Accueil Revues Revue Numéro Article

Comptabilité - Contrôle - Audit

2008/1 (Tome 14)


ALERTES EMAIL - REVUE Comptabilité - Contrôle - Audit

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 119 - 143 Article suivant

Introduction

1

Le temps est un concept très largement utilisé par les gestionnaires. Il peut être appréhendé de différents points de vue. « Il est une dimension constitutive de l’organisation (en tant que coûts de transactions). Il fixe l’horizon de la décision (l’urgence). Il est aussi le poids de l’expérience (la durée), le futur prévisible (l’horizon), la trajectoire singulière de l’entreprise (l’histoire), un flux d’intensité changeante (le rythme) et un ensemble de conditions environnantes (la période) » (Batsch, 2002).

2

Méric (2000) remarque qu’en contrôle de gestion, il est, entre autres, assimilé au temps de travail et que donc il correspond à une ressource rare qui a une valeur et qu’il convient de gérer. Dans cette acception, le temps est « quantité » : il correspond à « un bien non stockable (il s’écoule), fractionnable (on peut le répartir entre différentes activités), et mesurable (sa consommation peut être suivie, pointée, prévue, valorisée) » (Méric 2000, p. 1180). C’est ce concept qui est utilisé dans les systèmes de calculs de coûts ; le temps (effectif ou standard) de travail est souvent utilisé comme inducteur, aussi bien pour ventiler les charges de main-d’œuvre directe que pour imputer les charges indirectes. Mais ces systèmes de calcul (sections homogènes, méthodes par équivalence, ABC…), imaginés pour le milieu industriel, très imprégnés de préoccupations de production, et conçus, pour les premiers d’entre eux, dans des contextes d’organisation scientifique du travail sont-ils véritablement transposables aux activités de services ? En première analyse, il est tentant de répondre par l’affirmative, étant donné que le travail manuel ou intellectuel de l’homme est prépondérant dans les activités de services ; de plus, des modélisations récentes, notamment le Time-Driven ABC (Kaplan et Anderson, 2004), ne font que renforcer cette opinion. Kaplan et Anderson proposent en effet de retenir dans leur méthode un seul inducteur : le temps nécessaire pour exécuter les opérations de chaque groupe de ressources. Comme un objet de coût ne consomme pas forcément toutes les opérations du groupe, ils suggèrent de prendre en compte cette hétérogénéité, en construisant des fonctions de temps qui repèrent l’ensemble des temps opératoires possibles du groupe de ressources. Pour un objet de coût donné, il suffit ensuite de savoir si l’opération a été ou non utilisée, pour déterminer le temps passé. Des applications dans des services tels que la logistique (Bruggeman et al., 2005) ou la restauration (Clavijo et Caravelli, 2007) semblent donner des résultats satisfaisants. Mais cette méthode suppose que l’on soit capable de mesurer correctement le temps de chaque opération, c’est-à-dire que celle-ci soit clairement identifiée et que la mesure soit suffisamment fiable et précise. Par exemple, Sherratt (2005) doute que, dans des départements comme l’informatique ou le marketing, ces conditions soient respectées. Peut-on toujours cerner correctement les temps passés dans le secteur tertiaire ?

3

La remarque demande de préciser la nature des services étudiés. Les activités tertiaires englobent une multitude de logiques économiques, aussi lorsque l’on s’intéresse au temps « ressource », une segmentation est indispensable. Gadrey et Zarifian (2001) proposent de les différencier selon la solution produite ; ils distinguent entre (1) ceux où la prestation peut être standardisée, (2) ceux où la solution est standardisable tout en restant ajustable aux besoins du client (exemple : un service d’assurance), (3) ceux enfin où la solution est unique ou quasi unique (un service informatique sur mesure, par exemple). Dans cet article, nous ne nous intéresserons qu’à la première catégorie : celle des services à solutions standardisables, en étudiant la pertinence des temps employés pour calculer des coûts dans un centre d’appels téléphoniques.

4

Licoppe (2002) définit les centres d’appels comme des unités gérant de manière collective et téléphonique différents aspects de la relation client et où les tâches réalisées sont souvent assimilées aux tâches parcellisées, répétitives et brèves du système taylorien. On rejoint la définition des services à solution standardisable de Gadrey et Zarafian (2001), à savoir « répondre à des attentes récurrentes et des opérations de production de services qui peuvent être rigoureusement routinisées, qui touchent un volume important de clientèle et qui ne demande aucune interprétation nouvelle de ces attentes ». Cependant, les missions d’un centre d’appels sont loin d’être homogènes (Buscatto, 2002). Certains services fournis pourraient tout aussi bien appartenir à la deuxième catégorie. L’obligation de s’adapter aux demandes des clients rend parfois le processus et les temps associés instables. Même dans cette activité, un approfondissement de l’analyse est nécessaire de manière à savoir :

  • si le coût d’une opération est fonction d’un temps de travail invariant (puisque réalisé dans un contexte standardisé) ou au contraire fonction d’un temps variable dépendant des interactions qui se nouent entre les acteurs en présence ;

  • si les relevés de la période t peuvent être utilisés pour le calcul de coûts d’autres périodes ;

  • si le temps moyen issu du relevé n’a pas une dispersion trop grande (si un temps standard peut être établi).

Le repérage du temps « quantité » associé à une activité de service présente par ailleurs certaines particularités. Cet inducteur est difficile à recenser, car l’observation directe est compliquée. La connaissance des volumes de temps consommés demande de mettre en place des collectes complexes, coûteuses, mais le plus souvent ponctuelles et non garantes de la fiabilité des mesures, et le problème s’amplifie lorsque la mesure passe par une estimation des personnes.

5

Finalement, les sources d’erreurs sur l’inducteur temps peuvent être non négligeables (variabilité des quantités, pertinence des modes de collecte, subjectivité des mesures…). Récemment, Labro et Cardinaels (2005) ont mené des expériences en laboratoire sur les écarts entre temps réels et temps déclarés et sur l’impact des caractéristiques de la collecte sur l’ampleur des écarts. Nous nous proposons de compléter ces analyses à partir de relevés réalisés en entreprise dans une activité bien précise. Pour ce faire, nous rappellerons d’abord ce que dit la littérature sur des facteurs susceptibles d’influencer la fiabilité des mesures : les caractéristiques du service, le fait qu’une proportion importante du temps de travail dit improductif soit en réalité un temps d’investissement, et les forces et faiblesses des différents modes de collecte possibles. Puis, nous présenterons une série de tests effectués dans un centre d’appels téléphoniques d’une compagnie d’assurances. Seront successivement étudiés : l’importance et la stabilité des temps selon que l’entretien porte sur une ou plusieurs activités pendant l’appel, le degré de constance des temps relevés pour une même personne, le contenu des temps morts, et l’incidence de l’informatique sur la fiabilité de l’information obtenue.

1 - Identifier l’objet de la mesure

6

Parmi les nombreuses définitions des services, celle de Lovelock et Wirtz (2007) nous semble la plus adaptée à notre objet d’étude. Pour ces auteurs, les services sont en effet « des activités économiques offertes par une partie à une autre, employant habituellement les performances fondées sur le temps pour entraîner les résultats désirés sur les destinataires eux-mêmes ou sur des objets ou d’autres biens dont l’acheteur a la responsabilité. En échange de leur argent, de leur temps et de leur effort, les clients d’un service s’attendent à obtenir de la valeur, de l’accès à des marchandises, du travail, des compétences professionnelles, des équipements, des réseaux ou des systèmes ; mais ils ne reçoivent généralement pas la possession d’un des éléments physiques impliqués ». Cette définition insiste sur l’importance du temps de réalisation, ce qui renforce l’intérêt de cet inducteur pour calculer des coûts. Elle met aussi en avant la participation du client en termes de temps et d’effort. Une telle définition peut être affinée en précisant les caractéristiques qui différencient le service d’un produit (Lovelock et al., 2007 ; Vogler, 2004 ; Gadrey, 2003 ; Normann, 1994 ; Fitzgerald et al., 1991). Comme le note Malleret (2006), si aucune de celles-ci ne permet de tracer une frontière étanche entre biens et services, elle aide cependant à repérer et à qualifier l’activité.

7

Dans l’optique de recenser des temps de réalisation, trois spécificités nous apparaissent essentielles : celles qui ont trait à l’output fourni (intangible, périssable), celles qui concernent les acteurs du processus de production (interactions entre le prestataire et le client, participation et implication du client), celles enfin qui tiennent au contexte de l’activité.

1.1 - Un produit final immatériel et non stockable

8

La nature immatérielle du résultat de la prestation implique que bien souvent on ne sait dire l’instant où elle se termine et son caractère non stockable (le service est consommé en même temps qu’il est produit) ne fait qu’accentuer la difficulté.

9

Déterminer le temps passé à une combinaison d’activités dont le résultat est flou suppose d’abord d’être en mesure de les dénombrer. Mais, selon les individus, la perception des tâches peut être différente : là où une personne verra deux tâches, une autre peut n’en voir qu’une (Juster et Stafford, 1991). Il faut aussi que les tâches proposées soient nettement distinctes. « Si on admet que chaque activité correspond à une temporalité déterminée dont il s’agit de saisir les principes, encore faut-il les distinguer nettement avant de penser leur articulation » soulignent Bouffartigue et Bouteiller (2005). Aucune mesure satisfaisante ne peut être effectuée sur un objet à frontières floues.

10

Pour pallier ces difficultés, une liste d’activités est souvent définie en partenariat, ou non, avec les prestataires et l’on vérifie que le total des temps passés s’inscrit dans le temps de travail. Les problèmes concernant le choix des activités et celui de la fin de la prestation sont ainsi évités. Mais, pour ce qui est du discernement entre les activités, rien n’est proposé. Libre à chacun de percevoir où elles s’arrêtent.

11

Le caractère non stockable rend aussi les prestations de service plus sensibles à une demande irrégulière, ce qui favorise des variations dans le rythme de travail. Dans l’industrie, les contraintes techniques font que les ouvriers sont obligés de maintenir un rythme quasi identique. Dans le secteur tertiaire, les prestataires s’adaptent à la demande des clients, aussi les tâches ne seront pas réalisées à la même vitesse selon les circonstances du moment ; par exemple, la pression des appels en attente peut inciter le téléconseiller à écourter la conversation.

1.2 - Des acteurs en relation directe

12

Une prestation de service met en contact direct deux personnes : le client et le prestataire. Il peut arriver qu’une troisième personne intervienne : le bénéficiaire de la prestation, si celui-ci est différent du client. Les interactions entre ces acteurs ont une incidence sur les temps passés.

1.2.1 - L’influence du prestataire

13

Selon la qualification et l’expérience du prestataire, le temps d’exécution de la tâche n’est pas le même. Ce problème n’est pas spécifique au service, mais dans la mesure où sa réalisation consiste à obtenir un rapport satisfaisant entre la réalité objective de la prestation et l’univers subjectif du client (Téboul, 1999, p. 119), ou encore à créer une bonne adéquation entre la valorisation du service par le client et les coûts effectifs de prestation (Tannery, 2001, p. 225), la compétence du prestataire, matérialisée ici par le temps passé, a un impact non négligeable sur les coûts et le résultat.

14

En fonction de l’âge, le service risque d’être rendu différemment. Le prestataire ne réalisera pas la tâche à la même vitesse. Sa perception du métier et des modalités de sa mise en œuvre ne sera pas non plus la même. Ainsi, « les jeunes téléconseillers admettent plus facilement des conditions d’exercice relativement restrictives (tant sur la durée de leur intervention téléphonique que sur son contenu) que les plus âgés » (Clergeau et al., 2004). Ce constat est intéressant, car si les jeunes sont plus enclins à suivre les règles en termes de durée et de contenu, il est probable que les temps passés aux différentes activités seront plus stables.

15

Ainsi, la durée du processus conduisant à la réalisation du service semble en partie contingente aux caractéristiques du prestataire. Toutefois, l’impact de celles-ci ne suit pas forcément une règle claire : à compétences, expérience et âge égaux, il n’est pas certain que la prestation soit exécutée dans un laps de temps identique. Des facteurs liés à l’état d’esprit du prestataire au moment de la prestation interviennent également : stress, euphorie, fatigue, irritation, problèmes familiaux, etc.

16

Finalement, le temps passé par le prestataire x sur une activité y à la date t n’est pas nécessairement le même que celui qu’il passera à la date t + 1, ni de celui du prestataire z à la date t ou t +1. L’influence du prestataire fera l’objet du troisième point de notre test.

1.2.2 - Le rôle du client

17

Le client est généralement présent lors de la réalisation du service ; quelquefois, il participe même à sa production, aussi le résultat obtenu n’est pas indépendant de son comportement (Ducrocq et al., 2001, p. 92). La qualité de la prestation dépend souvent de son implication dans le processus, de sa capacité à se faire comprendre du prestataire, de ses compétences quand il est coproducteur (Gervais 2005, p. 694). Certains clients par leur exigence en termes de délais peuvent amener le prestataire à fournir le service rapidement. D’autres, affectés par des émotions, contribueront à des temps de réalisation plus longs (dans un commissariat de police, une personne choquée ou émue mettra plus de temps à formuler sa déposition). Ainsi, le temps passé pour différents clients par un même prestataire varie.

1.2.3 - Le rôle du bénéficiaire

18

Dans de nombreuses situations, le client et le bénéficiaire ne font qu’un, mais lorsque ceux-ci sont distincts, le bénéficiaire peut aussi agir sur les temps. Ses exigences, son état d’esprit, sa capacité à communiquer auront une incidence sur le résultat obtenu.

19

On retrouve les mêmes acteurs (prestataire, client, bénéficiaire) dans le processus de production et de vente d’un bien, mais dans une prestation de service ils sont en principe en contact direct. La qualité des relations qui se nouent entre eux agit sur le temps passé à réaliser la prestation. Le client peut avoir un rôle de déstabilisateur du processus, et le prestataire, dans sa réponse, peut s’écarter de la procédure de référence. Comme le résume parfaitement Vogler (2004), « les tentatives de standardisation des services, et donc des opérations, réduiront certes l’hétérogénéité mais sans la supprimer totalement : il est difficilement possible de policer des réactions humaines, des comportements, lors de situations toujours différentes ».

1.3 - L’influence de l’environnement

20

Les activités de service plus que les autres sont en lien étroit avec l’environnement dans lequel elles se déroulent.

21

La nécessité de s’adapter explique qu’il n’est pas rare que la réalisation de la prestation soit interrompue. Bien entendu, il est toujours possible de terminer la tâche engagée avant d’en accomplir une autre, mais un tel comportement s’oppose à un service de qualité. Dans un centre d’appels, cette situation se rencontre quand le téléconseiller gère la relation client à la fois par téléphone et par courriel. Licoppe (2002) observe par exemple que « comme chaque opératrice a des objectifs individuels (répondre à tant d’appels par jours), le médium téléphonique se caractérise d’emblée par une pression au décroché, constituant une source d’interruption et même de disruption des autres activités ». Avec des interruptions fréquentes, d’une part, il existe un temps de réadaptation qui augmente le temps passé à la prestation suivante, d’autre part, la frontière entre les différentes activités devient difficile à établir.

22

La structure de l’entreprise joue également. Si les tâches sont clairement réparties, la réalisation sera plus rapide. Ainsi, pour un téléconseiller, le fait de définir les situations où il n’est pas en mesure de répondre, lui permettra de savoir plus rapidement à partir de quand il doit transmettre la demande du client à un niveau d’expertise supérieur. Plus les consignes sont précises quant à son périmètre d’intervention, plus il sera en mesure de libérer rapidement sa ligne pour traiter d’autres appels (Clergeau et al, 2004).

23

Les matériels mis à disposition et leur agencement permettent enfin de réaliser les activités avec plus ou moins d’aisance.

24

On pourrait soutenir que la structure et le matériel ont peu d’impact, car ils sont relativement stables et lorsqu’ils varient, ils ont une influence sur l’ensemble des tâches. L’effet de la structure et du matériel peut toutefois se manifester quand des relevés de temps sont effectués dans une seule unité et que ceux-ci sont utilisés comme référentiels pour des départements qui ont une organisation et un matériel différents.

2 - La décomposition du temps de travail dans les services

25

Bouffartigue et Bouteiller (2005) distinguent, au sein du temps de travail, entre :

  • des temps vifs, imputables à une affaire. Ce sont des temps standardisables, décomposables en éléments simples et reproductibles ;

  • des temps morts, non imputables. Ce sont des temps consacrés aux activités de concertation, de réunion, de gestion et de réflexion.

Le rattachement de ces temps (et des charges qui leur sont associées) aux différents objets de coûts ne pose pas les mêmes problèmes.

2.1 - La gestion des temps vifs

26

Les temps vifs peuvent être assimilés aux temps de travail productifs, c’est-à-dire aux temps « quantités ». Ces temps créent de la valeur, et l’on est capable de distinguer pour qui, ils créent cette valeur. Dans les centres d’appels, les temps vifs sont ceux passés en ligne. L’indicateur permettant d’apprécier leur performance, le nombre d’appels traités par jour (Buscatto, 2002 ; Cousin, 2002 ; Licoppe, 2002), traduit parfaitement leur caractère immédiatement productif.

27

Lors d’un calcul de coûts complets, on peut facilement les rattacher aux objets de coûts. Dans certaines méthodes telles le TD-ABC, on les répartit même en de nombreuses tâches. Cette apparente facilité à « diviser » les temps vifs ne garantit pourtant pas que les quantités affectées à chaque objet soient stables.

2.2 - La gestion des temps morts

28

Dans l’industrie, la séparation entre conception et exécution limite les temps morts aux temps de pause et à quelques heures de formation et de réunions par an. Aussi, lorsque l’on calcule des coûts, ce faible pourcentage de temps peut être « ignoré » sans biaiser de manière importante la connaissance des coûts. Les charges associées à ces temps seront ventilées proportionnellement aux temps vifs passés à la réalisation des objets de coûts ou à la quantité d’objets de coûts obtenue.

29

Dans les services, la confusion conception-exécution donne aux temps morts un caractère plus stratégique. Outre les temps non productifs de l’« usine », ce sont pour l’essentiel des temps de réflexion, de lecture, d’échanges, d’apprentissage… Ils permettent aux employés de se tenir informés des dernières innovations, de mettre à jour leurs connaissances, de manière à maintenir la qualité de leurs prestations futures. Les limiter, pour accroître la capacité de production, pourrait s’avérer contre-productif à terme ; ce sont des temps d’investissement qu’il conviendrait de capitaliser et d’amortir sur des ventes futures.

30

L’obstacle à leur ventilation pertinente sur les objets de coûts tient dans la difficulté à établir un lien entre ces temps et la productivité. Comme le soulignent Bouffartigue et Bouteiller (1999), même si, dans les services et de plus en plus dans l’industrie, le temps de travail immédiat cesse d’être le principal ressort de la performance, ce sont toujours la productivité et la baisse des coûts salariaux qui constituent la référence dominante des gestionnaires. Aussi, mêmes lorsqu’elles sont importantes, les charges associées aux temps morts restent souvent réparties proportionnellement aux temps vifs que les objets de coûts consomment. Évidemment, une telle pratique ne peut que rendre sans intérêt le calcul effectué.

31

L’organisation d’un centre d’appels étant fréquemment comparée à celle d’une usine, on pourrait penser que les temps morts rencontrés puissent être assimilés à ceux de l’industrie. Buscatto (2002) montre qu’il n’en est rien. La lecture de manuels, les formations ou l’échange avec des supérieurs permettent d’apprendre les règles et les procédures commerciales, juridiques et techniques de l’activité téléphonique ou d’améliorer le fonctionnement de la plateforme. La formation, la participation à des groupes de travail, le parrainage de nouveaux, la prise de responsabilités sur une activité parallèle servent aussi à s’éloigner d’un travail quotidien jugé usant.

32

Par ailleurs, le contact avec les clients (l’aspect relationnel de l’activité) ne fait qu’augmenter les temps non directement productifs. Eiglier et al. (1987) soulignent que pour fournir un service de qualité, il est nécessaire d’investir dans des programmes de formation qui prennent en compte à la fois le domaine opérationnel et le relationnel.

33

Enfin, les temps d’attente imposés par l’absence de clientèle constituent une dernière forme de temps improductif.

34

Finalement, ces temps morts semblent représenter une part non négligeable du temps de travail. La diversité des activités qu’ils regroupent (lectures, formations, réunions, pauses, gestion de postes, attente de flux, échanges…) conduit également à s’interroger sur la stabilité de leur proportion d’une personne à l’autre, d’une période à l’autre. Le point 4 de notre test analyse ces aspects.

3 - Les outils de mesure possibles

35

La collecte des temps peut paraître simple. Pourtant, aucune modalité n’est parfaite ; il existe toujours des biais qui viennent affecter la fiabilité de la mesure. Sa mise en place technique est également source d’erreurs.

3.1 - L’impact des modes de collecte sur la fiabilité des temps

36

L’information peut être obtenue de deux manières : par des collectes effectuées en simultané ou par des collectes différées.

3.1.1 - Les erreurs possibles dans les collectes simultanées

37

Les collectes effectuées en simultané ont l’avantage d’éliminer l’erreur due à la difficulté de se souvenir des temps. Elles peuvent prendre la forme de collectes autonomes ou de collectes supervisées.

Les collectes autonomes

38

Cette modalité peut recourir à l’agenda. Grâce à cet outil, les différentes activités réalisées vont être retrouvées. L’agenda laisse toute liberté dans la définition des activités et permet de relever l’ensemble des tâches. Il n’y a aucun risque d’oubli si le document est bien tenu. Il a été utilisé par Juster et Stafford (1991) dans une recherche sur la répartition du temps (travail, loisir, domestique). Si ce mode de collecte est intéressant lorsque l’on recherche une répartition du temps, pour mettre à jour des durées précises, la tâche est plus délicate. De plus, si l’approche est pertinente pour des activités relativement longues, elle l’est beaucoup moins pour des activités courtes qui s’enchaînent.

39

Un autre mode de collecte autonome est l’auto-observation. Celle-ci est souvent de courte durée (quelques jours) et permet de se centrer sur des éléments plus précis. Comme l’agenda, elle prend moins de temps que les collectes supervisées puisqu’il n’y a pas deux personnes en présence. Elle permet également d’éviter des conflits liés au sentiment de surveillance que peut provoquer l’observation.

40

Dans les deux cas cependant, l’estimation sera sensible à la subjectivité de la personne qui collecte.

Les collectes supervisées

41

Elles consistent à faire observer les situations de travail par un tiers. C’est un des procédés préconisés par Kaplan et Anderson (2007) pour déterminer les temps nécessaires à l’élaboration des fonctions de temps dans la méthode du TD-ABC. La collecte supervisée est intéressante, quand il existe un risque de décalage substantiel entre ce qui est déclaré et le comportement effectif (Evrard et al., 2005) : on s’affranchit de la subjectivité des prestataires. Cependant, la présence d’un observateur n’est pas sans conséquence sur la façon de travailler : les prestataires peuvent travailler différemment. L’observation risque aussi de colporter une image négative du contrôle.

3.1.2 - Les erreurs possibles avec les collectes en décalage avec l’activité

42

Les personnes peuvent être amenées à estimer des temps quelques jours voire quelques semaines après le moment de la réalisation de la prestation. Dans ce cas, on recourt à l’enquête sur un échantillon représentatif de la population.

43

L’enquête se heurte au problème de la mémorisation. Les personnes vont devoir se rappeler ce qu’elles ont fait, ce qui n’est pas toujours aisé lorsque le travail est varié. « La majorité des activités que les gens font au cours d’une journée ne sont pas mémorisables… Les réponses ne seront valides que si les modèles de travail quotidien sont réguliers » (Juster et Stafford, 1991). L’enquête peut être réalisée par questionnaire, par grille d’activités ou par entretien [1][1] L’entretien est le second procédé préconisé par Kaplan.... Mais quelle que soit la modalité, il est nécessaire qu’un guide explicitant la manière de remplir les relevés soit largement diffusé ; la définition des activités doit également être précise et il faut s’assurer que celle-ci est la même pour celui qui met en place la collecte et pour les personnes qui y répondent. La qualité de ce média est enfin fonction de la relation de l’enquêteur avec l’enquêté et du travail réalisé par l’enquêteur (Evrard et al., 2005). La collecte nécessite un savoir-faire et un savoir-être que l’enquêteur ne doit pas négliger s’il veut obtenir une information fiable.

44

En bref, aucun mode de recueil n’est idéal. Le choix de l’un ou de l’autre se fera en fonction de la nature de l’activité, du temps disponible pour la collecte et des biais que l’on juge les moins dérangeants.

3.2 - L’effet de la mise en œuvre technique de la collecte

45

L’implémentation du relevé a aussi une incidence sur la qualité de la mesure. Trois points sont à examiner avec attention : la façon de définir et de présenter les activités, la façon de mesurer le temps et le moment pour établir le relevé.

3.2.1 - L’incidence de la manière de définir et présenter les activités

46

Le découpage en activités est à effectuer en partenariat avec les prestataires, car ce sont eux qui sont les plus à même de cerner ce qu’ils réalisent et pour obtenir une information fiable, il est essentiel de susciter l’implication du personnel.

47

On peut être tenté de désagréger au maximum, mais un tel travail ne mène pas nécessairement à un résultat meilleur. Selon Datar et Gupta (1994), « un raffinement risque d’être obtenu au prix d’erreurs de mesure, car les informations qu’il nécessite sont souvent difficiles à obtenir ». Les tests menés par Labro et Cardinaels (2005) confirment que les erreurs de mesure augmentent avec le nombre d’activités. L’ordre dans lequel les tâches sont proposées sur le relevé peut aussi avoir une importance. Les répondants ont plus de difficultés à trouver le temps qu’ils passent, si les activités sont données dans un ordre jamais rencontré sur le terrain.

3.2.2 - L’impact de la façon de mesurer le temps

48

Les relevés peuvent se faire de deux façons : on peut demander une durée réelle (en minutes ou en heures) ou demander un pourcentage de temps passé. L’expérimentation de Labro et Cardinaels (2005) montre que le relevé en valeurs relatives n’est pas moins sujet à erreur que celui réalisé en valeurs absolues.

3.2.3 - Le moment du relevé

49

La période d’observation peut être une période de sous- ou suractivité.

50

Selon la période, les personnes peuvent être plus ou moins bien disposées à remplir le relevé. S’il est effectué à un moment où l’employé a beaucoup de travail, il est possible qu’il le remplisse vite et mal.

51

La fréquence du relevé a également de l’importance. Un effet test risque d’intervenir lorsque les individus sont amenés à répondre trop souvent dans un court laps de temps. Les personnes remplissent le questionnaire comme la fois précédente (soit par souci de rationaliser les réponses antérieures, soit par désintérêt), ce qui satisfait les enquêteurs puisque les mêmes durées se répètent, mais n’est pas sans danger.

52

Le point 5 de notre test analyse certains aspects de la mise en œuvre technique des relevés.

4 - Méthodologie

53

Les données sont celles d’une campagne d’auto-observations effectuée sur une période de deux jours dans un centre d’appels téléphoniques d’une société d’assurances. Selon l’entreprise, cette durée permet d’obtenir suffisamment de données pour réaliser les estimations souhaitées [2][2] La campagne se réalise en fait sur sept centres, mais.... L’information est ensuite utilisée pour calculer des coûts dans le cadre d’une comptabilité par activités.

54

Au début de chaque prise d’appel ou d’une nouvelle activité, le téléconseiller appuie sur une touche de son clavier pour que l’ordinateur enregistre l’heure de début. Apparaît alors un masque d’écran qu’il doit normalement remplir pendant la prise d’appel ou la nouvelle activité. Les données collectées portent sur huit informations : 1) le numéro du téléconseiller ; 2) la date d’observation ; 3) le numéro de l’observation ; 4) le type de flux (téléphone entrant, contact Internet, Web call center, émission d’appels, hors flux) ; 5) le client (personne physique ou personne morale) ; 6) l’activité ; 7) le produit ; 8) une éventuelle multi-activités (flux pendant lequel le téléconseiller traite de problèmes relevant de plusieurs activités). Le temps relevé court tant que le téléconseiller n’a pas réappuyé sur la touche de son clavier pour indiquer qu’il démarre une nouvelle activité.

55

Le temps passé est celui qui s’écoule entre deux impulsions de l’opérateur. Il est déterminé automatiquement par ordinateur. Il n’est pas estimé par le téléconseiller, mais celui-ci peut prendre un appel en oubliant d’appuyer sur le clavier de l’ordinateur. Il s’agit donc d’une collecte autonome réalisée de manière simultanée, avec un temps déterminé à partir du comportement de l’employé.

56

Les observations se rapportent à huit activités : 1) Adhésions ; 2) Présenter/vendre des contrats ; 3) Traiter les demandes sur risques existants ; 4) Traiter les demandes sur risques supplémentaires ; 5) Cotisations ; 6) Déclaration de sinistres ; 7) Traiter les sinistres en cours ; 8) Informations hors contrat/sinistre.

57

L’analyse se fonde sur des outils statistiques qui suivent. La valeur centrale est déterminée par le biais de la moyenne. Elle est calculée par activité sur l’ensemble des observations disponibles, et non, à partir des moyennes par activité de chaque individu.

58

La dispersion autour de la moyenne est appréhendée par plusieurs indicateurs. Les valeurs maximum et minimum de la distribution ainsi que l’étendue sont fournies. L’emploi de ces informations demande toutefois d’être vigilant, car il est possible qu’il s’agisse de valeurs erratiques. Aussi, nous vérifions que les valeurs minimum et maximum ne sont pas trop éloignées des observations qui les suivent. Selon les cas, nous calculons les indicateurs avec et sans ces données. L’écart-type et le coefficient de variation (écart-type / moyenne) sont également déterminés.

59

Pour appréhender la forme de la courbe de distribution des observations, deux indicateurs sont utilisés : le coefficient d’aplatissement et le coefficient de symétrie [3][3] Dans les deux cas, il s’agit du coefficient de Fis.... Le coefficient d’aplatissement est égal à zéro pour une distribution normale ; il est positif pour une distribution leptocurtique (très ramassée) par rapport à une loi normale et négatif pour une distribution platicurtique (aplatie). Le coefficient de symétrie est égal à zéro si la distribution est symétrique, positif si l’étalement de la distribution se situe vers la droite et négatif quand il se situe vers la gauche. Nous nous attacherons surtout aux signes de ces indicateurs, car le niveau de leur valeur est très sensible aux données extrêmes.

5 - Résultats

60

L’étude porte sur cinq types de questions : la stabilité des temps lorsque le prestataire ne réalise qu’une activité pendant l’appel, celle que l’on obtient lorsque le prestataire répond à plusieurs demandes à la fois, le degré de constance des temps relevés pour une même personne, les propriétés des temps morts et leur importance, et enfin l’incidence du recours à l’informatique sur la fiabilité de l’information obtenue.

5.1 - Les temps obtenus quand le prestataire travaille en mono-activité

61

Selon les activités, le nombre d’observations varie entre 47 et 697.

Tableau 1 - Les temps obtenus lorsque le prestataire travaille en mono-activitéTableau 1
62

Globalement les coefficients de variation sont élevés. Ils sont tous supérieurs à 0,60 ; ils atteignent 0,90 et 1 pour les activités « traiter les demandes sur risques existants » et « informations hors contrat/ sinistre » ; le coefficient est même largement supérieur à 1 (1,61) pour l’activité « traiter les sinistres en cours », toutefois, en retirant la donnée extrême, il redescend à 0,63.

63

L’activité « traiter les demandes sur risques existants » représente 44 % des observations. Elle comprend les interrogations des clients sur l’étendue des garanties, les changements de formule, de conducteur, la modification du patrimoine mobilier, les migrations vers d’autres contrats, les remplacements de véhicule, les résiliations de contrat, ainsi que la délivrance d’attestation ou de relevé d’informations. La diversité des tâches regroupées peut expliquer les différences de temps obtenus. Pour pallier ce problème, l’activité a été divisée en 2006 en deux activités distinctes : « renseigner les risques existants » et « modifier les risques existants ». Cependant, le coefficient d’aplatissement positif indique qu’une partie des observations est concentrée. Elle pourrait correspondre à ce qu’est désormais l’activité « renseigner les risques existants » qui nécessite seulement une explication standard des garanties liées à un contrat. L’activité « modifier les risques existants » serait alors à l’origine de l’essentiel de la dispersion. La diversité des demandes et le dialogue à établir avec le client pour traiter le problème en seraient la raison ; l’importance de l’étalement de la distribution vers la droite (qu’indique le coefficient de symétrie) irait également dans ce sens.

64

L’activité « informations hors contrat/service » regroupe les renseignements de type généraliste (informer les clients sur des horaires d’ouverture, des adresses d’agences…). Les temps peuvent être variables selon les clients, une demande ou un comportement particulier étant à l’origine de ces variations. Toutefois, une part importante des demandes semble être traitée rapidement et de manière identique, car le coefficient d’aplatissement est positif (une partie de la distribution est ramassée). Le fait que 50 % des observations durent moins de cinq minutes corrobore également cette interprétation.

65

La distribution des temps dans l’activité « adhésions » est proche d’une distribution normale. Les coefficients d’aplatissement et de symétrie sont proches de zéro ; les valeurs négative du premier et positive du second font que la courbe est un peu plus aplatie et plutôt légèrement étalée vers la droite. Cette répartition régulière autour de la valeur centrale concerne toutefois une dispersion importante (le coefficient de variation est de 0,77). Une telle particularité peut s’expliquer par la relation prestataire/client. Dans les autres activités, c’est le prestataire qui mène la conversation ; le client répondant aux questions du prestataire, la conversation peut suivre un schéma plus ou moins standardisé. Ici, au contraire, le client pose les questions lui permettant d’obtenir les éléments qu’il juge essentiels avant de se décider à souscrire. Selon son niveau d’exigence et sa connaissance préalable du contrat, les temps d’intervention seront différents. A priori, ce besoin d’information complémentaire peut être très diversement ressenti, mais sans pour autant que, pour l’essentiel des adhérents, on ne s’écarte trop de la curiosité normale.

 - Graphique 1Graphique 1

Distribution des observations des activités « adhésion » et « déclaration de sinistres » en mono-activité

66

L’activité « déclarations de sinistres » présente un coefficient de variation semblable à celui des autres activités, bien que sa réalisation nécessite une participation importante du client. L’explication est que le centre n’enregistre que des déclarations de sinistres de faible importance. Les sinistres complexes ne sont pas saisis par le centre, seuls les sinistres « standards » sont traités.

67

Il était intéressant de regarder les données extrêmes. Elles existent pour toutes les activités, mais elles sont surtout conséquentes pour les activités « traiter les sinistres en cours » et « demandes sur risques existants ». Pour le traitement des sinistres en cours, on peut imaginer que si la procédure de remboursement rencontre une difficulté particulière, la communication téléphonique prend beaucoup de temps. Pour l’activité « demandes sur risques existants », il est possible que la durée de l’opération augmente lorsque le client se renseigne sur différents contrats. Dans les deux cas, on ne peut pas non plus omettre l’hypothèse d’une erreur de mesure. Cependant, les coefficients d’aplatissement de toutes les activités (sauf celui de l’activité adhésions) sont positifs, ce qui signifie que les distributions sont plutôt concentrées, et tous les coefficients de symétrie sont aussi positifs, ce qui signifie que l’étalement des distributions se situe vers la droite, autrement dit si les temps différents de la valeur la plus fréquente sont plutôt des temps plus élevés, ceux-ci restent occasionnels.

68

Ainsi, l’existence de données extrêmes sur des activités de services ne peut être exclue. Même pour des activités à solutions standardisées, il est possible que certaines prestations soient traitées au cas par cas. Toutefois, lorsque le nombre d’observations est important, l’impact des données erratiques diminue ; une moyenne peut être établie et les données sont relativement concentrées. Mais, la possibilité d’établir un standard n’est pas aussi évidente quand le client domine la situation ; le prestataire doit s’adapter à ses exigences et il ne peut pas suivre un processus défini à l’avance.

5.2 - Les temps obtenus quand le prestataire travaille en multi-activité

69

La multi-activité correspond à une situation où le prestataire réalise plusieurs activités, lors d’un appel. Il note les tâches effectuées : l’activité principale (celle qui a pris le plus de temps au cours de l’appel) et les activités annexes. Mais la totalité de la durée de cet appel est classée dans la série d’observations multi-activités de l’activité principale et il n’est pas possible de distinguer le temps passé à chaque activité. Exemple : un client appelle pour obtenir un devis et demande les horaires d’ouverture de l’agence la plus proche de son domicile. Le prestataire enregistre : activité principale : adhésion ; activité secondaire : informations hors contrat/service. Mais la durée de cet appel est comptabilisée dans la série d’observations multi-activités de l’activité adhésion.

70

Les indicateurs obtenus pour chaque activité sont fournis dans le tableau 2.

Tableau 2 - Les observations obtenues lorsque le prestataire travaille en multi-activité(*)Tableau 2

(*) Ces coefficients ne sont pas représentatifs pour les quatre dernières distributions, car le nombre d’observations est trop faible.

71

Les moyennes et les écarts-types en multi-activité sont plus élevés que ceux obtenus en mono-activité. Ce résultat est logique, puisqu’en multi-activité, le temps de l’activité principale est ajouté à celui de l’activité (ou des activités) annexe(s). La moyenne est forcément plus élevée et la dispersion aussi. Mais les coefficients de variation sont systématiquement un peu plus faibles, ce qui signifie que l’augmentation de l’écart-type est moins importante que l’augmentation de la moyenne. La raison en est vraisemblablement qu’une fois la question principale réglée, la question annexe est traitée rapidement, ce qui réduit la dispersion des temps pour les activités annexes. La pression des appels en attente pousse à ce phénomène. D’ailleurs pour certaines activités, le fait d’être en mono- ou en multi-activité ne change guère le niveau du temps maximum.

72

Lorsque l’activité « adhésions » est effectuée en multi-activité, le coefficient d’aplatissement redevient positif, donc la distribution est plus concentrée. Le fait de faire une deuxième demande rendrait le temps de l’activité « adhésions » plus stable. Le phénomène inverse s’observe sur l’activité « demandes sur risque supplémentaire ». Peut-être que, dans ce cas, les demandes deviendraient plus vagues et les réponses plus délicates à fournir (cf. graphique 2).

 - Graphique 2Graphique 2

Distribution des observations de l’activité « demandes sur risqué supplémentaire » en mono et en multi-activité(*)

(*) Répartition des observations multi-activité en conservant les mêmes classes modales.

5.3 - Les temps passés par une même personne pour une même activité

73

L’analyse porte uniquement sur les observations de la mono-activité.

Tableau 3 - Analyse des étendues(*)Tableau 3

(*) Différence entre l’étendue la plus grande trouvée chez un prestataire et l’étendue que l’on obtient tous prestataires confondus.

74

Pour une même personne, le temps passé à réaliser une activité peut varier fortement. Dans 7 des 8 activités, l’étendue la plus grande obtenue chez un prestataire est proche de l’étendue tous prestataires confondus. Des différences de temps passés existent donc aussi par personne : certains prestataires mettent des temps très disparates pour réaliser une même activité. Au sein de l’activité « demandes sur risque supplémentaire », l’étendue individuelle la plus forte est moins élevée de 17 minutes et 9 secondes que l’étendue tous prestataires confondus. Cependant, le prestataire qui a réalisé le temps maximum (37 minutes 1 seconde) dans l’étendue « tous prestataires confondus » n’a réalisé qu’une seule fois l’activité. Si l’on retire cette donnée, l’étendue « tous prestataires confondus » n’est plus que de 21 minutes 31 secondes, ce qui redevient proche de 19 minutes 8 secondes.

75

58 % des étendues individuelles restent toutefois inférieures à 10 minutes. Aussi, on ne peut exclure l’idée que les prestataires soient capables d’agir sur les temps passés.

Tableau 4 - Répartition des étendues individuellesTableau 4
76

L’activité « adhésions » est la seule avec l’activité « demandes sur risques existants » pour laquelle l’étendue individuelle est parfois supérieure à 25 minutes (abstraction faite de « présenter/vendre des contrats » et de « traiter les sinistres en cours » pour lesquelles la variation supérieure à 30 minutes provient de données extrêmes). Mais trois prestataires dans cette activité ont aussi une étendue inférieure à 5 minutes. On retrouve l’idée que la diversité des attentes des clients avant de souscrire un contrat conduit à des temps variables de l’appel.

77

Dans l’activité « demandes sur risques existants », les étendues sont très dispersées et jamais inférieures à 5 minutes, alors que la moyenne des temps passés est de 6 minutes 30. Comme nous l’avons déjà vu, ces dispersions peuvent s’expliquer par le fait que l’activité regroupe des tâches très disparates.

78

L’analyse menée sur les séries d’observations les plus importantes nous permet de mieux apprécier certaines distributions par prestataire.

Tableau 5 - Analyses individuelles pour sept prestataires concernant l’activité « demandes sur risques existants »(*)Tableau 5

(*) indicateur calculé sur les observations de la mono-activité

79

Les indicateurs par prestataire sont globalement proches de ceux « tous prestataires confondus ». Les plus importantes différences se ressentent au niveau des valeurs maximales et de l’étendue. Toutefois, si on supprime la donnée extrême de 1 heure 1 minute, la différence diminue. D’une manière générale, on ne peut pas considérer que le facteur « prestataire » est le plus à même d’expliquer les variations de temps passés dans cette activité. Le prestataire reste soumis aux exigences du client. On note toutefois que la distribution du prestataire 21 est particulière. Son coefficient de variation n’est que de 0,53. Le temps passé aux 39 prestations ne varie qu’entre 58 secondes et 8 minutes 51 secondes. Si globalement l’influence du prestataire semble minime, pour certains, il est possible qu’elle puisse être plus marquée.

80

En définitive, si certains prestataires semblent avoir une influence, on ne peut pas dire que, dans l’ensemble, celle-ci est importante. L’attitude du client est davantage déterminante.

5.4 - Des temps morts importants et variables

81

Les temps hors flux s’apparentent aux temps morts tels qu’ils sont définis dans la littérature. Ce sont les temps consacrés aux échanges professionnels ou informels, aux lectures, réunions, formations sur site, gestion du poste (mise en route, entretien PC), pauses, attentes de l’arrivée d’un flux. Ils sont une composante essentielle du service et constituent une part non négligeable des temps de travail.

82

Pour chaque prestataire, le temps hors flux est rapporté au temps total enregistré lors de la campagne.

83

Les 5 prestataires pour lesquels moins de 6 heures journalières sont renseignées ne sont pas pris en compte, car cela signifie que l’activité pendant 1 heure 21 minutes (17 % du travail quotidien) n’est pas connue.

84

La proportion des temps hors flux dans les temps de travail journaliers déclarés varie de 5 à 45 %. Mais pour 8 des 27 prestataires (soit 30 % des prestataires), les temps hors flux se situent entre 8 et 12 % (entre 35 et 56 minutes) et sont donc relativement constants. De plus, le coefficient de variation (0,60) concernant ces temps est plus petit que ceux que l’on trouvait sur les temps des activités. Le coefficient d’aplatissement positif (2,37) va dans le même sens : il confirme qu’une partie de la distribution est ramassée. Dans cette variabilité, il existerait donc une part constante.

85

Il n’est pas possible d’affirmer que les temps hors flux sont réellement aléatoires. Certaines activités de hors flux sont sûrement quotidiennes et relativement stables d’une personne à l’autre : gestion du poste de travail, pauses, attentes de l’arrivée d’un flux. D’autres telles que les lectures, les échanges professionnels ou informels, les réunions ou les formations sont davantage variables. Il peut y avoir aussi des normes tacites, des pratiques admises qui créent une certaine constance.

86

Pour ce qui est de la part que représentent les temps morts, la moyenne est de 15,61 % et elle passe à 16,93 %, lorsque l’on retire les prestataires ayant déclaré moins de 6 heures. Les temps hors flux ne sont donc pas négligeables. Cette proportion représente plus d’une heure de travail par jour. Lorsque les solutions seront ajustables ou au cas par cas, il est probable que ces temps seront encore plus conséquents. Aussi, ignorer leur existence risque de provoquer des erreurs conséquentes.

5.5 - Les temps déclarés par informatique sont-ils plus fiables ?

87

Nous reprenons le temps total déclaré par chaque prestataire sur l’ensemble de la campagne. Ce temps total comprend le temps passé aux prestations à activité unique, le temps passé aux prestations à activités multiples et les temps « hors flux ». Nous comparons ensuite le temps moyen saisi au temps de travail journalier légal de 7 heures 21 minutes.

88

Les personnes sont censées appréhender 100 % de leur temps, puisque les temps « hors flux » sont renseignés. 4 téléconseillers déclarent plus de 7 heures 21 minutes ; pour 17, il manque entre 0,5 à 10 % du temps légal ; 6 téléconseillers omettent de déclarer entre 10 et 20 % du temps légal et 5 déclarent moins de 6 heures. Globalement, 8,8 % des temps journaliers ne sont pas déclarés.

89

Les raisons de cette déperdition peuvent être multiples : oubli de se connecter en début de matinée ou en début d’après-midi, bugs informatiques non précisés, personnes qui ne veulent pas recenser du hors flux, etc. La mise en place d’un système de capture de temps complexe ne garantit donc pas l’obtention de 100 % des temps de travail. L’absence de renseignements sur une portion des temps journaliers reste un problème.

Conclusion

90

Mesurer des temps passés n’est pas chose aisée dans les activités de services, même dans des centres d’appels où les processus de production sont pourtant proches d’une organisation taylorienne. De nombreux facteurs rendent difficile l’obtention de temps fiables. Ces facteurs interagissent entre eux et risquent d’amplifier l’erreur.

91

Les tests que nous avons réalisés mènent aux conclusions suivantes :

  • établir des temps standards à peu près fiables suppose que le client n’a que peu d’influence sur l’output. Ce n’est que dans ce cas que la prestation est toujours réalisée dans un temps quasiment identique ;

  • même dans des services à solutions normalement standardisées, la fiabilité des temps est susceptible de diverger en fonction du rôle du client dans la réalisation de la prestation (demande exagérée, demande vague). Le producteur peut être amené à réaliser une prestation au cas par cas qui prend un temps extrême ; le client peut souhaiter des éléments qui sortent du schéma type de production et qu’il est essentiel de fournir pour ne pas le mécontenter ;

  • lorsque les interrogations du client sont multiples, la durée moyenne du service augmente, mais la dispersion autour de cette moyenne se réduit. Le producteur semble faire référence à la pression d’une norme implicite (nécessité de libérer la ligne pour répondre à un appel en attente). Par contre, si ces demandes multiples portent sur des sujets plus vagues (demande sur risque supplémentaire, etc.), la dispersion devient plus importante et le temps standard perd de sa signification ;

  • les temps morts sont importants et si une partie de ceux-ci semble correspondre à des activités quotidiennes relativement stables (pauses, attentes de l’arrivée d’un flux), d’autres sont largement aléatoires (lectures, échanges informels, réunions, formation). La partie aléatoire ne peut être assimilée à des temps improductifs ; ce sont bien souvent des temps d’« investissement » pour fournir par la suite un meilleur service. Les temps morts sont difficiles à rattacher aux activités actuelles ou aux prestations actuellement fournies ;

  • l’aide de l’informatique pour effectuer l’auto-observation n’assure pas le recensement de l’ensemble du temps de travail journalier. Des biais restent donc possibles, même dans une collecte très élaborée.

Plus généralement, cette recherche met l’accent sur les influences diverses auxquelles sont soumis les processus de production des services, notamment l’importance du rôle du client dans le temps passé à réaliser la prestation. Elle suggère qu’une modélisation des coûts reposant sur la cause principale de la consommation de ressources est insuffisante, puisque même dans une activité standardisable, les consommations sont pour partie le résultat d’une combinaison de facteurs (du comportement des acteurs en contact direct).

92

Kaplan et Anderson (2004) critiquent le recours à la déclaration systématique des temps passés dans le domaine des services. Ils montrent que les surestimations qui sont faites biaisent fortement la connaissance des coûts. Plutôt que de rattacher à une activité des temps réels contestables, ils proposent de déterminer, pour chaque opération élémentaire, son temps standard d’exécution, le temps passé à une activité étant alors la somme des temps passés aux opérations et le temps passé à chaque opération étant son temps standard d’exécution multiplié par le nombre d’opérations de la période. Fiévez et al. (1999) ont la même attitude dans la méthode UVA ; la consommation de ressources des postes de travail est estimée dans des conditions habituelles d’exploitation et se fonde sur des temps standards. Dans les deux méthodes, les temps standards unitaires sont obtenus à l’aide d’interviews des employés et d’observations ponctuelles. Si l’on peut penser qu’avec des temps standards, on réduit les marges d’erreur [4][4] Qui est souvent conséquente avec des temps réels déclarés,... sur les coûts, nos tests montrent que, dans le secteur tertiaire, tout n’est pas pour autant résolu.

93

Une piste de réflexion serait peut-être de regarder si les équations du Time-Driven ABC ne pourraient pas être améliorées, en incorporant des variables tenant à l’attitude du client ou en établissant des équations qui prennent en compte les temps « morts » (formation, réunions…).

94

Nos résultats invitent également à se demander si l’erreur de mesure sur l’inducteur de temps n’est pas plus conséquente que l’erreur liée à une mauvaise spécification, c’est-à-dire au choix d’un inducteur mal corrélé aux charges à ventiler (Datar et Gupta, 1994 ; Gervais et Lesage, 2006). Si tel est le cas, il serait inutile de mettre en place des collectes de temps complexes et coûteuses. Se tourner vers un inducteur moins bien corrélé au coût de l’activité mais simple à obtenir serait tout aussi efficace. Cette hypothèse serait toutefois à approfondir en prenant en compte le fait que les erreurs de mesure sont imbriquées avec les erreurs de spécification et d’agrégation [5][5] Celles dues au degré de détail du modèle. (Labro et Vanhoucke, 2007) ; aussi diminuer les erreurs de mesure sur l’inducteur « temps » peut fragiliser le construit à un autre niveau. Les solutions à envisager ne pourront être que globales.


Bibliographie

  • Batsch L. (2002), Temps et sciences de Gestion, Economica.
  • Bouffartigue P., Bouteiller J. (2005), « Mesure et démesure du temps de travail », DARES, note de synthèse.
  • Bouffartigue P., Bouteiller J. (1999), « Le temps de travail des cadres et sa réduction », 7e Journée de Sociologie du Travail, Bologne, juin.
  • Bruggeman W., Everaert P., Levant Y. (2005), « The Time-Driven ABC : a Case Study in a Distribution Company », 28th Congress of the European Accounting Association, Göteburg, May.
  • Buscatto M. (2002), « Les centres d’appels, usines modernes ? Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique », Sociologie du Travail, vol. 44, n° 1, janvier-mars, p. 109-117.
  • Clavijo H., Caravelli J., (2007), « L’application d’Activity-Based Costing en restauration : une nouvelle approche de la détermination des coûts et des prix dans les sociétés de services », 10e Congrès de l’Institut International de Coûts, Lyon, juin.
  • Clergeau C., Marciniak R., Rowe F. (2004), « Qualité de la relation client et productivité dans les centres de réceptions d’appels : une analyse des déterminants du taux d’efficacité », Science de Gestion, n° 42, p. 45-66.
  • Cousin O. (2002), « Les ambivalences du travail, les salariés peu qualifiés dans les centres d’appels », Sociologie du Travail, vol. 44, n° 4, octobre-décembre, p. 499-520.
  • Datar S.M., Gupta M. (1994), « Aggregation, specification and measurement errors in product costing », The Accounting Review, vol. 69, n° 4, October, p. 567-591.
  • Ducrocq C., Gervais M., Herriau C. (2001), « Le suivi de la qualité et des coûts dans les entreprises de services : une enquête sur les outils employés par les départements de contrôle de gestion », Finance Contrôle Stratégie, vol. 4, n° 3, septembre, p. 89-121.
  • Eiglier P., Langeard E. (1987), Servuction, le marketing des services, McGraw-Hill.
  • Evrard Y. Pras B., Roux E. (2005), Market, Dunod.
  • Fievez J., Kieffer J.P., Zaya R. (1999), La méthode UVA, Dunod.
  • Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S.R., Voss C. (1991), Performance Measurement in Service Businesses, CIMA.
  • Gadrey J. (2003), Socio-économie des services, La Découverte.
  • Gadrey J., Zarifian P. (2001), L’émergence d’un modèle du service : enjeux et réalités, Liaisons.
  • Gervais M., Lesage C. (2006), « Retour sur l’imputation des charges indirectes en comptabilité de gestion : comment bien spécifier les activités et leurs inducteurs ? », Comptabilité Contrôle Audit, tome 12, vol. 1, mai, p. 85-101.
  • Gervais M. (2005), Contrôle de gestion, 8e éd., Économica.
  • Juster F.T., Stafford F.P. (1991), « The allocation of time : Empirical findings, behavioral models and problems of measurement », Journal of Economic Literature, vol. 29, n° 2, p. 471-522.
  • Kaplan R.S., Anderson S.R. (2004), « Time-Driven Activity-Based Costing », Harvard Business Review, n° 11, November, p. 131-138.
  • Kaplan R.S., Anderson S.R. (2007), Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business School Press.
  • Labro E., Cardinaels E. (2005), « Measurement error in costing systems : Time estimates as cost drivers », Working paper, London School of Economics, November.
  • Labro E., Vanhoucke M. (2007), « Diversity in resource consumption patterns and costing system robustness to errors », 30th Annual Congress of the European Accounting Association, Lisbon, April.
  • Licoppe C. (2002), « Le traitement des courriers électroniques dans les centres d’appels », Sociologie du Travail, vol. 44, n° 3, p. 381-400.
  • Lovelock C, Wirtz J. (2007), Services marketing, 6th ed, Pearson.
  • Malleret V. (2006), « La création de valeur par les services : une étude empirique dans des PMI », Finance Contrôle Stratégie, vol. 9, n° 3, septembre, p. 64-104.
  • Méric J., (2000), « Temps et contrôle de gestion » dans B. Colasse (éd.), Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Économica, p. 1179-1187.
  • Normann R. (1994), Le management des services, théorie du moment de vérité dans les services, InterEditions.
  • Sherratt M. (2005), « Time-Driven Activity-Based Costing », Harvard Business Review, letters to the editor, vol. 83, n° 2, February, p. 144.
  • Tannery F. (2001), « Le management stratégique des services : synthèse bibliographique et repérage de questions génériques », Finance Contrôle Stratégie, vol. 4, n° 2, juin, p. 215-259.
  • Téboul J. (1999), le temps des services, une nouvelle approche de management, éditions d’organisation.
  • Vogler E., (2004), Management stratégique des services, Dunod.

Notes

[1]

L’entretien est le second procédé préconisé par Kaplan et Anderson (2007) pour définir des temps dans le TD-ABC.

[2]

La campagne se réalise en fait sur sept centres, mais nous n’avons pu avoir connaissance que des relevés d’un centre.

[3]

Dans les deux cas, il s’agit du coefficient de Fisher.

[4]

Qui est souvent conséquente avec des temps réels déclarés, puisque par exemple Labro et Cardinaels (2005) identifient des biais de surestimation de l’ordre de 35 %.

[5]

Celles dues au degré de détail du modèle.

Résumé

Français

Le temps passé par les employés pour réaliser leurs activités est un inducteur largement utilisé dans les calculs de coûts. Ce phénomène s’amplifie dans le secteur des services où les charges de personnel sont prépondérantes. Pourtant, rien ne garantit que l’inducteur « temps » soit fiable. Les concepts de « temps » et de « service » sont complexes et interfèrent sur les mesures effectuées. Des tests menés sur un centre d’appel d’une société d’assurances montrent que même dans des activités où les temps de production de la prestation sont stabilisés, le client est susceptible d’influencer de manière importante les temps de réalisation ; lorsque ses demandes sont multiples, le temps standard propre à chaque activité perd de sa signification ; les temps morts ne peuvent être considérés comme improductifs et sont difficilement rattachables aux prestations ; l’usage de l’outil informatique n’accroît pas forcément la pertinence des relevés. Ce constat nous amène à nous interroger sur la qualité des systèmes de calculs de coûts reposant sur l’inducteur « temps ».

Mots-clés

  • centre d’appels
  • erreurs de mesure
  • fiabilité du coût
  • mesure du temps
  • services
  • variabilité des standards

English

Reliability of the driver « worked time » in service activities : Test on an insurance company’s call centerTime spent by employees to do theirs activities is a cost driver widely used in companies in order to calculate costs. This situation is worse in service activities where hired labour charges are paramount. However, duration driver is not guaranted to be reliable. Concepts of « time » and « service » are complex and interfere on the made measures. Tests achieved on an insurance company’s call center show that even in activities where time taken in production can be stabilized, customer can have a significant influence in the time spent on finishing an activity ; when the demands are multiple, the standard time mono-activity loses of its meaning ; idle times can’t be considered like uneconomics and it is hard to trace them to loans ; the utilization of computers doesn’t necessarily increase report’s relevancy. This report lead up us to wonder about the quality of costing system design based on duration drivers.

Keywords

  • call center
  • measurement errors
  • cost reliability
  • time measurement
  • services
  • variability of standards

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Identifier l’objet de la mesure
    1. 1.1 - Un produit final immatériel et non stockable
    2. 1.2 - Des acteurs en relation directe
      1. 1.2.1 - L’influence du prestataire
      2. 1.2.2 - Le rôle du client
      3. 1.2.3 - Le rôle du bénéficiaire
    3. 1.3 - L’influence de l’environnement
  3. 2 - La décomposition du temps de travail dans les services
    1. 2.1 - La gestion des temps vifs
    2. 2.2 - La gestion des temps morts
  4. 3 - Les outils de mesure possibles
    1. 3.1 - L’impact des modes de collecte sur la fiabilité des temps
      1. 3.1.1 - Les erreurs possibles dans les collectes simultanées
        1. Les collectes autonomes
        2. Les collectes supervisées
      2. 3.1.2 - Les erreurs possibles avec les collectes en décalage avec l’activité
    2. 3.2 - L’effet de la mise en œuvre technique de la collecte
      1. 3.2.1 - L’incidence de la manière de définir et présenter les activités
      2. 3.2.2 - L’impact de la façon de mesurer le temps
      3. 3.2.3 - Le moment du relevé
  5. 4 - Méthodologie
  6. 5 - Résultats
    1. 5.1 - Les temps obtenus quand le prestataire travaille en mono-activité
    2. 5.2 - Les temps obtenus quand le prestataire travaille en multi-activité
    3. 5.3 - Les temps passés par une même personne pour une même activité
    4. 5.4 - Des temps morts importants et variables
    5. 5.5 - Les temps déclarés par informatique sont-ils plus fiables ?
  7. Conclusion

Pour citer cet article

Allain Élodie, Gervais Michel, « La fiabilité de l'inducteur " temps de travail " dans les activités de services : un test sur un centre d'appels téléphoniques d'une société d'assurances », Comptabilité - Contrôle - Audit, 1/2008 (Tome 14), p. 119-143.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-1-page-119.htm
DOI : 10.3917/cca.141.0119


Article précédent Pages 119 - 143 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback