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Comptabilité - Contrôle - Audit

2009/3 (Tome 15)


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Baert D. et Yanno G (2009), Les normes comptables : jeu d’experts ou enjeu politique, Rapport d’information n? 1508, Assemblée nationale, 164 p.

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Le moins que l’on puisse dire, c’est que nos députés s’intéressent peu à la comptabilité et l’abandonnent facilement à ses grands-prêtres techniciens. En cela d’ailleurs ils sont les dignes représentants d’un peuple pour lesquels elle est avant tout une affaire d’intendance sans grand intérêt, une technique aride et sans qualités. N’ont-ils pas laissé la normalisation comptable internationale, via l’Union européenne, passer aux mains d’un organisme international de droit privé, l’International Accounting Standards Board (IASB), dominé par les Anglo-Saxons ? N’ont-ils pas, avec la même passivité, laissé notre Conseil National de la Comptabilité (CNC), un organisme collégial où toutes les parties prenantes à la vie des entreprises étaient représentées, se transformer en une Autorité des Normes Comptables (ANC) composée majoritairement de professionnels de la comptabilité issus des grands cabinets et des grandes entreprises ? Aussi faut-il saluer comme un éveil des députés à la comptabilité la publication récente par la Commission des Finances de l’Assemblée d’un rapport d’information sur les normes comptables rédigé par Dominique Baert et Gaël Yanno, respectivement députés de l’opposition et de la majorité.

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Que lit-on dans ce rapport de plus de cent cinquante pages ? Une critique incisive de l’évolution de la normalisation comptable au cours de ces dernières années, une analyse des conséquences micro- et macro-économiques de cette évolution et, enfin, pas moins de trente recommandations pour l’avenir.

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La critique qui est faite de l’évolution récente de la normalisation comptable n’est certes pas nouvelle mais, sur fond de crise économique, et financière, et à l’heure où il est question de « marquer l’IASB à la culotte » (dixit Christine Lagarde), elle prend une force singulière. Si le choix fait par l’Union européenne de sous-traiter l’élaboration de ses normes à l’IASB est considéré comme irréversible et n’est pas remis en cause, par contre, l’orientation donnée à ses travaux par l’IASB ainsi que sa gouvernance sont fortement critiquées. Les auteurs de ce rapport dénoncent en particulier sa dérive doctrinale anglo-saxonne illustrée par son goût prononcé pour l’évaluation en juste valeur. Ils y dénoncent également le fait qu’il échappe à tout contrôle étatique ou interétatique et soit « irresponsable », ce qui est pour le moins paradoxal s’agissant d’un organisme qui s’est donné pour objectif de faire (pour les autres) des normes de rendu de comptes. De même, la transformation du CNC en ANC par décret et par ordonnance leur apparaît une atteinte aux prérogatives du Parlement, lequel prend ses décisions budgétaires par référence à l’état de la normalisation comptable ; une décision normative de l’ANC peut donc altérer, voire rendre inopérantes, ses propres décisions.

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L’analyse des conséquences économiques de cette évolution trouve à titre principal son illustration dans les effets récents de l’application de normes internationales privilégiant la juste valeur. Au plan micro-économique, le rapport souligne le fait que ces normes produites pour l’information des marchés financiers conduisent à une gestion court-termiste des entreprises. Leur caractère pro-cyclique illustré par la crise est également dénoncé, de même que leur inadaptation aux caractéristiques de certains secteurs de l’économie, à commencer par le secteur bancaire.

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Les recommandations faites découlent très directement de ce qui précède. On ne s’étonnera donc pas qu’il soit recommandé de renforcer le contrôle étatique et interétatique de l’IASB ; ce qui passe, selon les auteurs du rapport, par un renforcement de son conseil de surveillance et par une contribution de l’Union européenne à son budget. On ne s’étonnera pas non plus, eu égard aux limites et aux inconvénients des normes internationales, qu’il soit recommandé de suivre attentivement la révision du cadre conceptuel dont elles procèdent, un cadre qui privilégie les besoins d’informations des investisseurs boursiers aux dépens de ceux des autres parties prenantes. Toujours pour la même raison, les auteurs recommandent de préserver l’unité du référentiel comptable national et de maintenir sa connexion avec la fiscalité. Cette dernière recommandation fera sans doute débat car elle implique le maintien à moyen terme de deux corps de normes, le référentiel international pour les comptes des groupes et le référentiel national pour les entreprises individuelles.

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Même s’il peut susciter des réserves et des oppositions, et il en a déjà suscitées [1][1] Voir : Gélard G. (2009), Le rapport à l’Assemblée nationale..., cet éveil des députés à la comptabilité a le mérite d’ouvrir un débat sur les enjeux politiques, économiques et sociaux de la comptabilité qui va au-delà des querelles techniques, en apparence neutres, dont ses experts se régalent. Espérons qu’il sera lu et discuté par tous les députés français, et non seulement par les membres de la Commission des Finances. Espérons aussi qu’il sera lu par les membres de l’IASB ; ce qui est moins sûr car il est écrit dans une langue, le français, que ceux-ci considèrent comme une langue morte. Souhaitons donc qu’il soit traduit en anglais, la langue officielle de l’IASB. Si donc il était lu, il serait possible que naisse une « comptabilité politique », encore que cette expression soit un pléonasme car, pour qui la connaît un peu et en particulier pour les lecteurs de CCA, la comptabilité est par essence politique, en ce qu’elle a trait à la création et à la répartition des richesses dans les sociétés contemporaines et, plus généralement, à la régulation sociale.

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Bernard Colasse

Jean Fourastié, un expert en productivité de Régis Boulat, Presses universitaires de Franche-Comté, 460 pages, 26 €

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Je suis né en février 1944, le mois où la 2e édition du Que sais-je ? Numéro 111, La comptabilité, de Jean Fourastié, paraissait aux Presses universitaires de France, l’année où son autre ouvrage, La comptabilité conforme au plan comptable général, était publié parallèlement à la Librairie générale de droit et de jurisprudence. Je me suis souvent demandé quels pouvaient être, au beau milieu d’une guerre sans merci, l’état d’esprit d’un universitaire concentré sur son travail, et qui venait, en plus de perdre un fils en bas âge. Plus tard, quand Jacqueline Fourastié est devenue une amie, elle a répondu à certaines de mes questions. Mais le magnifique livre de Régis Boulat complète mes intuitions et bien entendu répond à de nombreuses autres questions. On peut dire que tout est réussi dans l’ouvrage de Régis Boulat, dont le titre : Jean Fourastié, un expert en productivité et sous-titré : La modernisation de la France (années 1930 – années 1950). Tiré de sa thèse : Jean Fourastié, la productivité et la modernisation de la France (années 1930 – années 1950) qui a obtenu la mention très honorable et les félicitations du jury ô combien méritées, M. Boulat brosse un tableau de la France à la fois connu mais négligé de nos jours, avec Jean Fourastié, fil conducteur exceptionnel. Tout est réussi dans cet ouvrage divisé en trois parties, la préhistoire de la productivité, la productivité et la modernisation et enfin l’école française de productivité.

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La préhistoire de la productivité fait l’objet de la première partie de l’ouvrage. La théorie et la pratique de la productivité, distinguée du productivisme et du progrès technique, sont d’abord évoqués dans leurs premières années, au passage l’auteur brosse quelques portraits rapides mais savoureux de VIP ou de hauts fonctionnaires. Le chapitre 2 évoque Fourastié jeune expert aux connaissances variées, industrielles, économiques, mais aussi dans le secteur de l’assurance et de la comptabilité. La thèse de doctorat de Fourastié, qui met en évidence les réserves mathématiques des assurances, leur traitement comptable et leur possibilité de réforme est résumée de manière pertinente. Sa philosophie comptable est clairement exprimée en 7 pages passionnantes.

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La productivité et la modernisation sont la partie centrale de l’œuvre. Après quelques occasions manquées, rappelées dans le chapitre 3, Jean Fourastié donne sa plaine mesure, encouragé par Jean Monnet au service du plan. La référence aux textes américains et aux pratiques américaines commence à émerger, mais c’est dans le chapitre 4 que Régis Boulat détaille les programmes franco-américains de modernisation. La manière de travailler de l’auteur est tellement passionnante qu’on a parfois l’impression de marcher à côté de Fourastié. Cette impression est encore plus forte dans le chapitre 5 où la productivité et la modernisation vont de pair avec les pressions américaines, les difficultés budgétaires, les travaux de Colin Clark et leur relais dans « Le grand espoir du xxe siècle ». On quitte la seconde partie de l’ouvrage avec l’idée que la productivité a mis longtemps à s’imposer en France, mais qu’à partir de 1945 l’idée a fait son chemin, même si ce chemin n’a pas été aussi rapide que ce que souhaitaient les Américains. Sans qu’il le dise de manière explicite, M. Boulat nous montre la pression des parties concernées, politiques, économiques, internationales, sur le destin économique de la France. Rien n’est jamais affirmé sans une série de preuves et de textes de référence. L’école française de productivité fait l’objet de la dernière partie. Les rapports franco-américains sont encore plus détaillés et documentés. La vie de Jean Fourastié est encore plus étudiée et sa triple légitimité, d’expert cumulant les positions de pouvoir et d’influence (OECE, CNP, USA), de vulgarisateur exceptionnel, traitant de l’homme essentiel, de l’homme moderne, de l’homme domestique ou domotique au fil de multiples conférences et ouvrages, de professeur à succès (École pratique des hautes études, Conservatoire des arts et métiers, Institut d’études politiques) ou aux tentatives échouées (Collège de France) met en exergue le parcours difficile de quelqu’un qui cherche et qui se cherche tout à la fois. Le chapitre 8 se termine sur le véritable esprit d’entreprise né en France et se poursuit dans les années 1950 et 1960. Régis Boulat nous rappelle une grande fresque qui est toujours quelque part dans notre inconscient collectif, mais il nous dispense des approches banales que nous en avons souvent – politique opposant résistance et collaboration, économique presque uniquement fondée sur la croissance et les débuts de la comptabilité nationales – pour préférer une approche de sociologue ou de gestionnaire stimulante. La bibliographie et l’index sont très complets et très utiles.

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La postface de Patrick Fridenson ne se contente pas de redites, mais, écrite en contrepoint de l’œuvre, elle apporte d’autres éclaircissements sur des détails, une hauteur de vue très utile et une réelle valeur ajoutée. Souhaitons que M. Boulat, dans le futur, nous livre d’autres ouvrages de cette rare qualité.

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Jean-Guy Degos

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Pofesseur à l’Université de Bordeaux.

Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoire d’eurocopter. De Marc-Daniel Seiffert. Préface de Jean-Claude Tarondeau, L’Harmattan, 432 pages, 45 €, ISBN : 978-2-296-04712-

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L’ouvrage de Marc Seiffert se situe au carrefour de l’histoire économique, de l’histoire des techniques et des sciences de gestion. Il retrace en effet avec une clarté remarquable l’aventure de l’hélicoptère en France jusqu’à la création et les premiers développements d’Eurocopter. Du point de vue historique il suit trois pistes en parallèle : celle de l’histoire de la conception et de la fabrication des différents modèles, celle de leurs usages, celle de l’entreprise, de son environnement institutionnel et de sa stratégie. Du second point de vue, il mène une réflexion centrée sur le concept d’apprentissage, qu’il soit technique ou organisationnel, en trouvant des illustrations dans les différents épisodes de cette histoire.

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Au point de départ du récit M.S. retrace les étapes, souvent douloureuses, de la naissance de cette industrie entre 1945 et 1953. C’est grâce à un apprentissage par l’échec qu’elle débouche sur la réussite de 1953, l’année des records. Elle est due, après un démarrage difficile, à une série de « ruptures techno-radicales » réalisées grâce à la construction de prototypes, qui permettent de tester les techniques de la turbine et de la réaction.

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Le passage à l’industrie, entre 1953 et 1956, se réalise par la création d’une gamme dans le cadre d’un apprentissage par l’usage que facilite la guerre d’Algérie et d’un important transfert de technologies depuis les États Unis. Il débouche sur une innovation radicale dans la turbine. Vient ensuite une période marquée par la réorientation des stratégies dans la conception des produits grâce à la participation directe des utilisateurs, militaires en particulier, à la conception des produits. Les trois armes présentent d’ailleurs des demandes contradictoires. La demande civile est prospectée dans une commission, mise en place en 1957 à laquelle participent la SNCF et les compagnies aériennes. Elle conçoit un réseau complémentaire des réseaux ferroviaires et aériens en assurant des liaisons transversales. Il y a là une illustration fascinante de la difficulté qu’éprouvent les acteurs du changement technique à sortir des paradigmes dominants, en l’occurrence les concepts de lignes et de réseau. Cette approche du problème n’obtint pas de bons résultats, tout autant que l’hélicoptère lourd demandé par la Marine. Au total les caractéristiques de la demande civile ont été mal appréhendées. Ce fut finalement la conception d’un hélicoptère moyen, les Alouette II et III qui ouvrirent la voie des gros marchés militaires. Cette réussite repose sur des transformations institutionnelles importantes dans les domaines de la R&D, de l’industrialisation et de la commercialisation. « L’innovation, écrit M.S. procède d’interactions entre l’offre et la demande avec des processus cumulatifs où l’apprentissage par l’usage joue un rôle central ».

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Entre le début des années 1960 et le début des années 1980, le marché militaire se consolide et les innovations se poursuivent. La réussite du Puma est le produit de la capitalisation de compétences et d’une étroite collaboration entre l’utilisateur et le constructeur. L’exportation se développe tant dans le domaine militaire que civil. De plus une politique de coopération franco-allemande et franco-britannique porte ses fruits. La guerre du Vietnam ouvre la voie à la production de masse et à la concentration des entreprises. Le marché civil prend son essor, dans une atmosphère de forte concurrence entre l’Europe et les États-Unis. Dans ce contexte, l’Aérospatiale met en œuvre une stratégie offensive fondée sur une politique de produits précisément ciblée en s’appuyant sur le marché national et en développant les implantations commerciales dans le monde. Au total une offre de produit bien conçue permet de créer des marchés civils importants. L’épisode malheureux du contrat des Coast Guards révèle une inexpérience dans la gestion des contrats à l’étranger et plus encore la difficulté de l’implantation aux États Unis, expérimentée à la même époque par d’autres entreprises françaises. L’histoire de l’Ecureuil est particulièrement révélatrice la complémentarité entre l’innovation technique de produit et de matériaux et l’innovation organisationnelle, avec la mise en place d’une politique rigoureuse de gestion des coûts et d’unités opérationnelles dotées d’une large autonomie. Elle se traduit à la fois par une baisse des coûts et par une amélioration de la qualité. L’une des raisons essentielles de la réussite des engins de deuxième génération est l’adoption de la politique de coopération et d’un processus d’apprentissage par les concurrents. Un cercle vertueux se met en place, fondé sur un plan stratégique bien défini et une stratégie délibérée. La troisième génération doit relever le défi de l’affaiblissement des commandes militaires. La coopération cesse de jouer un rôle de premier plan. Ce furent des innovations progressives fondées sur la coopération avec les clients et l’accumulation de compétences organisationnelles qui permirent à l’entreprise de s’adapter à la nouvelle donne et à la crise des années 1981-1983.

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Les années 1980 sont marquées par une double rupture : celle d’une « incertitude radicale » des marchés et celle d’une rupture technologique tout aussi radicale fondée sur la pénétration dans les systèmes des technologies électroniques et de l’information. La conception ne porte plus principalement sur l’avionique et les programmes, fondés sur la mise en place de systèmes, deviennent de plus en plus complexes.

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La crise des premières années 1980 est brutale. En 1983 les ventes ne représentent plus que le quart de celles de 1981. La survie de la division hélicoptères de l’Aréospatiale, qui a réagi avec retard, semble menacée. La filiale américaine AHC fait des pertes en 1984. Ses effectifs passent de 700 en 1981 à 558 en 1984. Une crise financière éclate alors que les trois appareils de la troisième génération connaissent des dépassements importants de budgets en raison de difficultés techniques. La coopération franco-allemande sur les programmes de la quatrième génération, qui marquaient une rupture technologique, avait rencontré des difficultés en 1979. Mais le protocole d’accord est signé en 1983. Dès 1985 une nouvelle direction définit un programme de redressement d’abord financier puis technique.

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Un gros effort d’adaptation de la troisième génération aux marchés militaires est réalisé, tant pour le Dauphin et le Panther et que pour Le Super Puma industrialisé en 1980. La division se trouve alors en position de force face à ses partenaires et déploie une politique d’exportation militaire dans toute l’Europe. Alors que la coopération tripartite avec la Belgique, l’Allemagne, et l’Italie pour le NH90 se révèle décevante, la coopération intensifiée avec l’Allemagne pour la mise au point du Tigre est une réussite. Les deux partenaires parviennent à surmonter leurs divergences initiales en réalisant trois versions différentes. Cet appareil marque une rupture technique en ce sens qu’il est conçu comme un système global formé de fonctions interdépendantes. Le programme NH90 est relancé en 1988.

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Face à la concurrence américaine qui s’intensifie des négociations sont lancées en 1988 pour réaliser une fusion avec le partenaire allemand. Elle est rendue difficile en raison de leur différence de taille. Elles débouchent sur un accord en 1992. Eurocopter devient le leader mondial du secteur. Cette fusion s’accompagne d’un ensemble de mesures de rationalisation, comme la révision des méthodes de prévision, la réorganisation de la R&D et la création de centres d’affaires service à la clientèle. Les années 1990 sont marquées par la reprise des marchés civils. Les premières commandes du Tigre sont prises en 1999. L’entreprise est parvenue à consolider ses avantages compétitifs et obtient des marchés américains avantageux. Son intégration dans EADS n’interrompt pas son essor. Le programme Tigre est un succès. Le programme NH90 est décloisonné pour mieux l’adapter à la demande. Les usages civils se diversifient avec l’intensification des commandes offshore et la démonstration que l’hélicoptère apporte la bonne réponse aux situations extrêmes. Le département de R&D doit modifier radicalement son mode de fonctionnement pour s’adapter à l’évolution des techniques de l’information. Il adopte en particulier la méthode du prédéveloppement, qui bouleverse le processus de conception des engins. L’entreprise s’internationalise par le biais de la coopération et le développement d’un réseau de filiales.

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Ces derniers exemples illustrent la principale impression que l’on ressent à lecture de l’ouvrage celle d’une capacité d’adaptation à un environnement en perpétuelle transformation tant du point de vue des marchés que les technologies mobilisées. Il faut souhaiter que M.S. nous propose un jour une analyse de cette culture d’entreprise fondée sur l’acceptation du changement interne et sur l’écoute non seulement des clients, des fournisseurs et des partenaires mais aussi de l’évolution du système technique tout entier. Cet ancrage dans la technologie et dans le changement politique et social sans doute l’un des secrets de la réussite. Le dialogue interentreprises prend ici tout son sens MS propose une interprétation en termes d’apprentissage, par l’erreur, par l’usage, par l’échec, par les concurrents et en termes de stratégie, qui est parfaitement recevable et généralisable. Son livre est aussi une contribution majeure à l’histoire de l’aéronautique en France et dans le monde, construite autour d’un objet technique assez fascinant, qui se transforme peu à peu en système. Un petit regret pour finir : le choix d’une typographie éclatée qui ne favorise pas la lecture. Mais il s’agit d’un détail.

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François CARON

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Historien. Professeur émérite à la Sorbonne.

Patron de Renault. Pierre Lefaucheux (1944-1955). Cyrille Sardais, préface de Patrick Fridenson, 2009, Sciences Po Les Presses : Paris, 326 pages, 24 €, ISBN 978-2-7246-1116-8

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La double formation de l’auteur, en gestion (HEC) et en histoire (EHESS), l’a conduit à une thèse en sciences de gestion sur les dirigeants sous l’angle du leadership, de la décision et de l’histoire des entreprises. Il en a tiré, pour la publication, ce livre qui exploite, plus particulièrement, les archives de Pierre Lefaucheux. Ingénieur centralien, figure de la Résistance, il fut l’un des sages du Comité général d’études que Jean Moulin avait créé pour penser l’après-guerre. Choisi pour diriger Renault dès la nationalisation, en octobre 1944, il occupa cette responsabilité jusqu’en 1955, moment où il disparut dans un accident de voiture.

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Les trois parties, qui constituent l’ouvrage, abordent les différents aspects de la gestion. Dans un premier temps, ce sont les problèmes marketings et stratégiques qui sont traités ; puis, ce sont les aspects financiers et comptables et enfin, dans une dernière partie, apparaît la question des salaires et des relations sociales. Si la dimension chronologique se manifeste au cours des trois thèmes, celui de la gouvernance d’entreprise, ici le rapport que Pierre Lefaucheux entretint avec l’État, traverse tout le livre.

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Alors que la France était en tête des pays constructeurs de voitures en 1914, elle présente un tableau alarmant au sortir de la Deuxième Guerre. Le diagnostic que beaucoup font alors, et que le patron de la Régie partage, est que l’industrie automobile doit se concentrer pour fabriquer en grande série, à un prix de revient compétitif. Les pouvoirs publics retiennent trois segments de marché : le modèle de petite voiture, 4 CV, que Renault doit fabriquer, celui de moyenne gamme et haut de gamme étant réservé respectivement à Peugeot et Citroën. L’inverse du choix qu’avait fait jusque-là Louis Renault. Pierre Lefaucheux, favorable, lui, au mode de production fordien, centré sur un seul véhicule produit en grande série, va appuyer cette orientation, contre son service commercial. Toutefois, ce dernier, relayé par les concessionnaires, ne va cesser de réclamer une extension de gamme. Finalement, après trois ans, en 1947, leur patron se range à leurs arguments, d’autant que se mêlent d’autres considérations, notamment celle de la capacité de production. C’est l’abandon du modèle « fordien » et le lancement d’une voiture haut de gamme : la Frégate. Le succès n’étant pas au rendez-vous, le patron de Renault, va faire son mea culpa en 1952, en opérant, selon les termes de l’auteur, un virage « sloanien » : qui accroît le nombre de modèles sans augmenter le nombre d’organes. Ce sera le lancement de la Dauphine en 1953.

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Nationalisée sans capital, la firme au losange a financé entre 1944 et 1954 dix années d’expansion. On pourrait croire qu’elle le fit par l’emprunt et que, l’inflation aidant, elle put le rembourser à bon compte. Cyrille Sardais, apporte la preuve, au terme d’une démonstration serrée, que la logique fut tout autre. Décortiquant le mécanisme de la réévaluation d’actifs offerte par l’ordonnance du 15 août 1945, et du surcroît d’amortissement qu’il rendit possible, il identifie dans la capacité d’autofinancement la principale ressource qui permit le développement. Ces corrections faites, la Régie apparaît sur la décennie comme très rentable. Ce qui ne signifie pas qu’elle le fut en permanence, elle connut des périodes de déficit. L’auteur rappelle qu’au printemps 1945, par exemple, la firme faisait des ventes à perte car elle ne pouvait augmenter ses prix, ceux-ci étant bloqués par l’Administration. On voit alors Pierre Lefaucheux batailler pour obtenir des aménagements. Ce bras de fer, de 1944 à 1947, entre le dirigeant et son actionnaire, l’auteur nous le rend pleinement au travers de l’exercice, quasi impossible, que fut le financement de l’exploitation à coup d’expédients comme le crédit sur stock. Il parvient tout autant à nous faire vivre la connivence, au bon sens du terme, la complicité que le dirigeant de Renault partagea, à partir de 1947, avec le jeune directeur du Trésor, François Bloch-Lainé, pour accompagner l’augmentation du besoin en fonds de roulement de l’entreprise par le subterfuge des acomptes clients, jusqu’en 1952, année à partir de laquelle des concours bancaires classiques prendront le relais.

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La troisième partie du livre est consacrée à l’émergence de la « vitrine sociale » qu’a symbolisée en France la Régie. Certes, dès la nationalisation, Renault est appelée à servir de modèle, mais sur le plan industriel, pas sur le plan social. Or pour les gouvernements d’après guerre, la lutte contre l’inflation était primordiale. Le patron de Renault fit sien cet objectif. Il lui importait de se maintenir dans le peloton de tête en matière de rémunération, pas de mener la course. Encore cette ambition fut-elle guidée par la nécessité de garder un personnel qualifié que d’autres entreprises convoitaient. Dans les années 1948-1953, Pierre Lefaucheux chercha à maintenir un équilibre entre sa loyauté envers le gouvernement, qui pouvait le révoquer à tout moment, et des revendications salariales qui se manifestèrent jusque dans des grèves parfois dures. Cela passa par des astuces, comme des acomptes sur bénéfices, par des augmentations quasi clandestines, lors des crises ministérielles. Ce ne fut qu’après 1953, que le PDG de l’entreprise réorientera ses priorités, quitte à prendre ses distances avec son actionnaire, pour augmenter le niveau de vie de son personnel. Cela aboutira aux accords de 1955 qui donnèrent la troisième semaine de congés payés, une hausse des rémunérations et le premier accord sur les retraites complémentaires. Autant d’avancées sociales qui allaient faire tâches d’huile.

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Ce qui est essentiel dans le livre de Cyrille Sardais, c’est la façon dont il rend compte des choix qui sont faits par Pierre Lefaucheux. Il reconstitue, à chaque fois, « l’univers » dans lequel celui-ci évolue. Derrière ce terme, se trouve, pour l’auteur, ce qui est possible et impossible pour le dirigeant eu égard à ses valeurs et à la situation à laquelle il est confronté. Le procédé narratif dont il se réclame est celui du récit cinématographique, plus précisément celui de la caméra subjective : le lecteur est invité à chausser les lunettes de Pierre Lefaucheux pour analyser les situations auxquelles il fait face. Cela nous fait partager les défis, les dilemmes, auxquels le dirigeant fut confronté, cela fait réfléchir sur ce que ce métier exige de compétence, d’éthique. Inutile d’insister davantage, on sait depuis Plutarque tout le profit qu’on peut tirer du récit de la vie des Hommes illustres, surtout quand celui-ci est servi dans une langue impeccable, comme c’est le cas.

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Si l’histoire comme exemple est un genre incontestable, qui a ses lettres de noblesse, la question du Grand Homme et de son influence sur l’Histoire, elle, fait débat. On peut ainsi se demander, et l’auteur lui-même se pose la question, si la perspective qu’il a choisie n’accorde pas une part trop importante au rôle du dirigeant dans la vie de l’entreprise. Le chemin de la liberté d’un individu, que Cyrille Sardais nous invite à suivre, ne le conduit-il pas à minorer le poids de l’environnement, la pression des différentes parties prenantes ? Bien sûr le travail que fait l’auteur ne tient pas lieu « d’histoire des usines Renault », pour cela on se reportera à Patrick Fridenson (dont le tome II est à paraître). Enfin, même si le regard du patron de Renault est premier dans le livre de Sardais, il ne s’agit quand même pas d’un témoignage direct comme celui que nous a livré Louis Schweitzer en 2005 dans Mes Années Renault. C’est là la limite et l’originalité de cet ouvrage dont il faut recommander la lecture à ceux qui s’intéressent à la gestion et à l’histoire, en attendant que son auteur nous livre une biographie sur Pierre Lefaucheux, au-delà du patron de Renault, pour nous faire mieux connaître un homme qu’on pressent admirable.

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Henri ZIMNOVITCH

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Université de Paris-Sud-11 – PESOR

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Signalons la parution de la 9e édition de l’ouvrage de Michel Gervais, Contrôle de gestion, Economica (2010), 816 pages, 47 €, ISBN 978-2-7178-5750-4

Notes

[1]

Voir : Gélard G. (2009), Le rapport à l’Assemblée nationale sur les enjeux des nouvelles normes comptables : une lecture critique, Revue Française de Comptabilité n° 423, p. 19-21 ; Walton P. (2009), Analyse exacte, conclusions erronées, Revue Française de Comptabilité n° 423, p. 22-25.

Titres recensés

  1. Nous avons reçu
    1. Baert D. et Yanno G (2009), Les normes comptables : jeu d’experts ou enjeu politique, Rapport d’information n? 1508, Assemblée nationale, 164 p.
    2. Jean Fourastié, un expert en productivité de Régis Boulat, Presses universitaires de Franche-Comté, 460 pages, 26 €
    3. Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoire d’eurocopter. De Marc-Daniel Seiffert. Préface de Jean-Claude Tarondeau, L’Harmattan, 432 pages, 45 €, ISBN : 978-2-296-04712-
    4. Patron de Renault. Pierre Lefaucheux (1944-1955). Cyrille Sardais, préface de Patrick Fridenson, 2009, Sciences Po Les Presses : Paris, 326 pages, 24 €, ISBN 978-2-7246-1116-8

Pour citer cet article

« La revue des livres », Comptabilité - Contrôle - Audit, 3/2009 (Tome 15), p. 171-176.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2009-3-page-171.htm
DOI : 10.3917/cca.153.0171


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