. En revanche, la prise de décision est complètement décentralisée pour 11 groupes. Dans ce cas, les filiales sont très autonomes, détiennent les actifs et prennent les décisions immobilières et la holding n’intervient pas, ou seulement en cas de besoin. Enfin, pour 5 entreprises, les filiales ont une relative autonomie de décision, mais la holding reste néanmoins décisionnaire sur certains sujets importants. Six entreprises n’ont pas répondu à cette question.

81

L’analyse par secteur d’activité montre que c’est dans l’industrie, et en particulier dans l’industrie d’équipement, que l’on trouve la plus importante proportion d’entreprises pour lesquelles la prise de décision immobilière est complètement centralisée. À l’inverse, dans le secteur tertiaire, la prise de décision n’est pas centralisée, à l’exception du secteur des activités financières, à hauteur de 2 entreprises sur 5. Dans l’industrie, la prise de décision est soit complètement centralisée, soit décentralisée, alors que les entreprises du secteur tertiaire fonctionnent plutôt en laissant une relative autonomie de décision aux filiales, la holding restant décisionnaire pour certains sujets.

82

Enfin, la centralisation de la prise de décision immobilière concerne une part importante des groupes qui ont peu de filiales, soit 40 % des entreprises qui ont moins de 250 filiales. Par ailleurs, 20 % de ces groupes ayant moins de 250 filiales leur laissent une part relative d’autonomie. Inversement, la prise de décision est décentralisée pour 80 % des entreprises ayant un très grand nombre de filiales (800 et plus).

83

La seconde question posée concerne le rôle et le poids de la Direction Immobilière et du service responsable de l’immobilier d’exploitation dans la stratégie du groupe.

84

Pour plus d’un tiers des entreprises interrogées (38,5 %, soit 10 entreprises), le service responsable de l’immobilier n’intervient pas dans la stratégie de développement du groupe, il n’est qu’un exécutant, mettant ainsi en œuvre les décisions définies par la Direction financière ou la Direction de la stratégie. En revanche, pour 27 % des groupes interrogés (7 entreprises), le service immobilier participe activement à la définition de la stratégie du groupe, voire en amont par rapport à la politique générale du groupe, notamment dans le choix d’implantation des locaux d’entreprise ou dans la décision de désinvestissement immobilier. Dans certains cas, on peut même noter que les décisions immobilières influencent les décisions industrielles. Enfin, pour 35 % des entreprises (soit 9 entreprises), le service joue un rôle consultatif d’accompagnement, en étant un service support.

85

Le poids de la Direction immobilière dans la stratégie du groupe varie tout compte fait selon le secteur d’activité. Pour près de la moitié des entreprises industrielles (7 entreprises sur 15 soit 47 %), le service n’intervient pas dans la stratégie du groupe. Pour les entreprises du secteur tertiaire, le service joue généralement un rôle consultatif plus important (43 % des cas soit deux fois plus que dans le secteur industriel), et intervient pour 29 % des cas activement dans la stratégie du groupe.

3.3 - Connaissance du patrimoine

86

Ce qui semble le plus surprenant par rapport au poids des actifs immobiliers dans les comptes d’entreprises, mais cohérent avec les résultats des études académiques réalisées à l’étranger (Veale 1989, Teoh 1992) est que pour près d’un tiers des groupes interrogés (31 % des entreprises, soit 9 entreprises sur les 29 répondants), la personne interrogée et responsable du service et de l’immobilier d’exploitation n’a aucune idée en 2004 de la surface totale de l’immobilier de l’entreprise en France et à l’étranger (cf. tableau 5). On peut rappeler que dans la plupart des recherches nord-américaines sur le sujet, les études indiquent toutes que les actifs immobiliers sont dans la plupart des cas mal ou non gérés, voire souvent inconnus par les entreprises. Ils constituent les actifs de l’entreprise les plus mal gérés, les moins bien connus par manque de systèmes d’information appropriés, d’inventaires ou d’indicateurs de mesure de leur performance (Rodriguez and Ghosh, 1999). Dans le cadre de notre étude, 69 % des entreprises disposant d’un service immobilier connaissent la surface de leur immobilier d’exploitation en France. Cependant, ce ratio tombe à 38 % (soit 11 entreprises), concernant la surface totale de l’immobilier en France et à l’étranger. C’est dans l’industrie, en particulier l’industrie de matériel de transport et l’industrie chimique, mais également dans le commerce, que l’on trouve les proportions les plus importantes de répondants en mesure de donner la surface totale de l’immobilier.

87

Parmi les entreprises interrogées, 48 % (soit 14 entreprises) utilisent en 2004 un outil spécifique de gestion de leur immobilier d’exploitation, et 90 % (soit 26 entreprises) dispose d’un inventaire de leur patrimoine. Ces répartitions se retrouvent dans tous les secteurs d’activité, quels que soit la taille de l’entreprise et le niveau du chiffre d’affaires.

88

L’outil de pilotage de l’immobilier d’exploitation le plus souvent cité est la surface utilisée par personne (59 % des entreprises). Viennent ensuite l’inventaire du patrimoine (48 % des entreprises) et le taux de vacance des bâtiments (45 % des entreprises).

4 - Identification des facteurs déterminants du management immobilier

89

L’enquête réalisée permet de recueillir des premières informations empiriques sur l’organisation de la fonction immobilière dans les grandes entreprises. À la vue de ces premiers résultats, notre principal objectif est de tester l’impact des caractéristiques économiques et financières des entreprises sur l’existence, la taille et l’importance du service responsable de l’immobilier d’exploitation (Direction Immobilière ou Direction des Moyens Généraux) ainsi que sur l’existence ou non d’un outil de pilotage spécifique. Les résultats des tests de l’analyse bivariée sont présentés ci-dessous dans les tableaux 6, 7 et 8.

4.1 - Hypothèses concernant l’existence d’un service responsable de la gestion de l’immobilier

90

Dans un premier temps, nous avons testé l’hypothèse d’une différence statistique de l’existence d’un service responsable de la gestion de l’immobilier d’exploitation selon la taille des groupes d’entreprises étudiés. L’hypothèse nulle posée est « la variable relative à la taille des entreprises qui ont un service immobilier à la même distribution que celle des entreprises qui n’ont pas de service immobilier ». Les résultats sont résumés dans le tableau 6 et concernent les 37 entreprises qui ont répondu à la question, soit 93 % de la population du CAC40. Dans la mesure où la fonction immobilière est une fonction support dans les entreprises non immobilières, destinée à gérer le patrimoine d’exploitation, on peut en effet supposer que l’existence d’un tel service ou d’un département approprié dépend de variables corporate relatives à l’activité des groupes et leur besoin d’utiliser et de disposer de m. Nous avons utilisé trois variables continues pour prendre en compte la taille des groupes et entreprises interrogés : le nombre d’employés, le chiffre d’affaires consolidé et le nombre de filiales. Les données sont relatives à l’année 2003 et sont issues de la base Diane.

91

L’hypothèse H1a semble validée. On constate dans le premier test bilatéral portant sur le nombre d’employés une valeur p de 0,0121 inférieure au seuil de 5 % qui nous permet de rejeter l’hypothèse nulle. Il en est de même pour le test qui porte sur l’association entre le chiffre d’affaires consolidé des groupes et l’existence d’un service immobilier. Le test est significatif au seuil de 5 % avec une valeur p de 0,0505. On peut ainsi rejeter l’hypothèse nulle selon laquelle ces deux variables relatives à la taille des groupes présentent une même distribution selon les deux sous-populations qui ont et n’ont pas de service immobilier. En effet une simple observation des données dans le tableau 4 permet de constater que les groupes qui ont les effectifs et les chiffres d’affaires les plus importants disposent d’un service responsable de leur immobilier d’exploitation. Par contre, l’hypothèse concernant le nombre de filiales que possèdent les groupes et l’existence d’un service immobilier n’est pas vérifiée (valeur p = 0,6597).

Tableau 6 - Tests relatifs à l’existence d’un service immobilier (N = 37)Tableau 6
92

Nous avons également testé si l’existence d’un service immobilier diffère statistiquement selon le secteur d’activité principale des 37 groupes concernés, soit l’hypothèse H2a. Pour les groupes diversifiés, nous avons retenu l’activité principale des groupes en fonction de la part des activités dans le chiffre d’affaires consolidé et en fonction de la communication du groupe sur son activité majeure. Nous avons considéré une répartition en 3 secteurs : secteur industriel (15 groupes), secteur tertiairehors activités financières (9 répondants) et le secteur des activités financières (5 répondants).

93

Les résultats dans le tableau 6 montrent que, contrairement à la littérature existante, le secteur d’activité n’intervient pas dans notre étude de façon significative (à un seuil d’erreur de 5 % et 10 %) dans l’existence d’un service dédié. Par contre, on rappellera qu’il est clairement observé pour les entreprises qui ont un service immobilier, que ce service est dénommé Direction Immobilière pour 93 % des entreprises du secteur industriel, et Direction des Moyens généraux pour 43 % des entreprises du secteur tertiaire.

94

Nous avons également étudié l’impact de « l’exposition immobilière », à laquelle peuvent être attachés analystes financiers et gérants de portefeuille, en étudiant le poids des actifs immobiliers sur les bilans consolidés des groupes ainsi que sur les chiffres d’affaires des entreprises. Les tests rejettent l’hypothèse d’une différence statistiquement significative de l’existence d’un service immobilier selon le niveau d’exposition immobilière des sociétés au seuil de 5 et 10 % (respectivement p = 0,3379 et p = 0,4822).

95

On pourrait cependant distinguer les variables. En ce qui concerne le poids de l’immobilier sur le bilan, on voit que, si les différences de médianes ne sont pas significatives entre les deux sous-groupes (entreprises avec services dédiés et sans services), les moyennes sont par contre sensiblement différentes dans le tableau 4, (respectivement 7 % et 4,64 %). On observe ainsi au niveau de cette variable un net écart entre la moyenne et la médiane. Ce constat, certes rendu fragile par le faible nombre d’observations semble reposer sur un effet seuil. Au-delà d’un seuil donné (10 % pour cette variable), on peut remarquer que toutes les entreprises ont un service immobilier centralisé. En-deçà de ce seuil, on n’observe aucune relation entre le poids dans le bilan et l’existence d’un service immobilier. Ce constat découlant d’une simple observation des données, devrait être confirmé statistiquement sur un échantillon plus vaste.

96

Le même constat vaut pour l’étude de la variable poids de l’immobilier sur la capitalisation. On voit ainsi dans le tableau 4 que les entreprises qui ont un service immobilier connaissent pour cette variable des valeurs plus élevées tant en moyenne qu’en médiane. Cependant comme le montre le tableau 6, la p-value reste en deçà des 20 % (p = 0,1722), ce qui, compte tenu de la petite taille de l’échantillon et donc de la grande volatilité des valeurs des tests, reste un résultat néanmoins intéressant.

97

Concernant d’autres variables financières retenues dans la littérature existante comme part exemple le résultat net par action, les tests de notre étude ne sont pas non plus significatifs au seuil des 10 %. Schaefers (1999) avait de son côté souligné dans le cas allemand, la relation forte entre les styles de management immobilier (actif versus neutre ou passif ) des plus grandes entreprises et la recherche de valeur actionnariale comme objectif de management. Par ailleurs l’auteur constatait que les entreprises allemandes disposant d’un service et d’un management actif de leur immobilier justifiaient toutes décisions immobilières en relation avec l’amélioration de ratios financiers tels que le ROE, le résultat net par action, ou avec la valeur créée pour l’actionnaire.

98

Dans notre étude, aucune différence statistiquement significative n’est observée entre la présence d’un service dédié à l’immobilier d’exploitation et le ROE. On constate juste dans le tableau 4 que ces variables financières sont plus faibles en moyenne pour les entreprises qui ont un service immobilier dédié (les tests portant sur les médianes en raison de la petite taille de la population).

99

Le résultat paraît surprenant si l’on suppose que les entreprises les plus exposées aux marchés financiers ont intérêt à avoir un service dédié à la gestion de leurs actifs immobiliers et de leurs dépenses immobilières. Inversement, on peut se demander si les entreprises qui ont les meilleurs résultats financiers ne sont pas celles qui ont cédé ou externalisé des actifs immobiliers. Dans ce cas, ces entreprises avec peu d’actifs immobiliers, n’ont pas de service immobilier dédié.

100

Les résultats des tests ne soulignent pas non plus de différence significative entre les deux souspopulations (avec ou sans service dédié) au niveau des variables concernant la nature de l’actionnariat soit l’hypothèse H4a.

101

Cependant, on peut mentionner une valeur p de 0,12, proche du seuil de 10 %, en ce qui concerne le test d’étude de différence statistiquement significative entre la variable mesurant la part des investisseurs internationaux dans le capital des entreprises et l’existence d’un service dédié à l’immobilier d’exploitation (cf. tableau 6). Le poids des capitaux étrangers est plus important pour les entreprises qui n’ont pas de service immobilier (cf. tableau 4) ; inversement le poids des capitaux fami-liaux est plus élevé pour les entreprises qui disposent d’un service dédié à leur immobilier. Le manque d’information ne nous permet pas d’étudier à ce niveau le lien entre la nature du capital et la propriété ou non de l’ensemble des actifs d’exploitation. La simple observation du terrain nous permet cependant de constater très empiriquement que les entreprises à capitaux familiaux sont très souvent propriétaires d’une grande partie de leur immobilier d’exploitation et inversement pour les entreprises à capitaux étrangers qui ont pour certaines cédé des actifs immobiliers en vue d’une génération à court terme de richesses.

102

Cette idée se confirme dans le test ci-dessous au niveau de la propriété du siège social, information disponible facilement. Ainsi, on peut constater une différence significative au seuil de 5 % entre les deux sous-populations, si l’on s’intéresse au fait que l’entreprise soit propriétaire ou non de son siège social (cf. tableau 6). Ainsi, celles qui n’ont pas de service sont majoritairement locataires de leur siège social à 88 %.

4.2 - Hypothèses relatives à la taille du service immobilier

103

Nous avons cherché ensuite à étudier la taille du service immobilier en reprenant les variables « taille », «activités » et les variables financières précédentes. Pour étudier les relations entre la taille du service immobilier et les variables continues relatives à la taille des groupes, nous avons procédé à une régression simple linéaire pour chacune des variables. Les résultats ne sont pas satisfaisants. Il n’existe pas de lien significatif entre les variables économiques et financières des entreprises et la taille du service immobilier. Les hypothèses H1b et H3b ne sont pas vérifiées.

104

On note cependant que les résultats du test relatif à la taille du service immobilier pour les 29 répondants en fonction du secteur d’activité (hypothèse H2b) sont satisfaisants à un seuil de 5 % (cf. tableau 7). L’hypothèse nulle d’une distribution identique de la taille du service immobilier en fonction des secteurs d’activité est rejetée. Il existe au moins deux secteurs d’activité pour lesquels la taille du service est différente. Ce qui est notamment le cas pour le secteur des activités financières pour lequel la médiane de la taille du service immobilier est de 207 contre 5 pour les activités industrielles. Comparativement, la taille médiane du service est de 7 personnes pour le secteur tertiaire hors activités financières.

Tableau 7 - Test relatif à la taille du service immobilier (N = 29)Tableau 7

4.3 - Hypothèses relatives à l’existence d’un outil de pilotage spécifique de l’immobilier

105

Enfin, suite aux résultats obtenus dans l’enquête (cf. point 3.3 ci-dessus), nous avons testé quelques hypothèses relatives à la connaissance du patrimoine immobilier et à l’existence d’un outil de pilotage de l’immobilier spécifique à l’entreprise (hypothèses H1d, H2d, H3d et H4d) pour les 29 répondants qui ont un service immobilier. Les résultats sont présentés dans le tableau 8.

Tableau 8 - Tests relatifs à la connaissance du patrimoine immobilier et à l’utilisation d’un outil de gestion de l’immobilier (N = 29)Tableau 8
106

Concernant la connaissance du patrimoine immobilier, on rappellera que pour 9 entreprises qui disposent d’un département immobilier, soit 31 % des répondants, la personne responsable de l’im-mobilier n’a cependant aucune idée de la surface totale de l’immobilier d’exploitation du groupe en France et à l’étranger.

107

On constate ici que les hypothèses de différence significative de la variable concernant la connaissance du patrimoine immobilier d’exploitation en fonction des autres variables économiques, comptables ou financières que nous avons retenues est souvent rejetée, à l’exception de trois variables : retour sur fonds propres, part des capitaux familiaux dans le capital de l’entreprise et le type d’intervention du service immobilier dans la stratégie globale de l’entreprise (cf. tableau 8).

108

Ainsi, on observe tout d’abord que les entreprises qui connaissent bien leur patrimoine, au moins en France, ont un ROE plus élevé (en moyenne de 12,28 %, la médiane étant de 11 %) que les entreprises qui ne connaissent pas bien leur patrimoine (avec un ROE en moyenne de -10,26 %, la médiane étant de 7,2 %). Ce résultat significatif peut être comparé au résultat précédent sur l’existence ou non s’un service immobilier. Il relance l’hypothèse d’un lien entre la performance boursière des entreprises et les cessions et arbitrages d’actifs immobiliers. Dans ce cas, il est évident que ces cessions d’actifs dans le contexte actuel des externalisations immobilières (cf. sous-section 1.2) nécessitent en amont des « due-diligences » et notamment une très bonne connaissance et évaluation du patrimoine immobilier.

109

De même, les résultats montrent de façon très significative que les entreprises où le directeur immobilier connaît bien le patrimoine immobilier de l’entreprise ont une part plus importante de capitaux familiaux dans leur capital (en moyenne 9,2 % de capitaux familiaux contre 0,7 % pour celles qui n’ont aucune idée de la taille de leur immobilier d’exploitation) (cf. tableau 8, valeur p = 0,0829). On retrouve ici l’idée développée dans la sous-section 4.1. Dans notre cas, on peut se poser la question de l’intérêt d’un dirigeant propriétaire d’une part importante de l’entreprise à prendre conscience et à gérer la valeur de son capital immobilier, bien souvent familial, par rapport à l’intérêt d’un actionnaire qui pourrait rechercher à valoriser les actifs immobiliers en général par des cessions immobilières. Dans le premier cas, on peut en effet penser qu’en fonction de la nature du capital, en particulier de l’importance relative des capitaux familiaux, le dirigeant ait tout intérêt à gérer efficacement ses actifs immobiliers et par ailleurs fonciers et de disposer ainsi d’un service dédié.

110

On constate également que, les services immobiliers qui interviennent de façon active dans la stratégie du groupe au travers d’activités de conseils ou de stratégie de développement ont une meilleure connaissance du patrimoine immobilier (valeur p = 0,0024). Par contre, aucune relation significative n’est constatée entre d’une part, le poids de l’immobilier sur le bilan, sur le chiffre d’affaires ou sur la capitalisation et d’autre part, la connaissance du parc immobilier utilisé.

111

Si l’on étudie à présent le lien entre l’existence en 2003 d’un outil de pilotage spécifique de l’immobilier et les variables économiques et financières, on ne remarque dans le tableau 8 aucune relation significative à ce niveau. Il faut également se souvenir qu’à cette époque le développement des systèmes d’informations immobiliers reste encore marginal. La seule relation significative dans notre étude concerne le coefficient beta qui mesure la sensibilité relative de l’action, donc de l’entreprise et de ses cash flows, par rapport au marché et notamment à la conjoncture économique. Les groupes qui disposent d’un outil de pilotage ont un beta plus élevé que ceux qui n’en disposent pas (valeur p = 0,0440). On peut ainsi penser que les entreprises davantage sensibles à la conjoncture, du fait de leur secteur d’activité ou de la structure de leurs coûts fixes, ont intérêt à mesurer leurs dépenses immobilières. Cependant, on remarquera que le test n’était pas significatif aux seuils de 5 et 10 % pour l’hypothèse H3a relative à l’existence d’un service immobilier ou non (cf. tableau 4, valeur p = 0,1613).

112

On peut ainsi supposer que la fonction immobilière puisse être un mode de couverture du risque. Parmi les entreprises qui ont un service immobilier, celles qui ont un outil de pilotage spécifique à l’immobilier, soit 48 % (cf. tableau 5) ont toutes un beta plus élevé. Par ailleurs, si l’on regarde la date de mise en place de la fonction immobilière, la moyenne est de 12,3 années et la médiane de 8 années. Ceci correspond respectivement aux années 1991-1992 et 1996, c’est-à-dire à la période de récession du cycle immobilier marquée par de fortes baisses des prix de vente et de location de l’immobilier non résidentiel et par des pertes considérables des entreprises sur leurs actifs immobiliers.

Conclusion et discussion

113

Cet article présente à partir d’une enquête réalisée auprès des entreprises du CAC40, les résultats d’une première recherche sur le management immobilier des grandes entreprises en France. Le développement et la financiarisation des marchés de l’immobilier d’entreprise depuis 1997 ont profondément modifié le secteur immobilier en Europe et révélé le poids de la dépense immobilière pour les entreprises. Dans ce contexte, nous avons cherché à étudier comment les plus grandes entreprises cotées en bourse, les plus exposées aux contraintes des marchés financiers et à la création de valeur, gèrent leur immobilier d’exploitation dans le contexte actuel de l’application des nouvelles normes IFRS. Cette étude est la première réalisée sur le sujet en France et concerne dans un premier temps les entreprises du CAC40. Les résultats de cette étude exploratoire confirment les résultats des premières recherches similaires réalisées à l’étranger, à savoir le manque de gestion et de reconnaissance de la fonction immobilière et l’insuffisance des outils de pilotage pour l’immobilier d’exploitation dans l’entreprise en général, mais aussi dans les grands groupes cotés.

114

Les limites de l’étude sont de différents ordres. Tout d’abord, il faut souligner que les données immobilières des entreprises sont très restreintes et pratiquement inexistantes, ce qui suppose des enquêtes pour obtenir des données exploitables. En effet, les données comptables ne donnent aucune distinction entre immobilier d’exploitation et immobilier de placement, ni aucune information sur la destination de cet immobilier. Ainsi, afin d’améliorer la qualité de notre enquête en termes de taux de réponse (77,5 % lié à de nombreuses relances téléphoniques pour obtenir des entretiens personnalisés), nous avons été contraints de travailler dans un premier temps sur un échantillon de petite taille, ce qui entraîne l’utilisation de tests non paramétriques. Pour les mêmes raisons, nous n’avons considéré que les services de gestion de l’immobilier au niveau de la holding ou de la tête de groupe et non au niveau de chaque filiale.

115

Les principaux résultats de cette analyse empirique sont les suivants. Notre étude mentionne tout d’abord que parmi les 40 plus grands groupes en 2004, 8 d’entre eux n’ont pas de service dédié et responsable de leur immobilier d’exploitation que ce soit pour l’ensemble du groupe ou de l’entreprise ou pour les filiales. Ne sont pas considérés dans notre étude les directeurs d’établissements qui, s’ils peuvent avoir des missions de gestion de l’immobilier pour l’établissement, ne gèrent cependant pas l’immobilier de l’ensemble de l’entreprise. Après avoir présenté l’organisation du service et les métiers exercés pour 29 entreprises qui ont répondu au questionnaire détaillé, nous avons testé l’influence des principales variables économiques et financières pour les groupes concernés sur l’existence et la taille du service immobilier ainsi que sur l’existence d’outils de gestion de l’immobilier d’exploitation.

116

Les résultats indiquent à l’instar des travaux menés sur le sujet en Europe (Schaeffers, 1999) et contrairement à ceux réalisés aux États-Unis (Veale, 1989), qu’il existe une association entre l’existence d’un service dédié au management de l’immobilier d’exploitation des entreprises du CAC40 et la taille des groupes mesurée en effectifs et en chiffres d’affaires. Par contre, il n’existe aucune relation significative statistiquement entre l’existence d’un tel département immobilier et des variables comptables ou financières. Ainsi contrairement à ce que l’on pourrait supposer, l’exposition immobilière des entreprises, mesurée entre autres par le poids des actifs immobiliers dans les comptes de l’entreprise, n’influence pas l’existence d’un service immobilier dédié au management de ces actifs. Le même constat se retrouve de façon générale en ce qui concerne la taille du service immobilier, la connaissance du patrimoine immobilier d’exploitation de l’entreprise ou l’utilisation d’outils de pilotage immobilier. Cette situation semble paradoxale dans un contexte où la plupart des entreprises cotées sont soumises par l’impact des nouvelles normes IFRS à une gestion plus fine par composants de leur immobilier qui va au-delà du simple reporting comptable et qui nécessite une connaissance des données physiques immobilières. On peut ainsi penser que l’obligation de publier les comptes consolidés à partir de 2005 selon ces nouvelles normes IFRS pourrait améliorer les résultats de notre étude dans les années à venir.

117

Cependant, on peut penser que la petite taille de notre échantillon et le faible nombre d’observations limitent nos résultats. En effet, une simple observation des données permet de remarquer qu’il existe des effets de seuil : notamment on s’aperçoit qu’au-delà d’une exposition immobilière supérieure à 10 %, toutes les entreprises ont un service immobilier.

118

Notre étude permet également de penser que la fonction immobilière est reconnue et prise en compte par les entreprises dans la mesure où cette fonction est créatrice de valeur. Ce fait est démontré par la prise en compte de la fonction immobilière dans les entreprises qui ont d’une part, un béta élevé et d’autre part, sont dans le secteur tertiaire (activités financières ou commerce et distribution) ou propriétaires notamment de leur siège social.

119

En raison de la pauvreté en 2004 à la date de l’enquête des systèmes d’informations immobilières et des outils de pilotage de l’immobilier d’exploitation dans la plupart des entreprises en France, cette étude exploratoire confirme les résultats mis en évidence dans presque tous les travaux anglo-saxons antérieurs sur l’absence générale pour les entreprises concernées de données physiques et pertinentes sur leur immobilier d’exploitation ainsi que sur leur méconnaissance de leurs actifs immobiliers (pour 31 % des répondants de notre étude, la personne responsable de l’immobilier n’a aucune idée de la surface totale de l’immobilier d’exploitation du groupe en France et à l’étranger). À ce niveau de l’analyse, on peut également supposer que la mise en place des nouvelles normes comptables et les évaluations à venir des actifs immobiliers d’exploitation vont entraîner la mise en place de systèmes d’information appropriés. Ceci se constate déjà dans certains groupes et devrait concerner la plupart des entreprises du CAC40 d’ici les cinq prochaines années.

120

Toutefois, en 2004, peu de corrélations significatives ont pu être mises en évidence avec la plupart des variables économiques et financières en ce qui concerne l’existence d’un outil de gestion de l’immobilier ou la connaissance du patrimoine immobilier d’exploitation. Sans avoir pour autant de systèmes d’informations dédiés, on remarque cependant que les entreprises qui ont une meilleure connaissance de patrimoine immobilier d’exploitation ont une part plus importante de capitaux familiaux dans leur capital ou un ROE plus important. Par contre, aucune relation significative n’est constatée entre le poids de l’immobilier sur le bilan, sur le chiffre d’affaires ou sur la capitalisation et la connaissance du parc immobilier utilisé. Enfin, on constate une relation de dépendance entre l’existence d’un outil de pilotage de l’immobilier d’exploitation et le beta des entreprises, ce qui peut laisser supposer que la fonction immobilière puisse être un mode de couverture du risque pour certaines entreprises.

121

Ces conclusions montrent tout l’intérêt de l’application des nouvelles normes comptables et de l’évaluation en « fair value » des biens immobiliers d’exploitation des entreprises et la nécessité de disposer et de traiter l’information immobilière. Certains groupes sont encore peu conscients de la valeur financière ou économique de leurs actifs immobiliers. On retrouve ici l’idée avancée par de nombreux directeurs immobiliers que l’immobilier, bien physique et réel, est bien souvent sous-estimé dans son aspect multidimensionnel (valeur économique, productivité des espaces de travail, image de l’entreprise, etc.) par le management général des entreprises, leur fonction étant cantonnée à une fonction support. Les recherches académiques sur le sujet confirment ce manque de management par la réponse apportée par les dirigeants d’entreprise «We are not in the real estate business !».

122

En termes de recherches futures, notre travail pourrait être approfondi et poursuivi dans de nombreuses voies. Il serait tout d’abord intéressant d’étendre l’étude à un échantillon plus grand, tel que les entreprises du SBF 120 ou du SBF 250 afin de pouvoir tester les observations et hypothèses présentées dans ce papier et qui ne peuvent être validées en raison de la petite taille de notre échantillon, notamment celles concernant le secteur d’activité et l’exposition immobilière des entreprises cotées. Il serait également utile de pouvoir mesurer, avec la mise en place en 2005 des nouvelles normes comptables en France, leur influence sur les systèmes de pilotage et sur le management de l’immobilier d’exploitation des entreprises cotées. D’autre part, il serait utile de mesurer sur un échantillon plus grand, l’influence de l’existence d’un service immobilier dédié et de ses caractéristiques sur la performance boursière des entreprises. Les différentes variables immobilières gagneraient à être croisées avec ces données boursières - ce que nous n’avons pas fait pour cette première étude pour d’évidentes raisons de difficulté de collectes de données immobilières. En effet, de tels travaux supposent la mise à disposition de données immobilières qui restent encore non souvent communiquées dans les comptes des entreprises (charges locatives par exemple). Enfin, il pourrait être utile d’analyser le management immobilier des grands groupes avec l’introduction d’indicateurs de création de valeur comme l’EVA ou la MVA pour analyser les nouvelles logiques de gestion, révélatrices du sens que les dirigeants donnent aux marchés immobiliers.

123Remerciements :

L’auteur remercie le chapitre français de Corenet – Association des Directeurs Immobiliers ADI, pour son soutien ainsi que Marion CANCEL pour son aide apportée dans le traitement statistique des données du questionnaire ainsi que Franck MISSONIER-PIERA pour ses commentaires précieux.


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Notes

[1]
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Résumé

Français

L’objet de cet article est d’évaluer et d’analyser le poids et la gestion de l’immobilier d’exploitation, d’étudier le management immobilier des grandes entreprises en France. La recherche s’appuie sur une enquête réalisée auprès des entreprises du CAC40. Avec près de 77,5 % des réponses, nous avons recueilli suffisamment de données représentatives des grandes entreprises pour analyser la façon dont ces grands groupes et holdings gèrent leur immobilier, principalement d’exploitation, et intègrent leur décision immobilière dans leur stratégie globale. Nos résultats indiquent que l’existence d’un service immobilier dédié au management immobilier diffère statistiquement selon la taille des entreprises. Mais ils confirment également le manque de gestion et de reconnaissance de la fonction immobilière et l’insuffisance des outils de pilotage pour l’immobilier d’exploitation dans l’entreprise en général.

Mots-clés

  • immobilier d’entreprise
  • management immobilier
  • entreprises du CAC40

English

Property Management and Corporate Real Estate within the French Quoted CompaniesThis paper reports on the results of an original survey of corporate real estate executives belonging to the largest and the most active companies listed in the French Stock Exchange, those tracking in the CAC40 Index. The survey, carried out in 2004, is the first survey to be performed on corporate real estate management in France. The results of the survey provide a basic understanding of the corporate real estate mana-gement in major French companies. Furthermore, the research identifies some key factors which can influence the size, structure and strategy of corporate real estate units within these companies. Our results indicate a statistical difference of the existence of a corporate real estate unit according to the company’s size. They also point out that real estate is a significant yet undermanaged portion of total corporate assets.

Keywords

  • corporate real estate
  • property management
  • the CAC40 index

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Définition et contexte de la recherche
    1. 1.1 - Le développement et la financiarisation des marchés de l’immobilier d’entreprise
    2. 1.2 - Le mouvement des externalisations et cessions d’actifs immobiliers
    3. 1.3 - L’application des normes IFRS et le traitement comptable des actifs immobiliers
    4. 1.4 - La reconnaissance récente de la fonction immobilière dans l’entreprise et du management immobilier en tant que discipline
  3. 2 - Fondements théoriques et méthodologie de l’étude
    1. 2.1 - Principaux apports théoriques
    2. 2.2 - Hypothèses de recherche
      1. L’hypothèse de la Taille
      2. L’hypothèse de la place de l’immobilier dans la chaîne de valeur
      3. Hypothèse sur l’exposition immobilière des entreprises
      4. Hypothèse sur la nature du capital
    3. 2.3 - Collecte des données et méthodologie de l’étude
  4. 3 - Analyse descriptive : le management immobilier des entreprises du CAC40
    1. 3.1 - La Direction immobilière au sein de l’entreprise
    2. 3.2 - Organisation de la prise de décision immobilière
    3. 3.3 - Connaissance du patrimoine
  5. 4 - Identification des facteurs déterminants du management immobilier
    1. 4.1 - Hypothèses concernant l’existence d’un service responsable de la gestion de l’immobilier
    2. 4.2 - Hypothèses relatives à la taille du service immobilier
    3. 4.3 - Hypothèses relatives à l’existence d’un outil de pilotage spécifique de l’immobilier
  6. Conclusion et discussion

Pour citer cet article

Nappi-Choulet Ingrid, « L'organisation de la fonction immobilière dans les grandes sociétés françaises cotées : Étude de l'existence d'un service dédié et d'outils de pilotage spécifiques », Comptabilité - Contrôle - Audit, 1/2007 (Tome 13), p. 157-191.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2007-1-page-157.htm
DOI : 10.3917/cca.131.0157


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