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Comptabilité - Contrôle - Audit

2010/3 (Tome 16)


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Introduction

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Une idée bien répandue consiste à penser que les affinités favorisent le travail collectif. En effet, « logique » est l’idée selon laquelle les relations affinitaires entre acteurs les aident à mieux se coordonner afin de mener à bien un objectif commun. La socio-affectivité favoriserait la cohérence. La présente contribution cherche à apporter une meilleure compréhension de l’influence des affinités sur l’action collective. Vanter de manière péremptoire les mérites des relations affinitaires sur la qualité du travail collectif est une chose. Comprendre les mécanismes qui interviennent entre ces deux phénomènes collectifs en est une autre. Notre étude s’y attelle.

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Selon les relations fonctionnelles considérées, l’intensité de l’influence des affinités sur l’action collective n’est pas uniforme. Dans toute forme d’organisation, les relations affinitaires envahissent plus aisément la sphère fonctionnelle lorsque la liberté accordée aux acteurs est conséquente (Obœuf et al. 2008). À l’inverse, l’influence des affinités est, semble-t-il, plus modérée dans un contexte relationnel prescrit par l’organisation. Dans la partie théorique, en introduisant le concept de cohérence (Pech Varguez, 2003), nous consoliderons cette distinction en renforçant l’intérêt de cibler cette étude sur les relations fonctionnelles, dites « interpersonnelles ». Nous profiterons de ce détour théorique pour préciser la nature des relations qui s’opposent, dans la tradition sociologique (Weber, 1921 ; Durkheim, 1893 ; Tönnies, 1887), aux relations fonctionnelles, que nous nommerons les relations « émotionnelles ». Nous introduirons alors un concept bien connu des psychologues sociaux : la cohésion. En mobilisant la littérature psychosociologique – peu connue des gestionnaires, nous aurons l’occasion de scinder le phénomène cohésif entre deux réalités groupales : la cohésion socio-affective et la cohésion identitaire (Parlebas, 1992). Se rapportant aux affinités liant les membres d’un groupe, c’est à la cohésion socio-affective que nous consacrerons notre étude.

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Conceptuellement, celle-ci s’attachera donc à étudier l’influence de la cohésion socio-affective sur la cohérence « interpersonnelle », ce qui revient à se demander si l’amitié induit nécessairement la cohérence. Les relations affinitaires favorisent-elles les relations fonctionnelles ?

1 - Un détour théorique

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Dans cette partie, nous chercherons à préciser dans un premier temps le concept de cohérence et dans un second temps celui de cohésion.

1.1 - La cohérence, des relations fonctionnelles

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La cohérence se réfère aux relations fonctionnelles que les acteurs tissent dans l’action. Dans l’idéal, la cohérence représente les relations fonctionnelles entre les membres d’un groupe organisationnel (organisation, division, département, équipe, etc.) permettant à celui-ci de mener à bien les objectifs groupaux. À l’origine du concept de cohérence, Pech Varguez (2003, p. 67) la définit comme « le degré d’articulation existant entre les différentes fonctions des éléments d’un groupe qui permet, à travers la réalisation des objectifs individuels spécifiques, d’atteindre les objectifs collectifs ». Une attention toute particulière est donc portée sur les mécanismes de coordination (Mintzberg, 1989) qui régissent l’action collective.

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Les chercheurs adeptes du concept de cohérence (Fiol, 2006 ; Pech Varguez, 2003) ont catégorisé les relations s’y référant selon la prise en compte ou non de la ligne hiérarchique. Autrement dit, il existe une cohérence verticale et une cohérence latérale. La première concerne les relations fonctionnelles qui se tissent entre un supérieur hiérarchique et ses collaborateurs directs alors que la seconde se rapporte aux relations qu’entretiennent des pairs.

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Ainsi définie et catégorisée, la cohérence subit des influences diverses et variées. En effet, les décisions et les comportements individuels sont structurés par un certain nombre de références tels que les procédures, les règlements, les habitudes, les croyances. Il est possible d’identifier deux grandes catégories de sources desquelles proviennent les références au sein d’une organisation.

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La première se réfère au contrôle découlant du système organisationnel existant. Ainsi, les dirigeants mettent en place des dispositifs de contrôle mobilisant à leur guise le panel de références qu’ils ont à leur disposition (Bouquin, 2004). Ils constituent alors un contrôle organisationnel. Hofstede (1967, p. 13) le définit comme « le processus par lequel un élément (une personne, un groupe, une machine, une institution, une norme) affecte intentionnellement les actions d’un autre élément » (cité par Bouquin, 2004, p. 44). D’ordinaire, le contrôle organisationnel tel que les dirigeants l’ont prévu s’appuie majoritairement sur des dispositifs formalisés dont le contrôle de gestion est l’une des composantes. Mais, sans être l’apanage des dispositifs formels, le contrôle peut également faire appel à la socialisation des individus qui agissent au sein de l’organisation : c’est le contrôle par le clan (Ouchi, 1979, 1980). Qu’il soit formel ou informel, un tel contrôle érige des mécanismes de coordination standardisés. Sous son côté formel, il privilégie la standardisation par les procédés de travail ou la standardisation par les résultats (Mintzberg, 1989) ; sous son côté informel, c’est la standardisation par les normes (Mintzberg, 1989) qui s’exprime. Ces mécanismes de « standardisation » mettent en avant le côté « impersonnel » de la mise en cohérence découlant du système organisationnel.

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Toutefois, le contrôle organisationnel, référentiel retenu par les dirigeants pour orienter les comportements, ne constitue pas l’unique référentiel auquel les acteurs font appel (Bouquin, 2004). Le contrôle ne relève pas exclusivement des constructions de l’organisation. Des facteurs extra-organisationnels pèsent également sur les actions des personnes, comme leur culture nationale, leur religion, leur histoire personnelle ou leurs traits de personnalité. Ces facteurs constituent le « contrôle invisible » (Bouquin, 2004). Ces références amènent notamment les individus à interpréter des situations identiques de manières différenciées. Ils possèdent des références personnelles. Ce contrôle invisible met donc en évidence l’importance de la subjectivité de l’acteur dans ses décisions et dans ses comportements. Si les références du contrôle organisationnel structurent les actions de l’acteur, le rôle qu’il joue au sein de l’organisation est aussi influencé par ses références personnelles. L’acteur incarne son rôle (Fiol et Lebas, 1999).

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Bien que les références sur lesquelles repose le contrôle invisible soient constamment présentes, elles occupent une place de choix lorsque le contrôle organisationnel n’est pas en mesure de structurer l’action. Ainsi, face à une situation inédite, l’acteur n’aura pas d’autre choix que de décider ou d’agir en mobilisant son référentiel personnel. Dans ce genre de situation, les mécanismes de coordination standardisés seront caducs et, les acteurs auront alors recours à la supervision directe ou à l’ajustement mutuel (Mintzberg, 1989). Autrement dit, quand les mécanismes que l’on pourrait qualifier d’« impersonnels » conduisent à l’anomie, les acteurs mobilisent des mécanismes « interpersonnels ». À cet égard, Mintzberg (1989, p. 190-191) affirmait : « L’ajustement mutuel et la supervision directe sont les mécanismes de coordination qui sont presque toujours les plus importants et ce, quelle que soit la forme de standardisation retenue dans l’organisation. Les organisations contemporaines ne peuvent simplement pas être sans leadership et communication informelle, même si ce n’est que pour dépasser les rigidités de la standardisation ». En matière de co-ajustement, les acteurs vont entrer dans un processus de communication informelle afin de tomber d’accord sur les références à suivre. Le fait de s’entendre collectivement sur les références à suivre aide les protagonistes à orienter leurs actions et, à leur permettre de les intégrer les unes aux autres. Pour prendre une formulation qui sera fréquemment reprise par la suite, l’ajustement mutuel participe à une meilleure compréhension mutuelle des rôles de chacun et, par voie de conséquence, à une meilleure cohérence. La mise en cohérence devient, si elle ne l’était pas avant, un problème psychosociologique. Dans cette étude, c’est majoritairement cette facette de la mise en cohérence qui va susciter notre intérêt.

1.2 - La cohésion, des relations emotionnelles

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D’après Pech Varguez (2003, p. 84), la cohésion représente « le degré d’adhésion volontaire des membres du groupe à un idéal, une aspiration ou un sentiment communs, qui leur permet de se renforcer émotionnellement les uns les autres et ainsi de faire face, comme un tout, aux difficultés qu’ils rencontrent ». Si le phénomène cohésif se caractérise par l’existence de relations « émotionnelles » entre les membres d’un groupe – comme le signale l’auteur, la variété des travaux en psychologie sociale amène à penser que cet affect positif peut être la conséquence de processus différenciés. C’est la raison pour laquelle la cohésion sera ici scindée en deux catégories distinctes : une cohésion identitaire et une cohésion socio-affective (Gérard et Obœuf, 2008 ; Parlebas, 1992).

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La cohésion identitaire naît de l’attachement des individus pour leur groupe organisationnel d’appartenance. Lorsqu’un individu se reconnaît dans les valeurs d’un groupe auquel il appartient, l’individu a tendance à s’identifier à celui-ci et, à développer un fort sentiment d’appartenance. Au moment où ce sentiment s’exprime, s’opère alors un passage d’une identité personnelle à une identité sociale (Turner et al. 1987 ; Turner, 1985). Le sentiment du « nous » apparaît. L’individu ressent un affect positif envers les membres de ce groupe qu’il considère comme ses « semblables ». Mais, cette attraction est d’une nature bien particulière. C’est une attraction sociale qui repose sur une désirabilité « dépersonnalisée » (Hogg, 1992). Ainsi que l’exprime Hogg (1995, p. 171), « l’objet des attitudes et des sentiments positifs n’est pas la personne en tant qu’individu, mais le prototype du groupe qu’elle incarne ». Ce qui signifie que si un individu venait à s’écarter des attributs du « membre-idéal », les « fidèles » ne manqueraient pas de le lui rappeler et, modéreraient à coup sûr l’intensité de l’attraction à son égard. En matière de cohésion identitaire, le conformisme est de rigueur.

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La seconde, la cohésion socio-affective, correspond aux affinités liant les membres d’un groupe (Parlebas, 1992). Sur le modèle de la sociométrie (Parlebas, 1992 ; Moreno, 1934), il est possible de dégager la configuration socio-affective d’un groupe à partir de l’agrégation des relations affinitaires dyadiques. La cartographie socio-affective d’un groupe, mise en exergue par ces affects positifs, peut éventuellement se renforcer par la mise en valeur d’affects négatifs entre membres de sous-groupes différents. À la différence de la cohésion identitaire, les affects positifs relevés dans le cadre de la cohésion socio-affective sont la conséquence d’une attraction personnelle. Les affinités reposent bel et bien sur une désirabilité personnalisée.

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L’attraction (inter)personnelle est définie par Moser (1994, p. 54) comme « la dimension émotionnelle à l’égard des autres qui se caractérise par l’expression d’une attitude positive envers autrui (la sympathie) et par le désir de se rapprocher d’autrui ». Les psychologues sociaux ont recensé bon nombre de facteurs qui participent à l’éclosion de l’attraction interpersonnelle. Les deux principaux facteurs peuvent être évoqués. D’abord, le lien affinitaire est favorisé par la familiarité envers autrui. En effet, Zajonc (1968) explique le phénomène d’attraction par les sentiments positifs liés à la familiarité due à la répétition des interactions avec autrui. L’humain est attiré par ceux qui lui sont familiers. Ensuite, les similitudes statutaire (Maisonneuve, 1966) et attitudinale [2][2] Précisons qu’en psychologie sociale le concept d’attitude... (Newcomb, 1961) facilitent grandement l’attraction envers autrui, qu’elle soit effective ou perceptive (Bryne, 1971). Un individu qui partage nos opinions, nos passions, nos valeurs nous attire dans la mesure où il nous rassure sur la justesse de ce que nous sommes (Arrowood et Short, 1973). D’ailleurs, cette similitude semble même s’accroître avec le temps. Ainsi, si la plupart des études effectuées en matière d’attraction interpersonnelle confirme amplement le célèbre adage « qui se ressemble s’assemble », la théorie de l’équilibre de T.M. Newcomb (1961) montre que l’attraction envers autrui conduit les protagonistes à accentuer cognitivement leurs similitudes : « qui s’assemble se ressemble ». Le phénomène affinitaire serait avant tout une histoire de similitudes.

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Bien qu’elle résulte de l’agrégation de relations affinitaires, la cohésion socio-affective demeure un phénomène groupal. À cet égard, les membres d’un groupe socio-affectif inscrivent leurs interactions sous l’égide d’un contexte normatif groupal. À la suite de Sherif (1936), les psychologues sociaux ont fréquemment associé le phénomène cohésif à l’uniformité (la similitude) et à l’uniformisation (le conformisme) – accentuant ainsi la tendance déjà aperçue en évoquant les facteurs d’attraction. Et, en effet, cette sociabilité est dominante dans les groupes en proie à une cohésion identitaire. La similitude est recherchée et, le conformisme s’applique avec force. Dans ce cadre, les membres du groupe préfèrent éviter les conflits et les débats en considérant qu’ils n’ont pas de désaccord. C’est ce que Moscovici et Doise (1992) appellent la « sociabilité mimétique ». Selon les conditions d’existence d’un groupe socio-affectif, il n’est pas impossible qu’il développe un contexte normatif hostile à la diversité. Mais, ces auteurs affirment que la cohésion peut être appréhendée sous un autre angle par lequel le groupe est régi par une sociabilité qui valorise la différence et, ne contraint pas ses membres à l’uniformisation. Dans ce contexte, les membres reconnaissent les divergences de points de vue et, n’ont aucune crainte à en discuter et à en débattre. C’est ce qu’ils appellent la « sociabilité cathartique ». À l’instar de la tendance à pencher vers une sociabilité mimétique, la tendance à valoriser une sociabilité cathartique dépend des conditions d’existence et de l’histoire du groupe socio-affectif considéré. Le fait que les attitudes des membres d’un groupe « socio-affectivement » crée puissent être régies par des contextes normatifs différenciés aura, nous le verrons, une importance de taille dans l’analyse de ce travail.

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Nous allons chercher à montrer le rôle de la cohésion socio-affective, et de la sociabilité qui lui est associée, sur la cohérence. Dans la mesure où nous nous intéressons plus particulièrement aux mécanismes de coordination « interpersonnels » – autrement dit, à un processus de création de références partagées, notre objectif sera donc de mettre en évidence le rôle de la cohésion socio-affective lors d’un processus de mise en cohérence.

2 - Méthodologie

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Dans cette partie, nous justifierons le choix de la recherche-action avant que décrire précisément la méthodologie utilisée.

2.1 - Le choix de la recherche-action

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La cohérence organisationnelle repose principalement sur la cohérence de l’équipe de direction (De Geuser et Fiol, 2005). Ainsi, si l’« incohérence » est notable à un niveau hiérarchique élevé, nul doute qu’elle se proliférera aux niveaux inférieurs. D’où l’intérêt de réaliser notre étude auprès d’une équipe de direction. Par ailleurs, le choix de restreindre la recherche à quelques acteurs (les membres d’une équipe de direction) nous offre un terrain d’analyse à dimension humaine. Mais, à ce niveau, rares sont les organisations disposées à accueillir des chercheurs qui souhaitent identifier la configuration socio-affective de leur équipe. Un autre élément peut aussi démotiver les organisations. Comme nous voulons observer la manière dont les acteurs se co-ajustent, cela peut nécessiter une longue présence des chercheurs dans l’organisation. Une démarche méthodologique basée sur la recherche-action nous permet de contourner ces difficultés.

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En utilisant la recherche-action ou recherche-intervention (Hatchuel, 1986 ; Moisdon, 1984), le chercheur endosse au sein d’une organisation le rôle d’expert-conseil en charge de résoudre des problèmes auxquels les membres de l’organisation sont confrontés, ce qui lui donne par la même occasion un accès à des informations pertinentes pour mener à bien son projet de recherche. Si le fait de s’intéresser aux praticiens et de les aider dans leurs problèmes a tendance à réduire la méfiance des participants à l’égard du chercheur (Avenier, 1989), l’intérêt de la méthode repose avant tout sur l’obtention d’un point d’observation privilégié afin de rendre intelligible les phénomènes dont il est témoin (Wacheux, 1996). Ainsi que l’exprime Wacheux (1996, p. 118), « la recherche-action organise une consultation active et méthodique dans l’organisation, pour produire une connaissance sur un processus de changement avivé et activé ».

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Notre idée est donc de proposer les compétences d’un expert en cohérence à une équipe de direction afin de pouvoir accéder à un point d’observation privilégié. Un processus de mise en cohérence sera alors provoqué sous la forme de réunions au cours desquelles le rôle de chaque membre de l’équipe sera discuté et débattu dans le but d’améliorer la compréhension partagée des rôles de chacun. Ces réunions constitueront un lieu d’observation où les interactions seront nombreuses et seront tantôt du domaine du co-ajustement – ou de la tâche, tantôt du domaine socio-affectif (Bales, 1950). Nous y reviendrons.

2.2 - Présentation de l’équipe et de la méthode utilisée

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Après avoir présenté l’équipe dans laquelle a été réalisée la recherche, nous nous étendrons sur la méthodologie mise en place.

2.2.1 - L’équipe

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Nous avons réalisé cette recherche-intervention au sein de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) de Mvision, une grande entreprise française du secteur audiovisuel. La « DSI » est composée de la directrice et de six directeurs de département. Les départements sont : le Département « Production » (DP), le Département « Mobilité » (DM), le Département « Études » (DE), le Département « Ingénierie » (DI), le Département « Broadcast » (DB) et le Département Gestion (DG).

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Seuls quatre collaborateurs et la directrice ont participé aux réunions. Par la suite, nous les appellerons par des prénoms : Sébastien sera le directeur de la DP ; Nicolas, le directeur de la DM ; Alexandre, le directeur de la DI ; Marlène, la directrice de la DG ; et, Stéphanie, la directrice de la DSI.

2.2.2 - La méthode

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L’objectif des réunions est de créer un lieu propice aux échanges et aux débats afin que les participants puissent discuter librement des rôles que chacun joue au sein de l’équipe. Cependant, sans méthode formalisée, on risque vite d’obtenir un flot d’informations et d’interactions désordonnées et difficilement analysables. C’est la raison pour laquelle il a été demandé aux participants de formaliser leur rôle à l’aide d’une grille, dite OVAR – Objectifs, Variables d’Action, Responsables – (Fiol et al. 2004), afin de posséder une base de discussion commune et relativement claire. Durant les réunions, les grilles vont bien évidemment être discutées et, modifiées en fonction des suggestions des uns et des autres. À l’issue des réunions, les participants auront donc une nouvelle grille, une nouvelle formalisation de leur rôle. Comment construit-on une grille OVAR (Fiol et al. 2004) ?

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Chaque membre de l’équipe dirigeante élabore une grille OVAR, en positionnant en colonnes une liste d’objectifs de progrès dont il s’estime responsable pour l’année à venir auxquels il associe des variables d’action, qu’il place en lignes. Le manager achève l’élaboration de sa matrice en désignant le ou les responsables en charge de veiller à la mise en œuvre de chacune des variables d’action présentes sur sa grille. Si cette matrice met en valeur la perception que les acteurs possèdent de leur propre rôle, elle permet également de clarifier la manière dont le manager se représentait la fonction des autres managers dans la mesure où il peut les avoir désignés en tant que responsables ou coresponsables de certaines variables d’action présentes dans sa matrice (voir figure 1). Afin de s’assurer de la bonne compréhension de la démarche et d’obtenir des grilles propices à l’intégration, un expert de la méthode peut assister les participants dans la construction de leur grille.

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Une fois les grilles élaborées, elles vont être confrontées, débattues et intégrées collectivement afin d’aboutir à un système organisationnel plus cohérent (Fiol et al. 2004). L’intégration des grilles OVAR se déroule en deux temps. D’abord, elle se fait entre collaborateurs afin de discuter exclusivement de la cohérence latérale, puis une confrontation de points de vue est engagée avec la directrice de l’équipe dans le but de renforcer la cohérence verticale. Deux réunions d’intégration (une latérale et une verticale) ont été organisées qui ont nécessité chacune une durée de cinq à six heures. L’objectif de ces dernières était de mieux comprendre la façon dont chacun des membres de l’équipe de direction se représente sa fonction, d’écouter les diverses propositions, d’enrichir les grilles respectives, de connaître les ambitions et les objectifs de la directrice. En bref, ces réunions ont suscité des ajustements mutuels afin d’améliorer la cohérence au sein de l’équipe de direction.

Figure - Exemple de grille OVARFigure

Légende de la figure 1 :

Intersection objectifs/variables d’action :

  • X : impact important sur l’objectif

  • x : impact faible sur l’objectif

Responsables

  • Manager

  • Collaborateurs 1, 2 et 3 (collaborateurs directs du manager)

  • Contributeurs 1 et 2 (« clients » ou « fournisseurs » de services en général de même niveau hiérarchique que le manager)

Intersection responsables/variables d’action :

  • X : responsabilité ou coresponsabilité de la VA

  • x : Participation sans responsabilité à la mise en œuvre de la VA

(Source : Fiol et al. 2004, p. 16)

2.3 - Recueil et analyse des interactions

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C’est essentiellement lors de ces deux réunions d’intégration que le chercheur extrait les éléments qui orienteront son analyse future. Or, le chercheur-intervenant se retrouve face à un problème de taille : la mémorisation des informations produites lors des réunions. C’est la raison pour laquelle nous avons fait le choix d’intervenir en binôme (Avenier, 1989). Alors que l’expert en cohérence, doté d’un savoir-faire d’intervenant en entreprise, joue le rôle d’animateur de la discussion, un chercheur-observateur scrute avec attention les mécanismes interactionnels par lesquels elle se développe. Le travail du chercheur-observateur n’est pas réellement de relever le contenu des discussions mais plutôt la dynamique de la communication (Bales, 1950). Le contenu des échanges ne l’importe que dans la mesure où celui-ci permet de mieux comprendre les mécanismes interactionnels qu’il observe. Le traitement des échanges interactionnels a été grandement facilité par l’utilisation de la grille d’observation développée par Bales (1950).

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Suivant Bales (1950), lorsque l’on réunit les participants pour discuter d’un problème, ils développent des échanges tantôt orientés sur le domaine de la tâche, tantôt orientés sur le domaine socio-affectif. D’après l’auteur, il est possible de décortiquer les échanges qui se développent durant des réunions-discussions en catégories d’interactions. Ainsi, il propose une grille d’observation permettant de décomposer les processus communicationnels en douze catégories d’interactions se référant aux deux domaines distingués. On obtient alors six types d’interactions ayant trait au domaine socio-affectif que l’auteur propose de scinder en fonction de leur tonalité positive ou négative. Le domaine socio-affectif positif regroupe la manifestation de solidarité, la manifestation de détente et l’approbation ; le domaine socio-affectif négatif regroupe la désapprobation, la manifestation de tension et la manifestation d’antagonisme. On obtient également six types d’interactions liés au domaine de la tâche : l’apport de suggestion, l’apport d’opinion, l’apport d’information, la demande d’information, la demande d’opinion et la demande de suggestion.

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La grille d’observation de Bales nous a sensiblement aiguillés pour catégoriser les interactions se référant au domaine socio-affectif et les interactions ayant trait au domaine de la tâche. Par domaine de la tâche, nous entendons bien évidemment les interactions centrées sur le contenu des grilles OVAR et sur la dynamique de co-ajustement entre les membres de l’équipe.

3 - L’émergence de sous-groupes socio-affectifs aux sociabilités différenciées

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Cette partie visera à montrer, d’une part, que l’équipe est scindée entre deux sous-groupes socio-affectifs et, d’autre part, que ces derniers répondent à des sociabilités différenciées.

3.1 - La cartographie socio-affective de l’équipe

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La teneur des interactions peut nous renseigner sur la cartographie socio-affective de l’équipe. L’analyse permettra de faire émerger deux groupes socio-affectifs au sein de la DSI.

Réunion d’intégration latérale [3][3] Les encarts sont des extraits des notes que le chercheur-observateur...

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Nicolas vient de présenter sa grille. Alexandre et Marlène manifestent leur incompréhension. Ils lui font remarquer qu’ils considèrent sa matrice trop opérationnelle. […] Ils lui suggèrent donc d’ancrer sa grille à un niveau plus abstrait. Nicolas n’approuve pas leur remarque et, se lance de manière impulsive dans une série d’explications. Il manifeste de la nervosité. Il monopolise la parole. Il cherche à défendre sa grille. Il introduit de la tension.

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Dans l’échange interactionnel retenu, on constate tout d’abord qu’Alexandre et Marlène possèdent la même sensibilité à l’égard du caractère « opérationnel » de la grille de Nicolas. Par leur intervention conjointe, ils se montrent d’accord. Ils manifestent de la compréhension mutuelle. Selon Bales (1950), cette forme d’approbation réciproque est une interaction qui relève du domaine socio-affectif positif. En revanche, Nicolas désapprouve leur remarque. Il la rejette en se mettant sur la défensive. Ainsi, le directeur de la DM se sent « agressé » par l’incompréhension d’Alexandre et Marlène. Sa réaction nerveuse introduit de la tension entre ses deux collègues et lui-même. Cette manifestation de tension – tout comme la désapprobation initiale – relève du domaine socio-affectif négatif (Bales, 1950). Ce premier extrait met donc en évidence le soutien qui caractérise la relation entre Alexandre et Marlène et, laisse entrevoir des relations plus « tendues » entre ces deux derniers et Nicolas.

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Réunion d’intégration latérale :

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Nicolas a présenté sa grille depuis quelques minutes. Sébastien fait savoir timidement qu’il ne voit pas dans quelle mesure il possède une responsabilité sur deux variables d’action présentes dans la matrice de Nicolas. Il suggère donc d’en être « dédouané ». Nicolas n’approuve pas la suggestion de Sébastien. Ils échangent quelques arguments, alors que les autres participants les regardent et les écoutent attentivement. Après quelques minutes d’échanges infructueux, Sébastien jette des regards « incitatifs » vers Alexandre et Marlène. Dans la minute suivante, Alexandre – avec le soutien de Marlène – intervient. Il manifeste son accord avec le point de vue de Sébastien. Il en explique les raisons. Après une nouvelle série d’échanges collectifs, Nicolas renonce à son point de vue.

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Une nouvelle fois, Nicolas désapprouve la suggestion d’un de ses pairs dès que cette dernière est formulée. Son comportement péremptoire introduit là encore de la tension, cette fois, à l’égard de Sébastien. Mais, l’échange relevé nous permet d’aller plus loin. Si l’intervention conjointe d’Alexandre et Marlène illustre à nouveau l’entraide qui caractérise leur relation, elle met surtout en évidence la solidarité dont font preuve Alexandre et Marlène envers Sébastien. Ainsi, découragé par l’improductivité de ses échanges avec Nicolas, Sébastien se tourne vers ses « camarades » leur lançant des regards suggestifs : « aidez-moi ». Le soutien social réclamé ne tarde pas à arriver. Alexandre – soutenu par Marlène – vient extirper Sébastien de sa « détresse ». Nous voyons ainsi émerger un groupe solidaire, un groupe socio-affectif composé d’Alexandre, Marlène et Sébastien. L’existence de ce groupe est d’autant plus significative qu’un membre de l’équipe de direction semble ne pas en faire partie : Nicolas. C’est un membre du « hors groupe ».

Réunion d’intégration verticale

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Disposition des individus autour de la table (ronde) : le chercheur-animateur, Marlène, Alexandre, Sébastien, Nicolas, Stéphanie et le chercheur-observateur.

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Les participants discutent de la grille de Sébastien. Stéphanie demande soudainement à ses collaborateurs que les versions finales des grilles soient « esthétiques ». Elle explique qu’elle souhaite obtenir des grilles dans lesquelles les variables d’action impactant un même objectif soient regroupées pour rendre la grille plus agréable à lire. Alexandre s’étonne de sa requête et, en profite pour la taquiner : « On s’en fout, Stéphanie ! Mais, dis-moi quand même, tu préfères les avoir dans quel ordre pour que ce soit parfaitement à ton goût ? ! ». Ses « camarades » rigolent. Stéphanie sourit fébrilement. Elle paraît agacée.

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Lorsque Nicolas fait des plaisanteries, Stéphanie est toujours la première à « éclater » de rire.

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Même lorsqu’il s’agit de détente, une rupture semble apparaître dans l’équipe. Alors que la plaisanterie d’Alexandre détend majoritairement les membres de « son » groupe, les « blagues » de Nicolas font essentiellement réagir Stéphanie. Il est surprenant de constater que les manifestations de détente sont différenciées. Cette distinction est d’autant plus significative que les moments de détente des uns peuvent même engendrer de l’agacement chez les autres. C’est ce que l’on observe avec la boutade d’Alexandre, qui déplaît à Stéphanie. Les moments de détente, caractéristiques du domaine socio-affectif (Bales, 1950), étant différenciés, il semble bien que l’équipe soit scindée en deux cliques socio-affectives. À côté du groupe « Alexandre-Marlène-Sébastien », apparaît le groupe « Nicolas-Stéphanie ». Un « détail » spatial consolide cette catégorisation sociale (Tajfel, 1972) : Nicolas et Stéphanie sont côte à côte et, à l’opposé, se trouvent Alexandre, Marlène et Sébastien.

3.2 - La sociabilité des sous-groupes

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Si les interactions signalées dans la partie ci-dessus mettent en exergue l’existence de deux groupes socio-affectifs, il est également possible de distinguer nos sous-groupes selon le type de sociabilité qu’ils valorisent.

Réunion d’intégration latérale

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Alexandre vient de présenter sa grille. Marlène suggère d’ajouter sa responsabilité à deux variables d’action présentes dans la matrice d’Alexandre. Elle explique ses raisons. Alexandre l’écoute avec attention. Sans tension, ils échangent leurs points de vue en considérant les propos de l’autre. Ils tombent d’accord. Alexandre approuve le point de vue de Marlène et, reconnaît sa responsabilité sur les deux variables d’action concernées.

Réunions d’intégrations

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Lorsque des échanges s’engagent entre Alexandre, Marlène et Sébastien, ils se déroulent dans un climat serein où le point de vue de l’autre est considéré.

44

Alexandre écoute Marlène et, accorde de l’intérêt à sa suggestion. Le constat est identique lorsque la cible des remarques est Sébastien ou Marlène. Les membres de ce groupe ne manifestent aucune crainte à l’idée de se faire « chahuter » leur grille par leurs « camarades ». Partant du principe qu’on ne peut être omniscient, l’avis des autres n’est pas négligé, il est considéré avec soin et, parfois, il est même recherché – « Sébastien restait durant les pauses en salle de réunion afin de discuter « cohérence » avec l’expert-conseil ». Pour eux, la diversité de points de vue est normale et, l’échange de points de vue est enrichissant et bénéfique. Le rapport que les membres de ce groupe ont vis-à-vis de la diversité n’est pas universel et, caractérise la sociabilité de leur groupe. Exprimé différemment, le contexte normatif du groupe « Alexandre-Marlène-Sébastien » valorise la diversité de points de vue (Oberlé et Beauvois, 1995). Une telle position à l’égard de la « différence » favorise à n’en pas douter la prise de parole d’autrui. Ici, Marlène n’hésite pas à faire connaître son point de vue. Leur cocon groupale leur offre un climat de confiance leur permettant de s’exprimer librement sans risquer d’être rejeté par les autres. Moscovici et Doise (1992) parlent alors de sociabilité « cathartique ».

Réunion d’intégration latérale

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Nicolas a présenté sa grille depuis quelques minutes. La tension est palpable. Les échanges faiblissent en intensité. L’animateur intervient afin de redynamiser les échanges. Il apporte une information. Il fait remarquer que l’objectif n° 1 de Nicolas recoupe la plupart des variables d’action introduites dans sa matrice. Les participants en viennent à se demander si cet objectif n’est finalement pas un méta-objectif – qui englobe les autres. Ils suggèrent alors à Nicolas de faire de cet objectif n° 1 un « prérequis » ou une « hypothèse de base ». Nicolas accepte, sans grand enthousiasme.

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Quelques minutes après, Sébastien expose sa grille lorsque Nicolas l’interpelle ironiquement : « Sur ce point-là, mon prérequis te sera bien nécessaire ! ».

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Alors que les membres de son « hors groupe » apparaissent à l’aise avec la critique, Nicolas semble avoir quelques difficultés à l’accepter. Les participants lui ont proposé un aménagement de sa grille – « Placer l’objectif n° 1 en « prérequis » » – afin de la rendre plus lisible et plus compréhensible. Sur le coup, il accepte – bien qu’il voyait probablement cette acceptation comme une perte de terrain au profit de ses « contradicteurs ». À la première occasion venue, il ne résiste pas à l’idée de discréditer l’intérêt de la modification proposée par ses collègues. Ainsi, loin de s’adresser à Sébastien, sa remarque ironique – « Sur ce point-là, mon prérequis te sera bien nécessaire » – cherche à montrer à l’ensemble des participants qu’il avait de bonnes raisons de valoriser cet objectif n° 1. « Vous voyez, j’avais raison ! », semble-t-il dire. En cherchant à valoriser un élément que les autres participants lui avaient reproché, l’attitude de Nicolas témoigne de sa difficulté à accepter la critique.

Réunion d’intégration latérale

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Alexandre a présenté sa grille depuis quelques minutes. Les participants manifestent leur étonnement de voir l’objectif « Améliorer la cohérence fonctionnelle de la DSI » au sein de la grille d’Alexandre. Ils expliquent que la mise en cohérence de l’équipe de direction dans laquelle il « n’est qu’un collaborateur » ne relève pas de sa responsabilité. Les membres de l’équipe lui proposent de le supprimer de sa grille. Alexandre accepte. Les participants décident ensuite d’attendre la présentation de la grille de Stéphanie afin de voir si un tel objectif apparaît dans sa grille. En cas d’absence, ils auront, se disent-ils, tout le loisir de lui suggérer de l’ajouter à sa matrice.

Réunion d’intégration verticale

49

Stéphanie a présenté sa grille depuis une minute. Les participants constatent qu’aucun objectif de ce genre n’apparaît explicitement dans sa grille. Les participants lui suggèrent d’intégrer cet objectif. Elle accepte.

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Peu de temps après, Stéphanie fait savoir que cet objectif apparaissait implicitement dans sa matrice et, qu’elle l’avait supprimé suite au conseil de l’animateur de la séance.

51

Stéphanie avait échangé des mails avec l’animateur de la séance avant la réunion d’intégration. Or, à aucun moment ce à quoi Stéphanie fait ici allusion n’a été mentionné dans ces mails.

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À l’instar de Nicolas, le comportement de Stéphanie illustre l’aversion qu’elle a envers la critique. Tandis que le premier cherche à valoriser un aspect qu’on lui a préalablement « dénigré », Stéphanie parvient à « inventer » la présence initiale d’éléments implicites qu’on lui reproche d’avoir occultés. Sans la moindre gêne, elle affirme même que la suppression de ces éléments ne lui incombe pas : « l’animateur lui a conseillé ». En l’espèce, Stéphanie ne cherche pas à défendre sa position initiale a posteriori – comme l’avait fait Nicolas – mais, elle cherche tout bonnement à attribuer sa « faute » à l’animateur de la séance. Elle adresse un message fort à ses collaborateurs en sous-entendant : « J’ai bien conscience que la mise en cohérence de la DSI m’incombe. Et, sachez que, sans l’intervention de l’animateur, cet élément serait évidemment apparu au sein de ma grille ». Stéphanie cherche à valoriser la représentation omnisciente qu’elle se fait de son rôle en rejetant d’un revers de main la possibilité qu’un autre acteur puisse voir quelque chose qu’elle n’ait pas vu. Comme Nicolas, elle n’accepte pas la critique. Ce rapport particulier à la critique les distingue encore un peu plus des membres du « hors groupe ». Alors que pour les membres du « hors groupe » la diversité de points de vue est acceptée et encouragée, pour les membres de l’« intragroupe » elle est rejetée et combattue. Bref, le contexte normatif du sous-groupe « Stéphanie-Nicolas » valorise négativement les échanges de points de vue (Oberlé et Beauvois, 1995). Les mécanismes qu’entraîne ce contexte normatif sont proches de ceux qui découlent d’une sociabilité, que Moscovici et Doise (1992) appellent, « mimétique ».

4 - À chaque sociabilité son influence sur le processus de mise en cohérence

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Dans cette partie, nous verrons dans un premier temps que la sociabilité mimétique tend à maintenir le statu quo et dans un deuxième temps que la sociabilité cathartique favorise l’innovation ainsi que la mise en cohérence.

4.1 - La sociabilité mimétique et le statu quo

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Cette partie vise à montrer que la sociabilité du groupe « Stéphanie-Nicolas » – caractérisée par une non-acceptation de la critique – maintient le statu quo en matière de mise en cohérence.

Réunion d’intégration verticale

55

Stéphanie vient juste de finir d’exposer sa grille. Elle déclare qu’elle n’a pas intégré l’ensemble des éléments qu’elle avait à l’esprit et, qu’elle reste donc ouverte à toutes critiques dans la mesure où ces dernières se retrouveront probablement dans ce qu’elle a volontairement occulté.

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Les participants émettent très peu de commentaires vis-à-vis de la grille de Stéphanie.

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Ici, Stéphanie utilise une subtile technique d’anticipation de manière à s’immuniser contre la moindre critique dont pourrait faire l’objet sa grille. Difficile de trouver une meilleure parade pour se prémunir contre les critiques de ses collaborateurs. Elle leur fait comprendre qu’elle connaît parfaitement son rôle et, qu’ils ne lui apporteraient rien de plus que ce qu’elle sait déjà. À la limite, la discussion de sa grille pourrait avoir des vertus ludiques : « Essayez de deviner ce que j’ai volontairement occulté ». En bref, elle invite ses collaborateurs à ne pas participer : « vous pouvez toujours discuter ma grille, mais vos points de vue ne me serviront à rien ! ». Elle crée un contexte propice à l’autocensure. Et, cela se confirme : les participants questionnent très peu sa grille. Cette absence de discussion maintient le statu quo.

Réunion d’intégration latérale

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Nicolas vient de présenter sa grille. Alexandre et Marlène manifestent leur incompréhension. Ils lui font remarquer qu’ils considèrent sa matrice trop opérationnelle. Ils lui expliquent qu’ils ont des difficultés à établir le lien entre les outils techniques qu’il souhaite mettre en place et les bénéfices qu’ils généreront pour les utilisateurs. Ils lui suggèrent donc d’ancrer sa grille à un niveau plus abstrait. Nicolas n’approuve pas leur remarque et, se lance de manière impulsive dans une série d’explications. […] Il monopolise la parole. Il cherche à défendre sa grille. […] Aucun accord ne concrétise ces échanges. Une tension est palpable.

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Une fois la tension retombée, l’animateur lui demande depuis combien de temps il occupe son poste. Sèchement, Nicolas lui répond : « 18 mois mais 17 ans à Mvision. Pourquoi ? ». La tension regagne en intensité.

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La manière dont Nicolas se représente son rôle ne fait manifestement pas sens chez Alexandre et Marlène – « ils ont des difficultés à établir un lien entre les outils techniques et les bénéfices pour les utilisateurs ». Afin de rendre le rôle de Nicolas plus compréhensible à leurs yeux, ils lui suggèrent de « monter en abstraction ». Or, ce dernier n’accorde que peu d’intérêt à leurs propos et, se lance dans un monologue cherchant coûte que coûte à défendre le contenu de sa grille. L’échange de points de vue est voué à l’échec. En n’accordant que peu d’importance aux attentes de ses pairs, Nicolas n’aide pas à rendre son rôle plus compréhensible pour autrui. Face à l’hermétisme de Nicolas, l’animateur tente de réintroduire de manière détournée le dialogue avec lui – « depuis combien de temps occupez-vous ce poste ? ». L’idée était de mettre au jour ce qui justifie sa tendance « opérationnelle » afin que les participants soient plus « armés » pour dissiper leur incompréhension. La réponse de Nicolas offre un élément de compréhension – « 17 ans à Mvision ». Il semble qu’il ait gravi les échelons hiérarchiques au fil des années, tout en conservant une tendance à appréhender son rôle de manière concrète. Le problème, c’est que Nicolas réagit une nouvelle fois de manière agressive. Il se refuse à croire que son expérience puisse expliquer le contenu de sa grille. Le « pourquoi » montre bien que Nicolas cherche à discréditer l’intérêt de la question de l’animateur. On pourrait traduire sa remarque par : « Je ne sais pas ce que vous cherchez à expliquer mais mon ancienneté à ce poste n’est pas la réponse ! ». Une fois de plus, l’attitude de Nicolas rend impossible la discussion. Alors que Stéphanie rend la discussion caduque avant même qu’elle s’engage, Nicolas la refuse lorsqu’elle se présente à lui. Dans un cas comme dans l’autre, ils rendent la discussion inutile. Le statu quo en sort vainqueur.

Réunion d’intégration latérale

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Nicolas vient de présenter sa grille. Alexandre et Marlène manifestent leur incompréhension. […] Nicolas n’approuve pas leur remarque et, se lance de manière impulsive dans une série d’explications. […] Il cherche à défendre sa grille. […] Aucun accord ne concrétise ces échanges. Une tension est palpable.

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Suite à cette première interaction, Alexandre ne pose quasiment plus de questions à Nicolas.

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Alexandre questionne sensiblement Sébastien et Marlène sur le contenu de leur grille.

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Alexandre est le participant le plus actif lors des réunions d’intégration. Si nous avons déjà noté qu’il réagissait assez peu concernant la grille de Stéphanie, la faible quantité d’interactions qu’il a eues avec Nicolas est d’autant plus significative. Ainsi, nous l’avons compris, Alexandre avait des difficultés à comprendre la matrice de Nicolas. Pourtant, Alexandre et les autres participants (du reste, moins actifs) ont assez peu questionné sa matrice. Alexandre minimise probablement ses critiques afin de ne pas « défier » Nicolas. Nous retrouvons là encore le mécanisme d’autocensure qui permet d’éviter les débats houleux afin de maintenir l’harmonie dans l’interaction (Goffman, 1967). L’autocensure par conséquent favorise le statu quo (Doise et Moscovici, 1984). La paix sociale repose alors sur un jeu d’apparence symbolisé par une forme d’acceptation publique (Paicheler et Moscovici, 1984) – je dis « oui » mais je pense « non ». Ne voulant pas envenimer l’interaction en « provoquant » Nicolas ou Stéphanie, le besoin de participer d’Alexandre – comme celui de ses « camarades » – va s’exprimer dans les interactions avec les membres de son sous-groupe.

4.2 - La sociabilité cathartique et l’innovation

65

Alors qu’une sociabilité dite mimétique atrophie la discussion et engendre le statu quo, nous allons voir qu’une sociabilité cathartique favorise la discussion et rend possible l’innovation.

Réunion d’intégration latérale

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Sébastien a présenté sa grille depuis quelques minutes. Alexandre et Marlène le questionnent alors sur le contenu de son objectif n° 5 : « Mais, que souhaites-tu exactement ? ». Réceptif, Sébastien tente d’exprimer son souhait avec d’autres mots. Alexandre lui suggère une nouvelle formulation. Sébastien n’en est pas satisfait et, explique que la formulation proposée par Alexandre n’intègre pas l’ensemble des éléments qu’il souhaite mettre en valeur. […] À l’issue d’une série d’échanges de ce type, les participants décident de scinder l’objectif en deux afin de clarifier les grandes orientations du département de Sébastien.

67

La formulation initiale de l’objectif n° 5 de Sébastien ne paraît pas claire pour Alexandre et Marlène. Ils le questionnent afin qu’il exprime son idée différemment. Ils cherchent à mieux comprendre ce qui se cache derrière cet objectif. En retour, l’attitude de Sébastien est très révélatrice de son appartenance groupale : il est réceptif aux propos de ses pairs et les considère avec soin. La discussion en est donc facilitée. Si Sébastien sent implicitement ce qu’il souhaite – « la proposition d’Alexandre n’intègre pas l’ensemble des éléments qu’il souhaite », ce sont bien les questionnements de ses « camarades » qui vont lui permettre de le rendre explicite – « la scission de l’objectif ». La discussion rend l’implicite explicite. Bien que Sébastien ait probablement cette distinction à l’esprit, son explicitation lui permettra sans doute de mieux catégoriser son rôle.

Réunion d’intégration latérale

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Sébastien vient d’exposer sa matrice. Alexandre et Marlène l’interrogent sur son objectif n° 3, intitulé « Gagner en échanges, en propositions et en initiatives » : « Mais, pourquoi souhaites-tu gagner en échanges, en propositions et en initiatives ? ». Sébastien donne ses raisons. Après une discussion, les participants valident une nouvelle formulation : « Développer la cohésion de département ». Sébastien constate alors que cette nouvelle formulation se situe à un niveau plus « méta » et, permet d’intégrer des variables d’action que la première formulation ne laissait pas entrevoir.

Réunion d’intégration latérale

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Marlène vient de présenter sa grille. Alexandre questionne Marlène sur son objectif n° 2, intitulé « Améliorer le tableau de bord » : « Mais, pour quelles raisons souhaites-tu améliorer le tableau de bord ? ». Marlène cherche alors à expliquer plus clairement son objectif. Les deux protagonistes en discutent jusqu’à ce qu’ils tombent d’accord sur une nouvelle formulation : « Mieux contribuer au pilotage de la DSI ». Ravie de cette « montée en puissance » de l’objectif, Marlène constate qu’elle a même la possibilité d’intégrer une nouvelle variable d’action : « Valoriser davantage le ROI sur les projets internes ».

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À l’instar de l’extrait précédent, ces deux nouveaux extraits illustrent bien le passage de l’implicite à l’explicite. Ainsi, Sébastien et Marlène possèdent une idée de ce qu’ils veulent sans réellement parvenir à l’exprimer clairement dans la première version de leur grille. Ce sont les échanges de points de vue avec les membres de leur sous-groupe qui vont les aider à expliciter leur pensée. Mais, les échanges interactionnels relevés attirent notre attention sur un autre point d’importance. Ils montrent la manière avec laquelle la « montée en puissance » d’un objectif permet l’émergence de nouvelles variables d’action. Sébastien et Marlène insèrent initialement dans leur grille un objectif qui a priori possède plus les caractéristiques d’un moyen que d’une fin. Autrement dit, la formulation initiale répond plus à une question du type « Comment va-t-on faire ? » qu’à une question telle que « Que cherche-t-on réellement à faire ? ». On constate en l’espèce que la discussion avec leurs « camarades » invite Sébastien et Marlène à se questionner sur le « pourquoi du comment ». Les interrogations des participants vont permettre de formuler un objectif plus « méta » qui fait sens pour le protagoniste concerné. Une fois que l’objectif est monté en gamme, s’ouvre alors l’éventail des variables d’action correspondantes. Le champ des possibles s’étant élargi, Sébastien et Marlène voient alors émerger des ramifications jusque-là insoupçonnées. Des variables d’action complètent leur grille.

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Ces extraits illustrent parfaitement la manière avec laquelle la discussion rend possible la mise au jour d’idées nouvelles. Loin d’être des spectateurs passifs, les protagonistes possèdent un rôle actif de questionnements vis-à-vis de la grille de leurs collègues. Ainsi, Alexandre et Marlène multiplient les interrogations à l’égard de leurs pairs. Mais, nous constatons également que, dans ce groupe socio-affectif, le récepteur d’information est particulièrement sensible aux remarques et aux interrogations qui lui sont destinées. D’ailleurs, cette capacité à entendre et à prendre en considération le point de vue des uns et des autres stimule en retour la fréquence des questionnements auxquels va être sujet le protagoniste concerné – « Alexandre questionne sensiblement Sébastien et Marlène sur le contenu de leur grille ». Nous sommes là en présence d’un cercle vertueux qui est rendu possible par une sociabilité valorisant la diversité et qui favorise l’innovation. Cette innovation permet, quant à elle, au participant de clarifier et de préciser son rôle, qu’il soit plus compréhensible pour ses partenaires et pour lui-même, ce qui facilite la mise en cohérence.

5 - Discussion

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L’action collective est assurément influencée par les structures formelles et informelles érigées par les représentants de l’organisation. Mais, il reste bon nombre de situations quotidiennes qui ne trouvent pas de « solution » dans le référentiel proposé par le contrôle organisationnel. Les acteurs sont alors livrés à eux-mêmes. La coordination se fait principalement sur le mode de l’ajustement mutuel (Mintzberg, 1989). Les individus engagent un processus communicationnel afin de tomber d’accord sur la marche à suivre. Le cœur du problème devient à n’en pas douter psychosociologique et il y a fort à parier que des phénomènes socio-affectifs tels que la cohésion viennent interférer sur ce processus de mise en cohérence. C’est à l’analyse de cette influence que la présente contribution s’est intéressée.

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Avant d’en venir à l’essentiel, cette étude confirme l’idée – souvent oubliée – selon laquelle la cohésion ne doit pas être constamment accolée aux idées de conformisme et d’uniformisation (Oberlé et Beauvois, 1995). Ainsi, les psychologues sociaux ont répandu l’idée qui voudrait que la cohésion développe une « pensée groupale » (Janis, 1972). Afin de préserver l’unité et l’esprit de corps de leur groupe, les membres auraient tendance à s’autocensurer et à éviter le débat. À cet égard, Janis (1972, p. 13) écrivait : « Plus l’amabilité et l’esprit de corps seront présents parmi les membres des groupes politiques, plus le danger sera grand qu’une pensée critique indépendante soit remplacée par une pensée de groupe ». Mais, nous savons, depuis Moscovici et Doise (1992), que la cohésion peut être vue sous un autre angle. En effet, ces auteurs n’assignent plus de manière péremptoire la « pensée de groupe », et plus généralement l’uniformisation, au phénomène cohésif mais, plutôt aux groupes cohésifs caractérisés par un contexte normatif valorisant la conformité. La cohésion est alors caractérisée par une sociabilité mimétique. Mais, poursuivent-ils (1992, p. 110), on « peut voir la cohésion sous un autre angle, comme un lien de confiance, un crédit que le groupe fait à ses membres, leur permettant d’agir à leur guise tout en tablant sur leur loyauté. Elle crée un climat favorable, rassure les participants, les aide à surmonter la peur d’être rejetés par autrui. Dans ce climat, les relations favorisent la diversité et le duel d’arguments aussi opposés qu’on le souhaite ». Les groupes concernés sont ici caractérisés par un contexte normatif valorisant la différence et la diversité de points de vue (Oberlé et Beauvois, 1995). La cohésion est alors caractérisée par une sociabilité cathartique.

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L’étude réalisée au sein de la DSI de Mvision est un parfait révélateur de cette distinction théorique entre une cohésion à tendance mimétique et une cohésion à tendance cathartique. Nous l’avons bien compris, le sous-groupe « Alexandre-Marlène-Sébastien » évolue dans un contexte normatif propice à la diversité de point de vue tandis que la sociabilité du sous-groupe « Nicolas-Stéphanie » amène ses membres à voir la différence d’opinions comme un danger dont il faut absolument se défendre. Si le terrain empirique exposé valide avec à propos la différenciation de Moscovici et Doise (1992), nous sommes en mesure de proposer une précision en la matière. À la différence des travaux de ces psychologues sociaux, cette étude se focalisait sur une facette particulière de la cohésion : la cohésion socio-affective. Bien que cette proposition mérite assurément des confirmations empiriques, nous sommes amenés à penser qu’une sociabilité groupale de type cathartique émerge principalement au sein de groupes cohésifs « socio-affectivement » créés. En d’autres termes, la cohésion socio-affective est plus encline à valoriser la diversité de points de vue que ne peut l’être une cohésion identitaire. Ainsi que nous l’avons souligné théoriquement, le phénomène cohésif analysé se fonde sur des relations personnalisées considérant les individus comme des personnes à part entière. Appréhendés dans leur intégralité, les individus sont considérés par les autres membres du groupe aussi bien en termes de similitudes qu’en termes de différences. Si la compréhension des similitudes s’opère spontanément, les différences nécessitent un processus de compréhension, délicat processus. Nous sommes en mesure de penser que ce processus de compréhension est facilité lorsque la relation interindividuelle est caractérisée par un affect positif basé sur une désirabilité personnalisée – pour l’exprimer sans modération – lorsque la relation entre les individus prime « sur tout le reste ». Ainsi, lorsqu’une relation nous tient à cœur, lorsqu’elle compte pour nous, nous allons plus aisément faire la démarche de comprendre l’autre dans ses différences. C’est la raison pour laquelle nous pensons que la cohésion socio-affective requiert a priori une caractéristique essentielle pour accepter la différence de l’autre : elle repose sur des affects personnalisés.

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Un deuxième point mérite un commentaire. Au cours de l’analyse, nous n’avons pas manqué de souligner le rôle essentiel du « questionneur » au sein du processus de mise en cohérence. Ainsi, la multiplication des interrogations permet de rendre l’implicite explicite et, de faire émerger des idées nouvelles. Le domaine des « questions » s’est révélé être un levier essentiel de la compréhension mutuelle des rôles de chacun et, donc, du processus de mise en cohérence. Bien que ce point puisse paraître « évident » à la lecture de notre analyse, les psychosociologues interactionnistes, Bales en tête (1958, 1950), n’accordaient pas une telle importance aux questionnements dans la résolution de problème, si bien que les types d’interactions utiles à la résolution de problème se résument aux émissions – de suggestion, d’opinion et d’information (Bales, 1958). En effet, si les demandes – de suggestion, d’opinion et d’information – appartiennent au domaine de la tâche, elles ne sont pas primordiales à la résolution du problème. Comment peut-on expliquer l’importance différenciée du domaine des « questions » entre les travaux de Bales sur la résolution de problème et notre analyse sur la mise en cohérence ?

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Deux aspects distinguent de manière patente ces études de notre étude de terrain. Dans ces travaux, l’expérience commune ne dure que le temps de l’expérimentation et, le domaine de la tâche n’est pas en lien avec les actions quotidiennes des participants. Alors que, chez Bales (1958), la discussion concerne un problème choisi par l’expérimentateur, le débat entrepris dans notre analyse a pour but de faire émerger un consensus sur le rôle que chacun va tenir au quotidien dans un futur proche. Le degré d’implication est tout autre. Tandis que les participants aux expériences de Bales (1958) s’impliquent temporairement dans une tâche à court terme, les décisions prises par nos participants ont trait à des éléments qui les impliquent sur le moment et qui vont fortement les engager par la suite. De plus, dans notre étude, le domaine de la tâche possède à lui seul une dimension collective. Nous ne cherchons pas à trouver une solution à un problème qui, pourrait-on dire, « exclut » les participants mais, plutôt, à trouver un accord sur une position qui « inclut » l’ensemble des sujets. L’action future étant collective, le rôle de chacun a de l’importance aux yeux des autres. Bien souvent, du rôle des uns dépend le rôle des autres. La compréhension mutuelle des rôles de chacun devient donc déterminante pour permettre l’harmonie des relations fonctionnelles au cœur de l’action. Et, c’est par les interrogations que les participants arrivent à mieux comprendre la manière dont chacun se représente son rôle. La mise en cohérence « interpersonnelle » possède donc un levier majeur : les questionnements.

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Mais, l’importance du « questionneur » ne prend tout son sens, et presque n’existe, que s’il se retrouve face à quelqu’un qui prend en considération ses questionnements. Tout dépend alors du contexte normatif du groupe socio-affectif dans lequel les acteurs baignent.

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Voilà donc le moment de revenir sur nos questionnements initiaux : L’affinité induit-elle la cohérence ? Les relations affinitaires influencent-elles positivement les relations fonctionnelles ? Il est classique de penser que oui. Pourtant, notre étude a montré qu’il restait encore à se pencher sur la nature réelle du contexte normatif régissant ces relations affinitaires. L’influence positive de la cohésion socio-affective sur la mise en cohérence – interpersonnelle – dépend en effet de la sociabilité du groupe considéré. Plus précisément, elle est fonction de la disposition que les membres du groupe ont vis-à-vis de la diversité de points de vue. Comment peut-on gérer le conflit d’opinions ?

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Dans un groupe caractérisé par une sociabilité mimétique (Moscovici et Doise, 1992), « on cherche à l’éviter. Soit en imposant l’autocensure, soit en faisant taire les dissidents, soit encore en créant l’illusion d’une unanimité préétablie. De ce fait, on réduit au minimum les discussions et les interactions entre les individus » (Doise et Moscovici, 1984, p. 217). Lorsque ce type de normativité est à l’œuvre dans un groupe socio-affectif, les affinités agissent comme un filtre qui atrophie les débats et les échanges de points de vue. Ce phénomène est particulièrement paralysant pour parvenir à une compréhension mutuelle des rôles de chacun et, donc, pour le processus de mise en cohérence. Dans notre étude, l’un de nos groupes socio-affectifs répondait à ce type de sociabilité où les échanges sont peu nombreux et les débats infructueux. Même si des incompréhensions subsistent entre les acteurs, elles ne peuvent être discutées et débattues librement. Les membres d’un tel groupe préfèrent amplement une illusion d’unanimité que de s’exposer aux virulentes critiques des autres qui sont vues comme un danger. Plutôt que de s’enrichir des remarques d’autrui, les individus préfèrent rejeter toute discussion. La paix sociale repose sur un jeu d’apparence symbolisé par une forme d’acceptation publique (Paicheler et Moscovici, 1984). La conformité et l’autocensure sont de mise et, favorisent le statu quo (Doise et Moscovici, 1984). Un tel statu quo ne facilite évidemment pas la compréhension mutuelle des rôles de chacun. Il entrave le processus de mise en cohérence. Ainsi, une cohésion socio-affective basée sur une sociabilité mimétique n’est pas d’une grande aide pour faciliter la cohérence de l’action collective.

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À l’inverse, dans un groupe caractérisé par une sociabilité cathartique (Moscovici et Doise, 1992), « on laisse le conflit s’amorcer et on donne aux différents points de vue la possibilité de s’exprimer. Y compris aux points de vue dissidents. Ceci signifie que les membres du groupe ont la liberté de discuter et d’interagir de manière relativement intense » (Doise et Moscovici, 1984, p. 217). La cohésion socio-affective est alors un phénomène qui favorise l’échange d’opinions, qui protège les membres du groupe dans l’expression de leurs points de vue. La sociabilité y « est reconnue sur le mode de la différence, de l’expression sans restriction des opinions, et du débat continu » (Moscovici et Doise, 1992, p. 135). Pour préserver son unité, les membres du groupe socio-affectif préfèrent parler, s’exprimer sans restriction. Ces phénomènes exaltent le processus de mise en cohérence. Dans notre étude, l’un de nos groupes répondait à ce type de sociabilité. Les débats y sont constructifs. Acceptant la différence d’autrui, les individus écoutent, réagissent et confrontent leurs points de vue afin de mieux comprendre le rôle de chacun. N’éprouvant aucune crainte à l’égard de la confrontation, les membres du groupe s’améliorent collectivement. Ils progressent. En effet, la discussion exacerbée facilite l’explicitation d’idées souterraines et, elle rend possible l’émergence d’idées neuves. Les individus innovent. Dès lors, la compréhension des rôles de chacun s’améliore et, le processus de mise en cohérence en est favorisé. En bref, une cohésion socio-affective basée sur une sociabilité cathartique facilite la cohérence de l’action collective.

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Bien que les propositions émises nécessitent des confirmations empiriques, notre étude apporte un éclairage nouveau sur les moyens de contrôle par les interactions interindividuelles (Chiapello, 1996). Désormais, nous comprenons mieux le rôle que peuvent jouer les affinités sur l’ajustement mutuel et, plus généralement, sur l’action collective. L’idée qu’il existe un décalage entre le contrôle organisationnel et le contrôle effectif (Bouquin, 2004) s’en trouve une nouvelle fois renforcée. En l’espèce, ce « gap » trouverait refuge dans ce que l’on appelle le « contrôle invisible » (Bouquin, 2004), qui abrite les références subjectives que l’acteur mobilise dans ses décisions et ses comportements. Dans le cadre de notre étude, nous avons en effet mis en exergue que les affinités étaient susceptibles de développer des références intersubjectives qui influencent les relations interindividuelles et, par voie de conséquence, l’action collective. Notre travail lève donc le voile sur une dimension encore méconnue du contrôle invisible : les relations affinitaires.

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Sachant que les situations d’ajustement mutuel pullulent au sein de toute organisation (Mintzberg, 1989), il revient donc aux managers de prendre bonne note de ces phénomènes psychosociologiques. Lorsqu’il s’agit de se mettre d’accord avec autrui via un processus de communication informelle, nous voyons bien que les affinités et leurs mécanismes viennent interférer sur la mise en cohérence. Certes, le manager possède assez peu d’armes pour influencer sur la cartographie socio-affective du groupe organisationnel dont il a la charge. Mais, il lui est possible de façonner le climat dans lequel baigne le groupe qu’il dirige. À lui de faire en sorte que son groupe évolue dans un climat socio-affectif défavorable à l’autocensure et à l’illusion d’unanimité. À lui de faire en sorte que son groupe évolue dans un climat socio-affectif favorable à la différence de points de vue et à la libre expression de ses collaborateurs.

Conclusion

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Les références comportementales proposées par le contrôle organisationnel ont une portée limitée. Il n’est pas rare que les acteurs se retrouvent livrés à eux-mêmes et donc dans l’obligation de s’ajuster mutuellement. De l’issue de ces processus de communication informelle dépend la cohérence de l’action collective. Dans ce cadre, notre étude met en évidence que les relations affinitaires viennent interférer dans le processus de mise en cohérence. Plus précisément, nous pouvons relever deux grandes propositions qui caractérisent l’influence que les affinités peuvent avoir sur les processus d’ajustement mutuel. Lorsqu’une cohésion socio-affective est basée sur une sociabilité mimétique, elle n’est pas d’une grande aide pour faciliter le processus d’ajustement mutuel. Lorsqu’une cohésion socio-affective repose sur une sociabilité cathartique, elle facilite le processus de mise en cohérence interpersonnelle. En somme, l’enjeu est de socialiser les hommes à la devise : « Si je diffère de toi, loin de te léser, je t’augmente » (Antoine de Saint-Exupéry).

84

Remerciements

Nous tenons à remercier chaleureusement Michel Fiol pour son active et indispensable participation dans le déroulement de la recherche-action exposée.


Bibliographie

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Notes

[1]

Antoine de Saint-Exupéry.

[2]

Précisons qu’en psychologie sociale le concept d’attitude fait référence à une disposition (favorable ou défavorable) d’un individu vis-à-vis d’un objet – physique ou social.

[3]

Les encarts sont des extraits des notes que le chercheur-observateur a pris durant les réunions d’intégration.

Résumé

Français

La cohérence organisationnelle et les leviers susceptibles de l’atteindre suscitent incontestablement l’intérêt des scientifiques. Néanmoins, les études cherchant à expliquer l’impact des affinités sur la cohérence sont peu nombreuses. C’est la raison pour laquelle, au travers d’une recherche-action réalisée auprès d’une équipe de direction, ce présent travail cherche à identifier les attributs d’une cohésion, dite socio-affective, et de comprendre la manière dont ils agissent sur un processus de mise en cohérence.

Mots-clés

  • cohérence
  • cohésion identitaire
  • cohésion socio-affective
  • sociabilité

English

Far from downgrading you, differing leads up to an upgrading outcomeOrganizational coherence and levers which help achieve it are of undeniable interest for scientists. Nevertheless, studies trying to explain the consequences of affinities on organizational coherence are very few. This is the reason why we have tried – through a participant observation on a managerial team – to outline the attributes of various « socio-emotional » cohesion and to understand how they may influence a coherence arrangement process.

Keywords

  • coherence
  • identity cohesion
  • socio-emotional cohesion
  • sociability

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Un détour théorique
    1. 1.1 - La cohérence, des relations fonctionnelles
    2. 1.2 - La cohésion, des relations emotionnelles
  3. 2 - Méthodologie
    1. 2.1 - Le choix de la recherche-action
    2. 2.2 - Présentation de l’équipe et de la méthode utilisée
      1. 2.2.1 - L’équipe
      2. 2.2.2 - La méthode
    3. 2.3 - Recueil et analyse des interactions
  4. 3 - L’émergence de sous-groupes socio-affectifs aux sociabilités différenciées
    1. 3.1 - La cartographie socio-affective de l’équipe
        1. Réunion d’intégration latérale
        2. Réunion d’intégration verticale
    2. 3.2 - La sociabilité des sous-groupes
        1. Réunion d’intégration latérale
        2. Réunions d’intégrations
        3. Réunion d’intégration latérale
        4. Réunion d’intégration latérale
        5. Réunion d’intégration verticale
  5. 4 - À chaque sociabilité son influence sur le processus de mise en cohérence
    1. 4.1 - La sociabilité mimétique et le statu quo
        1. Réunion d’intégration verticale
        2. Réunion d’intégration latérale
        3. Réunion d’intégration latérale
    2. 4.2 - La sociabilité cathartique et l’innovation
        1. Réunion d’intégration latérale
        2. Réunion d’intégration latérale
        3. Réunion d’intégration latérale
  6. 5 - Discussion
  7. Conclusion

Pour citer cet article

Gérard Benoît, Redslob Ludivine, « " Si je diffère de toi, loin de te léser, je t'augmente " », Comptabilité - Contrôle - Audit, 3/2010 (Tome 16), p. 79-100.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2010-3-page-79.htm
DOI : 10.3917/cca.163.0079


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