Accueil Revues Revue Numéro Article

Comptabilité - Contrôle - Audit

2008/2 (Tome 14)


ALERTES EMAIL - REVUE Comptabilité - Contrôle - Audit

Votre alerte a bien été prise en compte.

Vous recevrez un email à chaque nouvelle parution d'un numéro de cette revue.

Fermer

Article précédent Pages 107 - 124 Article suivant

Introduction

1

Le développement capitaliste s’est fondé sur la compréhension intellectuelle (libéralisme économique) et la démonstration pratique (révolution industrielle en Grande-Bretagne puis plus généralement en Occident) que la recherche de l’intérêt individuel (enrichissement personnel) contribuait au développement collectif de l’économie (à l’emploi et à la hausse du niveau de vie global dans la société). Depuis la fameuse « Fable des abeilles » de Mandeville (1714) démontrant que « Les vices privés font le bien public. », formule reprise par Montesquieu dans « L’esprit des lois » (1748) sous la forme « Chacun va au bien commun en croyant aller à ses intérêts particuliers. », les économistes ont cherché à débarrasser l’analyse des comportements des agents économiques des considérations idéologiques et morales.

2

Il est clair que les acteurs de l’économie ont, à titre personnel, leurs valeurs et leurs convictions (cf. Weber et le rôle du protestantisme). Il est normal que la société fixe des règles, des contraintes, des garde-fous au fonctionnement de la vie des affaires (comme récemment la loi Sarbannes-Oxley par exemple). Cela a toujours existé et heureusement. Mais ce qui est nouveau depuis quelques temps c’est le développement de conceptions soutenant que, par delà les contraintes légales, l’intériorisation institutionnelle de la responsabilité sociétale est une nécessité voire même un atout dans le fonctionnement des entreprises. Les chartes morales autoproclamées d’entreprise, l’affirmation de valeurs propres à telle ou telle firme et la mise en avant d’une performance organisationnelle globale remplaçant la performance économique traditionnelle sont des exemples significatifs de cette nouvelle tendance. Toutefois beaucoup des grandes réussites économiques d’entrepreneurs ou d’entreprises se sont réalisées en profitant des interstices non balisés de la vie des affaires et de possibilités d’accumulation initiale à la limite de la légalité ou de la morale (Villette et Vuillermot, 2005). On sait aussi que beaucoup des valeurs fondatrices deviennent assez secondaires quand la survie des entreprises est en cause dans la grande compétition mondiale actuelle. Ne s’agit-il pas alors seulement d’une justification de façade visant à une légitimation institutionnelle assez typique des temps calmes après l’accumulation fondatrice peu regardante sur les moyens et avant la gestion difficile des restructurations liées à la mondialisation ?

3

Pour toutes ces raisons, la notion de responsabilité sociale de l’entreprise (on devrait employer plutôt le terme de « sociétale », car les aspects environnementaux sont inclus comme les aspects purement sociaux dans ce concept, mais nous nous plierons à la terminologie habituelle) amène à s’interroger sur l’articulation entre responsabilité globale et performance économique notamment au niveau du contrôle de gestion. Notre problématique de recherche sera la suivante : la RSE est-elle présente et actionnée dans les dispositifs de gestion de l’entreprise (problème de l’effectivité) et est-elle intégrée dans le système de pilotage global (problème de la finalisation) ? La question du couplage entre le système de pilotage de la performance financière et celui de la RSE sera au cœur de notre étude. Notre travail, fondé sur une démarche de recherche intervention, s’appliquera à une entreprise de nature particulière (issue de l’économie sociale). Il permettra de décrire une mise en œuvre concrète et assez avancée d’une démarche de responsabilité globale.

4

Dans une première partie, nous nous intéresserons à l’impact de la RSE sur l’instrumentation de gestion. Un état de l’art sera effectué afin d’étudier la relation entre responsabilité globale et performance économique (1.1.) puis l’importance du contrôle de gestion (1.2.). Dans un deuxième temps, l’étude de cas sera présentée. Après avoir décrit le secteur des Entreprises Sociales pour l’Habitat (2.1.), une ESH particulièrement performante et innovatrice sera prise comme terrain de recherche (2.2.). Dans une troisième partie nous procéderons à la description de la stratégie et du management de l’entreprise (3.1.), des instruments de gestion (3.2.) et du système de pilotage (3.3.). Nous pourrons enfin, dans la dernière partie, analyser le rôle des outils de gestion (4.1) et du contrôle de gestion dans l’entreprise (4.2.) puis élargir nos réflexions (4.3.).

1 - La problématique de l’impact de la responsabilité sociale de l’entreprise sur l’instrumentation de gestion

1.1 - La relation entre responsabilité globale et performance économique des entreprises

5

La responsabilité sociale de l’entreprise est actuellement l’objet de nombreux débats. Bowen (1953) a initié la notion de RSE en considérant que les intérêts de l’entreprise et ceux de la société devaient converger à terme. Friedman a vivement réagi (1970) considérant que : « La responsabilité sociale des entreprises est de faire du profit » et que toute autre attitude représentait un prélèvement indu sur la substance de l’entreprise, sur les revenus de ses actionnaires et un obstacle au bon fonctionnement du capitalisme. Ce point de vue fut repris par Drucker (1984) qui soutint que l’entreprise a comme seule mission de créer du capital, permettant de faire des investissements et donc de générer des emplois futurs. Malgré cette opposition, plusieurs auteurs ont contribué à développer le concept de RSE. Carroll (1979), l’un des auteurs les plus connus du courant Business and Society, en a précisé les composantes : l’entreprise doit remplir d’abord ses responsabilités économiques (faire du profit) et légales (respecter les lois), assumer ensuite un comportement éthique (être loyale et respectueuse dans la vie des affaires) et tendre enfin vers des actions philanthropiques (être une entreprise citoyenne au service de la communauté). Wartick et Cochran (1985) ont analysé les politiques mises en œuvre en matière de RSE. Wood (1991) a proposé un modèle reliant principes, mise en œuvre et effets de la RSE. On peut considérer aujourd’hui, en reprenant la définition de Jones (1980), que : « La responsabilité sociale de l’entreprise est la notion selon laquelle les entreprises ont une obligation envers des acteurs sociaux autres que les actionnaires et au-delà des prescriptions légales et réglementaires ». L’apport du discours sur la RSE est donc inversement proportionnel au développement des contraintes juridiques encadrant sur le terrain sociétal le fonctionnement des entreprises.

6

La littérature très riche sur la question de la relation entre RSE et performance financière a été synthétisée par Preston et O’Bannon (1997) dans une typologie qui met en évidence les différents types de rapports possibles :

  • la performance financière peut déterminer la performance sociale de façon positive (distribution généreuse des surplus) ou négative (chasse rigoureuse à toute forme de slack) ;

  • la performance sociale peut agir sur la performance économique de façon positive (impact de l’effet de réputation sur les clients potentiels) ou négative (coûts des mesures sociales) ;

  • en prolongeant ces deux visions de façon dynamique, on peut assister dans le temps à des synergies favorables (performances financière et sociale s’accroissant de façon conjointe) ou défavorables (performances financière et sociale décroissant de façon liée).

Certains ont complété cette typologie en ajoutant l’hypothèse de neutralité entre ces deux types de performance (Gond, 2001) ou de relation plus complexe (Moore, 2001). Une synthèse de la littérature effectuée sur la base de 122 études réalisées entre 1971 et 2001 (Margolis et Walsh, 2003) donne des résultats ambigus : 51 études associent positivement performance sociale et performance financière, 7 montrent un lien négatif, 20 études sont mitigées et 27 indiquent qu’il n’y a pas de lien ! Une autre synthèse effectuée par Orlitsky, Schmidt et Rynes (2003) sous la forme de méta-analyse de la littérature, corrigée des artefacts statistiques, considère qu’il existe une relation positive entre RSE et performance financière avec de meilleurs résultats si on prend comme indicateurs de la performance financière les données comptables et financières plutôt que le cours boursier. Toutefois l’existence d’une variance résiduelle élevée dans cette étude suggère que de nombreuses variables modératrices sont susceptibles d’intervenir dans cette interaction très largement indéterminée entre RSE et performance financière.

7

Ceci amène les auteurs d’un article de synthèse sur cette question (Allouche et Laroche, 2005) à insister sur l’importance des recherches contextuelles à mettre en œuvre : « La recherche d’une explication globale du lien entre responsabilité sociale de l’entreprise et performance économique et financière de l’entreprise reste un objectif difficile voire impossible à atteindre. Le développement des connaissances passe par la reconnaissance et l’identification des multiples facteurs de contingence affectant l’interaction. » On peut compléter la recommandation en soulignant l’importance de l’étude des instruments de gestion mis en œuvre dans l’entreprise socialement responsable.

1.2 - La question centrale du contrôle de gestion

8

Dans l’analyse des rapports entre responsabilité globale et performance économique, l’instrumentation de gestion représente une porte d’entrée très peu exploitée alors que c’est, à notre avis, la pierre de touche du débat. Comme le remarque Quairel (2006), alors que les dispositifs externes d’évaluation et de notations des entreprises en matière sociétale font l’objet de nombreuses publications, les systèmes internes de mesure des performances mis en œuvre par les entreprises (dans le cadre du contrôle de gestion) pour accompagner le déploiement d’une stratégie de développement durable sont peu étudiés par la littérature académique.

9

Les dispositifs internes de mesure de la performance globale de l’entreprise sont apparemment de deux ordres. On peut effectuer l’intégration de manière comptable (en mesurant l’impact financier des coûts ou investissements sociaux ou environnementaux) ou on peut rechercher une intégration par la construction d’un ensemble cohérent mais non homogène d’indicateurs (couvrant tout le champ de la responsabilité élargie de l’entreprise). Dans la première catégorie on trouve les approches en terme de comptabilité environnementale (Gray, 1992 ; Christophe, 2000 ; Antheaume, 2005), de comptabilité sociale (Capron, 2000) ou même, plus ancienne, la méthode des coûts cachés (Savall, 1987) quand elle s’applique au domaine social ou environnemental. Dans la deuxième catégorie on trouve les contributions qui tournent autour du Substainability Balanced Scorecard (Figge et alii, 2002, a ; Zingales et alii, 2004). Il est toutefois nécessaire de distinguer entre les différentes visions du Balanced Scorecard.

10

Choffel et Meyssonnier (2005) ont souligné que le Balanced Scorecard peut être soit le système central de pilotage de la performance financière (à la place ou en liaison avec les budgets), soit une représentation stratégique partagée (un simple outil d’information parmi d’autres). Dans le premier cas, dans une démarche de RSE, on introduit les indicateurs sociaux et environnementaux dans les chaînes de causalité et on ne change pas la logique du Balanced Scorecard qui reste fondamentalement financière (c’est par exemple le point de vue de Hockerts, 2001). Dans le deuxième cas, pour mesurer la RSE, on introduit un cinquième axe sociétal à côté des quatre axes bien connus (apprentissage, process, clients, finance) et on remet en cause leur côté hiérarchisé au service de la finalité financière (en considérant qu’il y a une équifinalité de chacune des cinq dimensions comme le fait Bieker, 2002) ou bien on construit un outil de communication en matière de RSE à part sous la forme d’un Substainability Balanced Scorecard autonome. Les différentes méthodes de mise en œuvre de la RSE n’opposent donc pas les outils (outils comptables centrés sur le résultat versus Balanced Scorecard multidimensionnel) mais plutôt les modalités du contrôle (sur la base d’indicateurs articulés et à finalité ultime économique ou au contraire en se référant à des indicateurs dissociés sans volonté d’agrégation).

11

Les démarches et outils RSE sont soit pris en compte dans le système de pilotage de l’entreprise (dans une relation dialectique avec la performance économique), soit traités de façon déconnectée (avec les risques qu’il s’agisse plus de discours que d’actions réelles). Pour Germain et Gates (2007) : « Il apparaît clairement que le pilotage stratégique de la RSE est une pratique peu répandue dans les entreprises. Ce constat plaide en faveur de l’idée selon laquelle la problématique de la RSE demeure aujourd’hui confinée à des objectifs de communication externe. »

12

Cette question de l’intégration du couplage entre performance financière et RSE est au cœur de notre problématique. Comme l’indiquent Germain et Trébucq (2003) : « Si il existe des entreprises qui développent bien des outils de pilotage appropriés aux logiques sociétales (ce dont ils doutent) alors il serait intéressant d’identifier leurs caractéristiques et d’analyser leurs savoir-faire en termes de mesures de la performance. » Douhou et Berland (2007) vont dans le même sens. Parce qu’ils pensent que la mesure de la performance globale relève d’une convention sociale coconstruite et négociée entre l’entreprise et ses différentes parties prenantes, ils estiment que « Il convient d’illustrer cette assertion en la soumettant à des données empiriques à partir de cas d’entreprises ayant adopté cette démarche. » C’est le sens de notre étude de cas. Nous avons cherché à voir s’il était possible d’avoir un système unifié de pilotage de l’entreprise (à la fois économique et sociétal) et si oui dans quelles conditions. Pour cela nous nous sommes tournés vers un type d’entreprise qui nous semblait parmi les plus à même d’être novateur dans ce domaine car issu de l’économie sociale.

2 - La présentation de l’étude de cas

2.1 - Une approche contextualisée : le cas paradoxal des Entreprises Sociales pour l’Habitat

13

Les Entreprises Sociales pour l’Habitat (ESH) sont des sociétés anonymes spécialisées dans la construction d’habitations à loyer modéré et issues des anciennes pratiques patronales paternalistes. À la différences des Offices Publics d’Aménagement et de Construction (OPAC) qui sont des établissements publics rattachés à des collectivités territoriales et soumis au code des marchés publics et au régime de la comptabilité publique, les Entreprises Sociales pour l’Habitat (ESH) sont des sociétés d’HLM de droit privé dont l’objet social est d’intérêt général. Il en résulte plusieurs contraintes spécifiques (réinvestissement des bénéfices, limitation de la rémunération des actionnaires, appels d’offres sur un marché public). Le secteur des ESH regroupait, fin 2005, 292 sociétés, gérant environ 2 millions de logements sociaux. Ceci permettait de loger 4,5 millions de personnes soit plus de 7 % de la population française (Fédération des ESH, 2006).

14

La gouvernance des entreprises du secteur est particulièrement encadrée. Les principaux actionnaires des ESH sont les entreprises (via les comités interprofessionnels du logement, les chambres de commerce, les unions patronales ou en direct) dans 35 % des cas (proportion stable depuis plusieurs années) et les organismes d’HLM dans 26 % des cas (situation en progression depuis quelques années). La loi Borloo de 2003 prévoit que sur dix-huit administrateurs au conseil d’administration, les collectivités territoriales et établissements publics d’une part et les locataires d’autre part ont droit chacun à trois administrateurs. Pour la construction de logements sociaux, les ESH bénéficient des prêts aidés de la Caisse des Dépôts (au travers des ressources du livret A), du 1 % logement (au travers de la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction) et des subventions de l’État. En raison de leur mission d’intérêt général, les ESH, comme l’ensemble des organismes de logement social, sont régulièrement soumis à des contrôles de la Mission Interministérielle d’Inspection du Logement Social (MIILOS) et font l’objet d’un rapport annuel (Mission Interministérielle pour le Logement Social, 2004).

15

Alors que le secteur de l’habitat social était très normalisé, sans problème de financement majeur et relevait exclusivement du champ de l’économie sociale, la situation se modifie quelque peu. Les ESH qui avaient déjà un statut de droit privé et des obligations économiques sont confrontées à un environnement mouvant (l’impact des restructurations industrielles sur la mobilité de la population et par conséquent sur la localisation du parc de logement social), à des concurrences nouvelles (les frontières entre opérateurs sociaux et investisseurs privés devenant plus floues) et à des modes de fonctionnement en évolution (par exemple en matière de ressources financières mobilisables). Le cas des ESH est donc paradoxal par rapport aux sociétés capitalistes classiques. Alors que la plupart des entreprises privées sont dans un mouvement (contraint ou volontaire) qui les amène à faire place à la dimension sociétale à côté de la dimension économique traditionnelle (RSE en plus de la recherche du profit), les ESH font le cheminement inverse et développent les aspects managériaux et économiques à côté des éléments sociaux traditionnels qui caractérisaient leur gestion.

16

Il y a là un angle d’analyse novateur sur la RSE : l’approche par l’instrumentation de gestion (réalité des pratiques de gestion interne plutôt que communication externe auprès des parties prenantes) et un contexte original voire paradoxal celui des ESH qui n’évoluent pas de l’économique vers le sociétal mais suivent un parcours inverse… ce qui après tout touche aussi beaucoup d’autres organisations issues du secteur public (comme EDF, la SNCF ou France Télécom) ou du secteur coopératif-mutualiste (comme dans les banques et assurances).

2.2 - Le terrain de recherche : une entreprise particulièrement innovante, Batigère

17

Batigère est née de la sidérurgie lorraine. En 1985, elle gérait 10 000 logements sociaux et coordonnait les activités d’une société d’HLM et d’un collecteur du 1 % logement. En 30 ans, son patrimoine immobilier a considérablement augmenté pour atteindre actuellement les 60 000 logements. Parallèlement son organisation s’est sensiblement diversifiée autour de trois activités autonomes mais étroitement articulées :

  • le logement social, par le biais de la société Batigère Sarel qui contrôle elle-même neuf sociétés filiales (avec ses 10 Entreprises Sociales pour l’Habitat, le groupe Batigère est le premier opérateur immobilier du Grand Est de la France et un des 10 premiers au niveau national) ;

  • le réseau 1 % logement sous la marque Cilgère regroupant six collecteurs de la Participation des Employeurs à l’Effort de Construction ;

  • le secteur des activités de services et patrimoniales fédérant toutes les activités dans le domaine de la transaction immobilière ou de l’administration de biens logées dans différentes sociétés.

Notre étude porte plus précisément sur le pôle Entreprises Sociales pour l’Habitat (Batigère-Sarel et ses filiales). Avec ses 60 000 logements, il emploie 1125 personnes en 2006 et dégage un chiffre d’affaires de 257 millions d’euros. Le résultat net est de 52 millions d’euros. Les investissements en matière de patrimoine immobilier se chiffrent à 366 millions d’euros dont 69 millions d’euros pour l’entretien et la modernisation du patrimoine existant, 117 millions d’euros pour la construction neuve de logements et 180 millions d’euros pour la croissance externe.

18

Nous rendrons compte de ce qui a pu être observé dans le cadre d’une recherche intervention longitudinale avec immersion sur la durée dans l’entreprise. Un des auteurs, doctorante, est actuellement au service contrôle de gestion (plus particulièrement chargée du suivi du budget et de la mise en place des tableaux de bord donc dans une approche de type ingénierique) dans le cadre d’une bourse CIFRE d’une durée totale de trois ans. L’autre auteur est le directeur de thèse qui assure le suivi du travail de recherche et la prise de distance nécessaire par rapport au terrain dans le cadre des réunions régulières de suivi de l’étude de cas (comité de suivi et contrôle externe de la recherche). Dans la première phase de la recherche intervention, l’observation du fonctionnement interne de Batigère a permis de voir comment s’articulaient les différentes dimensions de sa gestion au niveau des outils décisionnels et managériaux et de ses systèmes d’information et d’animation. Nous allons restituer ici, par une vision en coupe à un moment donné, les informations tirées d’entretiens, réunions et documents collectées au cours des deux premières années de travail sur le terrain puis nous les analyserons.

3 - La description des dispositifs de gestion de l’entreprise

3.1 - La stratégie et le management chez Batigère

19

Les orientations stratégiques de Batigère sont facilement identifiables et sont formalisées dans chaque société. Ces orientations reprennent celles du plan stratégique de patrimoine immobilier définissant, à la demande de l’État et à horizon de 5 et 10 ans, les orientations en matière de gestion du parc immobilier social. Les axes stratégiques prioritaires de Batigère (que nous retrouvons déclinés dans différents dispositifs de gestion) sont :

  • valoriser et diversifier le patrimoine ;

  • assurer un logement aux personnes les plus fragiles ;

  • définir et garantir le niveau de services ;

  • gérer et développer les compétences ;

  • agir sur l’environnement ;

  • pour une performance globale et durable.

Dans le principal document de synthèse interne de l’entreprise, intitulé « Orientations stratégiques 2005-2009 », ce sont le premier et le dernier volets qui sont les plus détaillés et pour lesquels des objectifs chiffrés précis ont été fixés. Par exemple, pour valoriser le patrimoine, la politique immobilière repose sur un classement en trois catégories du parc de logement :

  • les logements en difficultés : logements avec un handicap technique et un marché locatif faible voire inexistant ;

  • les logements à risque : logements présentant un des deux handicaps (technique ou de marché) ;

  • les logements attractifs : logements qui répondent aux besoins de confort d’aujourd’hui des locataires et qui sont situés sur un marché locatif actif.

En fonction de cette classification, des actions vont être mises en œuvre qui feront l’objet de politiques différenciées : la démolition-reconstruction, la cession à l’occupant, la réhabilitation ou la construction neuve. La valorisation et la diversification du patrimoine sont très précisément cadrées avec des objectifs annuels sur les 5 ans du plan stratégique : en moyenne chaque année, réhabiliter 1 200 logements, en détruire 200, en construire 900, racheter 550 logements par croissance externe, favoriser l’accession sociale des locataires sur 500 appartements, construire 120 maisons individuelles, etc. Pour cela le détail des ressources et des emplois financiers est chiffré.

20

À côté de ces objectifs quantitatifs du document « Orientations stratégiques 2005-2009 », Batigère développe des actions qualitatives (de type RSE) tournées vers la préservation de l’environnement (opérations « Haute Qualité Environnementale » avec chauffage solaire, choix de matériaux économes en énergie, préservation du cadre naturel, etc.) et le renforcement du lien social (travaux d’accessibilité aux handicapés, chantiers confiés à des associations d’insertion, implication dans les manifestations culturelles ou sportives de quartier, etc.). En liaison avec la stratégie, l’animation interne de l’entreprise tournée vers la RSE a une importance particulière chez Batigère. Chaque année ont lieu une journée du management à destination des cadres et une convention réunissant les salariés afin de réaffirmer les valeurs et de les informer sur les réalisations de l’année par rapport aux orientations du plan à 5 ans. Afin de favoriser la synergie entre les trois pôles d’activités, des réunions entre les différentes entités (1 % logement, ESH, Services Immobiliers) sont également systématiquement organisées.

21

Des outils de gestion interne sont mis en œuvre de façon articulée pour atteindre les objectifs stratégiques.

3.2 - Les instruments de gestion chez Batigère

22

L’instrumentation de gestion de Batigère prend en compte les quatre dimensions classiques de la gestion des entreprises : la performance financière (mesurée par les budgets), la satisfaction des clients (évaluée par un baromètre annuel de satisfaction), la maîtrise des processus (certifiée dans le cadre d’une démarche qualité ISO 9001) et la mobilisation des hommes (par des entretiens annuels et un intéressement des salariés fondé sur des objectifs connus du personnel).

23

Le suivi budgétaire s’effectue chez Batigère à partir d’orientations économiques et réglementaires (prévisions de taux d’inflation, de taux d’intérêt notamment celui du livret A, de taux d’imposition, etc.) émanant des services centraux du groupe et conformément au plan à cinq ans, chaque filiale actualise ses budgets et plans d’action de l’année en cours et élabore ses propositions budgétaires de l’année suivante. L’examen et l’arbitrage des propositions se font à deux niveaux : au niveau de la direction de la filiale et au niveau du comité de coordination du groupe qui va vérifier la correspondance du plan annuel avec les objectifs fixés dans le plan à 5 ans. Les ratios prudentiels de chaque filiale ainsi que ceux du groupe sont comparés aux ratios du comité d’autocontrôle et de prévoyance de la fédération des ESH. Une fois les prévisions approuvées, le suivi des écarts se fait dans le cadre d’un reporting mensuel (le RMA ou Rapport Mensuel d’Activités), édité de manière automatique le premier jour du mois. Le RMA sert de document de base aux « réunions résultats » mensuelles.

24

Pour évaluer la gestion de la relation client, Batigère s’est doté d’un outil spécifique. En collaboration avec le cabinet conseil Ernst and Young, un « Référentiel Service » commun à toutes les ESH du groupe a été mis en place. Intitulé « Puissance 7 », il décline les 7 dimensions identifiées des rapports aux locataires : l’accueil, l’écoute, l’information, le logement, la demande, l’intervention, le délai. Ceci est explicité en 55 indicateurs. Un baromètre annuel de satisfaction est administré par une société indépendante sur des échantillons représentatifs de locataires par agences locatives. Une évaluation est alors faite de la satisfaction des locataires. L’objectif est un taux de 80 % de satisfaction minimum pour tous à horizon 2009 en sachant que le niveau moyen est actuellement de 70 % dans le groupe mais que certaines unités ont déjà dépassé les 80 %.

25

Le suivi des processus internes créateurs de valeur pour l’usager locataire est formalisé. Une « Charte Qualité Services » a été mise en place dans l’entreprise précisant les obligations que Batigère se donne et les engagements qu’elle prend à l’égard de ses clients-locataires. Par exemple : un accueil personnalisé des nouveaux locataires est prévu avec la remise d’un livret d’accueil ; une visite de courtoisie 4 mois après l’entrée dans les murs ; le versement d’indemnités si les travaux décidés avec le locataire à cette occasion ne sont pas effectués dans les délais ; une garantie donnée en matière de qualité de l’installation électrique ; etc. Toute cette démarche, complétée par une mise à plat et une formalisation de toutes les procédures de back office, a permis à Batigère d’être certifiée Qualité ISO 9001 depuis 1999.

26

Une incitation au développement des bonnes pratiques des salariés complète le dispositif global. La GRH prend en compte les performances individuelles qui font l’objet d’une part variable (prime individuelle de performance) attribuée chaque année. Les performances collectives sont l’objet de deux formes de rétribution : la participation au résultat (environ 2 % du salaire annuel) qui repose sur des critères purement économiques et une part d’intéressement au résultat (en moyenne un demi-mois de salaire) qui reprend les objectifs en termes de gestion et de qualité pour la clientèle.

3.3 - Le système de pilotage de Batigère

27

Le Rapport Mensuel d’Activités fournit aux décideurs de tous niveaux (agence, société, siège) des informations détaillées sur les activités de l’entreprise dans le cadre d’un reporting mensuel. La direction, à la recherche d’indicateurs d’alerte plus ciblés, a souhaité la mise en place d’un outil de pilotage stratégique. Un groupe de travail a été constitué dans cette perspective avec comme objectif de concevoir et de mettre en œuvre des tableaux de bord dont quatre volets permettent à un Suivi d’Activités Mensuel par métier (SAM) et un dernier volet assure un Suivi Annuel des Orientations Stratégiques (SAOS) du plan à cinq ans. Les quatre métiers dont la performance est mesurée par les indicateurs du SAM sont le Développement Immobilier (suivi des investissements et de l’évolution du patrimoine), la Gestion Locative (suivi de la vacance, du taux de recouvrement et du baromètre de satisfaction des clients), la Gestion Financière (suivi des financements et de la santé financière) et la Gestion des Ressources Humaines (suivi des effectifs et de la formation).

28

Les tableaux de bord servent d’outil de pilotage aux Directeurs Généraux des sociétés et aux membres du directoire du Groupe. Le SAM complète également le RMA (qui mesure dans une logique strictement budgétaire l’état d’avancement du compte de résultat) comme support des « réunions résultats » mensuelles organisées au siège du Groupe. Les indicateurs des tableaux de bord ont été choisis en concertation avec les différents responsables des métiers et entrent dans une logique d’alignement stratégique.

29

Les instruments et dispositifs de gestion utilisés sont utilisables pour accroître la performance économique et aussi pour satisfaire les parties prenantes. On peut le voir par exemple, dans le champ de la gestion locative et du développement immobilier, au travers du processus de réception des nouveaux locataires que nous avons cité en exemple plus haut.

Figure 1 - Processus de réception des nouveaux locatairesFigure 1

(Les tâches du processus plus spécifiquement RSE sont représentées en grisé)

30

Le processus de réception des nouveaux locataires apparaît dans le SAM à travers deux métiers : La Gestion Locative et le Développement Immobilier. Pour la partie Gestion Locative, on a retenu des indicateurs permettant de surveiller le processus (nombre de demandes d’intervention), de mesurer la performance physiquement (nombre de demandes d’interventions non satisfaites au bout de 15 jours) et de mesurer la valeur perçue par les clients (taux de satisfaction après les interventions). Le suivi financier des interventions s’effectue dans la partie Développement Immobilier du tableau de bord par deux indicateurs : « entretien courant » et « gros entretien ». Le processus répond ainsi à deux orientations stratégiques : « Définir et garantir notre niveau de service » et « Valoriser le patrimoine ».

4 - Ce que nous révèle le contrôle de gestion de l’entreprise

4.1 - Point de vue des acteurs sur les outils de gestion utilisés

31

On trouve, dans l’entreprise, des outils orientés RSE et des outils orientés performance financière. Ils sont utilisés de façon naturelle par les acteurs internes parce que les pratiques de gestion ont souvent une double nature sociétale et économique.

32

Ainsi dans le domaine de la construction des nouveaux logements, un responsable technique de Batigère explique : « On met en place un système hydro-économe : des douchettes, des robinets qui consomment moins d’eau ou encore des WC à double débit. Cela permet d’alléger une partie des charges en eau des locataires. Pour l’instant c’est un surinvestissement mais à terme cela permet d’avoir une valorisation du patrimoine puisqu’on a quelque chose de relativement efficace, environnementalement respectueux et enfin socialement acceptable puisque ça permet à des populations peu aisées de continuer à payer leurs charges. » Il prolonge son raisonnement passant de la dimension RSE (ici dans son volet environnemental d’économie de la ressource naturelle « eau » et dans son volet social d’avantages pour le locataire) à la dimension économique : « On ne peut pas parler de retour sur investissement parce que c’est un investissement qui est fait par le maître d’ouvrage, nous, mais dont les économies vont aux locataires en termes de charges. Donc on ne retrouve jamais notre investissement si ce n’est qu’il faut pousser le raisonnement plus loin. Si les charges sont baissées, c’est une solvabilité accrue de nos locataires, donc un équilibre économique de notre opération de manière générale qui est amélioré puisqu’on a moins d’impayés et un taux de rotation plus faible parce que le niveau des charges rend l’appartement attractif. »

33

Dans le domaine de l’insertion, un cadre dirigeant indique à propos d’un tournoi sportif que Batigère a l’habitude d’organiser dans les cités qu’il gère : « J’ai été très frappé par l’exemple qu’on m’a rapporté d’un maire qui a demandé à Batigère d’organiser le Challenge Basket dans sa commune alors que nous n’y avons pas de patrimoine. Cela veut dire qu’on a obtenu un niveau de visibilité remarquable de cette action d’insertion. Parce que manifestement ce n’est pas de poser des ballons dans un panier qui intéressait ce maire : C’était ce que cela permettait de faire autour. Je trouve que c’est une consécration que l’on nous fasse de telles demandes même là où on n’a pas de patrimoine ! ». On voit bien les retours que cette image (relevant du volet social de la RSE avec comme partie prenante « les jeunes de la cité ») va générer auprès des décideurs locaux quand Batigère sera à la recherche de terrains et de soutiens pour développer ses implantations dans de nouvelles villes.

34

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, un directeur confie (en 2006) : « Dans les métiers de l’immobilier, on sait qu’actuellement le marché est très porteur et cela conduit à un turn-over de notre personnel à un niveau que nous ne connaissions pas depuis très longtemps. C’est une donnée du marché et on ne peut pas agir sur le marché. Mais on peut agir sur nos méthodes et sur nos équipes en réfléchissant à l’accueil, l’intégration, la formation et la fidélisation de notre personnel. Pour moi qui en ait la responsabilité, il faut sans doute travailler à être innovants pour offrir une formation solide et des perspectives attractives à nos collaborateurs pour qu’ils aient envie de rester dans le groupe et de saisir les opportunités de postes possibles par la mobilité interne. » Ici la RSE (dans son volet social avec comme partie prenante « les salariés ») est directement connectée à la performance économique en permettant de garder les compétences foncières dans l’entreprise et de diminuer les coûts de recrutement et de formation initiale du personnel.

35

Ce qui est vrai pour les pratiques de gestion l’est aussi bien entendu pour les dispositifs de contrôle de gestion et pour le management.

4.2 - Analyse du pilotage de gestion de Batigère

36

Les dispositifs de gestion qui relèvent en apparence de la RSE ont pour la plupart, comme nous venons de le voir, une double nature économique et sociétale. Par exemple la recherche de l’accroissement de la satisfaction des locataires peut être lue comme la volonté de satisfaire une des parties prenantes (but ultime de type RSE) mais aussi être comprise comme un des moyens pour fidéliser une partie de la clientèle (étape donc dans la recherche d’une performance de nature économique par la diminution du turn-over des locataires, par le maintien sur place de familles dont le niveau de vie s’élève, par la préservation d’une mixité sociale dans des logements choisis et pas seulement le logement subi et par défaut des exclus… ce qui stabilise et sécurise l’encaissement des loyers). Dans son premier aspect elle semble purement RSE alors qu’elle est en réalité au cœur de la vie des affaires et des comportements des entreprises depuis que les marchés existent. De même : l’accession à la propriété, organisée à grande échelle mais de façon modulée dans le parc de Batigère, peut être comprise comme la volonté de satisfaire une des parties prenantes et d’assurer un meilleur équilibre social dans les quartiers de banlieue (but ultime de type RSE) mais aussi comme un moyen de dégager des ressources et capacités financières permettant la construction de logements locatifs plus attractifs dans des zones d’habitat plus dynamiques (levier de réalisation du plan de développement économique). Idem encore pour l’intéressement des salariés de l’entreprise qui peut être compris comme un moyen de satisfaire une partie prenante indépendante (finalité RSE) ou comme un outil de management permettant de façon plus efficace d’atteindre la performance économique (moyen managérial classique, voire banal, de variabilisation d’une partie de la masse salariale). Certains éléments, plus rares, semblent purement RSE (comme les objectifs de logements très sociaux à construire par Batigère) et ils sont alors pris en compte comme contraintes à respecter (contraintes permettant d’ailleurs aussi parfois de revaloriser le patrimoine occupé jusque là par les personnes socialement fragiles que l’on reloge dans des logements appropriés).

37

La finalité ultime de l’entreprise est nettement focalisée sur la dimension économique. Ceci est clair aussi bien dans les pratiques de gestion qu’au niveau de la communication institutionnelle (pour peu qu’on les examine de près). Ainsi le document « Orientations stratégiques 2005-2009 » (déjà évoqué précédemment), essentiel pour l’entreprise car cadrant toute l’activité de Batigère, se termine par le volet : « Pour une performance globale et durable » (terme estampillé RSE s’il en est) qui est entièrement composé d’objectifs économiques et financiers :

  • réussir le déploiement complet du système de gestion dans toutes les ESH de Batigère ;

  • stabiliser les frais de fonctionnement, dégager un autofinancement d’exploitation supérieur à 6 % ;

  • bénéficier d’une trésorerie supérieure à 6 mois de loyers ;

  • supporter des annuités de remboursement d’emprunt inférieures à 50 % des loyers ;

  • disposer d’un fonds de roulement supérieur à 4 mois de loyers.

De ce point de vue, il est clair que, par delà certaines formules générales probablement inévitables en raison de l’activité (le logement à loyer modéré) et de l’histoire de l’entreprise (issue de l’économie sociale), les objectifs et les moyens énoncés et mis en œuvre sont tournés vers une stratégie de développement économique, de pérennité du système de gestion et de consolidation financière de l’entreprise qui est nécessaire pour remplir sa mission sociale.

38

On a donc mis en évidence que chez Batigère :

  1. Les outils de gestion économiques et sociétaux sont utilisés de façon conjointe dans un système de pilotage cohérent et global ;

  2. Ceci est possible parce que la plupart du temps les dispositifs RSE ont également une nature économique qui leur permet de s’intégrer à des chaînes de causalités et d’implications à finalité économique.

Batigère est une entreprise certes atypique (effectuant une activité particulière à vocation sociale) mais en même temps particulièrement intéressante car elle a conçu et mis en œuvre une instrumentation de gestion d’ensemble, stabilisée et qui apparaît efficace. On peut tirer de ce cas des enseignements plus généraux.

4.3 - Discussion et enseignements généralisables

39

Certains auteurs estiment qu’il faut distinguer les objectifs et les indicateurs de mesure de la performance économique de ceux qui permettent de mesurer la responsabilité globale de l’entreprise. Ainsi par exemple Quairel (2006) estime que « La mesure de la performance globale se situe plus sur le terrain symbolique en vue d’une recherche de légitimité que sur le terrain de la maximisation de l’efficacité ». Elle prône, contrairement aux préconisations classiques d’alignement stratégique, de cohérence et d’intégration des systèmes de contrôle et de mesures de performance, une dissociation des systèmes d’information et le moins possible d’interactions au motif que : « L’intégration pourrait exacerber les conflits entre les acteurs et rompre l’équilibre qui veut afficher une même importance pour les objectifs économiques, sociaux et environnementaux ». Elle rejoint ainsi le spécialiste de l’hypocrisie dans les organisations (Brunson, 1993) qui indique que ce découplage est le moyen de tenir des discours différents et adaptés à chaque groupe de pression. Quairel (2006) doit cependant concéder que « Ceci peut être maintenu tant que la pression économique imposée par la direction n’est pas trop forte ». Au motif qu’une intégration des deux types de systèmes d’information et de contrôle, ceux tournés vers la performance économique et de ceux tournés vers la RSE, aboutirait toujours à une prédominance de la dimension économique, Quairel (2006) conclut sa réflexion en écrivant : « Le discours de la performance globale contribue au processus d’institutionnalisation du développement durable au sein des entreprises mais la dissociation des mesures de performance est la meilleure garantie du maintien d’objectifs multidimensionnels ». Mais comment peut-on se satisfaire d’objectifs qui ne se traduiraient pas par des modifications réelles des comportements ? Ce qui compte ce ne sont pas les objectifs, ce sont les résultats.

40

Nous retrouvons dans cette discussion sur la place de la RSE dans le contrôle de gestion la même opposition de points de vue qu’autour du problème plus précis du Sustainability Balanced Scorecard. Cette question est débattue notamment entre deux équipes de renom du monde germanique, les chercheurs de l’Institut for Economy and the Environment de Saint Gall en Suisse (Bieker, Dyllick, Gmindern, etc.) et ceux du Center for Sustainability Management de Lunebourg en Allemagne (Figge, Hahn, Schaltenegger, Wagner, etc.). Alors que les premiers considèrent que le Sustainability Balanced Scorecard intégré est un instrument de gestion trop souvent fonctionnaliste et réducteur en raison de la prédominance de son orientation financière (Bieker et Waxenberger, 2002), les seconds considèrent que : « Le Balanced Scorecard rend possible de prendre en compte les facteurs de succès stratégiques non monétaires qui contribuent significativement à la réussite économique ». Ils rappellent que : « Fondamentalement, les aspects environnementaux et sociaux peuvent être intégrés dans le Balanced Scorecard de trois façons. Première possibilité : Les aspects environnementaux et sociaux peuvent être intégrés aux quatre axes standard existants. Deuxième possibilité : Un axe supplémentaire peut être ajouté pour prendre en compte les aspects environnementaux et sociaux. Troisième possibilité : Un Balanced Scorecard spécifiquement environnemental et /ou social peut être élaboré. » Et ils insistent sur le fait que la prise en compte d’un cinquième axe ou la construction d’un SBSC autonome ne doit intervenir que si il n’est pas possible d’intégrer la dimension RSE dans les quatre perspectives traditionnelles du BSC (Figge et al., 2002, b).

41

Nous partageons ce dernier point de vue et le cas de Batigère donne un exemple d’entreprise qui assume sa responsabilité globale et qui a articulé divers outils RSE dans un système cohérent de pilotage (cas assez rare dans les entreprises, cf. Naro (2005), mais que son métier et son histoire expliquent probablement) où la logique économique reste prédominante. Dans son instrumentation de gestion, les dispositifs sont utilisés comme leviers dans les chaînes de causalités parce qu’ils servent aussi bien la performance économique que la RSE (satisfaction des clients, fidélisation des personnels, amélioration de la qualité des process, etc.) ou bien ils sont clairement analysés comme des contraintes RSE à respecter (développement du logement très social, recours aux associations d’insertion, etc.). La tension n’est pas ignorée ou masquée, elle est assumée et gérée.

Conclusion

42

L’analyse du contrôle de gestion d’une Entreprise Sociale pour l’Habitat, leader sur son secteur a été réalisée. Cette étude de cas met en évidence la possibilité de développer une démarche cohérente de responsabilité globale s’incarnant réellement dans l’instrumentation de gestion (même s’il nous faut encore approfondir l’approche dynamique de l’instauration du système de pilotage intégré, du jeu des acteurs internes autour de son fonctionnement et des tensions entre les logiques économique et sociétale sur la durée).

43

Certains auteurs, qui se sont intéressés au contrôle de gestion des entreprises socialement responsables, ont émis l’idée que quand les outils et indicateurs RSE sont insérés dans les dispositifs de pilotage ils sont assujettis à la logique économique prédominante. Ils en déduisent que l’on doit découpler les indicateurs RSE des systèmes de pilotage et de l’instrumentation de gestion pour préserver une pluralité de discours et d’objectifs. À l’inverse, pour nous, il est clair qu’il y a une tension indépassable entre performance économique et responsabilité globale qu’il faut assumer et gérer dans le cadre du système de pilotage global de l’entreprise si on s’intéresse à l’effectivité des politiques mises en œuvre dans le champ sociétal. Nous nous retrouvons de ce point de vue en accord avec Bollecker et al. (2006) quand ils écrivent : « En réalité, les indicateurs sociétaux ne peuvent prendre sens que s’ils sont liés à la stratégie de l’entreprise à l’instar de tout indicateur de contrôle ».

44

Nous avons montré qu’on peut développer un système de pilotage global et cohérent, intégrant des outils et indicateurs RSE. Ceci est possible parce que, dans le cas étudié, la plupart des dispositifs RSE ont aussi un rôle économique et que ceux qui n’ont pas cette dimension peuvent malgré tout être pris en compte, en tant que contraintes à respecter, dans la chaîne des implications qui débouche sur la performance financière. Il reste à savoir si ce bouclage possible de la responsabilité globale et de la performance financière, assez facile à réaliser dans une entreprise de l’économie sociale (le côté « volontaire » de la démarche de responsabilité globale peut même être discuté ici au regard des contraintes institutionnelles qui encadrent l’activité du logement social comme l’indique Pailot, 2005), est généralisable ou si l’intégration de la RSE dans le contrôle de gestion demeure très contingente à un certain type d’entreprises (celles où la RSE est facilement internalisable).

45

Ce travail va être prolongé chez Batigère pour examiner les évolutions dans le temps des comportements des acteurs autour de ces outils de gestion et du système de pilotage unifié mis en place. C’est en effet le jeu des individus activant les instruments de gestion qui est essentiel. Par ailleurs, notre recherche pourrait être étendue par la réalisation d’autres études de cas de même nature afin de cerner les contextes au sein desquels un système de pilotage intégré (économique et RSE) est possible et de quelle façon cela peut être mis en œuvre.


Bibliographie

  • Allouche, J., Laroche, P. (2005). Responsabilité sociale et performance financière des entreprises. Colloque RSE du GREFIGE-CEREMO, Nancy.
  • Antheaume, N. (2005). La comptabilité environnementale est-elle une forme d’hypocrisie organisationnelle ? Le cas des indicateurs de performance écologique d’une gamme de pesticides. Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Lille.
  • Bieker, T. (2002). Managing Corporate Sustainability with the Balanced Scorecard : Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management. Oikos PhD Summer Academy.
  • Bieker, T., Waxenberger, B. (2002). Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics. 10th International Conference of the Greening of Industry Network, Göteborg.
  • Bollecker, M., Mathieu, P., Clementz, C. (2006). Le comportement socialement responsable des entreprises : une lecture des travaux en comptabilité et contrôle de gestion dans une perspective néo-institutionnaliste. Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Tunis.
  • Bowen, H. (1953). Social responsibilities of the businessman. Harper and Row.
  • Brunson, N. (1993). Ideas and actions : justification and hypocrisy as alternatives to control. Accounting, Organization and Society 18 (6) : 489-506.
  • Capron, M. (2000). Comptabilité sociale et sociétale. in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit (Ed, Colasse). Paris : Economica, 407-419.
  • Carroll, A. (1970). A three dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy of Management Review 4 : 497-505.
  • Choffel, D., Meyssonnier, F. (2005). Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard. Comptabilité-Contrôle-Audit 11 (2) : 61-81.
  • Christophe, B. (2000). « Environnement naturel et comptabilité », in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit (Ed, Colasse). Paris : Economica, 657-668.
  • Douhou, A., Berland, N. (2007). Mesure de la performance globale des entreprises. Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers.
  • Drucker, P. (1984). The new meaning of corporate social responsibility. California Management Review 4 : 53-63.
  • Fédération des Entreprises Sociales pour l’Habitat (2006). Les Entreprises Sociales pour l’Habitat – Analyses et statistiques. Paris : FESH.
  • Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S., Wagner, M. (2002, a). The sustainability balanced scorecard – Linking sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment 11 (55) : 269-284.
  • Figge F., Tobias, H., Schaltegger, S., Wagner, M. (2002, b). The Sustainability Balanced Scorecard – Theorie and Application of a Tool for Value-Based Sustainability Management. 10th International Conference of the Greening of Industry Network, Göteborg.
  • Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Time Magazine, 13 septembre.
  • Germain, C., Trébucq, S. (2003). L’intégration des dimensions sociétales dans le pilotage de la performance de l’entreprise : problématiques et conjectures. Colloque sur la responsabilité globale de l’entreprise. Audencia, Nantes.
  • Germain, C., Gates, S. (2007). Le niveau de développement des indicateurs de responsabilité sociale dans les outils de pilotage de contrôle de gestion : une analyse des pratiques des entreprises. Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Poitiers.
  • Gond, J.-P. (2001). L’éthique est-elle profitable ?. Revue Française de Gestion, novembre-décembre : 77-85.
  • Gray, R. (1992). Accounting and Environmentalism : An Exploration of the Challenge of Gentily Accounting fo Accountability Transparency and Substainability. Accounting, Organizations and Society, 17 : 399-425.
  • Hockerts, K. (2001). Corporate Substainability Management, Towards Controlling Corporate Ecological and Social Substainability. Proceeding of Greening of Industry Network Conference, janvier, Bangkok.
  • Jones, T. (1980). Corporate social responsibility revisited, redefined. California Management Review, Spring : 59-67.
  • Margolis, J., Walsch, J. (2003). Misery loves companies : rethinking social initiatives by business. Administrative Science Quaterly, 48 : 268-305.
  • Mandeville, B. (1714). Fable of the bees (or private vices, public benefits).
  • Mission Interministérielle d’Inspection du Logement Social (2004). Rapport Public 2003.
  • Montesquieu, C. (1748), L’esprit des lois.
  • Moore, G. (2001). Corporate social and financial performance : an investigation in the U.K. supermarket industry. Journal of Business Research, décembre : 299-315.
  • Naro, G. (2005). Responsabilité sociale de l’entreprise et pilotage des performances. in La responsabilité sociale de l’entreprise (Ed. Le Roy F. et Marchesnay M). Paris : Éditions EMS.
  • Orlitsky, M., Schmidt, F., Rynes, S. (2003), Corporate social and financial performance : a meta-analysis. Organisation Studies, 24 (3) : 403-441.
  • Pailot, P. (2005). Les Comités Interprofessionnels du Logement (CIL) : de la responsabilité sociétale des entreprises au pilotage de l’action publique. Colloque « La Responsabilité Sociale de l’Entreprise : réalité, mythe ou mystification », Université Nancy 2, mars.
  • Preston, L., O’Bannon, D. (1997). The corporate social-financial performance relationship : a typology and analysis. Business and Society, 36 : 419-429.
  • Quairel, F. (2006). Contrôle de la performance globale et RSE. Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Tunis.
  • Savall, H. (1987). Maîtriser les coûts et les performances cachés. Paris : Economica.
  • Villette, M., Vuillermot, C. (2005). Portrait de l’homme d’affaires en prédateur. Paris : La Découverte.
  • Wartick, S., Cochran, P. (1985). The evolution of the corporate social performance. Academy of Management Review, 10 : 758-769.
  • Wood, D. (1991). Corporate social performance revisited. Academy of Management Review. 16 : 691-718.
  • Zingales, F. et al. (2004). Balanced scorecard and sustainability : state of art review. Working paper INSEAD.

Résumé

Français

Le contrôle de gestion est au cœur de la relation entre responsabilité globale et performance économique des entreprises.
Le cas d’une Entreprise Sociale pour l’Habitat est présenté. Son système de pilotage est décrit et on constate que les outils et les indicateurs de gestion (financiers et/ou sociétaux) y sont utilisés de façon relativement intégrée et cohérente mais avec une finalité qui reste principalement économique.
Cet exemple, atypique mais particulièrement révélateur, montre que le découplage, prôné par certains, entre les instruments de gestion à vocation financière et ceux à vocation sociétale n’est pas inévitable.

Mots-clés

  • responsabilité sociale de l’entreprise
  • performance financière
  • contrôle de gestion
  • tableaux de bord

English

Management Control between Global Responsability and Economic Performance. The Case of a Social Firm for HousingManagement control is essential in the relation between global responsibility and economic performance of firms.
A case of a Social Firm for Housing is presented. Its piloting system is described and one can see that management tools and indicators (financial and/or social) are used in a relatively integrated and consistent way but with an aim which is mainly economic.
This example, although atypical, is especially enlightening and shows that the splitting that is supported by some people, between management tools which are financially oriented and those which are socially oriented, is not a given.

Keywords

  • social responsibility of the firm
  • financial performance
  • management control
  • scorecards

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - La problématique de l’impact de la responsabilité sociale de l’entreprise sur l’instrumentation de gestion
    1. 1.1 - La relation entre responsabilité globale et performance économique des entreprises
    2. 1.2 - La question centrale du contrôle de gestion
  3. 2 - La présentation de l’étude de cas
    1. 2.1 - Une approche contextualisée : le cas paradoxal des Entreprises Sociales pour l’Habitat
    2. 2.2 - Le terrain de recherche : une entreprise particulièrement innovante, Batigère
  4. 3 - La description des dispositifs de gestion de l’entreprise
    1. 3.1 - La stratégie et le management chez Batigère
    2. 3.2 - Les instruments de gestion chez Batigère
    3. 3.3 - Le système de pilotage de Batigère
  5. 4 - Ce que nous révèle le contrôle de gestion de l’entreprise
    1. 4.1 - Point de vue des acteurs sur les outils de gestion utilisés
    2. 4.2 - Analyse du pilotage de gestion de Batigère
    3. 4.3 - Discussion et enseignements généralisables
  6. Conclusion

Pour citer cet article

Meyssonniert François, Rasolofo-Distler Fana, « Le contrôle de gestion entre responsabilité globale et performance économique : le cas d'une entreprise sociale pour l'habitat », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2/2008 (Tome 14), p. 107-124.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2008-2-page-107.htm
DOI : 10.3917/cca.142.0107


Article précédent Pages 107 - 124 Article suivant
© 2010-2014 Cairn.info
back to top
Feedback