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Comptabilité - Contrôle - Audit

2011/3 (Tome 17)


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Introduction

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De nombreuses études ont analysé l’impact de la culture nationale ou régionale sur la conception et la mise en œuvre du système de contrôle de gestion (cf. Bhimani 1996 ; Harrison et Mc Kinnon 1999 ; Chow et al. 1999 ; Scheytt et al. 2003 ; Giraud et al. 2009). En particulier, les recherches menées par les culturalistes ont montré que les méthodes de gestion sont intimement liées à la culture (cf. Hofstede 1980 ; Bollinger et Hofstede 1987 ; Birnberg et Snodgrass 1988 ; d’Iribarne 1989 ; Hofstede 1991 ; Löning 1994 ; d’Iribarne 1998). Dans cette perspective, certains auteurs (Redding 1991 ; Chen 1995) n’ont pas manqué d’associer la réussite des entreprises chinoises aux valeurs [1]  Nous retenons le mot « valeur » comme une référence... [1] confucéennes. Quelques études (Chen 1995 ; Lu Le 2003) ont cependant cherché à décrire les effets potentiels de la culture chinoise sur le contrôle de gestion.

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L’objet de cet article est d’examiner l’impact du confucianisme, une des valeurs chinoises dominantes, sur le processus de contrôle de gestion d’une entreprise d’État à Pékin. Selon la littérature, ces valeurs influenceraient d’une manière significative les modes de management en général et le contrôle de gestion en particulier dans les entreprises chinoises (Lockett 1988 ; Redding 1990 ; Child 1994 ; Chen 1995 ; Lu Le 2003 ; Anderson, Li et Harrison 2003 ; Zhang 2007). Nous partons de cette hypothèse et tentons de répondre aux questions de recherche suivantes :

  • Comment les valeurs confucéennes influencent-elles le processus de contrôle de gestion ?

  • Ces valeurs génèrent-elles un mode de contrôle particulier ? Dans l’affirmative, ce mode de contrôle est-il efficace dans des firmes chinoises ?

  • En d’autres termes, ces valeurs facilitent-elles le processus de contrôle de gestion ou bien l’entravent-elles ?

Pour apporter des éléments de réponse, cet article s’articule autour de deux parties. En premier lieu, nous introduisons les principales règles de socialisation selon l’héritage confucéen et discutons de l’influence possible de ses valeurs sur le processus de contrôle de gestion dans les entreprises chinoises. Ensuite l’étude du cas d’une entreprise d’État chinoise située à Pékin devrait permettre d’examiner l’impact de ces valeurs sur son système de contrôle de gestion et d’éclairer nos premières hypothèses à propos de l’influence culturelle sur le processus de contrôle. Enfin, nous concluons sur les résultats de l’étude, ses limites et les perspectives de recherche future.

1 - Quelques notions de confucianisme et repères théoriques

1.1 - L’héritage confucéen

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De nombreux auteurs (notamment Needham 1978 ; Redding et Ng 1982 ; Shenkar et Ronen 1987 ; Redding 1993 ; Chen 1995 ; Su Dong Shui 1996 ; Yang Jian 1996) soulignent la prédominance du confucianisme au sein de la culture chinoise et sa diffusion en Asie du sud-est. Le confucianisme est très souvent cité par des entrepreneurs chinois d’outre-mer comme étant leurs valeurs principales (Laulusa 2005). Il en est de même en Chine où nous avons assisté depuis le début des années 1980 à son retour progressif comme doctrine nationale, pouvant ainsi influencer voire remplacer le communisme officiel.

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De ce fait, seules les valeurs du confucianisme sont évoquées ici, même si d’autres valeurs telles que le taoïsme, le légisme, le bouddhisme et le moïsme peuvent également influencer la mentalité chinoise.

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Le confucianisme est apparu en Chine au ve siècle av. J.-C. et doit son nom à son fondateur Kongfuzi (Maître Kong), Confucius étant la latinisation opérée par les jésuites missionnaires en Chine à partir du xvie siècle. Mais Confucius lui-même aurait affirmé qu’il n’était pas l’inventeur de cette doctrine. Il se référait en particulier aux rois-sages mythiques, Yao et Shun, dont il aurait simplement réinterprété les préceptes.

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La pensée centrale du confucianisme est une morale préconisant la loyauté, la piété filiale (par le biais du culte des ancêtres), la bienveillance et la justice (Yang 1996 ; Weinberg 2001). Elle lie étroitement, par l’intermédiaire de cette morale, les manières des individus, les moeurs de la nation et la consolidation du pouvoir d’État. À partir de l’ordre moral, la pensée de Confucius vise à établir un ordre social hiérarchique harmonieux et équitable. Ces deux éléments (harmonie et équité) maintiennent « la paix » individuelle et collective (Laulusa 2005).

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Le concept de l’équité est lié à celui de ren (sens de l’humain). F. Jullien (1995) rappelle que pour la pensée chinoise, yi (sens du juste, sens moral) et ren sont complémentaires. L’idéogramme de ren est composé de deux caractères, « homme » et « deux ». On peut y voir l’homme qui ne devient humain que dans sa relation à autrui. En d’autres termes, le Moi ne saurait se concevoir comme une entité isolée. Un grand exégète du iie siècle après J-C définit le ren comme « le souci qu’ont les hommes les uns pour les autres du fait qu’ils vivent ensemble [2]  Cité par Anne Cheng (1997, p. 62) [2]  ». Le ren, est la valeur que Confucius place au plus haut mais dont il n’a jamais donné de définition explicite et de ce fait limitative. Il se manifeste dans des vertus éminemment relationnelles puisque fondées sur la réciprocité et la solidarité.

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Au risque d’une simplification excessive, on peut retenir que l’héritage confucéen met l’accent sur trois points importants :

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L’homme existe à travers, et est défini par, ses relations avec les autres.

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L’interaction sociale entre individus est énoncée à travers les cinq relations cardinales : « […] cinq lois générales sont celles qui régissent les relations entre le prince et le sujet, entre le père et le fils, entre le mari et la femme, entre le frère aîné et le frère puîné, entre les compagnons ou les amis » (Couvreur 1981, livre Tchoung Ioung ou L’invariable milieu, p. 45). Pour que leurs relations perdurent, il convient d’agir de la manière suivante :

  • la droiture entre prince et sujet : protection, sécurité (du prince) et respect, loyauté (du sujet) ;

  • la sincérité entre père et fils : éducation (du père) et respect, piété filiale, culte des ancêtres (du fils) ;

  • la séparation des fonctions entre mari et femme ;

  • l’ordre entre frères : bienveillance (de l’aîné) et respect, obéissance (du puîné) ;

  • la confiance entre amis : sincérité et solidarité.

Ces relations sont structurées de manière hiérarchique.

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Le concept des relations de Confucius met en évidence l’importance d’une différenciation de l’ordre hiérarchique social. Son adage célèbre souligne cet ordre social à respecter : « Que le prince soit prince, que le sujet soit sujet, que le père soit père, que le fils soit fils. » Cela signifie que chaque personne se doit de remplir la fonction de son rang, à travers les obligations, les devoirs et les privilèges ou respects associés.

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Dans le jeu relationnel, l’ordre social est assuré quand chaque partie honore les demandes des autres. La réussite de ces dernières dépend des règles de socialisation.

1.2 - Les règles de socialisation qui en découlent : les jeux de pouvoir chinois

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Nous avons vu que le confucianisme prône une harmonie dans les relations interpersonnelles. Cette harmonie ne peut être obtenue sans connaître certaines règles de comportements qui ont été imprégnées elles-mêmes par le confucianisme et font partie intégrante de la culture sociétale chinoise. Ces règles de socialisation sont au moins au nombre de quatre : les relations interpersonnelles (guanxi), la réciprocité (pao), le sentiment envers autrui (renqing), et la face (mianzi).

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a) Guanxi : Ce terme qui signifie littéralement la porte des relations humaines se réfère au statut et à l’intensité d’une relation entre deux parties. Dans une société collectiviste, le guanxi entre deux parties tend à prendre en considération d’autres parties externes mais issues du même réseau relationnel (Kirkbride et al. 1991). Donc, quand deux parties agissent mutuellement, elles ne considéreront pas seulement les conséquences futures de leur propre relation mais aussi de leurs relations avec les autres parties externes.

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La pensée confucéenne exposant que les hommes n’existent qu’à travers la relation avec autrui, les chinois pénétrés de confucianisme sont, de ce fait, naturellement soucieux de développer leur guanxi. Cependant, certains peuvent limiter leur envie d’accroître leur réseau de guanxi en raison des obligations qu’il occasionne. En effet, plus on bénéficie des avantages du réseau de guanxi, plus les obligations du renqing [3]  Exprime ici l’idée de réciprocité. Nous définissons... [3] sont importantes.

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De même, il peut exister une pression pour restreindre le rôle du guanxi dans une organisation bureaucratique dans la mesure où le guanxi peut entraver la mise en place de règles institutionnelles fondées sur la rationalité instrumentale (Lockett 1988).

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b) Pao (réciprocité) : Le principe de réciprocité est universel. Cependant, ce concept qui évoque l’idée d’échange, de retour de faveur, de revanche, est particulièrement important pour les chinois.

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Dans la culture chinoise, la norme de réciprocité contient la règle du renqing. Les principales différences entre ces deux normes viennent de leurs applications dans différents domaines de liens interpersonnels, de leurs différentes manières de s’acquitter, du délai d’octroi et de remboursement d’une ressource (Hwang 1987).

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c) Renqing : Littéralement, renqing vient de ren (concept de l’humanité confucéenne) et de qing (un sentiment). Donc, cela signifie un sentiment humain envers autrui. Pour Mencius, c’est « la réaction d’insupportable qui est à la base du sentiment d’humanité, […] qui, lui-même, résume en lui la moralité » (Jullien 1995, p. 30). Ce sentiment d’humanité inclut aussi l’idée d’obligation. Min Chen (1995) parle d’« obligation humanisée ». Selon K.K. Hwang (1987), renqing recouvre trois sens :

  • renqing indique les réponses affectives (émotionnelles) d’un individu confronté aux différentes situations de la vie courante. Le livre des rites (Li-Chi) dit : « Qu’est-ce que le renqing ? Il est la joie, la colère, la tristesse, la peur, l’amour, la haine et le désir ; tous ceux-ci sont acquis à la naissance » ;

  • renqing signifie une ressource qu’un individu peut présenter à une autre personne comme un cadeau au cours d’un échange social ;

  • renqing désigne une série de normes sociales auxquelles une personne doit rester fidèle afin de bien s’entendre avec les autres dans la société chinoise.

d) Mianzi (la face) : selon Redding et Ng (1982), la face chinoise contient deux dimensions :

  • lien qui évoque un bon caractère moral et donne l’idée d’être une personne décente. De ce fait, c’est plus une valeur qui nous est attribuée qu’une valeur réalisée ;

  • mianzi qui signifie la face « physiquement » et porte l’idée de réputation basée sur ses propres efforts. Donc, nous réalisons plus cette valeur qu’on ne nous l’attribue.

Ces deux dimensions affectent le comportement de façon différente. Ainsi, ne pas avoir de lien équivaut à ne pas avoir d’intégrité. Tandis que ne pas avoir de mianzi exprime simplement l’idée d’avoir échoué et ne laisse pas de réels stigmates.

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En définitive, le guanxi (relations interpersonnelles) implique une certaine réciprocité (pao), en particulier, celle du renqing (sentiment humain d’obligation). Ce dernier peut dépendre de la face (mianzi). Comme nous le verrons, ces règles sociales qui constituent les jeux chinois de pouvoir peuvent agir sur le processus de contrôle de gestion.

1.3 - L’influence des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion dans les firmes chinoises

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Avant de discuter de l’influence des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion dans les firmes chinoises, nous retenons une définition large du système de contrôle de gestion considéré comme étant formé de dispositifs formels et informels qui régulent les comportements des employés en vue de leur faire atteindre les objectifs assignés par l’organisation et en particulier la mise en œuvre de sa stratégie. Il est intéressant de noter que le terme « contrôle de gestion » n’est guère traduit dans les firmes chinoises et donc reste dans le vocable chinois d’origine. « Contrôle de gestion » est très souvent exprimé en chinois par « guanli cuaiji » littéralement comptabilité de gestion. De plus, contrairement aux structures nord-américaines, les organisations chinoises ne séparent pas les fonctions financières de celles de la comptabilité et de la comptabilité de gestion. Ces fonctions sont généralement assumées par les comptables dans un département unique appelé « département comptable et finance » piloté par un directeur comptable ou financier.

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Les entreprises d’État en Chine sont souvent des organisations de grande ou moyenne taille, qui sont principalement contrôlées par le gouvernement local et gérées par des directeurs souvent liés au parti communiste. Différents mécanismes de contrôle sont en place. Les entreprises de moyenne taille utilisent habituellement des outils traditionnels comme le contrôle budgétaire et le reporting financier, tandis que les grandes entreprises utilisent aussi des outils de gestion plus sophistiqués comme le Balanced Scorecard, l’ABM et l’EVA. Des méthodes de gestion anglo-saxonnes ont largement été diffusées en Chine après les années 1980, notamment par le biais des entreprises joint ventures sino-étrangères (Firth 1996). À première vue, les firmes chinoises semblent disposer des mêmes outils de gestion que ceux des entreprises occidentales (cf. Scapens et Meng 1993 ; Lin 1998 ; Chow et al. 2001 ; Lin 2002 ; Lin 2005 ; Chow et al. 2007). La similitude des outils n’empêche pas néanmoins des pratiques de gestion différentes (Laulusa 2005). Dans le cas chinois, les valeurs confucéennes peuvent influencer le système de contrôle de gestion au moins de deux manières :

  • Tout d’abord, certaines de ces valeurs semblent jouer un rôle de mécanisme de contrôle.

    Dans la culture chinoise, le respect, qu’il soit témoigné envers le supérieur ou lié à l’ancienneté, voire d’une manière générale à des règles sociales, semble accepté et appréhendé de manière innée. De ce fait, le contrôle par la hiérarchie et plus généralement le contrôle implicite par le respect des règles sociales sont exercés naturellement. Cela peut alors expliquer que le contrôle par les valeurs soit très répandu dans les firmes chinoises (Boisot et Liang 1992 ; Laulusa 2005). Dans cette perspective, Scapens et Meng (1993) rapportent que certaines entreprises d’État chinoises adoptent un contrôle de gestion largement fondé sur la loyauté, la confiance et l’ancienneté. Respecter ces valeurs semble d’autant plus important pour les employés chinois que ces normes sociales sont prises en compte dans la gestion de leur carrière. Par exemple, la loyauté au parti en général et aux supérieurs en particulier est considérée comme un critère important pour la promotion (Chen 1995).

    Child (1994) souligne que certaines entreprises d’État chinoises utilisent un mode de contrôle fondé sur le paternalisme. Il rapporte que le directeur doit constamment afficher une bienveillance confucéenne envers ses employés et s’impliquer dans les problèmes personnels et professionnels des ouvriers, notamment ceux liés à l’éducation, au logement et à la santé (voir également Boisot et Liang 1992). Dans ce cas, le contrôle devient centralisé et personnalisé. Les directeurs restent peu enclins à déléguer et préfèrent résoudre les problèmes de manière personnelle et informelle (Child 1994). Il peut parfois même se produire qu’ils gèrent leur entreprise en s’appuyant davantage sur les relations interpersonnelles que sur les chiffres de la comptabilité (Scapens et Meng 1993).

  • Par ailleurs, les valeurs confucéennes influencent le processus de contrôle de gestion. Rappelons que ce processus est habituellement divisé en trois phases chronologiques (Bouquin 2004). La première phase correspond à l’amont du processus de contrôle, consistant en la préparation du contrôle, la définition des objectifs et la mise en œuvre des nouveaux outils de gestion. La seconde phase, qui intervient durant les opérations, comprend les actions de contrôle et de pilotage. La troisième phase, l’aval du processus de contrôle, consiste en l’évaluation des performances des managers, de leurs actions et de leurs résultats finals.

Durant la phase amont (préparatoire au contrôle)

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Durant cette phase, certaines valeurs confucéennes peuvent agir au moins de deux manières. Une première possibilité est qu’elles génèrent des obstacles ou au contraire des aides à l’utilisation d’un outil de gestion. Chow et al. (2001) mettent en valeur cette perspective à travers une étude de cas où des senior managers sont réticents à utiliser un nouveau dispositif de gestion formel, même si celui-ci peut rendre l’entreprise plus compétitive, parce que le nouveau système, souvent plus impartial, leur ferait perdre leurs relations interpersonnelles privilégiées et donc leur propre pouvoir.

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Au contraire, certaines valeurs confucéennes peuvent favoriser la mise en place d’un dispositif de gestion. Selon Lo (1999), des firmes n’hésitent pas à recourir aux principes confucéens [4]  Parmi ces principes, il cite : créer un leadership... [4] pour mieux appliquer des pratiques de management, comme la gestion de la qualité totale. En outre, très peu de leaders chinois travaillant à l’étranger mais ayant été conditionnés par les règles confucéennes, utilisent la planification stratégique formelle. En effet, dans la pensée confucéenne, les individus ne doivent pas chercher à dominer ou à maîtriser la nature mais être en harmonie avec elle. Ils préfèrent alors prendre des décisions fondées sur leur propre expérience et intuition (Laulusa 2005).

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Une seconde influence confucéenne possible concerne la formation d’un contrôle en amont (Laulusa et Moriceau 1999 ; Laulusa 2005). Par exemple, un contrôle social et éthique peut s’exercer à l’occasion du recrutement d’un cadre. En sélectionnant des individus issus du guanxi et des recommandations des autres employés, certaines entreprises chinoises cherchent surtout à s’assurer de leur attitude et comportement. En ce sens, le processus de socialisation des nouveaux entrants apparaît comme un mécanisme de contrôle en amont.

Durant le processus de contrôle (pilotage)

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L’étude exploratoire de Chow et al. (1999) permet de suggérer les caractéristiques culturelles qui peuvent faciliter ou bien entraver le partage de l’information informelle. La face (mianzi) peut restreindre le partage des informations internes dans des firmes chinoises (Chow et al. 1999). Par exemple, les subordonnés évitent souvent de poser des questions au cours d’une réunion à laquelle leur supérieur est également présent, pour le préserver et lui éviter éventuellement de perdre la face. Le fait de poser une question pourrait également passer pour un signe d’incompétence auprès de son supérieur.

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Dans ce sens, la différence hiérarchique doit être respectée. Nous avons ainsi observé au cours de réunions de travail chez Telecom Pékin à quel point les jeunes cadres respectaient leur chef. C’est ce dernier qui les autorisait à parler. Pour les raisons évoquées précédemment, ceux-ci ne voulaient pas trop poser de questions.

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De même, Chang et al. (1995a, 1995b) ont suggéré que les entreprises taïwanaises tendaient à utiliser des budgets uniquement à des fins de contrôle et non à des fins d’évaluation de la performance économique. Ces auteurs évoquent de fait l’influence des dimensions culturelles du collectivisme et du postconfucianisme.

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Certaines valeurs telles que guanxi et mianzi sont donc susceptibles d’entraver le bon déroulement des procédures internes. Lockett (1988) montre que les relations de guanxi sont utilisées parallèlement aux règles institutionnelles formelles pour les problèmes d’allocation de matières premières dans les entreprises chinoises en Chine, ce qui remet en cause la légitimité du fonctionnement des procédures officielles. Cette entrave pourrait mener à une faible efficience et à de grandes confusions.

En aval du processus de contrôle

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Dans cette phase, l’influence de certaines valeurs confucéennes s’observe dans l’évaluation de la performance et de la personne.

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D’abord, l’évaluation des résultats économiques est souvent biaisée par le respect de la face. Gamble et Gibson (1999) ont montré que les contrôleurs financiers chinois embellissaient les résultats mensuels afin de préserver la face de leurs supérieurs. Ensuite, il est souligné dans la littérature [5]  Notamment Chen (1995), Gamble et Duncan (1999) [5] que l’évaluation porte moins sur la performance économique que sur les comportements et les attitudes des personnes. Pour un collaborateur, la loyauté envers le supérieur, l’éthique de la personne et les rapports sociaux sont plus importants que la réalisation de sa performance économique. De même, les règles sociales de comportement sont également prises en compte (Hwang 1987 ; Laulusa 2005). Dans certaines firmes chinoises, les employés sont évalués sur la façon dont ils remplissent leurs obligations humaines (renqing) envers le groupe ou la société civile. En d’autres termes, les managers chinois sont davantage évalués sur leur « performance sociale » quand l’entreprise est en situation de stabilité financière.

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Ainsi les sentiments peuvent l’emporter sur les règles. L’évaluation serait plus subjective qu’objective, et les primes et promotions seraient souvent déconnectées des performances économiques. Un supérieur évaluerait son subordonné davantage sur la loyauté de celui-ci à son égard ou envers le parti que sur sa performance économique. Les employés se soucieraient peu d’améliorer la performance économique. Nous retrouvons cette idée dans les propos d’un manager fonctionnel d’une entreprise alimentaire et recueillis par Chow (2001, p. 19) : « les récompenses ne sont pas basées sur les performances quantitatives, les individus ne se soucient donc pas de leur performance. La nature rigide de l’évaluation de la performance [6]  Non liée au mérite [6] et du système de récompenses explique que les managers qualifiés aient du mal à être séduits par l’entreprise. »

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La revue de littérature suggère des exemples d’influence des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion. Nous verrons si les hypothèses évoquées sont confirmées dans notre étude de cas. Auparavant, nous commençons par présenter l’approche méthodologique suivie.

2 - Démarche méthodologique suivie et étude de cas

2.1 - Conditions préalables pour étudier une autre culture

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L’analyse interculturelle exige certaines dispositions préalables, permettant d’obtenir une interprétation de la réalité qui soit la plus juste possible. Les dispositions préalables sont au moins de trois ordres :

  • faire face aux problèmes linguistiques ;

  • faire une recherche sémantique des notions ;

  • se préserver du biais « ethnographique » et des préjugés.

Faire face aux problèmes linguistiques

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La première difficulté à laquelle le management interculturel doit faire face concerne particulièrement la traduction des documents qui est souvent une source d’erreurs. Pour s’assurer de l’exactitude de la traduction, un moyen de contrôle est la retraduction par une autre personne bilingue. Nous appelons cela une traduction d’aller-retour. Nous avons adopté cette approche. Mais, lorsqu’une notion ou une expression sont intraduisibles parce qu’il n’existe pas de mots ou d’expressions équivalents, il convient alors d’utiliser des périphrases. Par ailleurs, comme chaque langue donne sa propre vision du monde, la « traduction est aussi réinterprétation » comme le rappelle Yvon Pesqueux (2004, p. 73).

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De même, il convient de faire attention aux faux amis ou bien à certains mots qui ont des significations culturellement différentes. Citons l’exemple du terme « efficacité ». Ce mot désigne généralement, en économie d’entreprise, le fait d’atteindre l’objectif. Mais pour la pensée chinoise, l’efficacité signifie plutôt l’efficience, c’est-à-dire le fait d’avoir consommé le moins de ressources possibles.

Faire une recherche sémantique des notions

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Dans le cadre d’une recherche interculturelle, il n’est pas seulement question de la traduction des mots. Une recherche sémantique s’impose aussi. Si certaines notions peuvent être traitées comme des concepts universels, leurs sens et leurs interprétations peuvent varier d’une culture à l’autre. Fons Trompenaars (1994, p. 25) rappelle que « chaque culture appréhende différemment les phénomènes d’autorité, de bureaucratie, de créativité, de bonne entente, de vérification, de responsabilité ». Il poursuit en affirmant « Décrire ces notions en utilisant les mêmes mots risque de nous masquer nos propres orientations culturelles. »

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Dans ce sens, en reprenant les idées débattues à la Conférence sur le Management de Singapour de 1986 [7]  Sur le thème de « la culture et styles de management... [7] , Gordon Redding (1987, p. 90) fait remarquer que le critère de l’excellence est loin d’être identique partout dans le monde. Aux États-Unis, il peut être caractérisé par la performance financière, au Japon, par le maintien des emplois et à Hong Kong, par la stabilité ou le renchérissement de la fortune familiale. De même, nous pouvons prendre l’exemple du terme chinois danwei, qui est habituellement traduit par « unité de travail », mais désigne bien plus que le lieu de travail. Il rattache l’individu à son environnement social.

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Dans l’étude des valeurs, il convient de se demander si les idées sont comparables, voire les mêmes, dans les pays étudiés, non seulement au niveau du sens mais aussi au niveau des éléments saillants : par exemple les valeurs des individus reflètent-elles leurs comportements ? Font-ils réellement ce qu’ils ont dit ?

Se préserver du « biais ethnographique » et des stéréotypes

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Dans une analyse interculturelle, se préserver du « biais ethnographique », c’est-à-dire d’une observation et d’une interprétation ethnocentristes, évite de déformer la compréhension de la culture étrangère étudiée. L’ethnocentrisme désigne, selon le sociologue américain William Summer, l’un des premiers à avoir évoqué cette notion (cité par Cuche, 1996, p. 21), « le terme technique pour cette vue des choses selon laquelle notre propre groupe est le centre de toutes choses, tous les autres groupes étant mesurés et évalués par rapport à lui […]. Chaque groupe pense que ses propres coutumes (folkways) sont les seules bonnes et s’il observe que d’autres groupes ont d’autres coutumes, celles-ci provoquent son dédain. »

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De même, il est facile et tentant mais parfois inexact d’expliquer les traits culturels par rapport aux « stéréotypes ou clichés culturels » tels qu’ils sont décrits dans certains romans populaires, et donc de tenir, par exemple, les propos suivants : Monsieur Watson est américain, donc il est individualiste. Monsieur Chen est chinois, donc il est collectiviste.

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Avoir une équipe interculturelle permet d’échapper à l’ethnocentrisme et aux clichés culturels [8]  Qui connaît plusieurs cultures, soit par leurs vécus... [8] . À défaut de pouvoir composer cette dernière, une démarche pour réduire l’ethnocentrisme et les clichés peut d’abord consister à comprendre la culture de l’autre, par exemple à travers des ouvrages de référence, puis à rencontrer des citoyens travaillant dans leur pays [9]  À l’aide de leurs consulats. [9] , pour mieux connaître leurs valeurs, leurs traditions, leurs coutumes et leurs modes de travail. Les observations attentives des conversations « spontanées » évitent ensuite de fausser notre vision.

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Malgré la bonne compréhension de la culture chinoise d’un des deux auteurs, celui-ci a été accompagné, afin d’éviter toute mauvaise interprétation pour l’étude du cas in situ, d’une étudiante chinoise en MBA et parlant parfaitement français.

2.2 - L’analyse du cas

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Nous avons adopté une méthode ethnographique. Le premier auteur s’est immergé durant un mois dans cette entreprise lors de la première visite. À travers les observations dans l’usine et des interviews informelles, nous avons analysé et interprété des documents de l’entreprise, des discours, des comportements, des rituels, des sentiments et des émotions émanant des employés. Pour les entretiens approfondis, nous avons discuté avec l’équipe de direction (son président, les deux directeurs généraux, le directeur financier, le directeur des ressources humaines, le directeur de la production et le secrétaire général), l’expert-comptable de l’entreprise et d’autres cadres et ouvriers, au moins deux heures avec chacun d’eux, au total 15 personnes interviewées de manière formelle. Quand l’interviewé se sentait à l’aise devant le microphone, et après avoir obtenu son accord, nous avons enregistré les entretiens. Interviewer différentes personnes qui n’ont pas le même niveau hiérarchique nous a permis de comparer leurs perceptions et leurs commentaires. Comme nous l’avons souligné, pour éviter toute mauvaise compréhension, nous étions deux à écouter et à observer. Nous confrontions nos vues et interprétations de manière journalière.

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L’analyse des discours est souvent utilisée pour tenter de découvrir la complexité des idées et des valeurs. L’objectif n’était pas de rechercher la vérité des discours mais plutôt la cohérence des valeurs et jugements qui y sont véhiculés, afin de percevoir leurs postulats culturels.

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Par exemple, un rituel observé est que les employés aiment apporter des brioches chinoises confectionnées par eux-mêmes ou achetées au marché afin de les partager avec les autres collègues durant leur travail. Chacun accomplit à son tour ce rituel, pour renforcer non seulement les relations professionnelles entre collègues mais également leurs amitiés et leur renqing (obligations humanisées). Ce faisant, quand un employé a besoin d’assistance à l’intérieur ou à l’extérieur du travail, un collègue, ayant cultivé une relation plus étroite avec lui, l’aidera naturellement. Cela favorise une sorte de réciprocité chinoise et le guanxi. Pour voir comment et en quoi les valeurs confucéennes influencent le processus de contrôle de gestion, nous avons transposé les informations dans une grille d’analyse. D’une part, cette dernière permet de structurer les éléments clés de la culture, en particulier les valeurs confucéennes, et les principaux dispositifs de gestion pratiqués dans l’entreprise. D’autre part, en confrontant ces deux séries d’éléments (culture et système de contrôle de gestion), nous tentons d’identifier l’influence possible des premiers éléments sur les seconds. Les éléments clés de la culture peuvent être divisés en deux niveaux :

  • invisible : cela relève du passage de la vision du monde au recueil des valeurs ; ce sont notamment les rapports de l’homme avec la religion, la nature, les individus, le travail, le temps, la nature humaine et les valeurs ;

  • visible : cela relève de l’observation de la pratique courante dans l’entreprise ; ce sont par exemple des symboles, des mythes, des histoires, des rituels, des personnages héroïques, le style de communication [10]  Pour une analyse détaillée de la collecte des éléments... [10] .

Pour les éléments du système de contrôle, la collecte peut être décomposée en trois phases (amont, pendant et aval) qui peuvent être celles qui ont été évoquées plus haut : finalisation, pilotage et post-évaluation (cf. Bouquin 2004).

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La grille d’analyse peut être la suivante :

2.3 - Sélection du cas et collecte des données

2.3.1 - Brève présentation de l’entreprise Cheng

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Le cas étudié est une entreprise d’État chinoise localisée à Pékin et appartenant à la municipalité de cette ville. Nous l’avons visitée à deux reprises en 1999 et en 2003 [11]  Il n’y a pas eu de changement significatif comparé... [11] . Cette société, dénommée Cheng dans notre étude, fabrique des instruments optiques. Elle est fière d’avoir ses produits certifiés aux normes ISO 9000. Cheng a été créée au milieu des années 1960 et compte aujourd’hui plus de 2 000 employés. Son chiffre d’affaires en croissance constante atteint 500 millions RMB [12]  Un euro équivalant à 8,5 RMB. [12] dont un tiers à l’exportation. Cheng présente une structure fonctionnelle par département. La fonction et même le terme de contrôle de gestion n’existent pas chez Cheng. Le département de Finance est en charge de la comptabilité, de la finance, de la fiscalité, de la comptabilité des coûts et du budget. Ce dernier résulte d’un engagement annuel avec le bureau local à travers le système contractuel de management. Nous évoquerons ce point ultérieurement.

2.3.2 - Les valeurs de l’entreprise Cheng

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Les valeurs de l’entreprise sont : « apprendre, innover et rechercher la rigueur objective. » Ces valeurs sont véhiculées à travers les pancartes à l’entrée de l’usine, les affiches dans les bureaux, un livret d’accueil, et sont surtout rappelées dans les réunions pour qu’on les applique.

  • « Apprendre » se réfère non seulement à l’apprentissage organisationnel mais aussi à l’apprentissage individuel. Selon le secrétaire général, apprendre permet de faire évoluer la mentalité des employés et favorise ainsi l’adaptation de l’entreprise au marché ; il déclare : « Notre entreprise existe depuis une trentaine d’années. Si les salariés n’apprennent pas, il sera difficile de s’adapter. L’adaptation dépend de la connaissance, qui dépend elle-même de l’apprentissage. […] Donc, chaque personne, chaque département a besoin d’apprendre. »

  • « Innover » signifie réformer [13]  C’est le terme employé par Deng Xiao Ping pour changer... [13] (gaige) et changer pour surmonter les inconvénients du passé et du présent. Le problème de fond de l’entreprise Cheng comme celui de bon nombre d’entreprises d’État chinoises, était le sureffectif des employés au début des années 1980. Avant la réforme de 1978, les entreprises étaient des centres d’emploi avant d’être des centres de profit. De plus, ces entreprises devaient plutôt se conformer à l’idéologie de l’État, les initiatives qui sortaient de ce modèle étaient bannies.

  • « Rechercher la rigueur objective », c’est notamment respecter des procédures objectives, une attitude rationnelle, l’esprit scientifique.

Ces valeurs tournent autour de la nécessité du changement et de la nouveauté, le souhait de sortir d’une « pensée communiste » pour aller vers une pensée d’économie de marché. Comme le rappelle son secrétaire général, les buts ultimes sont « la rentabilité et la croissance de l’entreprise qui passent par la satisfaction du client, la contribution à la société civile et l’intérêt pour les salariés ». Ces trois objectifs ne sont pas annoncés de prime abord mais sont connus des dirigeants. Au-delà de ces valeurs d’entreprise, on retrouve à l’entrée de plusieurs ateliers de production une pancarte avec trois mots d’ordre :

  • réalisation : il convient d’être sérieux, honnête dans le travail, de s’assurer que nous avons réalisé le travail de la meilleure manière possible ;

  • dévotion : il faut consacrer du temps et de l’énergie au travail ;

  • civilité : il est demandé de se comporter avec les règles de bienséance confucéennes telles que la politesse, la courtoisie et les bons rites de socialisation.

D’autre part, nous apercevons une affiche reprenant les idées de Lei Fong [14]  Soldat héroïque et exemplaire pour les jeunes. [14] et exhortant les ouvriers à :

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« Aimer l’entreprise et aider la réforme :

  • être responsable dans votre mission et votre position,

  • étudier diligemment,

  • oser pratiquer et continuer à améliorer,

  • respecter les personnes âgées,

  • être sincère avec les individus,

  • organiser et s’entraider ».

Ces règles s’adressent principalement aux jeunes ouvriers afin d’orienter leurs comportements dans le travail et avec les autres.

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Ces types de slogans ou de mots d’ordre (kou ha) sont utilisés dans de nombreuses entreprises d’État afin d’encourager les employés, les fédérer, et maximiser leur travail. C’est l’héritage de l’approche communiste chinoise à travers laquelle les employés sont motivés. Mais, force est de constater que les idées de Lei Fong et les mots d’ordre rappellent certaines valeurs confucéennes comme celles du respect des personnes âgées, la responsabilité de la position, l’étude au sens d’apprentissage, l’amélioration par la pratique, la sincérité et la civilité.

2.3.3 - Le système de contrôle de gestion de Cheng

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Le contrôle de gestion de Cheng repose sur deux systèmes de contrôle pratiqués d’une manière inclusive.

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Le premier contrôle formel rencontré est l’application de la direction par objectifs chinoise. Celle-ci est la déclinaison du principe de délégation et du système de responsabilité contractuel de management institué dans les entreprises d’État chinoises au début des années 1980 (voir notamment Gervais et Zheng 1996 ; Laulusa 2005). Chaque année, les objectifs de l’entreprise et les moyens associés sont contractualisés entre la direction de l’entreprise et le gouvernement local. L’évaluation est ensuite fondée sur ce contrat. Dans les faits, c’est le gouvernement local qui impose souvent les objectifs souhaités et alloue des moyens parfois peu réalistes. En revanche, les sanctions sont parfois atténuées, voire non retenues quand les objectifs ne sont pas atteints. Lorsque la direction par objectifs est appliquée normalement, c’est-à-dire sans que l’État s’immisce dans la gestion, comme c’est le cas de Cheng, le gouvernement local laisse une large autonomie [15]  Parfois théorique car la réalité est tout autre. [15] dans le management de l’entreprise. Ce mode de management est décliné à l’intérieur de l’entreprise Cheng en considérant les services comme des centres de responsabilité. Les objectifs et les moyens de ceux-ci sont entérinés par le président de Cheng sur propositions de ses directeurs. Les critères de performance attendue (chiffre d’affaires, marge, résultats, réduction de coûts, qualité, retour sur investissements…) sont connus de chaque responsable de centre. Leurs budgets sont comparés mensuellement avec les réalisations. Par exemple, la revue du résultat d’exploitation par produit s’effectue grâce au système de comptabilité des coûts. Pour la revue analytique, selon l’expert-comptable de l’entreprise [16]  Il est conseiller de l’entreprise. [16] , « il faut regarder les six routes et écouter les 8 directions » (« yuen guan liu lu, er ting ba fang » : on doit bien observer dans toutes les directions afin de trouver ce qui génère les résultats).

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Pour mieux contrôler la qualité des produits, il existe une vérification détaillée à chaque étape de leur production. Ce contrôle est réalisé à travers le livret de qualité. À la fin du processus, un expert qualité peut inspecter dans ce livret les défauts du produit et la qualité du travail de l’ouvrier pour son évaluation.

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La seconde série de contrôles est plus informelle, voire idéologique [17]  Par idéologie, nous entendons un « système de représentation... [17] , un contrôle par ou à travers les valeurs [18]  Ceci va notamment dans le sens du Professeur Ouchi... [18] . Le contrôle est suggéré directement ou indirectement par la direction et, point très important, est exercé par les employés eux-mêmes. Toutes ces valeurs qui sont clairement affichées dans l’entreprise, comme celles mentionnées ci-dessus ou bien celles de Lei Fong, amènent les employés à s’autocontrôler, s’autogérer, s’autodiscipliner. C’est un contrôle par des directives informelles. Le respect implicite de l’autorité naturelle qui est bien ancré dans les règles sociales chinoises constitue un autre mode de contrôle. Ce mécanisme de régulation des comportements dépasse sans doute les barrières culturelles. Cependant, son intensité peut être variable d’un pays à un autre (Geert Hofstede, 1980, 1987, 2001). En Chine, respecter l’autorité hiérarchique et les devoirs implicites associés à son rang se pratique naturellement. On inculque à un chinois depuis sa plus tendre enfance jusqu’à l’âge adulte le respect de la hiérarchie et ses devoirs envers autrui. Cela se fait, par exemple à travers l’éducation par ses parents, l’apprentissage à l’école, dans les associations, etc.

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Le propos de l’ingénieur général en chef et membre du comité exécutif, est révélateur du poids de la hiérarchie dans l’entreprise Cheng : « Le management, pour nous, c’est donner les ordres […]. Il est normal pour les employés de les suivre. » Le respect de la hiérarchie peut être observé de deux manières. Les subordonnés respectent leurs supérieurs et les jeunes respectent les personnes plus âgées. Dans le premier cas, il s’agit du respect de l’autorité par la position hiérarchique organisationnelle tandis que dans le second il s’agit du respect de l’autorité à travers la tradition hiérarchique confucéenne. Parfois, les deux types d’autorité se mêlent.

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Le respect de la hiérarchie se fait en cascade depuis le bureau local (gouvernement) jusqu’aux ouvriers. Ainsi, la direction générale doit respecter les directives demandées par le bureau local. L’entreprise Cheng possède en théorie une large autonomie de gestion. Mais, dans les faits, force est de constater que le bureau local influence fortement ses décisions par le biais d’un contrôle hiérarchique de l’autorité.

2.4 - Résultats

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À l’issue de nos observations et analyses, nous pouvons évoquer les principales influences des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion à travers les trois phases de contrôle.

La phase en amont du contrôle

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L’entreprise Cheng réalise une planification stratégique avec des prévisions à cinq ans, correspondant à la demande du gouvernement local. Le président de Cheng considère plus ce dispositif de gestion comme un outil de communication envers le bureau politique que comme un instrument managérial. Il n’utilise pas en pratique la planification pour coordonner les plans d’actions futures car il considère que l’environnement ne peut pas être maîtrisé. Le président adapte les plans en fonction du contexte du moment et de ses intuitions personnelles, son expérience, des conseils de son guanxi et de ses directeurs. S’il dispose en apparence d’une large autonomie sur la stratégie de l’entreprise, il doit cependant valider ses choix avec le bureau local. Il en est de même au niveau des objectifs de l’entreprise et des moyens associés. La tradition confucéenne amène le président de Cheng à un devoir naturel d’obéissance lorsque le bureau impose sa décision.

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Le second point d’influence porte sur l’établissement du budget des ventes. Celui-ci se fonde davantage sur le guanxi du département commercial ou du président que sur l’analyse de la différenciation stratégique des produits ou des prix. Plus Cheng a du guanxi, plus elle peut vendre en Chine. Le guanxi est considéré comme un facteur de performance de l’entreprise (Min Chen, Yadong Luo, 1997, Zhang 2007).

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Le troisième point d’influence que nous avons constaté concerne la mise en place du nouveau système de production MRP (Material Resources Planning). Aussi bien l’ingénieur général en chef que le responsable du projet informatique soulignent la difficulté de le mettre en œuvre en raison du poids de la tradition. « […] Il est difficile de changer les mentalités des personnes qui ont une certaine habitude dans leur travail. Il existe encore des cadres de ma génération qui ne sont pas favorables à sa mise en place par manque de connaissance… Pour des raisons de mianzi (face), ils vous diront qu’ils ne souhaitent pas ce nouveau système, non parce que ce système n’est pas bon mais parce qu’ils ne sauront pas l’exploiter… On est habitué à gérer par l’humain » note le responsable du projet informatique. Cela signifie que préserver la face d’une personne peut constituer un frein à l’implantation d’un nouveau système de gestion, en particulier des outils de management venant de l’occident.

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Le quatrième point d’influence concerne le mécanisme de contrôle opéré en amont. D’une part, l’entreprise préfère recruter des managers à travers son réseau de guanxi c’est-à-dire des personnes de confiance car il sera plus facile pour la direction de les contrôler à travers le guanxi. Le manager nouvellement recruté est incité à suivre et à respecter les règles de socialisation pour rester dans le cercle du guanxi. D’autre part, le propos inattendu de la directrice générale Finance durant le déjeuner célébrant la fin de notre séjour révèle une pratique d’un contrôle en amont : « mais finalement comment faites-vous en occident pour contrôler la mentalité des employés ? »

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Pour elle, le contrôle ne se fait pas seulement sur les actions mais surtout avant les actions, c’est-à-dire en influençant la mentalité des employés. C’est durant cette phase où l’action n’a pas encore débuté que le contrôle prend toute son efficacité (Jullien 1997 ; Laulusa et Moriceau 1999). En effet, il peut être plus facile de contrôler une action si elle n’est pas encore engagée. Et il sera d’autant plus difficile de corriger une action en phase de terminaison. Cela demandera davantage d’efforts et de moyens pour que l’action corrective puisse atteindre son objectif.

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Le contrôle des mentalités n’est pas propre à cette entreprise. Il semble être pratiqué dans de nombreuses entreprises chinoises en Chine. Pour mieux contrôler l’action d’une personne, il serait plus efficace de contrôler sa mentalité puisque cette dernière orientera ses comportements et ses actions. Ce mécanisme de régulation s’effectue donc en amont et il est invisible. Pour François Jullien (1997), cela relèverait plutôt de la manipulation que de la persuasion.

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Ce mode paraît être influencé par le confucianisme qui prodigue un management sans la contrainte de la force. Pour ce faire, l’entreprise Cheng cherche à faire intérioriser les valeurs de l’entreprise à travers l’éducation et l’harmonie sociale. Ce mécanisme de contrôle peut exister si au moins deux conditions sont remplies. La première est que les employés doivent adhérer aux valeurs de l’entreprise Cheng et les partager. La seconde est que la direction doit respecter elle-même la valeur de l’exemple, issue du concept d’humanité confucéen (ren) pour ses employés. Cela semble être le cas du président, très respecté par tous ses employés.

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Selon eux, le président est un « homme bon » (junzi [19]  Homme noble. [19] ) parce que non seulement il remplit sa fonction de président en développant l’entreprise remarquablement et en considérant les intérêts des salariés, mais également parce qu’il a du renqing (sentiment d’humanité). L’anecdote suivante est révélatrice de cet aspect. « Le PDG a su, par l’intermédiaire d’un de ses cadres, qu’un ouvrier d’une ville voisine ne pouvait pas subir une opération chirurgicale par manque d’argent ; l’opération coûtait près de 100 000 RMB [20]  Et il n’existe pas de sécurité sociale en Chine. Les... [20] . Le PDG a non seulement participé personnellement mais surtout il a fait une collecte générale au niveau de notre entreprise et de notre ville. L’ouvrier a ainsi pu être opéré et il a été guéri » (raconté par un cadre administratif de l’entreprise).

Phase de pilotage

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Durant la phase de pilotage, nous avons observé au sein de cette entreprise que les relations interpersonnelles sont importantes. Des employés entretiennent des relations de réciprocité par les expressions notamment du renqing (sentiment d’humanité), du kanqinq [21]  En cantonnais komqing. [21] (rapports) et de la face. Pour certains, il s’agit d’une entraide, une solidarité au sein d’un même service durant le travail. Pour d’autres, comme évoqué auparavant, c’est sous la forme du rituel des nourritures que chacun apporte à son tour. D’autres défendent leur collègue qui s’est trompé dans son travail en prétextant que c’est également leur faute, etc. Ce sont tous des actes qui renforcent la considération mutuelle, la confiance et l’harmonie sociale. Mais au sein de l’entreprise ces rituels se pratiquent à des degrés très divers et dans différents groupes d’affinités.

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De telles pratiques qui correspondent à des règles de socialisation chinoises influencent le mode de pilotage.

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Il est courant de constater dans les entreprises chinoises que la circulation des informations entre les départements n’est pas fluide car non partagée transversalement. L’information semble être perçue comme une ressource personnelle, une source de pouvoir et non comme une ressource organisationnelle qui appartient à tous (Martinsons et Westwood 1997). Dans notre cas, le département de finance pouvait collecter facilement et rapidement les informations financières du département des ventes pour réaliser le reporting périodique, grâce aux bonnes relations entre les responsables des deux départements. Ces relations s’étaient construites au cours d’un certain nombre d’années autour du kanqing et du renqing en dehors du milieu professionnel.

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Toujours dans le cadre des relations interpersonnelles dans la phase de pilotage, un autre phénomène a été observé, portant sur la supervision directe. Celle-ci est normalement très personnalisée et hiérarchique. Cependant, certains cadres intermédiaires, surtout parmi des jeunes, reprochent à demi-voix à leurs supérieurs de vouloir les court-circuiter en allant demander directement les informations à leurs propres collaborateurs. De ce fait, ces cadres intermédiaires avouent avoir parfois des difficultés de légitimité d’autorité auprès de leurs subordonnés.

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Le respect de certaines valeurs confucéennes peut être préjudiciable pour l’entreprise Cheng durant leur application. Il en est ainsi de l’expression : « Ji Shuo bu yu wu shi yu ren » (« Si moi, je ne veux pas le faire, alors je ne peux pas demander aux autres de le faire »). « Si les cadres moyens de notre entreprise ne veulent pas faire un travail, ils ne peuvent pas demander aux autres de le faire » souligne le directeur du personnel.

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Ainsi, le contrôle est réalisé avec les codes sociaux chinois, particulièrement imprégnés de confucianisme. Cela constitue un contrôle par et à travers les valeurs interpersonnelles fondées sur les règles de socialisation comme la face, la confiance, renqing, pao (reciprocité), guanxi, le respect de la hiérarchie pour créer et maintenir l’harmonie sociale. Les ignorer risque de perturber le processus de pilotage. Les pratiquer permet de fluidifier le processus de pilotage.

La phase en aval

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Durant la phase en aval, la face (mianzi) et le renqing peuvent atténuer ou bien relativiser des résultats non atteints par certains cadres. Ils peuvent venir également amplifier les bonnes performances financières en les considérant comme excellentes. Si en occident, on peut considérer qu’il s’agit d’une entrave à l’évaluation objective, du côté chinois, ne pas agir ainsi irait à l’encontre des règles de socialisation, donc à terme nuirait à une harmonie sociale.

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Malgré le principe d’objectivité évoqué dans les valeurs d’entreprise, l’évaluation des managers est aussi fondée sur la subjectivité. Pour l’évaluation de ses directeurs, le PDG préfère utiliser, nous dit-il, une appréciation par les directeurs eux-mêmes, lui disant ce qu’ils pensent les uns des autres. C’est un jugement par les pairs. Son attention porte surtout sur le niveau de confiance qu’il peut avoir et donc sur la loyauté des directeurs, la valeur d’exemple, l’intégrité. Pour cela, il ne manque pas d’écouter également les employés, pour avoir une autre source d’appréciation. Cependant, la méthode formelle est également utilisée, nous affirme le PDG : « Bien sûr, j’utilise aussi des critères plus objectifs, comme les critères financiers car cela se voit et est plus facile. D’ailleurs, nous sommes en train de mettre en place une évaluation allant dans ce sens. Mais, il n’en reste pas moins que pour nous, l’homme est plus important. » Comme le dit l’expression chinoise : « zhuoren zhong yao » ce qui signifie « se comporter comme un humain est important ». Selon le directeur financier, « le PDG fait attention aux comportements éthiques des directeurs. En particulier, il me demande de rechercher si quelqu’un (un directeur) exagère à propos de la gestion des coûts ou sous-estime son objectif. C’est la raison pour laquelle la comparaison entre chiffres réalisés et prévisionnels peut dire quelque chose. » Cheng opère aussi un contrôle sur le comportement éthique des managers. Le manager doit se comporter d’une manière convenable, civilisée [22]  Au sens de respect des règles de socialisation chi... [22] . La loyauté et l’intégrité sont deux éléments importants pour leur promotion.

Conclusion

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L’entreprise Cheng combine deux systèmes de contrôle, formel et informel. Durant notre première visite en 1999, elle était en phase de transition, comme la plupart des entreprises d’État. Elle a expérimenté plusieurs modes de gestion par essais et erreurs pour devenir plus efficiente et efficace.

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Durant notre seconde visite en 2003, elle a poursuivi un mode de management rationnel. Il existe davantage de procédures écrites pour le contrôle interne et le processus budgétaire est plus formalisé. Désormais, les primes des cadres sont normalement liées aux performances financières.

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Cependant, malgré le discours de l’entreprise et la volonté d’avoir une gestion moderne et plus occidentale, le poids de la tradition chinoise, en particulier confucéenne, perdure. La promotion des cadres reste principalement fondée sur la loyauté aux supérieurs et l’intégrité. Parallèlement à l’organigramme formel où l’autorité est liée aux fonctions hiérarchiques, il semble exister un organigramme informel qui structure les relations interpersonnelles et est fortement fondé sur les valeurs confucéennes. Nous notons que ces valeurs semblent influencer la pratique et le processus du contrôle de gestion à l’intérieur de l’entreprise Cheng. Comme l’étude de cas et la littérature le suggèrent, les règles de socialisation imprégnées par les valeurs confucéennes comme le guanxi, le renqing, la face (mianzi), le respect dû à la hiérarchie et la réciprocité chinoise (pao) affectent les procédures de contrôle de gestion, au moins de deux manières.

  • Premièrement, certaines valeurs confucéennes peuvent agir comme un frein ou un facilitateur pour la mise en place du système de contrôle ou le processus de contrôle de gestion. Nous avons observé un phénomène étonnant. Une même valeur confucéenne peut s’incarner de différentes façons, voire de manière contradictoire, dans le processus de contrôle de gestion. Par exemple, renqing peut être à la fois un mécanisme de contrôle social, un élément perturbateur du processus de contrôle, un objet de contrôle. Ainsi, exprimer du « renqing » en recrutant un nouvel employé recommandé par une connaissance commune, peut être lié au jeu de réciprocité, c’est-à-dire un retour de faveur directe ou indirecte à une personne de son entourage. Exprimer du renqing durant la phase de pilotage en aidant un collègue, permet de renforcer l’harmonie sociale entre eux. Enfin, le supérieur peut exprimer de la compassion confucéenne en manifestant du renqing à l’égard du subordonné par une absence de sanction lorsque celui-ci n’a pas atteint ses objectifs financiers. La finalité serait de préserver l’harmonie sociale, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

    Dans cette perspective, certaines valeurs (comme la face, le renqing) ne paraissent pas aux yeux des chinois comme des éléments perturbateurs du contrôle par les résultats, par exemple lorsque le supérieur ne juge pas objectivement un employé en lui « donnant » la face ou le renqing. En agissant ainsi, le supérieur respecterait des règles de socialisation prévues dans la société chinoise, à commencer par le fait de se comporter avec humanité, au détriment parfois des règles officielles de l’entreprise. Le subordonné, quant à lui, pour être reconnaissant envers son supérieur, travaillerait davantage et fournirait tous ses efforts les années suivantes pour atteindre ses objectifs. Cela permettrait ainsi de renforcer le contrôle par les résultats.

  • Deuxièmement, les valeurs jouent non seulement un rôle de facilitateur, d’accélérateur dans le processus de contrôle mais se transforment elles-mêmes en un mécanisme de contrôle, c’est-à-dire un management avec et par les valeurs, voire un contrôle invisible, lorsque l’influence des valeurs confucéennes est suffisamment forte [23]  partagée par l’ensemble des individus. [23] . Cette influence interviendrait durant tout le processus depuis l’amont jusqu’à l’aval. Ce management invisible paraît jouer pleinement son rôle et prendre tout son sens durant sa phase amont, lorsque les actions des individus n’ont pas encore débuté. Le mode de raisonnement qui est appliqué ne semble pas reposer sur une logique de moyens et de finalités [24]  c’est-à-dire celui de la trilogie classique object... [24] mais de conditions et conséquences (Jullien 1997, Laulusa et Moriceau 1999). Pour que ce mode de contrôle obtienne son effet maximal, il serait nécessaire de remplir toutes les conditions de succès avant d’entreprendre l’action et d’intervenir le plus en amont possible du processus. Dans ce cas, le contrôle des résultats deviendrait secondaire. L’important est de contrôler ce qui va générer un bon résultat et pas le résultat lui-même. Le contrôle des actions des individus ne serait donc plus privilégié. En revanche, l’attention porterait sur le contrôle en amont qui s’exercerait avant le démarrage d’une action, et donc sur la mentalité des employés. En agissant sur leur mentalité à travers des valeurs confucéennes, le dirigeant souhaite orienter leurs attitudes et leurs comportements. La pratique de ce mécanisme de contrôle transparaît dans notre étude, notamment durant la phase de recrutement et de socialisation des employés. L’efficacité du management par les valeurs semble néanmoins très relative. Celui-ci semble produire ses effets auprès des employés de Cheng. Mais des encouragements internes et moraux ne suffisent pas à motiver les cadres. Ceux-ci semblent aussi vouloir parallèlement une motivation financière.

Ainsi, nous pouvons suggérer les hypothèses suivantes : la culture, réduite ici aux valeurs confucéennes, jouerait plusieurs rôles, en particulier celui de garde-fou (restriction des marges de manœuvre). Elle serait un facteur de motivation et un contrepoids au contrôle formel. Par exemple, nous avons pu relever que le guanxi (réseau relationnel) peut être un facteur-clé de succès pour des entreprises chinoises. Mais le guanxi peut également se substituer au pilotage formel et ainsi être un contrepoids au contrôle formel. Précisément, une même valeur confucéenne peut produire des effets opposés (frein ou accélérateur) tout au long du processus du contrôle de gestion.

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Notre étude tend aussi à suggérer que la représentation sociale chinoise du contrôle pourrait être vue à travers les concepts de ren (humanité) et d’« harmonie ». Ceux-ci seraient des fondements pour orienter la façon de se comporter et d’interpréter ce qui est correct et vertueux. Cette représentation du contrôle s’articulerait avec les règles de bienséance chinoises (Li).

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Notre recherche présente des limites qui sont au moins de trois ordres. Au niveau de la problématique, les valeurs confucéennes ne sont pas les seules valeurs susceptibles d’influencer le contrôle de gestion. D’autres valeurs chinoises telles que le taoïsme, le bouddhisme, le légisme et le communisme peuvent également influencer le processus de contrôle de gestion. La recherche menée par Violina Rindova et William Starbuck (1997) sur l’ancienne théorie du contrôle fondée sur le légisme entre dans cette perspective. Au niveau de la démarche méthodologique, il s’agit d’une étude qualitative qui fait appel à une approche interprétative. Nos observations seraient à confronter et à confirmer avec d’autres études. Au niveau des résultats, il s’agit plutôt d’hypothèses nouvelles à valider. Comme l’économie de marché devient une réalité quotidienne, la valeur de l’argent est devenue également très importante en Chine (Gervais et Zheng 1996, Laulusa 2005). De ce fait, les motivations financières peuvent être importantes pour les chinois, en opposition à la motivation par les valeurs. Dans ce cas, les valeurs traditionnelles pourraient ne pas avoir un effet aussi fort que dans le passé. Pour vérifier cela, d’autres recherches pourraient être consacrées aux entreprises privées chinoises. Une étude comparative avec les entreprises chinoises d’outre-mer qui semblent avoir une gestion plus occidentalisée, au moins en apparence, pourrait également être pertinente.

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Remerciements

Nous tenons à remercier les deux relecteurs anonymes pour leurs recommandations et remarques pertinentes.


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Notes

[1]

Nous retenons le mot « valeur » comme une référence sociale, morale d’un groupe d’individus, ici aux valeurs issues de l’héritage confucéen.

[2]

Cité par Anne Cheng (1997, p. 62)

[3]

Exprime ici l’idée de réciprocité. Nous définissons ce mot plus après (voir c).

[4]

Parmi ces principes, il cite : créer un leadership à travers les pratiques vertueuses et placer l’importance de l’harmonie dans les relations humaines.

[5]

Notamment Chen (1995), Gamble et Duncan (1999)

[6]

Non liée au mérite

[7]

Sur le thème de « la culture et styles de management en Asie du sud – est » organisée par la revue Asia-Pacific Journal of Management.

[8]

Qui connaît plusieurs cultures, soit par leurs vécus professionnels ou par leur éducation.

[9]

À l’aide de leurs consulats.

[10]

Pour une analyse détaillée de la collecte des éléments de la culture, voir l’ouvrage d’Asma Abdullah (1996), Going glocal, cultural dimensions in Malaysian management, Malaysian Institute of Management.

[11]

Il n’y a pas eu de changement significatif comparé à 1999, excepté l’organigramme qui devient plus formalisé. La mise en route vers la compétitivité initiée dans les années 1990 s’est poursuivie.

[12]

Un euro équivalant à 8,5 RMB.

[13]

C’est le terme employé par Deng Xiao Ping pour changer radicalement la politique et la mentalité des personnes.

[14]

Soldat héroïque et exemplaire pour les jeunes.

[15]

Parfois théorique car la réalité est tout autre.

[16]

Il est conseiller de l’entreprise.

[17]

Par idéologie, nous entendons un « système de représentation doué d’une existence et d’un rôle historique au sein d’une société donnée, […] système global d’interprétation du monde historico-politique. […] Une idéologie a pour fonction de donner des directives d’action individuelle et collective » (Dictionnaire de la sociologie, 1998, p. 403). Nous retiendrons également une autre définition : « ensemble des idées, des croyances et des doctrines propres à une époque, à une société ou à une classe » (Le nouveau petit Robert).

[18]

Ceci va notamment dans le sens du Professeur Ouchi et du contrôle par les clans.

[19]

Homme noble.

[20]

Et il n’existe pas de sécurité sociale en Chine. Les frais hospitaliers sont à la charge du patient.

[21]

En cantonnais komqing.

[22]

Au sens de respect des règles de socialisation chinoises.

[23]

partagée par l’ensemble des individus.

[24]

c’est-à-dire celui de la trilogie classique objectifs-moyens-résultats.

Résumé

Français

Au cours de ces vingt dernières années de nombreuses études ont analysé l’impact de la culture nationale ou régionale sur la conception et la mise en œuvre du système de contrôle de gestion. Cependant, peu d’études ont été publiées à propos de l’influence de la culture chinoise sur le contrôle de gestion. L’objet de cet article est d’examiner l’impact du confucianisme, une des valeurs chinoises dominantes, sur le processus de contrôle de gestion. Plus spécifiquement, après une revue de littérature, nous l’illustrons à travers le cas d’une entreprise chinoise d’État à Pékin et montrons qu’une même valeur confucéenne peut s’incarner de différentes façons, voire de manière contradictoire dans le processus de contrôle de gestion. Par exemple, le renqing (sentiment d’humanité) peut être un mécanisme de contrôle social durant la phase amont. Il peut ensuite devenir un élément perturbateur au moment de la phase de pilotage et un objet de contrôle lors de la phase d’évaluation des résultats. Ainsi, certaines valeurs agissent en double jeu, tantôt comme barrière, tantôt comme aide au processus de contrôle de gestion. Elles peuvent aussi constituer un mécanisme de contrôle invisible à travers les règles de socialisation chinoises principalement issues du confucianisme.

Mots-clés

  • confucianisme
  • contrôle de gestion
  • Chine

English

The impact of Confucian values on management control process in a State-owned Chinese enterpriseThe impact of national or regional culture on the design and implementation of management control systems has been widely studied over the past two decades. However, only a few studies have considered the impact of one of the more dominant features of Chinese culture, namely Confucianism, on management control systems. More specifically, after reviewing the literature, and the application of a case of a State-owned company located in Beijing, we illustrate how the same Confucian value can embody different, if not contradictory, influences on management control systems.
For example, renqing (humanistic values) can be a factor of social control at the time of the conception of a management control system. It can also become a disruptive element during the system’s monitoring phase, and an objective of control during the results evaluation phase. Thus, some values can possess different facets – that sometimes act as a barrier and, sometimes as a facilitator to the implementation of management control systems. Humanistic values can also form an invisible factor of control reflecting Chinese socialization principles that underlie Confucianism.

Keywords

  • confucian values
  • management control
  • China

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. Quelques notions de confucianisme et repères théoriques
    1. L’héritage confucéen
    2. Les règles de socialisation qui en découlent : les jeux de pouvoir chinois
    3. L’influence des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion dans les firmes chinoises
      1. Durant la phase amont (préparatoire au contrôle)
      2. Durant le processus de contrôle (pilotage)
      3. En aval du processus de contrôle
  3. Démarche méthodologique suivie et étude de cas
    1. Conditions préalables pour étudier une autre culture
      1. Faire face aux problèmes linguistiques
      2. Faire une recherche sémantique des notions
      3. Se préserver du « biais ethnographique » et des stéréotypes
    2. L’analyse du cas
    3. Sélection du cas et collecte des données
      1. Brève présentation de l’entreprise Cheng
      2. Les valeurs de l’entreprise Cheng
      3. Le système de contrôle de gestion de Cheng
    4. Résultats
      1. La phase en amont du contrôle
      2. Phase de pilotage
      3. La phase en aval
  4. Conclusion

Pour citer cet article

Laulusa Léon, Eglem Jean-Yves, « L'impact des valeurs confucéennes sur le processus de contrôle de gestion dans une entreprise d'État Chinoise », Comptabilité - Contrôle - Audit, 3/2011 (Tome 17), p. 7-29.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2011-3-page-7.htm
DOI : 10.3917/cca.173.0007


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