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Comptabilité - Contrôle - Audit

2010/2 (Tome 16)


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Introduction

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En dépit de l’importance accordée aux indicateurs non financiers dans les modèles d’évaluation des performances, Ittner et al. (2003) ont montré que dans la réalité les managers tendaient à ignorer ces mesures souvent considérées comme trop subjectives et trop manipulables. Plus récemment, les résultats d’une étude expérimentale conduite par Cauvin et al. (2007) ont montré que dans leurs attitudes les évaluateurs considéraient les indicateurs financiers comme plus pertinents, plus fiables et plus facilement comparables que les indicateurs non financiers. En revanche, dans leurs jugements ce biais disparaissait, et il apparaissait même que les évaluateurs les plus expérimentés accordaient plus d’importance aux indicateurs non financiers.

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Se fondant sur les travaux des psychologues Slovic et MacPhillamy (1974), Lipe and Salterio (2000), ont montré que dans l’évaluation comparative de la performance des managers, la surcharge cognitive conduisait les évaluateurs à privilégier un nombre plus réduit d’indicateurs ; en l’occurrence les indicateurs que les managers avaient en commun. Une étude plus récente dans le même domaine de la psychologie a révélé qu’une surcharge cognitive pouvait avoir des implications sur l’analyse des informations. En effet, Halford et al. (2005) ont montré qu’un être humain ne pouvait mentalement analyser plus de quatre variables simultanément au risque d’affaiblir la qualité de son jugement [1][1] Les travaux semblables de Miller (1956) parlaient de.... Or les systèmes d’évaluation des performances, tel que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton 1996), proposent généralement entre seize et vingt-quatre indicateurs. Aussi, le processus d’évaluation des performances qui s’inscrit dans une démarche holistique, dans laquelle les décideurs analysent simultanément toutes les informations, pourrait faire l’objet de limitations inconscientes liées au nombre réduit d’informations analysées.

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De nombreuses études en comptabilité [2][2] Voir Trotman et Wright (2000) pour une revue des études..., fondées sur des travaux en psychologie, ont montré que dans ces types de contexte il existait un effet d’ordre. Cet effet peut être qualifié de récence ou de primauté. Dans le premier cas les informations analysées en dernier déterminent la décision, dans le deuxième cas ce sont les informations analysées en premier qui sont déterminantes.

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L’objectif de notre recherche est donc d’examiner d’une part l’effet d’ordre (effet de primauté) engendré par la surcharge cognitive et d’autre part les facteurs qui influencent le choix des évaluateurs en faveur des indicateurs financiers ou non financiers.

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Nous avons ainsi modifié le cas expérimental utilisé par Lipe et Salterio (2000), Banker et al. (2004), ainsi que Libby et al. (2004), où il s’agissait d’évaluer la performance des deux managers de deux divisions d’une entreprise. Nous avons d’une part manipulé l’ordre de présentation des indicateurs financiers et non financiers dans le but de tester, comme l’ont montré Halford et al. (2005), si les limitations cognitives conduisaient les évaluateurs à considérer seulement les premiers indicateurs qui leur étaient présentés. D’autre part, nous avons manipulé l’importance des indicateurs financiers afin d’examiner si le biais en faveur des indicateurs financiers démontré précédemment (Schiff et Hoffman 1996 ; Ittner et al. 2003 ; Cauvin et al. 2007) pouvait être expliqué par la nature même de ces indicateurs.

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La revue de la littérature fondant notre étude expérimentale est exposée dans la partie suivante. Les autres parties présentent respectivement la méthodologie suivie, les résultats obtenus et les conclusions.

1 - Revue de la littérature

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Notre recherche s’appuie à la fois sur la littérature inhérente au choix des indicateurs de performance financiers et non financiers ainsi qu’à celle développée autour de la prise de décisions.

1.1 - L’importance relative des indicateurs de performance

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De nombreux chercheurs se sont attachés à définir la notion de performance (Bouquin, 1986 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 ; Bourguignon, 2000).

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Ainsi Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action). » La définition de Bourguignon (2000) s’applique aussi bien à l’organisation qu’à l’individu : « est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs » (1995).

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Au-delà de la définition de la performance, il convient néanmoins de définir les contours de son évaluation. La logique exclusivement financière qui inscrit la performance dans un horizon de temps court termiste a largement été critiquée. Ainsi, dès 1987, Kaplan et Johnson considéraient que : « Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples indicateurs non financiers qui constituent de meilleures cibles et ont une meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de l’entreprise. » De nombreuses entreprises françaises ont d’ailleurs depuis longtemps mis en place des tableaux de bord comprenant des indicateurs financiers et non financiers (Lebas 1994 ; Epstein et Manzoni 1997, 1998 ; Gervais 2000 ; Mendoza et al. 2002). En dépit de ces pratiques en France, il aura fallu attendre les années 1990 pour que les recherches autour de l’utilisation d’indicateurs financiers et non-financiers se développent au niveau international. Dixon et al. (1990) ont été parmi les premiers à s’interroger sur les meilleures pratiques en matière d’évaluation des performances, en reliant cette problématique à l’évolution de la stratégie des entreprises beaucoup plus centrée sur la création de valeur pour le client et pour laquelle le suivi des seuls indicateurs financiers semble insuffisant. Pour McNair et al. (1990), les faiblesses des systèmes d’évaluation des performances ne tiennent d’ailleurs pas à l’usage exagéré des indicateurs financiers, mais plutôt à la difficulté de relier les mesures non-financières aux performances financières. Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996), avec le Balanced Scorecard, proposent un système d’évaluation des performances qui lie la stratégie à long terme de l’entreprise avec les résultats opérationnels.

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Malina et Selto (2001) ont montré qu’une évaluation des managers qui combine des informations financières et non financières se révèle efficace dans le contrôle de la mise en œuvre d’une stratégie. Néanmoins les auteurs ont conclu que pour être un processus de contrôle efficace, les évaluations devaient être perçues comme précises, objectives et vérifiables. Des tensions et des conflits entre évaluateurs et évalués ont même pu être observés dès lors que les indicateurs de performance étaient perçus comme subjectifs (Malina et Selto 2001). La subjectivité perçue des indicateurs peut même conduire au rejet des systèmes d’évaluation des performances combinant mesures financières et non financières, et au retour de démarches plus centrées sur les données financières seulement (Ittner et al. 2003).

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Se fondant sur les travaux de Lipe et Salterio (2000), plusieurs études expérimentales récentes ont été conduites sur l’utilisation du Balanced Scorecard (Kaplan et Norton 1996) dans l’évaluation de la performance des managers de différentes divisions d’une même entreprise. Lipe et Salterio ont en effet montré que les évaluateurs privilégient les indicateurs de performance communs aux deux divisions et ignorent les indicateurs qui leur sont uniques. Ils ont ainsi montré que la moitié des informations contenues dans le Balanced Scorecard étaient ignorées. En effet, le Balanced Scorecard implique généralement l’appréciation d’une vingtaine d’indicateurs [3][3] Les études citées proposent des Balanced Scorecard... différents avant de porter un jugement holistique. Lipe et Salterio expliquent le biais en faveur des mesures communes en s’appuyant sur les travaux menés par les psychologues Slovic et MacPhillamy (1974) qui ont montré que les évaluateurs cherchaient à réduire la charge cognitive d’analyse des informations en sélectionnant celles qui étaient communes aux évalués. Ce comportement en faveur des indicateurs communs peut aussi s’appliquer aux indicateurs financiers. En effet, si les managers surévaluent les informations communes pour réduire la surcharge cognitive, le biais en faveur des informations financières s’explique probablement aussi par la même raison. Slovic (1975) a ainsi montré que les décideurs identifiaient et privilégiaient les critères qu’ils considéraient comme les plus importants.

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Quatre études expérimentales dans le champ de la comptabilité ont examiné l’utilisation relative des indicateurs financiers par rapport aux indicateurs non financiers. Schiff et Hoffman (1996) ainsi que Krumwiede et al. (2005) ont montré que les indicateurs financiers sont privilégiés lorsque les managers évaluent la performance d’une unité, alors que les indicateurs non financiers sont préférés lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance des managers. Une autre étude a par ailleurs montré que les indicateurs non financiers sont surévalués lorsque l’objectif est d’apprécier la performance financière future (Luft et Schields 2001). Les résultats de ces trois études apportent un éclairage sur les facteurs qui expliquent le choix en faveur des indicateurs financiers ou non financiers. Plus récemment Cauvin et al. (2007) ont montré qu’un biais en faveur des indicateurs financiers existait dans l’attitude des managers vis-à-vis des critères comptables de pertinence, de fiabilité et de comparabilité (FASB 1980, 2005) des différents types d’indicateurs, mais que dans leur jugement cette préférence n’était pas exercée. Au contraire, leur étude montre que les managers les plus expérimentés accordent plus d’importance aux mesures non financières. Cauvin et al. (2007) présentent un modèle des pistes causales qui montre que l’évaluation de la performance d’un manager est fonction : (1) du type d’indicateur (financier ou non financier) qui est préféré, qui est en fait expliqué par (2) les critères comptables (pertinence, fiabilité et comparabilité) attachés aux indicateurs et par (3) l’expérience des managers en matière d’évaluation. Leurs résultats peuvent expliquer les constats d’études antérieures (e.g., Ittner et al. 2003 ; Malina et Selto 2001) dans lesquelles les évaluateurs les plus expérimentés semblaient utiliser des indicateurs non financiers pour évaluer leurs collaborateurs même si ceux-ci sont généralement perçus comme moins pertinents, moins fiables, moins comparables et moins importants. Ces résultats suggèrent également que la surcharge cognitive peut expliquer l’importance relative qu’accordent les managers aux indicateurs financiers par rapport aux indicateurs non financiers.

1.2 - Surcharge cognitive et limitation de l’analyse des informations

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En matière d’audit de nombreuses études ont examiné l’effet de l’ordre de présentation des informations sur la prise de décisions (Bertin 1999 ; Trotman et Wright 2000). Ces études s’appuient généralement sur les travaux de psychologues. Par exemple, la Théorie de l’Intégration d’Informations (Anderson 1981) explique l’effet de primauté dans des contextes similaires à ceux dans lesquels le Balanced Scorecard est utilisé. En effet, l’explication causale d’Anderson de l’effet de primauté sur l’analyse des informations repose sur les postulats suivants : d’une part l’information est analysée séquentiellement, et d’autre part l’attention est décroissante, ce qui implique une importance relative décroissante des informations analysées au fur et à mesure du processus. Ce dernier postulat de l’attention décroissante est d’ailleurs cohérent avec les travaux d’Halford et al. (2005) sur l’incapacité d’un être humain à se concentrer sur plus de quatre informations.

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Einhorn et Hogarth (1992) se fondant sur les travaux d’Anderson ont développé le Modèle d’ancrage-ajustement. Les auteurs supposent que les individus valident leurs opinions (beliefs) sur la base d’un processus séquentiel d’ancrage et d’ajustement par lequel l’attitude courante (l’ancre ou opinion initiale) est ajustée par l’impact d’informations successives. Einhorn et Hogarth ont analysé plus de cinquante études antérieures sur l’effet d’ordre en utilisant les facteurs de classifications suivants : d’abord la complexité relative de l’information (Simple signifiant un simple item pour chaque information ; Complexe signifiant un grand nombre d’items [par exemple, 600 mots]), ensuite la longueur des listes d’informations (Courte signifiant deux à douze informations ; Longue signifiant dix-sept informations ou plus), et enfin le mode de réponse (Pas à pas, signifiant que les individus ajustent leurs opinions en intégrant successivement chaque nouvelle information ; A posteriori, signifiant que les individus présentent leurs opinions lorsque toutes les informations leur ont été présentées). Ils ont montré :

  • d’abord, que les modes de réponse font une différence lorsqu’il s’agit de traiter des informations Simples et Courtes. Lorsque l’évaluation se fait A posteriori ils obtiennent un effet de primauté, alors que lorsque l’évaluation est demandée après chaque information reçue ils obtiennent principalement un effet de récence et jamais d’effet de primauté ;

  • ensuite, qu’un effet de primauté, quel que soit le mode de réponse, existe lorsqu’il s’agit de traiter des informations Simples et Longues ;

  • enfin, l’analyse d’informations Complexes engendre un effet de récence.

L’analyse d’un système d’évaluation des performances comme le Balanced Scorecard peut être caractérisée par le traitement d’informations Simples, Longues, et selon un mode de réponse A posteriori. En effet, chaque information est généralement composée d’un item, un Balanced Scorecard est composé généralement de seize à vingt-huit informations, et l’évaluation des performances est établie lorsque tous les indicateurs ont été analysés. Par conséquent, se fondant sur le Modèle d’ancrage-ajustement d’Einhorn et Hogarth, on pouvait s’attendre à observer un effet de primauté dans le traitement du Balanced Scorecard.

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Se fondant sur ce corpus théorique, l’objectif de notre étude expérimentale était de tester les hypothèses suivantes.

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D’abord, dans le but de réduire l’effort cognitif les évaluateurs ont tendance à sélectionner un nombre limité d’informations à analyser (Payne et al. 1988 ; Todd et Benbasat 1994 ; Lipe et Salterio 2000). Cette stratégie peut par conséquent engendrer la prise en compte inconsciente de l’ordre de présentation des informations. En effet, lorsque les évaluateurs sont face à un Balanced Scorecard contenant plus de quatre indicateurs financiers et non financiers un effet de primauté peut influencer le poids relatif placé sur les indicateurs listés en premier quelle que soit leur nature (financier ou non financier). D’où la formulation d’une première hypothèse :

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H1 : dans l’évaluation de la performance des managers, les évaluateurs accordent plus d’importance aux indicateurs présentés en premier, qu’ils soient financiers ou non financiers.

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Ensuite, toujours dans le but de réduire le nombre d’informations à analyser, les évaluateurs vont plutôt privilégier les informations financières ou non financières selon l’importance relative qu’ils accordent à ces informations. Nous avons analysé le paradoxe observé par Cauvin et al. (2007), où les évaluateurs dans l’absolu considèrent les indicateurs financiers comme plus pertinents, plus fiables, plus facilement comparables, et d’une manière générale plus importants que les indicateurs non financiers en dépit du fait que dans leur jugement ils apprécient les deux types d’indicateurs de manière égale. Nous expliquons ce comportement par la popularité relativement faible des indicateurs financiers utilisés dans cette étude. En effet, Cauvin et al. (2007) utilisent les mêmes indicateurs que ceux utilisés par Lipe et Salterio (2000) dont l’objectif était de s’assurer que l’importance relative de leurs indicateurs communs et uniques était équivalente. Par conséquent, il aurait été incohérent d’introduire des indicateurs ayant une plus forte popularité par rapport aux autres [4][4] Nous avons en effet considéré que certains indicateurs.... Par exemple, le Balanced Scorecard utilisé par Lipe et Salterio (2000) n’inclut pas les ratios suivants : Return on Investment, Return on Assets, ou Return on Equity. Ratios qui pourraient être jugés comme plus importants que ceux utilisés dans leur recherche tels que : Return on Sales ou Sales Growth. D’où la formulation d’une deuxième hypothèse :

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H2a : lorsque le système d’évaluation des performances inclut des indicateurs financiers communément perçus comme plus importants, les évaluateurs privilégient ces informations aux dépens d’informations non financières,

H2b : lorsque le système d’évaluation des performances inclut des indicateurs financiers communément perçus comme moins importants, les évaluateurs privilégient les informations non financières aux dépens des informations financières.

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Enfin, nous avons considéré que le critère d’ordre d’apparition des informations (H1) combiné au critère d’importance relative accordée par les évaluateurs à ces informations, qu’elles soient financières ou non financières (H2), pouvaient cumuler leur effet respectif.

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D’où la formulation d’une troisième hypothèse :

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H3a : les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances financières par rapport au manager aux excellentes performances non financières lorsque les indicateurs financiers communément perçus comme plus importants sont présentés en premier,

H3b : les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances non financières par rapport au manager aux excellentes performances financières lorsque d’une part les indicateurs non financiers sont présentés en premier, et d’autre part les indicateurs financiers présentés sont communément perçus comme moins importants.

2 - Méthodologie

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Dans cette partie nous présentons d’une part la démarche suivie dans notre étude, et d’autre part les caractéristiques de nos participants.

2.1 - La démarche

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Il s’agit d’une étude expérimentale dans laquelle les participants devaient résoudre un cas d’évaluation des performances de deux unités géographiques de l’entreprise RadWear, une division de WCS Incorporated, une entreprise de détail spécialisée dans les vêtements féminins [5][5] Ce cas est adapté de celui utilisé par Lipe et Salterio.... Les participants devaient assumer le rôle du manager de division RadWear dont la mission est la vente de vêtements originaux sur le marché du prêt-à-porter réservé aux adolescents. Les participants avaient à leur disposition un tableau annuel d’évaluation des performances des deux managers régionaux ainsi que les objectifs qui leur avaient été fixés en début d’année. Le tableau contenait huit indicateurs : quatre étaient des indicateurs financiers et les quatre autres des indicateurs non financiers (cf. Annexe 1).

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Kaplan et Norton (1996) suggèrent l’utilisation de quatre catégories d’indicateurs : les indicateurs financiers, les indicateurs liés aux clients, les indicateurs liés aux processus internes et les indicateurs liés à l’apprentissage organisationnel. Néanmoins, ces quatre axes peuvent aussi être classés en deux catégories : les indicateurs financiers et les indicateurs non financiers. Ainsi, dans les Balanced Scorecards utilisés par Lipe et Salterio (2000), les ratios financiers ainsi que les indicateurs liés aux processus internes représentent les indicateurs traditionnellement appelés financiers. En revanche, les ratios liés aux clients ainsi que ceux liés à l’apprentissage organisationnel représentent les indicateurs non financiers. Nous avons choisi huit indicateurs parmi ceux utilisés par Lipe et Salterio (2000) et nous les avons classés en tant qu’indicateurs financiers ou non financiers (cf. Annexe 1). Ce premier ensemble d’indicateurs constituait nos quatre indicateurs financiers communément perçus comme moins importants et nos quatre indicateurs non financiers. Nos quatre indicateurs financiers communément perçus comme plus importants ont été choisis parmi les ratios les plus fréquemment utilisés dans la presse économique et les plus largement compris par les managers (cf. Annexe 1).

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Afin de tester la validité de nos classifications, nous avons proposé la liste des huit indicateurs (les quatre indicateurs financiers perçus moins importants et les quatre indicateurs non financiers) non classés à vingt-neuf étudiants de l’Université du Colorado à Denver (USA) de niveau Master en Gestion [6][6] À noter que ces étudiants ne participaient pas à notre.... Nous leur avons demandé de classer chaque indicateur en tant qu’indicateur financier (codé 1) ou indicateur non financier (codé 0). La moyenne de la somme de ces classements est de 3,45 (écart type : 0,57) pour les indicateurs financiers, et 1,14 (écart type : 0,95) pour les indicateurs non financiers. La différence (2,31 ; écart type : 1,07) est significative (p < 0,0001 ; t = 11,60). Ces classifications indépendantes confirment donc nos classifications a priori.

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Chaque participant devait ainsi évaluer la performance des deux managers régionaux en utilisant un Balanced Scorecard composé de huit indicateurs. Le manager de la région 1 était plus performant sur les indicateurs financiers que le manager de la région 2 ; ce dernier était plus performant sur les indicateurs non financiers que le manager de la région 1. Les indicateurs étaient les mêmes pour chacune des deux régions ce qui démarque notre étude des récents travaux sur les effets des indicateurs communs et uniques (Lipe et Salterio 2000 ; Lipe et Salterio 2002 ; Banker et al. 2004 ; Libby et al. 2004 ; Roberts et al. 2004). Comme dans l’étude de Lipe et Salterio (2000), les deux régions avaient dépassé leurs objectifs sur tous les indicateurs.

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Les participants devaient évaluer la performance de chaque manager régional sur une échelle de 0 (Très faible) à 100 (Très élevée). Cette échelle est celle utilisée par Lipe et Salterio (2000). À la suite de cette évaluation, les participants devaient répondre à des questions sur l’importance de chacun des indicateurs ; sur la pertinence, la fiabilité, et la comparabilité des indicateurs financiers comparés aux indicateurs non financiers ; sur la difficulté, le réalisme et la compréhensibilité du cas ; et à des questions démographiques.

2.2 - Les participants

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Quatre-vingt-douze étudiants en gestion de l’Université du Colorado à Denver (USA) ont participé à notre étude. 65 % étaient des étudiants de MBA, 2 % étaient étudiants en MS Comptabilité, 30 % appartenaient à d’autres MS en Business (principalement en Finance) et 13 % étaient inscrits en MBA et MS. L’âge moyen des participants était 29 ans, et l’expérience professionnelle moyenne était 6 ans. 55 % des participants étaient des hommes. 60 % ont déclaré avoir déjà participé à un processus d’évaluation de leurs subordonnés dans le cadre de leur activité professionnelle. Il convient de souligner que notre étude ne montre aucun effet de l’âge, du sexe ou de l’expérience sur nos résultats. Comme dans l’étude menée par Lipe et Salterio (2000), le cas a été distribué et résolu en classe. Les quatre différentes versions de notre cas ont été distribuées aléatoirement aux participants nous donnant les conditions expérimentales suivantes (cf. Tableau 1) :

Tableau 1 - Conditions expérimentales et taille des groupesTableau 1
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Dès lors, quarante-cinq participants ont reçu le cas avec les indicateurs financiers présentés en tête de liste ; quarante-sept participants ont reçu le cas avec les indicateurs non financiers présentés en tête de liste. Cinquante-quatre participants ont reçu les indicateurs financiers les plus importants, contre trente-huit qui ont reçu les indicateurs financiers les moins importants.

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Globalement, les participants considèrent que le cas est facile à comprendre, n’est pas difficile à résoudre, et est réaliste. Sur la base d’une échelle de –5, pas du tout d’accord, à 5, tout à fait d’accord, le score moyen pour le réalisme est de 1,4 ; le score moyen pour la compréhensibilité est de 2,7, et le score moyen pour la difficulté est de –2,5. Toutes ces moyennes sont significativement différentes de zéro (p < 0,0001). Les participants ont confirmé que le rapport d’évaluation des performances de RadWear contenait à la fois des informations financières et non financières (3,9 ; p < 0,0001), que le manager de la région 1 avait réalisé une meilleure performance sur les indicateurs financiers que sur les indicateurs non financiers (3,4 ; p < 0,0001), et ont infirmé que le manager de la région 2 avait réalisé une meilleure performance sur les indicateurs financiers que sur les indicateurs non financiers (-2,7 ; p < 0,0001).

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Les participants devaient classer les huit indicateurs de performance utilisés par RadWear sur une échelle de 1 (les indicateurs les plus importants) à 8 (les indicateurs les moins importants). La moyenne de la somme des quatre indicateurs financiers pour les participants ayant reçu les indicateurs financiers les plus importants était 13,7 (écart type : 4,9). La moyenne de la somme des quatre indicateurs financiers pour les participants ayant reçu les indicateurs financiers les moins importants était 16,9 (écart type : 4,8). La différence des moyennes est de 3,2, différente de 0 (t = 3,13 ; p = 0,002). Par conséquent les participants prennent en considération notre classement des ratios financiers importants et moins importants.

3 - Les résultats

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Dans un premier temps, nous avons testé si l’ordre de présentation des informations ou si la présentation d’informations financières communément perçues comme importantes affectaient l’évaluation des deux managers. Le Tableau 2 (ci-dessous) montre les résultats de notre analyse de variance où la différence d’évaluation des deux managers constitue la variable dépendante. Cette différence a été calculée en comparant le score du manager de la Région 1 avec le score du manager de la Région 2 [7][7] Pour rappel la performance des deux managers est mesurée... (i.e., Score du manager de la Région 1 – Score du manager de la Région 2). Les deux effets expliquent de façon significative les différences dans l’évaluation des managers des deux Régions.

Tableau 2 - Analyse de la variance et Tests-t sur les effets de l’ordre de présentation et de l’importance des indicateurs financiers sur les différences dans l’évaluation de la performance des managersTableau 2

Ordre indique si les quatre indicateurs financiers étaient présentés avant ou après les quatre indicateurs non financiers.

ImportIndFin renvoie au test des indicateurs financiers communément perçus comme importants tels que : Net Income Growth et ROI versus les indicateurs financiers les moins importants tels que : Return on Sales et Market Share. Les indicateurs non financiers étaient les mêmes dans les deux conditions.

La variable dépendante de l’ANOVA est la différence dans les évaluations des deux managers régionaux (Région 1 – Région 2) où le manager de la Région 1 excellait sur les performances financières et le manager de la Région 2 excellait sur les performances non financières.

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L’ordre de présentation des informations (Ordre) affecte l’évaluation des deux managers régionaux (f = 4,98 ; p < 0,01). Selon que les indicateurs financiers ou que les indicateurs non financiers apparaissent en premier, la performance du manager qui excelle sur l’un des deux types de mesure est évaluée de façon significativement plus élevée (notre hypothèse H1 est donc confirmée). Ce premier résultat montre l’impact que peut avoir l’attention décroissante suggérée par Anderson (1981) ainsi que Einhorn et Hogarth (1992) sur l’évaluation des performances. En effet, les participants à notre étude surévaluent le manager le plus performant sur les indicateurs financiers ou non financiers seulement en fonction du type d’indicateur qui leur est présenté en premier. Cet effet de primauté montre que l’attention décroissante des évaluateurs les conduit à sous évaluer (voire ignorer) les informations présentées au-delà des quatre premières.

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L’importance relative des indicateurs financiers (ImpIndFin) affecte également l’évaluation des deux managers régionaux (f = 3,70 ; p < 0,03). Les deux managers régionaux ont donc été évalués différemment selon que les participants possédaient les indicateurs financiers communément perçus comme importants ou comme moins importants. Lorsque la liste des indicateurs inclut des indicateurs financiers communément perçus comme plus importants plutôt que communément perçus comme moins importants, la performance du manager qui excelle sur les mesures financières est surévaluée (notre hypothèse H2 est donc confirmée). Ce résultat montre que le paradoxe évoqué par Cauvin et al. (2007) – dans lequel les évaluateurs déclarent que les indicateurs financiers sont plus pertinents, plus fiables, plus facilement comparables, et globalement plus importants que les indicateurs non financiers bien qu’ils accordent autant d’importance aux deux types d’indicateurs lorsqu’il s’agit d’évaluer concrètement les performances de deux managers – peut être expliqué par la relative importance des indicateurs financiers présentés. En effet, les évaluateurs accordent plus d’importance aux indicateurs financiers qu’aux indicateurs non financiers dès lors que ce sont les indicateurs financiers communément perçus comme les plus importants qui sont présentés.

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Dans un second temps nous avons testé si l’ordre d’apparition des informations (H1) combiné à l’importance relative accordée par les évaluateurs à ces informations, qu’elles soient financières ou non financières (H2), pouvaient cumuler leur effet respectif. Le Tableau 3 (ci-dessous) présente les résultats de chacune des quatre expérimentations opérées :

  • indicateurs financiers communément perçus comme plus importants et présentés en premier (IndFinImpH, FinPrem),

  • indicateurs financiers communément perçus comme plus importants et indicateurs non financiers présentés en premier (IndFinImpH, NonFinPrem),

  • indicateurs financiers communément perçus comme moins importants et présentés en premier (IndFinImpF, FinPrem),

  • indicateurs financiers communément perçus comme moins importants et indicateurs non financiers présentés en premier (IndFinImpF, NonFinPrem).

Les différences moyennes des évaluations du manager de la Région 1, plus performant sur les indicateurs financiers, et des évaluations du manager de la Région 2, plus performant sur les indicateurs non financiers, pour chacune des expérimentations apparaissent ainsi au Tableau 3.

Tableau 3 - Les différences moyennes dans l’évaluation de la performance des managers selon les groupes définis par l’importance relative des indicateurs financiers et l’ordre de présentation des indicateurs(*)Tableau 3

IndFinImpH (haute) /F (faible) renvoie au test des indicateurs financiers communément perçus comme importants tels que : Net Income Growth et ROI versus les indicateurs financiers les moins importants tels que : Return on Sales et Market Share. Les indicateurs non financiers étaient les mêmes dans les deux conditions.

FinPrem/NonFinPrem indique que les quatre indicateurs financiers étaient présentés avant ou après les quatre indicateurs non financiers.

Les différences moyennes, minimum et maximum renvoient au test dans lequel le manager de la Région 1 excellait sur les indicateurs financiers et le manager de la Région 2 excellait sur les indicateurs non financiers. Les différences moyennes montrent le score du manager de la Région 1 moins le score du manager de la Région 2.

(*) p < 0,05

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Lorsque les mesures financières perçues comme les plus importantes sont présentées en premier (IndFinImpH, FinPrem), le manager de la Région 1 (qui excelle sur les indicateurs financiers) est surévalué par rapport au manager de la Région 2 (+3,46 ; p < 0,05). Notre hypothèse H3a est donc validée (les évaluateurs surévaluent le manager aux excellentes performances financières par rapport au manager aux excellentes performances non financières lorsque les indicateurs financiers communément perçus comme plus importants sont présentés en premier).

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Lorsque les mesures non financières sont présentées en premier et que les mesures financières sont communément perçues comme moins importantes (IndFinImpF, NonFinPrem), le manager de la Région 2 est surévalué par rapport au manager de la Région 1 (-6,05 ; p < 0,05). Notre hypothèse H3b est donc validée (les évaluateurs accordent un score plus élevé au manager de la Région 2, qui excelle sur les indicateurs non financiers, lorsque (a) les indicateurs non financiers sont présentés en premier et (b) lorsque les indicateurs financiers présentés sont communément perçus comme moins importants).

40

En revanche, lorsque les mesures non financières sont présentées en premier et que les mesures financières sont communément perçues comme plus importantes (IndFinImpH, NonFinPrem), il n’y a pas de différence dans l’évaluation des deux managers (0,18 ; p > 0,10). De même, lorsque les mesures financières communément perçues comme moins importantes sont présentées en premier (IndFinImpF, FinPrem), il n’y a pas de différence dans l’évaluation des deux managers (0,53 ; p > 0,10). Ces deux dernières observations s’expliquent par le fait qu’il existe une forte interaction entre les effets, caractérisée d’interaction non ordinale, qui empêche de considérer les effets principaux (Hair et al. 1998).

Conclusions

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Cette étude avait pour objectif d’examiner d’abord dans quelles conditions les managers surévaluent les indicateurs financiers aux dépens des indicateurs non financiers, ensuite si la surcharge cognitive engendre un effet de primauté et, enfin si le paradoxe mis en évidence par Cauvin et al. (2007) peut être expliqué par le choix d’indicateurs de performance spécifiques.

42

D’abord, nos résultats montrent que l’évaluation des performances est affectée à la fois par l’ordre de présentation des informations, et par l’importance perçue des indicateurs financiers. Ainsi, selon que les indicateurs financiers ou non financiers apparaissent en premier, la performance du manager qui excelle sur ces types de mesure est évaluée de façon significativement plus élevée.

43

Ensuite, nous avons montré l’impact que pouvait avoir l’attention décroissante des évaluateurs sur leur analyse. La surcharge cognitive conduit les évaluateurs à accorder un score plus élevé au manager qui excelle sur les indicateurs financiers, lorsque les indicateurs financiers perçus comme les plus importants sont présentés en premier. En revanche, ils accordent un score plus élevé au manager qui excelle sur les indicateurs non financiers, lorsque les indicateurs non financiers sont présentés en premier et lorsque les indicateurs financiers présentés sont perçus comme les moins importants.

44

Enfin, nos résultats montrent que le paradoxe évoqué par Cauvin et al. (2007) – dans lequel les évaluateurs déclarent que les indicateurs financiers sont plus pertinents, plus fiables, plus facilement comparables, et globalement plus importants que les indicateurs non financiers bien qu’ils accordent autant d’importance aux deux types d’indicateurs lorsqu’il s’agit d’évaluer concrètement les performances de deux managers – peut être expliqué par la relative importance des indicateurs financiers présentés. En effet, les évaluateurs accordent plus d’importance aux indicateurs financiers qu’aux indicateurs non financiers dès lors que ce sont les indicateurs financiers les plus importants qui leur sont présentés.

45

Notre étude montre par conséquent que l’analyse séquentielle des informations (Anderson 1981 ; Einhorn et Hogarth 1992) et les limites cognitives de l’être humain (Halford et al. 2005) peuvent avoir des conséquences involontaires sur l’évaluation des performances dans laquelle plus de quatre indicateurs doivent être analysés pour parvenir à une évaluation globale. Nous pensions, et notre étude le confirme, que la première catégorie d’indicateurs présentée (soit quatre indicateurs) aurait un plus grand impact sur le processus d’évaluation que ne l’auraient les mesures présentées par la suite. La décision des évaluateurs d’accorder plus ou moins d’importance aux différents indicateurs de performance qui leur sont proposés montre la complexité du processus.

46

Ces résultats nous invitent dès lors à s’interroger sur la conception des tableaux de bord. L’avènement du Balanced Scorecard semble avoir fait redécouvrir la nécessité pour les entreprises d’utiliser des indicateurs financiers et non financiers. Mais au-delà il reste la question fondamentale de l’ergonomie des tableaux de bord. Certes les outils informatiques dédiés offrent aujourd’hui des solutions plus que satisfaisantes. Mais ils privilégient parfois l’excellence de la technologie aux dépens de l’efficacité et de l’intérêt managérial. Ils s’appuient trop souvent sur un grand nombre d’indicateurs, qu’ils soient financiers ou pas, conduisant l’utilisateur à ne sélectionner que ceux qui lui paraissent les plus explicites, ou avec lesquels il est le plus à l’aise, ou pire encore l’obligeant à créer en marge son propre tableau de bord ! Alors, les résultats de notre étude montrent que si la nature des indicateurs est primordiale dans l’évaluation des performances, elle n’est pas le seul critère à prendre en considération. La façon dont l’information est présentée à l’évaluateur, ainsi que sa densité vont influencer son jugement. Il est par conséquent important d’en tenir compte dans la conception des systèmes d’évaluation des performances des entreprises.

47

Nos conclusions se doivent toutefois d’être nuancées. D’une part elles sont limitées à l’utilisation des indicateurs spécifiques que nous avons choisis et à leur nombre. Ainsi il aurait été intéressant d’interroger les sujets de l’expérimentation sur l’importance relative qu’ils accordent aux indicateurs proposés afin de valider notre choix a priori. Par ailleurs le nombre d’indicateurs présentés pourrait affecter nos conclusions. Selon Halford et al. (2005) l’être humain ne peut pas traiter simultanément plus de quatre informations. Il serait dès lors intéressant de tester le poids relatif qu’accorderaient les évaluateurs aux indicateurs financiers et non financiers si seulement quatre indicateurs leur étaient présentés. D’autre part elles sont limitées aux caractéristiques des sujets de l’expérimentation. En effet, il s’agit d’étudiants ayant une expérience en entreprise moyenne de 6 ans, parmi lesquels 60 % seulement déclarent avoir déjà participé à un processus d’évaluation.

48

Remerciements

Les auteurs remercient les deux réviseurs anonymes de la revue CCA pour leurs remarques et critiques constructives.


Annexe

Rapport de performance de la Région 1, Indicateurs financiers relativement importants et relativement peu importants

Region 1. Strategic Performance Evaluation, Targets and Actuals for 2005

Note 1: the Mystery Shopper program sends unidentified inspectors into stores. The inspectors are disguised as buyers and provide several « tests » of the store and its personnel. The inspectors rate the stores on ten dimensions; perfect scores in all categories would lead to a score of 100 points. The dimensions include the store and personnel’s appearance, the demeanor of the personnel, the efficiency and effectiveness of the check-out system, among other things.

Note 2: NI means net income; # means number of; % means percentage.


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Note

[1]

Les travaux semblables de Miller (1956) parlaient de cinq à neuf variables.

[2]

Voir Trotman et Wright (2000) pour une revue des études expérimentales en audit.

[3]

Les études citées proposent des Balanced Scorecard construits autour de seize à vingt-huit indicateurs.

[4]

Nous avons en effet considéré que certains indicateurs pouvaient être communément perçus comme plus populaires et donc comme plus importants que d’autres dès lors qu’ils étaient plus fréquemment utilisés dans la presse économique et les plus largement compris par les managers.

[5]

Ce cas est adapté de celui utilisé par Lipe et Salterio (2000), qui avait été lui-même adapté du cas de mise en œuvre du Balanced Scorecard utilisé par Kaplan et Norton (1996) : Kenyon Stores.

[6]

À noter que ces étudiants ne participaient pas à notre étude principale.

[7]

Pour rappel la performance des deux managers est mesurée à partir d’une échelle de 0 (très faible) à 100 (très élevée) ; le manager de la Région 1 excellait sur les indicateurs financiers et le manager de la Région 2 excellait sur les indicateurs non financiers.

Résumé

Français

Le débat sur l’importance des indicateurs non financiers et financiers dans le processus d’évaluation des performances est loin d’être clos. L’objectif de notre recherche est d’examiner, de façon expérimentale, les facteurs qui influencent le choix des évaluateurs en faveur des indicateurs financiers ou non financiers dans l’évaluation des performances d’un manager. Nous avons ainsi d’une part manipulé l’ordre de présentation des indicateurs financiers et non financiers dans le but de tester si les limitations cognitives conduisaient les évaluateurs à considérer seulement les premiers indicateurs qui leur étaient présentés. D’autre part, nous avons manipulé l’importance relative perçue des indicateurs financiers afin d’examiner si le biais en faveur des indicateurs financiers, souvent démontré, pouvait être expliqué par la nature même de ces indicateurs.

Mots-clés

  • évaluation des performances
  • indicateurs financiers vs. non financiers
  • biais cognitif
  • ordre de présentation des informations

English

Effects of Primacy and Importance of Financial/Nonfinancial Performance Measures on Managers’ Performance EvaluationsDebate on the weight of financial vs. non financial indicators in performance measurement process is still going on. The purpose of this research is to examine, experimentally, factors that influence whether corporate managers exhibit bias toward financial versus nonfinancial corporate performance measures. First, we manipulated presentation order of financial and nonfinancial measures to test whether cognitive processing limits result in decision makers placing more weight on the first few items presented. Second, we manipulated the importance of the financial performance measures to examine whether prior mixed results of financial measures bias among corporate managers can be explained by differences in the relative importance of the particular set of financial and nonfinancial measures.

Keywords

  • performance measurement
  • financial indicators vs. nonfinancial indicators
  • cognitive bias
  • primacy effect

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Revue de la littérature
    1. 1.1 - L’importance relative des indicateurs de performance
    2. 1.2 - Surcharge cognitive et limitation de l’analyse des informations
  3. 2 - Méthodologie
    1. 2.1 - La démarche
    2. 2.2 - Les participants
  4. 3 - Les résultats
  5. Conclusions

Pour citer cet article

Cauvin Éric, Neumann Bruce R., Roberts Michael L., « Évaluation de la performance des managers : L'effet de l'ordre de présentation et de l'importance relative des indicateurs financiers et non financiers », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2/2010 (Tome 16), p. 31-47.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2010-2-page-31.htm
DOI : 10.3917/cca.162.0031


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