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Comptabilité - Contrôle - Audit

2008/1 (Tome 14)


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Nous souhaitons bien sûr et en premier lieu rendre hommage à Christian Hoarau, qui a exercé pendant trois ans les fonctions de corédacteur en chef de façon efficace et lucide. Qu’il soit ici remercié pour toute la compétence et l’énergie qu’il a mises au service de la revue.

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Par ailleurs, le Conseil d’Administration de l’AFC de septembre 2007 a décidé de mettre en place des règles de gouvernance de CCA identiques à celles qui prévalent pour l’AFC : les deux signataires de cet éditorial ont été désignés pour être corédacteurs en chef pendant deux ans, période à l’issue de laquelle un remplaçant de Robert Teller sera désigné. Deux ans après, ce sera le tour de Marc Nikitin d’être remplacé, etc.

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Nous nous félicitons ensuite du fait que le classement des revues scientifiques d’économie et gestion éditées par le CNRS ait été mis à jour à l’issue d’un processus démocratique ayant mobilisé pendant de nombreux mois de nombreux collègues. Pour sa part, l’AFC avait demandé à Cédric Lesage d’organiser une enquête en vue d’un tel classement, selon une procédure éprouvée par d’autres chercheurs dans d’autres pays ; ce ne sont pas moins de 148 répondants qui se sont prononcés sur la qualité de 60 revues de notre domaine scientifique (CCA). Chaque répondant était appelé à ne se prononcer que sur les revues qu’il connaissait ; le protocole et les résultats de cette enquête ont été transmis aux responsables du CNRS en charge du classement. On peut bien sûr débattre de la fragilité et des limites de telles enquêtes, mais nous devons prendre acte du fait qu’elles constituent un mal nécessaire pour l’évaluation de la production des chercheurs d’une part, et que ni la probité ni la sincérité des évaluateurs ne peuvent être remises en cause d’autre part.

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Venons en maintenant au contenu des huit articles qui composent ce numéro : il suffit d’observer ce que d’aucuns appellent « la réalité » pour être frappé par la complexité des situations de gestion et par la quasi-impossibilité d’en donner une représentation… Une des réponses possibles est de privilégier ou de rechercher une plus grande transversalité des approches managériales et une meilleure intégration des outils qui leur servent de support. Une autre approche consiste à augmenter l’angle de vision par exemple en utilisant des notions de performances globales, non financières ou hors-prix.

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Ainsi, le premier article de ce numéro revisite la transversalité des systèmes ABC et ABM. Les auteurs notent que « de la qualité à la supply chain en passant par la gestion de projet ou l’ingénierie concourante, l’appel à la transversalité oriente les réflexions portant sur l’organisation performante ». Toutefois, associer transversalité et dispositifs ABC/ABM peut s’accompagner « d’un flou sémantique quant à la nature de la transversalité d’une part et quant aux modalités de son introduction dans l’ABC/M d’autre part ». L’optique retenue ici considère la transversalité dans sa finalité stratégique sans toutefois la limiter aux seuls processus mais en considérant le cas échéant le niveau des activités. Les auteurs constatent une très grande hétérogénéité de pratiques qui peut poser problème car, en amont, les modèles sous-jacents participent à la reconstruction des représentations que s’en font les acteurs et, en aval, les dispositifs ABC/M peuvent contribuer à façonner l’information économique et l’évaluation des performances. Peu d’études portent sur la structure des systèmes ABC/M, la hiérarchisation des inducteurs de coûts, l’élargissement aux fonctions non directement productives, l’importance de la qualité de conception des systèmes de coûts, les liens avec les processus d’apprentissage et de décodage des signaux du marché. Les auteurs montrent, à partir de nombreuses études de terrain, que le choix des paramètres de conception aboutisse à des dispositifs et donc à des interprétations très différents.

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Une vision assez proche est proposée dans les deux articles suivants qui traitent d’une part, de l’influence des systèmes de gestion intégrés sur l’intégration des systèmes de contrôle de gestion et d’autre part, de l’appropriation d’un outil de gestion comptable dans le secteur public local.

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Les systèmes de contrôle de gestion évoluent sous « l’influence de conditions techniques, économiques et institutionnelles définissant un environnement considéré comme plus complexe ».

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Les frontières entre les différents niveaux de contrôle se brisent et s’interpénètrent. Le contrôle opérationnel est de plus stratégique alors que le contrôle financier impose parfois un rapprochement de la stratégie et de la finance. De plus, les systèmes d’information intégrés contribuent à cette intégration par la standardisation des référentiels, la diffusion et le partage de l’information, la formalisation et la rationalisation des processus de gestion. Ces systèmes ont contribué à un mouvement organisationnel visant à rapprocher la stratégie et l’action.

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Le troisième article propose une lecture interactionniste du processus d’implantation d’une nouvelle méthode de consolidation dans une collectivité locale française. L’auteur montre comment la transformation d’un outil de gestion (le guide des risques) par des acteurs aux intérêts divergents facilite leur appropriation. Cette acceptation passe par l’émergence d’un « objet-frontière » dont la représentation est partagée par l’ensemble des acteurs impliqués. Ce processus n’a été rendu possible qu’à l’issue de « nombreuses transformations techniques et conceptuelles permettant de dépasser les différences opposant les groupes de référence ».

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Les deux contributions suivantes illustrent l’intérêt d’agrandir l’angle de vision soit par une prise en compte d’indicateurs non financiers soit en utilisant le concept de performance globale.

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Le quatrième article propose une contribution sur les motivations des managers utilisant des critères non financiers. À partir d’une analyse empirique, les auteurs analysent la pertinence d’une mise en place d’indicateurs non financiers selon deux grilles théoriques, contractuelle et cognitive.

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Les indicateurs non financiers s’insèrent-ils dans des mécanismes incitatifs et de contrôle visant à éviter les destructions de valeur potentielle ? S’agit-il, au contraire, d’éclairer le management sur la façon de s’adapter et d’apprendre afin de développer le « stock de connaissances susceptible de créer de la valeur » ? Sur la base d’une analyse de 96 questionnaires, les auteurs testent les objectifs d’utilisation des indicateurs non financiers pour savoir s’ils sont différents selon la logique contractuelle ou cognitive et s’il existe une différence au niveau des caractéristiques des entreprises qui ont répondu. Les deux hypothèses ne sont que très partiellement validées. Les résultats montrent que les managers utilisent des critères non financiers dans le but de traduire en actions opérationnelles des objectifs permettant de créer de la valeur.

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L’autre étude s’intéresse à la performance globale de l’entreprise et à sa perception par les analystes financiers. Sur la base d’entretiens approfondis menés avec des analystes financiers, les auteurs cherchent à comprendre « dans quelle mesure et comment les analystes financiers sont amenés à intégrer des informations extra-comptables, en particulier environnementales et sociales, dans leur diagnostic ». Ils constatent un « décalage entre la notion de performance globale présentée par la littérature académique et la faible intégration des critères environnementaux et sociaux par les analystes financiers ».

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Un autre aspect des problèmes d’intégration et de transversalité est illustré par la recherche portant sur la fiabilité de l’inducteur « temps de travail » dans les activités de services. À partir d’un test sur un centre d’appels téléphoniques d’une société d’assurances, les auteurs montrent que les concepts de « temps » et de « service » sont complexes et interfèrent sur les mesures effectuées : « même dans des activités où les temps de production de la prestation sont stabilisés, le client est susceptible d’influencer de manière importante les temps de réalisation ». De même, « lorsque les demandes du client sont multiples, le temps standard propre à chaque activité perd de sa signification ». Ce résultat amène les auteurs à s’interroger sur la qualité des systèmes de calculs de coûts reposant sur l’inducteur « temps ».

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L’importance de la relation client est, aussi, mise en évidence dans l’article portant sur les configurations de contrôle client-fournisseur. La recherche montre l’importance des achats pour des entreprises qui sont « souvent impliquées de manière quasi irréversible avec des fournisseurs auxquels elles confient la conception et la réalisation de leurs composants stratégiques ». L’organisation, par les entreprises clientes, du contrôle de leurs fournisseurs devient un facteur clé de succès. Les auteurs proposent, à partir d’études de cas, quatre configurations de contrôle en fonction de l’environnement-achat des entreprises clientes. Ces configurations sont élaborées à partir d’une grille de lecture reliant l’approche transactionnelle et l’approche relationnelle. La recherche montre, également, l’influence significative de la dépendance dans les relations commerciales entre des entreprises clientes et leurs fournisseurs.

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Le dernier article examine les déterminants de la transparence de l’information relative aux pratiques de gouvernance, communiquée par les entreprises cotées à la Bourse de Toronto. Depuis 2005, un règlement impose aux entreprises cotées, un format de divulgation des informations relatives aux pratiques de gouvernance. La recherche tente d’identifier les facteurs explicatifs de la transparence de la communication durant la période précédant et suivant l’adoption de ce régime uniforme de présentation de l’information. Les résultats obtenus montrent que les déterminants de la transparence de l’information (structure de propriété, taille, cotation à New-York…) n’ont pas changé suite à l’adoption d’un régime uniforme de présentation de l’information. La concentration de la propriété des dirigeants est négativement reliée à la transparence de l’information, par contre, la relation est positive entre la taille de l’entreprise, la présence d’opportunités de croissance, la cotation à la Bourse de New York et la qualité de l’information divulguée relativement au système de gouvernance.

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À tous bonne lecture.

Pour citer cet article

Nikitin Marc, Teller Robert, « Éditorial. Intégration et transversalité », Comptabilité - Contrôle - Audit, 1/2008 (Tome 14), p. 3-5.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-1-page-3.htm
DOI : 10.3917/cca.141.0003


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