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Comptabilité - Contrôle - Audit

2012/2 (Tome 18)


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Introduction

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L’hypercompétition sur les marchés globaux incite de plus en plus d’entreprises à développer leur avantage concurrentiel sur des modèles d’affaires visant à développer leurs activités pour répondre aux besoins spécifiques des clients (Kholi et Jaworski, 1990). Les bienfaits de cette stratégie orientée client ne dépendent pas seulement de la volonté du top management. En interne, ils découlent de changements organisationnels tels que la création de postes de responsables de comptes clés, des outils de Customer Relationship Management (CRM) et des équipes marketing renforcées. En externe, l’orientation client suppose l’engagement et la mise en contact permanente de tous les acteurs concernés par la satisfaction des clients et, en particulier, des fournisseurs dont les responsabilités se sont considérablement accrues avec les nécessités de la production en flux tendus et le développement de l’externalisation (Donada et Dostaler, 2010). Dans ce contexte, la réussite d’une orientation client repose aussi sur la pertinence des modes de gouvernance interorganisationnelle choisis par une entreprise pour coordonner et contrôler les actions de ses fournisseurs, encourager durablement leur implication et veiller au bon partage de la valeur avec eux. Dans la lignée des conceptions de Palay (1984) et de Heide (1994), nous considérons la gouvernance interorganisationnelle comme un cadre institutionnel comprenant la structure et les dispositifs de contrôle visant à garantir un bon déroulement des échanges entre une organisation et ses partenaires externes (par exemple ses fournisseurs). La gouvernance se comprend ainsi comme une conception très large du contrôle [1][1] Les termes de gouvernance et de contrôle peuvent parfois....

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L’objectif de cette recherche est de montrer comment une entreprise, qui s’engage dans une stratégie d’orientation client, conçoit sa gouvernance interorganisationnelle avec ses fournisseurs pour mieux servir ses clients. Cet objet de recherche n’a pas, à notre connaissance, été analysé de manière approfondie dans les travaux académiques sur l’orientation client et dans les travaux sur la gouvernance interorganisationnelle. Des chercheurs comme Siguaw et al. (1998) ou White et Hanmer-Lloyd (1999) ont mis en évidence le rôle des fournisseurs dans la conduite d’une orientation client mais aucun ne semble avoir étudié les modalités de gouvernance interorganisationnelle spécifiques à cette stratégie. Notre recherche tente de combler ce manque.

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Par ailleurs, nous répondons à l’appel de chercheurs pour le développement d’études qualitatives sur l’orientation client (Gebhart et al., 2006) en analysant le cas d’une grande entreprise de l’industrie aéronautique civile (le cas Aeromotor). Nous dressons les contours de la gouvernance interorganisationnelle mise en place par Aeromotor pour répondre aux besoins de sa nouvelle stratégie. L’apport managérial de cette recherche est de montrer que la réussite d’une stratégie d’orientation client passe par une structure du contrôle particulière et des dispositifs interorganisationnels qui facilitent l’interpénétration avec les fournisseurs. L’étude présente également les grandes lignes théoriques d’un mode de gouvernance interorganisationnelle qui favorise cette interpénétration.

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L’article est structuré en trois parties. La première dresse une revue de la littérature sur l’orientation client et la gouvernance interorganisationnelle. La deuxième partie présente l’étude de cas dont les issues sont discutées en troisième et dernière partie.

1 - Orientation client et gouvernance interorganisationnelle

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Après avoir précisé les contours de l’orientation client en lien avec le management des fournisseurs, nous examinons ce que recouvre la gouvernance interorganisationnelle.

1.1 - L’orientation client et la prise en compte des fournisseurs

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Au début des années 1990, les travaux fondateurs de « l’approche orientée client » font de la satisfaction client la raison d’être de la stratégie compétitive (Kholi et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990). L’idée principale de cette approche est que le modèle d’affaires d’une entreprise doit d’abord s’établir sur l’analyse des besoins de ses clients et l’anticipation de leurs attentes. Les recherches sur ce thème postulent et montrent que la satisfaction des clients augmente leur fidélité et prolonge les relations commerciales (Langerak, 2001). Une orientation client peut créer des barrières à l’entrée et stimuler l’innovation (Gatignon et Xuereb, 1997 ; Gotteland et al., 2009). Elle concourt alors à un plus grand potentiel de création de valeur sur le long terme. Le succès d’une stratégie orientée client signifie donc le renforcement de l’avantage compétitif et la tenue d’une performance supérieure.

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Les études empiriques qui explorent ce sujet depuis presque vingt ans portent autant sur l’identification des antécédents d’une orientation client que sur ses conséquences. En 2005, Kirca et al. en synthétisent les résultats dans une méta-analyse. Ce travail permet l’identification de trois principaux antécédents d’une orientation client réussie :

  • l’implication du top management, qui définit les valeurs culturelles associées à la stratégie ;

  • les structures organisationnelles, qui fixent le degré de centralisation, la formalisation des processus, les systèmes d’incitations ou les programmes de formation indispensables au changement des comportements ;

  • le management intermédiaire, qui facilite les interconnexions internes, les formes d’action jointe et diminue les conflits entre les différentes fonctions de l’entreprise.

Parallèlement, les bienfaits de l’orientation client sur les différents aspects de la performance sont établis sur :

  • les résultats économiques et commerciaux ;

  • les clients (qualité des clients, fidélité et satisfaction) ;

  • la capacité d’innovation ;

  • les employés (implication, esprit d’équipe, empathie pour le client, gestion des conflits, satisfaction dans le travail).

La méta-analyse de Kirca et al. (2005), qui offre un cadre conceptuel intégrateur du corpus des recherches, révèle toutefois la disparité des résultats empiriques de chaque étude (Deshpandé et Farley, 1998 ; Gray et al., 1998, Greenley, 1995 ; Harris, 2001). Ces résultats s’avèrent souvent peu significatifs ou contradictoires. Au-delà des spécificités sectorielles ou géographiques évoquées pour justifier les difficultés de généralisation des recherches, les principales limites des études portent sur trois aspects :

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(1) La méthodologie quantitative est peu adaptée à l’objet

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Selon Ellis (2006), les tests statistiques des modèles proposés ne permettent pas de révéler les interdépendances entre les variables. Par ailleurs, les effets dynamiques de l’orientation client ne sont pas mis en valeur dans les études en coupe instantanée. En réponse à cette limite, les recherches les plus récentes s’appuient sur des méthodologies qualitatives qui mettent en évidence les interdépendances et les dynamiques des relations entre des partenaires d’échange aux intérêts partiellement contradictoires (Gebhardt et al., 2006 ; Tuli, 2007). La recherche présentée dans cet article s’inscrit dans ce nouveau courant.

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(2) Des problématiques de gouvernance sous-estimées

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Malgré les appels des auteurs fondateurs à mener une réflexion organisationnelle propre à une stratégie d’orientation client (Kohli et Jaworski, 1990 ; Narver et Slater, 1990), les problématiques de gouvernance ont été peu appréhendées dans les recherches empiriques. À décharge, la très grande majorité des recherches sur le sujet a été publiée dans des revues de marketing par des auteurs privilégiant les aspects économiques et commerciaux. Suivant la lignée des auteurs fondateurs, nous proposons une approche par la gouvernance qui prend en compte les complexités organisationnelles d’une stratégie orientée client.

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(3) Des fournisseurs peu considérés

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Si l’orientation client suppose l’engagement et la mise en contact permanente de tous les acteurs directement ou indirectement concernés par la satisfaction des clients (Langerak, 2001), son périmètre ne doit pas s’arrêter aux missions des seules équipes commerciales ou marketing. Il doit s’étendre à tous les acteurs participant à la création de valeur, qu’ils soient internes ou externes. Or, les chercheurs sur le sujet se sont peu intéressés au rôle des fournisseurs qui procurent pourtant les ressources et les garanties nécessaires à la tenue des engagements commerciaux (Siguaw et al., 1998). Les millions de voitures rappelées durant l’été 2010 par les constructeurs automobiles pour cause de non-qualité sur des pièces fournisseurs nous rappellent l’importance de ces derniers dans la recherche de la plus grande satisfaction des clients.

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En 1999, White et Hanmer-Lloyd indiquent certes que la différenciation sur les marchés amont est une source d’avantage compétitif pour une entreprise orientée client, mais leurs propositions n’ont pas reçu d’écho. De leur côté, Gebhardt et al. (2006) insistent sur la nécessité de créer des équipes pluri-fonctionnelles capables d’appréhender l’ensemble des besoins des clients, mais ils n’appellent pas explicitement l’ouverture de ces équipes aux fournisseurs. Les auteurs citent certes un extrait d’interview indiquant que les sous-traitants font partie des équipes fonctionnelles visitant les clients mais ils n’approfondissent pas leur étude sur ce point. De manière générale, les recherches empiriques sur l’orientation client ne nous renseignent ni sur les modes de gestion spécifiques des relations avec les fournisseurs ni sur les choix d’une forme de gouvernance interorganisationnelle qui garantirait leur implication permanente dans la recherche de la satisfaction des clients.

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La littérature sur les réseaux interorganisationnels apporte des arguments complémentaires pour justifier l’intérêt d’une étude des entreprises fournisseurs. Ses auteurs attirent l’attention sur le fait qu’une entreprise qui structure et régule correctement ses réseaux de partenaires externes s’assure d’un avantage compétitif ou relationnel supérieur (Baudry et Dubrion, 2009 ; Gummesson, 2004). Dans une optique plus marketing, les recherches de l’Interorganizational Marketing and Purchasing Group révèlent le rôle des dispositifs interorganisationnels dans les réseaux d’entreprises pour améliorer la création collective de valeur, la construction de la confiance ou les capacités d’apprentissage de leurs partenaires (Håkansson et al., 2010). Ces recherches, qui attribuent aux fournisseurs un rôle majeur dans la conduite et la réussite d’une stratégie, sont principalement inductives et qualitatives. Leurs auteurs justifient ce choix méthodologique en argumentant que l’étude de relations nécessite toujours un niveau de détail que seules des études de cas peuvent révéler.

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En définitive, les principes de l’orientation client incitent à penser différemment les organisations et la dynamique de leurs rouages, mais la plupart des recherches empiriques conduites ces 20 dernières années développent peu ces perspectives. Quelques auteurs (Kashani, 2004 ; Gebhardt et al., 2006) appellent à de nouvelles études qui considéreraient aussi le rôle des parties prenantes externes. Malgré les recherches sur les réseaux qui redonnent explicitement aux fournisseurs leur responsabilité dans la performance des échanges, les travaux publiés restent encore beaucoup trop discrets sur le type de gouvernance interorganisationnelle à mettre en place pour s’assurer de relations durables avec les fournisseurs les plus influents dans la réussite d’une orientation client.

1.2 - La gouvernance interorganisationnelle

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Après avoir défini ce que nous entendons par gouvernance interorganisationnelle et précisé les problèmes spécifiques aux échanges, nous examinons ce que recouvre cette gouvernance : une structure du contrôle et des dispositifs. Nous étudions ensuite les liens entre les différents types de contrôle et la confiance.

1.2.1 - La gouvernance des échanges interorganisationnels

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Telle que définie par Palay (1984), la gouvernance est un cadre institutionnel dans lequel les contrats (au sens large) sont initiés, négociés, suivis et adaptés. Ce cadre inclut les différentes phases des relations interorganisationnelles : de l’initiation, à l’engagement et même à la dissolution. À l’instar de Heide (1994), nous considérons que le concept de gouvernance dépasse le contrôle stricto sensu conçu comme un ensemble de dispositifs de surveillance et d’évaluation. Pour nous, la gouvernance interorganisationnelle comprend aussi bien la structure du contrôle que les dispositifs du contrôle (formels et informels, visibles et invisibles) visant à s’assurer du bon déroulement des échanges.

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Pour s’assurer de ce bon déroulement, il faut résoudre trois types de problèmes (Caglio et Ditillo, 2008) :

  • des problèmes de coopération : les organisations en relation ont souvent des intérêts divergents ; il est nécessaire d’introduire des mécanismes pour aligner ces intérêts ;

  • des problèmes de coordination : les organisations coopèrent sur la base d’une division du travail, il en résulte une interdépendance des tâches et des actions jointes qui requièrent une coordination ;

  • des problèmes d’appropriation : les organisations doivent s’assurer que la valeur créée par la coopération est distribuée de manière équitable et que les ressources échangées ne sont pas détournées par l’un des partenaires.

La résolution de ces problèmes passe par la mise en place d’une structure et des dispositifs de contrôle adaptés.

1.2.2 - La structure du contrôle interorganisationnel

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En théorie des organisations, la structure est « une allocation relativement stable des tâches et rôles créant un pattern d’activités interreliés et permettant à l’entreprise de conduire et de coordonner ses activités. » (Desreumaux, 1992, p. 50). Dans cette perspective, la structure du contrôle peut être appréhendée par sa forme (i.e. le schéma de définition des responsabilités) et par les interrelations entre les différents éléments qui la composent.

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Peu de travaux de recherche sur la gouvernance interorganisationnelle détaillent la structure du contrôle. Parmi ceux-ci, Van der Meer-Kooistra et Vosselman (2000) soulignent l’influence des structures internes et invitent les chercheurs à approfondir les travaux dans ce sens. Håkansson et Lind (2004) suggèrent que leur troisième archétype de contrôle fondé sur la socialisation, qu’ils appellent « business relationship », ne doit pas être orchestré de manière centralisée mais que les entités internes doivent localement coordonner leurs activités. Donada et Nogatchewsky (2008) proposent une typologie de contrôle interorganisationnel en introduisant les modalités d’organisation interne des entreprises clientes en fonction de leur environnement (caractérisé par le niveau d’interdépendance) : lorsque l’organisation est dans un environnement de forte interdépendance avec ses fournisseurs, elle adopte une structure matricielle (à la fois centralisée et décentralisée) pour le management de ses fournisseurs. Cette structure lui permet à la fois de profiter des effets d’échelle et d’être au plus près du terrain compte tenu de la nécessaire proximité entre les équipes de R&D des partenaires. Des fonctions support (experts qualité, finance, présence internationale) viennent étoffer encore cette structure pour évaluer périodiquement et accompagner les partenaires dans leurs axes d’amélioration.

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Nous poursuivrons ces réflexions dans le cadre d’une recherche sur l’orientation client en reconnaissant que les changements de gouvernance interorganisationnelle se traduisent par des modifications de la structure du contrôle interorganisationnel aussi bien que par des évolutions des dispositifs de contrôle.

1.2.3 - Les dispositifs de contrôle interorganisationnel

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Dans le cadre de relations interorganisationnelles, les chercheurs ont analysé les dispositifs de contrôle qui rendent compte de la complexité des pratiques et de leur dynamique. Ces dispositifs s’organisent autour de trois phases : la sélection, la contractualisation et l’exécution. Selon Dekker (2008), la phase de sélection qui précède le design du contrôle est cruciale non seulement pour se garantir l’accès à des ressources critiques et complémentaires, mais également pour limiter les problèmes ultérieurs de coopération, de coordination et d’appropriation. La phase de contractualisation permet de spécifier le produit, le niveau de service attendu, les responsabilités et les modalités de résolution des conflits. La phase d’exécution correspond à la période où se réalisent les échanges (van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000).

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Certains auteurs classent les dispositifs selon leur caractère formel ou informel. Pour Velez et al. (2008), les dispositifs formels sont l’ensemble des politiques et procédures qui servent à s’assurer que le comportement du partenaire et ses décisions sont cohérents avec les objectifs et stratégies de la relation interorganisationnelle. Le contrôle sur les résultats et celui sur les procédés de travail sont habituellement classés dans les contrôles formels (Dekker, 2004). Ces contrôles s’exercent par des systèmes d’incitation (objectifs, structures de sanctions/récompenses), par la planification, les règles et procédures. Pour Guibert et Dupuy (1997), le contrôle formel s’exerce également à travers les contrats et audits de certification. On associe également au contrôle formel la mise en concurrence et la supervision directe (présence sur le terrain, comptabilité à livre ouvert) (van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Les dispositifs formels s’appuient sur un système d’information dont l’utilisation évolue au cours de la relation (Tomkins, 2001) : au départ, lorsque l’interdépendance entre les partenaires est faible, le système d’information sert à contrôler les attributs de l’autre (son intégrité, ses ressources et compétences, ses valeurs) et les coûts/bénéfices associés à la relation. Lorsque celle-ci est mature, le système d’information sert davantage à faire des points d’étape, à évaluer la position compétitive jointe et les schémas de partage des risques. Les dispositifs informels sont souvent associés à la gouvernance relationnelle (Poppo et Zenger, 2002) ou au contrôle social (Larson, 1992). Leurs origines sont à la fois rationnelles et dérivées des normes et liens sociaux qui émergent au cours des échanges. Dès le commencement d’une relation, les partenaires s’appuient sur des dispositifs rationnels quasi visibles tels que la réputation ou la qualité des expériences antérieures communes. La réputation est un moyen de contrôle situé en dehors de la relation, mais il est d’autant plus crédible et puissant que l’environnement institutionnel du réseau dans lequel les organisations sont insérées est fort et que les solutions alternatives au sein du réseau sont faibles (van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2009). L’évaluation de la qualité des expériences antérieures est un dispositif interne à la relation qui permet de développer des anticipations sur les compétences, l’implication et les intentions du partenaire éventuel lors de la phase de sélection. Les expériences antérieures servent également de fondements aux processus sociaux qui se dérouleront par la suite. Au cours de la relation d’échange, les multiples transactions façonnent l’espace social. En effet, par des interactions répétées, les acteurs apprennent à partager leurs représentations, à gérer les conflits, à interagir de manière à développer une connaissance et une considération pour les intérêts de l’autre (Donada et Nogatchewsky, 2006 ; Guibert et Dupuy, 1997 ; van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Ces jeux de relations interpersonnelles sont d’autant plus intenses que les produits échangés sont complexes et stratégiques et qu’ils exigent une action jointe et une communication fréquente entre les parties. Le contrôle informel qui est lié à ce travail en commun est en fait un processus d’apprentissage et d’adaptation qui porte essentiellement sur les compétences, les comportements relationnels (flexibilité, solidarité, échange d’information) et sur les valeurs des partenaires.

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L’analyse de la littérature sur le sujet nous conduit à proposer un tableau de synthèse qui porte sur trois dimensions du contrôle [2][2] Nous reprenons trois des six axes que Chiapello (1994)... :

Tableau 1 - Les dispositifs de contrôle interorganisationnelTableau 1

1.2.4 - Contrôle formel, contrôle informel et confiance

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Le lien entre contrôle formel, contrôle informel et confiance est largement discuté dans la littérature. La confiance (« trust ») est souvent définie comme la volonté d’accepter sa propre vulnérabilité dans un contexte risqué (Dekker, 2004 ; van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2009). Tous les auteurs reconnaissent que le contrôle total étant impossible, une certaine dose de confiance est toujours nécessaire. Certains considèrent la confiance comme un mécanisme de contrôle informel permettant de diminuer les problèmes de coopération (i.e. divergence des objectifs) et donc de se substituer aux dispositifs de contrôle formels (van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Pour notre part, la confiance est un état, une attitude positive vis-à-vis d’un partenaire. Il ne s’agit pas d’un processus d’influence (qui peut être formel ou informel par le jeu des réputations, des expériences antérieures ou des processus de socialisation). Or, conceptuellement, le contrôle est un processus d’influence et non une croyance. C’est pourquoi nous ne considérons pas la confiance comme un dispositif de contrôle.

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À l’instar de Dekker (2004), nous suggérons que la confiance n’a pas un effet direct sur l’utilisation des dispositifs de contrôle, mais un effet modérateur sur l’intensité des problèmes de contrôle (coopération, coordination, appropriation) et sur l’utilisation des dispositifs. Tomkins (2001) montre également que c’est le besoin de limiter les risques qui doit être relié à l’interdépendance pour expliquer le recours au contrôle et non la confiance en tant que telle. La confiance influence la force de l’association risque-recours aux dispositifs de contrôle. Une source récurrente du risque est liée au besoin de prendre des décisions en situation d’incertitude concernant des activités qui requièrent la coopération d’autres. Pour Ring et van de Ven (1992), cette incertitude conduit à deux types de risques : le risque commercial et le risque technologique. Si, au début d’une relation, le risque est limité car les parties se testent sur des petites affaires, il s’accroît au fur et à mesure que les parties acceptent de coopérer sur des activités plus conséquentes et complexes. Finalement, le niveau de risque détermine le niveau du climat de confiance (« confidence ») nécessaire pour que la relation d’échange fonctionne. Le climat de confiance est la certitude perçue que le partenaire se comportera de manière coopérative (Das et Teng, 1998). Plus la situation est risquée, plus le climat de confiance doit être élevé. La confiance (« trust »), tout comme les dispositifs de contrôle, contribue à établir le climat de confiance nécessaire à la relation compte tenu du niveau de risque.

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Les recherches sur l’orientation client révèlent un besoin d’études empiriques qui traitent de la gouvernance interorganisationnelle. La littérature sur ce sujet nous donne un cadre d’analyse pour une telle étude.

2 - Étude empirique

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L’objet de cette recherche est de montrer comment une entreprise qui a privilégié une stratégie orientée client conçoit sa gouvernance interorganisationnelle avec ses fournisseurs pour mieux servir ses clients. La section suivante présente le travail empirique. Elle précise l’intérêt du cas retenu et expose la méthodologie.

2.1 - Choix du cas et méthodologie

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L’étude de cas porte sur un motoriste de l’aéronautique civile (Aeromotor) qui vend aux compagnies aériennes des moteurs d’avion, des pièces détachées et des services liés à leur entretien. Il a été choisi car il a privilégié une stratégie orientée client à partir des années 2000. Le modèle d’affaires traditionnel de cet équipementier était de vendre des moteurs à prix quasi coûtant et de facturer au prix fort des activités de maintenance et de réparation. La facturation des activités de service était basée sur un modèle dit de « Time & Material » (Buxton et al. 2006). Le montant du Time dépend du nombre d’heures passées et celui du Material du prix des pièces remplacées. La stabilité du modèle Time & Material a été mise à mal dans les années 1990 suite aux grandes évolutions du secteur : dérégulation, croissance du trafic aérien et changement de la réglementation en matière de propriété industrielle.

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La dérégulation a favorisé la libre concurrence obligeant les compagnies aériennes à travailler « leurs leviers de performance et les structures de coûts », d’après Leo van Wijk, président de KLM et de l’Association Européenne des Compagnies Aériennes. Celles-ci ont tenté de conquérir de nouveaux marchés, ont redessiné leurs frontières par des opérations de concentration et d’alliances (Saglietto et Levy, 2007) et externalisé les activités n’appartenant pas à leur cœur de métier. Bien que profitant de la croissance du trafic, les équipementiers ont subi une forte pression sur les prix de la part des compagnies aériennes. En outre, de nouvelles réglementations sont venues assombrir leurs prévisions de résultats. Ces réglementations obligeaient les équipementiers à fournir les plans des pièces et composants livrés à leurs clients. Les compagnies aériennes ont alors disposé de toutes les informations nécessaires pour commander leurs pièces de rechange sans passer par leurs fournisseurs habituels. Cette désintermédiation des équipementiers s’est faite au profit des fabricants de PMA (Parts Manufacturing Approvals), nouveaux entrants sur le marché des pièces génériques à bas coûts pour les moteurs d’avion (Rossetti et Choi, 2005).

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Ces évolutions des années 1990, propices à la diminution des coûts pour les compagnies aériennes et à la concurrence accrue des PMAs pour les motoristes, ont menacé la performance des équipementiers tels qu’Aeromotor sur leurs activités de première et deuxième monte (vente, maintenance et réparation). Les revenus du Time ont diminué avec la réduction des temps d’immobilisation des appareils (les compagnies exigent des délais courts et ne font effectuer que les opérations obligatoires de maintenance et de sécurité). Les revenus du Material ont également diminué avec la désintermédiation. C’est pourquoi des équipementiers ont aussi recherché des économies d’échelle par concentration (Lucas Aeropsace a été acquis par Lucas Varity dans les années 1990, Lucas Varity par TRW en 2000 et TRW par Goodrich en 2003 ; Snecma a racheté Hispano ; Messier a racheté Dowty, etc.) et des réductions de coûts par l’externalisation. Certains, comme Aeromotor, ont été jusqu’à changer entièrement leur modèle d’affaires. Le motoriste a décidé de remplacer son modèle Time & Material par un modèle de Usage Contract reposant sur un contrat commercial d’usage sur la durée pour chaque client. Ce faisant, Aeromotor a opté pour une stratégie d’orientation client basée sur le développement d’activités de service.

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La méthodologie déployée dans cette étude de cas est qualitative puisqu’il s’agit non seulement de décrire mais aussi de comprendre les enjeux spécifiques d’une situation (David, 2001). La démarche suivie est celle d’une observation participante de deux années pour un des auteurs qui occupait alors un poste de responsable achat dans l’entreprise étudiée. Cette position privilégiée d’intervenant a permis de suivre pendant deux ans la mise en place de la stratégie orientée client et la définition de la gouvernance interorganisationnelle. La position d’observateur participant a également facilité l’accès aux documents internes (e.g. tableaux de bord de suivi des fournisseurs, entretiens d’évaluation d’acheteurs, grilles d’évaluation des fournisseurs, processus achat en projet…) et aux personnes impliquées dans la gouvernance interorganisationnelle (dirigeants, directeurs des services, ingénieurs, techniciens, ouvriers, etc.). Parallèlement, les chercheurs ont étudié des données secondaires (revue de presse, états financiers…) et interrogé trois consultants externes spécialistes du secteur aéronautique pour mieux appréhender les enjeux économiques, réglementaires, technologiques et sociaux de cette industrie. Des entretiens semi-directifs, de deux heures en moyenne, enregistrés et entièrement retranscrits, ont été conduits auprès de huit autres responsables achats de l’entreprise. Repartant des catégories issues de la littérature et a priori pertinentes pour notre thème de recherche, ces responsables ont été interrogés sur :

  • la stratégie (orientation client, traduction chez les fournisseurs) ;

  • la structure de l’entreprise : structure achat et modalités de contrôle des personnes en charge de la relation client-fournisseur (attentes à l’égard des acheteurs, objectifs, pilotage, évaluation, sanctions-récompenses) ;

  • le contrôle des fournisseurs : modalités de sélection et de contrôle des fournisseurs (attentes, objectifs, pilotage, évaluation, sanctions-récompenses, modalités relationnelles, réactions des fournisseurs).

Enfin, les trois fournisseurs les plus stratégiques pour l’entreprise, car détenant à eux seuls 85 % des parts du marché mondial sur leur activité, ont été également interrogés sur leurs réactions à l’égard de leur client, les dispositifs de contrôle auxquels ils devaient se soumettre et les modalités relationnelles entre les équipes.

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Toutes les données de terrain et les informations secondaires ont été analysées selon la méthode préconisée par Miles et Huberman (1991). Des fiches de synthèse d’entretiens ont été utiles pour faire émerger les thèmes des discours ou les différentes catégories ainsi que leur mise en lien.

2.2 - La stratégie orientée client d’Aeromotor et son déploiement en interne

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Le Usage Contract est le produit de la stratégie orientée client d’Aeromotor. Il est né de la compréhension des besoins spécifiques des compagnies aériennes, d’une anticipation de leurs attentes et d’une recherche absolue de leur satisfaction dans le temps : « C’est désormais toute l’entreprise qui doit être tournée, focalisée, orientée vers les clients » dit un responsable achat. Concrètement, le Usage Contract est un contrat commercial d’usage comprenant la mise à disposition d’un moteur et de l’ensemble des services de maintenance et de réparation sur toute la durée de vie de l’appareil.

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Ce modèle est l’opposé du précédant Time & Matérial dont les revenus incertains dépendaient d’une vente et d’une probable immobilisation de l’appareil vendu. Avec le Usage Contract, les clients d’Aeromotor versent un revenu fixe et régulier basé sur les heures de vol de leurs appareils. Dès qu’un avion sous contrat est immobilisé pour sa maintenance et/ou sa réparation, les versements sont bloqués. Les clients paient ainsi un service de bon fonctionnement qui leur assure le «Peace of Mind» et leur supprime toute incertitude sur le montant des charges de réparations courantes. De son côté, Aeromotor gagne sur le long terme des revenus stables et prévisibles qui lui permettent également de développer une activité de cash management. Le Usage Contract place aussi le motoriste en position concurrentielle favorable pour de futures opérations commerciales : « Nous comprenons mieux nos clients en travaillant avec eux ; ceci nous permet de définir le niveau de service qui procure autant de bénéfices financiers aux clients qu’à Aeromotor une véritable approche partenariale » (d’après le directeur du marketing des services).

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Au final, la stratégie gagnant-gagnant de l’orientation client par l’offre du Usage Contract crée les conditions d’une convergence des intérêts entre les clients et le motoriste ; les deux parties souhaitent la minimisation des temps d’immobilisation des appareils et la réduction de leur incertitude, dans un contexte où le niveau de risque technologique et commercial est élevé. « On ne vend pas des chaussettes, mais des moteurs d’avion. Vous imaginez les enjeux technologiques et capitalistiques ! Les investissements se chiffrent en millions. Les produits sont chers. Peu de partenaires peuvent nous suivre » dixit un responsable achat.

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100 % des dernières ventes de moteurs pour les Airbus A380 comprennent un service Usage Contract sur plus de 20 ans et, en 2008, plus de 60 % des revenus du motoriste proviennent des Usage Contracts. Le succès de cette stratégie n’est pas seulement attribuable à l’efficacité des services commerciaux et marketing. Il résulte tout d’abord d’une nouvelle organisation interne adaptée à l’orientation client et dont les piliers sont :

  • les services qualité (amélioration constante de la qualité des produits pour éviter la panne et raccourcir le temps de maintenance) ;

  • la R&D (réalisation de logiciels de maintenance automatique des moteurs durant leur utilisation) ;

  • les opérationnels qui travaillent dans des « operation rooms ». Ils suivent les informations données par des marqueurs placés sur les moteurs en vol. À tout moment, ils peuvent identifier un problème sur un moteur. En cas de problème, Aeromotor oriente l’appareil vers ses bases arrière de maintenance placées au plus proche des bases des clients.

L’objectif de cette organisation est de créer les conditions d’une réactivité maximale pour pouvoir changer un moteur en 5 heures sans pour autant s’appuyer sur des surstocks de pièces disponibles. « Toute cette organisation suppose bien entendu des systèmes d’information très performants capables de nous informer en temps réel des demandes de clients, des problèmes techniques, des flux de produits ou des commandes de pièces détachées » (dixit un responsable achat). C’est pourquoi, Aeromotor a investi massivement dans le développement de son système d’information dès les premières étapes de la mise en œuvre de sa stratégie.

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Si le succès de l’orientation client dépend de l’adaptation de l’organisation interne, il repose également sur la capacité d’adaptation des fournisseurs de composants car Aeromotor ne stocke pas de pièces de rechange à l’exception de celles nécessitant des temps de fabrication trop longs. C’est pourquoi la mise en œuvre suppose aussi une modification de la gouvernance de ceux qui sont aux frontières de l’entreprise et qui, comme les fournisseurs stratégiques, contribuent à plus de 70 % de sa valeur ajoutée. « Un usage contract ne se limite pas à de bonnes intentions et à une négociation commerciale conduisant au paraphage de documents entre deux entreprises. Il faut ensuite se donner les moyens de faire vivre cette collaboration. Cela passe par la mise en place d’une organisation concrète, structurée de la supply chain avec des objectifs quantifiés dans le temps et des plans d’amélioration continue. »

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C’est la conception et l’introduction de cette nouvelle gouvernance interorganisationnelle avec les fournisseurs dans le cadre de la stratégie orientée client que nous étudions.

2.3 - Une gouvernance interorganisationnelle des fournisseurs adaptée à la stratégie

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Tous les fournisseurs n’ont pas le même statut au regard d’Aeromotor qui a défini sa politique d’achats autour de 4 segments allant du plus au moins stratégique. Les achats classés dans les segments stratégiques (85 % des achats) concernent des produits complexes (de par leur technologie), nécessitant des investissements importants, à fort impact sur la capacité de création de valeur du motoriste et n’étant livrés que par un très petit nombre de fournisseurs. L’interdépendance entre Aeromotor et ces fournisseurs gérant eux-mêmes leur supply chain pour livrer rapidement est très forte. Elle s’inscrit dans une logique partenariale au service de l’orientation client. « Il s’agit de recréer une forme d’intégration verticale avec les fournisseurs » (dixit un responsable achat) pour se présenter au client comme un interlocuteur unique. Pour cela, Aeromotor a modifié la structure et les dispositifs du contrôle des relations avec ses fournisseurs.

2.3.1 - Orientation client et structure du contrôle

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Avant la mise en œuvre de la stratégie orientée client, la structure du contrôle des fournisseurs d’Aeromotor était régionale, décentralisée, focalisée sur les transactions au coup par coup avec une diversité de fournisseurs. Pour mieux comprendre les perceptions des fournisseurs sur l’état de ses relations et fonder les bases d’une nouvelle gouvernance interorganisationnelle, Aeromotor a réalisé, en 2002, une étude auprès de plusieurs centaines de fournisseurs. Les résultats témoignent de certaines faiblesses : 1) des objectifs et des mesures de performance inconsistants, 2) un manque de confiance réciproque, 3) une mauvaise utilisation des compétences des fournisseurs, 4) une incompétence des acheteurs, 5) un manque d’intérêt quant aux profits des fournisseurs et 6) des barrières internes à Aeromotor qui nuisent à l’efficacité des fournisseurs. Or, « la nouvelle stratégie nous imposait de coopérer avec quelques fournisseurs globaux capables de s’engager avec nous sur 20 ans » (dixit un responsable achat). C’est pourquoi, en accord avec sa stratégie, Aeromotor a commencé par adopter une structure matricielle avec :

  • au niveau des business units, 70 responsables achats spécialisés par commodités qui sont soutenus par des équipes de développement et des qualiticiens en charge d’améliorer les process et la performance des fournisseurs retenus. Des équipes projet ad hoc sont constituées à partir de ces experts selon les besoins ;

  • au niveau des unités opérationnelles (les usines), des acheteurs-approvisionneurs, accompagnés des qualiticiens, qui mettent en œuvre la stratégie définie par les responsables achats tout en tenant compte des besoins spécifiques de chaque unité opérationnelle.

La nouvelle structure de contrôle des fournisseurs s’appuie non seulement sur ces deux niveaux hiérarchiques (niveau intermédiaire ou middle management et opérationnel ou front line), mais aussi sur le niveau top management (les dirigeants). Ces derniers sont garants de la continuité des relations avec les partenaires. Ils assurent l’interface entre le client, leur propre organisation et les équipes dirigeantes des fournisseurs.

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Dans cette structure de contrôle à trois niveaux, les responsables achats, au niveau intermédiaire, sont désormais la charnière de la gouvernance interorganisationnelle. Ils assurent l’interface entre les équipes opérationnelles des fournisseurs et les parties prenantes en interne (les ingénieurs de la R&D, les experts qualité, logistique, les unités opérationnelles, les commerciaux, les responsables marketing, etc.). D’ailleurs, les critères d’évaluation des responsables achats reposent maintenant sur la pérennité de leur stratégie vis-à-vis des fournisseurs, sur l’amélioration des performances opérationnelles, sur l’application des plans de progrès, sur la coordination du management de la relation et sur l’intensification des liens entre les équipes des deux entreprises. « Avec la nouvelle structure, mon travail a changé. Avant, je gérais les achats de mon secteur en ciblant le meilleur rapport qualité-prix pour Aeromotor. Maintenant, je dois accompagner mes fournisseurs dans la durée » (dixit un responsable achats). Si les fournisseurs reconnaissent la nécessité de la nouvelle structure qui facilite les interfaces, ils critiquent son mode de mise en œuvre et tout particulièrement la faiblesse de la communication entre les équipes. « Le client [Aeromotor] met en place des structures, des accords cadres et des règles du jeu pour essayer d’établir des relations de long terme mais les enjeux opérationnels ne nous sont pas suffisamment communiqués… de nombreuses améliorations doivent être faites en terme de communication et d’information. Cela permettrait une meilleure anticipation et nous aiderait à organiser la structure » (dixit un fournisseur). Par ailleurs, un fournisseur attire l’attention sur le fait que la structure mise en place concerne uniquement les relations entre Aeromotor et ses fournisseurs stratégiques. En ne tenant pas compte des autres fournisseurs de la chaîne industrielle. « Il faudra aussi élargir les interfaces aux fournisseurs de rang inférieur qui ont un rôle majeur dans la conduite du changement. C’est quelque chose qui devra être testé dans le futur proche » (dixit le responsable d’un fournisseur stratégique

2.3.2 - Complexité des dispositifs de contrôle

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Avec le déploiement de la stratégie d’orientation client, l’organisation des dispositifs de contrôle est maintenant du ressort des responsables achats. Autrefois établis de manière ad hoc au cas par cas, ces dispositifs s’inscrivent désormais dans un cadre formel. Ils portent sur les trois phases de la relation : la sélection, la contractualisation et l’exécution.

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La sélection des fournisseurs sur un nouveau projet est jalonnée par un processus normé. La première étape pour le responsable achat consiste à évaluer les fournisseurs généralement déjà connus selon un certain nombre de critères objectifs : taille, structure financière, niveau de compétitivité, capacités (actifs humains et matériels, innovation), présence internationale, qualité du management, fit stratégique et qualité du réseau de fournisseurs. Les indicateurs économiques et l’innovation traduisent le potentiel de développement du fournisseur et sa pérennité. La qualité de l’organisation (management, stratégie, connaissance du business, réseau de fournisseurs) traduit l’adéquation du fournisseur à l’offre d’Aeromotor pour un « piece of mind » aux clients. Pour limiter sa propre incertitude, Aeromotor doit s’assurer de la créativité, de la réactivité, de la transparence de ses fournisseurs et de la compréhension mutuelle. Il s’appuie à la fois sur un audit des systèmes d’information garantissant leur compatibilité et sur des aspects plus qualitatifs (implication du fournisseur dans le passé, proximité culturelle). Bien que ce processus de sélection, orchestré par le responsable achat, soit formalisé de manière très détaillée, « c’est surtout sous l’impulsion des dirigeants que se fait le choix, souvent dicté par le client final ». Une dernière procédure d’approbation via des audits de qualité et d’amélioration des performances opérationnelles s’assure de la capacité réelle du fournisseur.

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Si la contractualisation des relations a toujours été une phase importante pour Aeromotor, elle est devenue décisive avec l’orientation client. Le motoriste cherche désormais des engagements de long terme avec des partenaires et les nouveaux contrats en tiennent compte. Tout choix de fournisseur est formalisé dans un contrat-cadre validé par les principales parties prenantes au sein d’Aeromotor (acheteurs, qualiticiens, ingénieurs R&D, etc.). Y sont définis les programmes concernés, les exigences de compétitivité et de performance (cycles de livraison, qualité), les garanties et responsabilités juridiques en cas d’avaries, les conditions de propriété intellectuelle ainsi que les conditions commerciales et les modalités de transition en cas de rupture de contrat. Sur chaque programme, « nos contrats mentionnent des taux de livraison à l’heure, des impératifs de réduction d’incidents qualité, de réduction de cycles et de baisses des prix. Tout cela est établi et redéfini régulièrement » dixit un acheteur opérationnel. Ces objectifs peuvent être inscrits dans une charte de progrès et d’amélioration continue cosignée par le fournisseur. Les fournisseurs partenaires doivent aussi s’engager sur des comportements prouvant qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes (« best endeavor ») et accepter sur des contrats de 5 à 10 ans de tout mettre en œuvre pour atteindre la performance attendue. Ils devront, par exemple, absorber en partie les variations des coûts et satisfaire les nouveaux objectifs de performance technique. Les retards de livraison ou les défauts de qualité ne font pas l’objet de sanctions prédéfinies ; les responsabilités de cette non-performance ne sont pas souvent clairement établies et la législation ne facilite pas la mise en œuvre de telles pénalités.

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Le processus d’exécution de la coopération mis en place est également très structuré. Il s’exerce à la fois au niveau opérationnel et intermédiaire.

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Au niveau opérationnel, le suivi porte principalement sur les plans de livraison, les plans de rattrapage si besoin. Tous les mois, des indicateurs de performance (livraison à l’heure, qualité, chantiers de productivité) sont édités et communiqués aux fournisseurs. Certains opérationnels sont délocalisés chez les fournisseurs pour mettre en musique la coopération et renforcer les liens.

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Au niveau intermédiaire, le suivi porte à la fois sur les résultats, les procédés de travail, les comportements et l’organisation. Tous les mois, les indicateurs opérationnels sont analysés. Tous les trois mois, le management intermédiaire (responsable achat et son homologue fournisseur) des deux entreprises se rencontre dans le cadre d’une revue de performance et fait un point sur l’avancée des projets. Tous les deux ans, un audit complet de chaque fournisseur stratégique est organisé sur les mêmes critères que sont auditées les propres business units d’Aeromotor : amélioration de la performance opérationnelle, performance organisationnelle (management, communication, amélioration continue, management de la supply chain, des risques, stratégie corporate), sur la qualité de service (volonté de négocier, de partager les risques, de réaliser des réductions de coûts, flexibilité, réactivité) ainsi que sur les capacités de conception et de développement. Des axes d’amélioration sont alors définis et les plans d’actions suivis par le responsable achat.

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Ainsi, le processus de contrôle est formalisé aux niveaux intermédiaire et opérationnel. Il s’exerce également au niveau du top management, mais le plus souvent de manière informelle. Les dirigeants sont les garants de la bonne coordination entre les équipes. Ils règlent les conflits entre les équipes de niveau inférieur en se mettant d’accord entre dirigeants souvent « par des poignées de main ». Ils sont amenés parfois à changer les individus de leur propre entreprise afin que la coopération reparte sur de nouvelles bases. « Une fois, le responsable achat et son homologue chez le fournisseur en étaient arrivés à une telle inimitié que les discussions n’étaient plus possibles. C’est remonté aux directeurs qui se sont vus. Il a été convenu que chaque protagoniste serait remplacé. Les nouveaux étaient prévenus et ont tout fait pour bien s’entendre » dixit un acheteur opérationnel. Deux fois par an, le top-management d’Aeromotor réunit celui des fournisseurs dans un grand symposium pour communiquer sur les performances, les objectifs et la vision d’Aeromotor. Par ailleurs, les dirigeants sont amenés à se rencontrer dans leurs réseaux professionnels (fédérations industrielles, syndicats, etc.).

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Le processus de contrôle qui accompagne l’orientation client est structuré à la fois dans le temps (différents moments du contrôle) et dans l’espace hiérarchique (top, intermédiaire et opérationnel). Les dispositifs sont très formalisés mais les liens sociaux qui accompagnent leur mise en œuvre restent inégaux selon les niveaux. Très élaborés au top management grâce aux symposiums et aux structures informelles, présents au niveau intermédiaire grâce aux dispositifs formels, ils peuvent être plus rares au niveau des opérationnels non détachés sur les sites. Un responsable achat explique : « À notre niveau [management intermédiaire], nous avons l’occasion d’échanger des informations lors des revues de performance régulières. Mais, aux niveaux hiérarchiques inférieurs, c’est l’effondrement. Même s’il y a des liens opérationnels, les gars, s’ils ne veulent pas se rencontrer, ils ne se voient pas. » De leur côté, les fournisseurs interrogés révèlent certaines faiblesses concernant la mise en œuvre concrète du processus de contrôle voulu et organisé par Aeromotor. D’abord, ils critiquent la prépondérance des technologies managériales et, en particulier, l’accent mis sur la phase de contractualisation qui s’avère être un exercice de négociation pointilleux. « Ils établissent des relations de long terme avec des accords qui sont en fait des contrats qu’on passe des heures à négocier. À côté de ça, on a besoin de construire une confiance réciproque, sans quoi on n’est pas capable de poser les bases pour que cet accord fonctionne sur le long terme » (dixit un fournisseur). Cette prépondérance des outils sur l’intuitu personae est regrettable. « Les relations interpersonnelles sont indispensables. C’est une caractéristique de notre métier où tout le monde doit connaître tout le monde » (dixit un fournisseur). L’utilisation des outils (en particulier les évaluations et les audits) est considérée par les fournisseurs comme une ingérence d’Aeromotor, qui sous couvert de transparence et d’aide à la résolution des problèmes, veut tout savoir sur leurs process, leur santé financière, leurs méthodes de management, leurs commandes, etc. Cette ingérence est vue par les fournisseurs comme un manque de confiance à leur égard aussi bien sur leurs compétences que sur leur bonne volonté. Un fournisseur note : « Chaque acheteur voudrait conduire notre business conformément à ses règles. Il faudrait tenir compte de nos différences culturelles… Ils veulent tout savoir sur nous. On essaie de résister. Mais, même quand on leur donne des informations, au final, ils n’ont toujours pas confiance, ni en nous ni en notre savoir-faire. »

3 - Discussion

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La mise en œuvre de la stratégie d’orientation client d’Aeromotor a entraîné une nouvelle organisation interne visant l’amélioration de sa capacité réactive. Par ailleurs, l’entreprise a choisi une forme de gouvernance interorganisationnelle spécifique pour créer les conditions de flexibilité réclamée par ses clients. Nous appelons cette forme la « gouvernance imbriquée ». L’objet de cette partie est à la fois de décrire les particularités de la gouvernance imbriquée et de mettre l’accent sur le rôle particulier de la confiance interorganisationnelle pour sa pertinence sur le long terme.

3.1 - Une réorganisation interne pour favoriser la réactivité

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Au niveau intra-organisationnel, en faisant travailler, selon un processus d’ingénierie concourante, dans une même structure des ingénieurs de la R&D et des opérateurs de maintenance, le motoriste a pu développer des logiciels de maintenance automatique des moteurs durant leur utilisation. Les opérationnels des operation rooms peuvent alors traiter instantanément les informations communiquées par les appareils en vol et les communiquer en temps réel aux clients et à tous les acteurs de la chaîne d’offre concernés. Cette nouvelle organisation interne va bien au-delà d’une simple réorganisation du service commercial et marketing. Elle facilite les interconnexions entre les fonctions. Elle est ainsi conforme aux conditions de succès de l’orientation client relevées dans la littérature. Les effets de cette organisation se traduisent essentiellement par une meilleure réactivité d’Aeromotor vis-à-vis de ses clients en réduisant les temps d’immobilisation des appareils. « Cette approche permet de réduire les temps de cycle et d’accroître significativement le taux de rotation des actifs » dixit un responsable achat. Ce gain est source d’avantage compétitif pour Aeromotor mais, plus globalement, la réactivité est reconnue comme un facteur clé de succès d’une stratégie orientée client. Associée à une forte perception de valeur offerte par les consommateurs, elle augmente, en outre, la satisfaction de ces derniers (Azmal et al., 2009).

3.2 - Une gouvernance imbriquée pour s’assurer de la flexibilité

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Le besoin de réactivité qui fonde le succès de l’orientation client se répercute sur les fournisseurs partenaires et se traduit par un besoin de flexibilité accru (Mouritsen, 1999). En effet, la flexibilité permet de respecter des engagements dans toutes les circonstances (Hitt et al., 1998). C’est une norme relationnelle qui augmente la qualité des échanges (Brown et al., 2000), leur continuité (Cannon et Hombourg, 2001) et la satisfaction des clients (Morgan et Hunt, 1994). C’est pour assurer cette flexibilité avec ses fournisseurs que Aeromotor a développé une gouvernance interorganisationnelle particulière que nous appelons gouvernance « imbriquée ». La spécificité de cette nouvelle forme de gouvernance est qu’elle facilite durablement de multiples collaborations locales et croisées entre les acteurs de l’organisation cliente et ceux des organisations partenaires. Dès lors, en intégrant cette spécificité à notre conception de la gouvernance interorganisationnelle, nous définissons la gouvernance imbriquée comme un cadre institutionnel favorisant l’interpénétration d’organisations indépendantes engagées dans des relations collaboratives de long terme. Ce cadre intègre :

  • une structure de contrôle à différents niveaux hiérarchiques ;

  • des dispositifs de contrôle complexes formels et informels portant sur les résultats, les procédés de travail, les comportements relationnels, les ressources et compétences et les valeurs ; le contrôle s’exerce selon un processus évolutif en trois phases, l’accent étant mis sur la phase de sélection.

Dans le cas Aeromotor, la structure du contrôle présente trois niveaux de collaboration locale. À chaque niveau, les interlocuteurs d’un même rang hiérarchique interagissent de manière formelle. Cette structure est construite pour résoudre les contradictions local/global, court/long terme qu’une relation complexe entre deux organisations implique. Le local et le court terme sont gérés par les opérationnels, le global et le long terme par les dirigeants. Au centre, les responsables achats ont un rôle fondamental. Ils déclinent les orientations stratégiques dans des plans et coordonnent les actions jointes avec les fournisseurs. Ce rôle est charnière dans l’organisation du contrôle interorganisationnel tout comme le contrôle de gestion est central dans les dispositifs du contrôle organisationnel entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (Bouquin, 2006).

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La mise en place de dispositifs de contrôle adaptés à la gouvernance imbriquée suit les trois principales phases des relations (van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Aeromotor met l’accent sur la phase de sélection ; ce choix est cohérent avec les travaux de Ireland et al. (2002) ou Dekker (2008) : le management de relations stratégiques n’est efficace que s’il commence par la sélection du « bon » partenaire. La fonder sur des critères élargis à partir de procédures formalisées limite les problèmes de coopération, de coordination et d’appropriation (Caglio et Ditillo, 2008). Dans le cas Aeromotor, la sélection est un processus très normé et formalisé. Les responsables achats partent d’une base de fournisseurs potentiels déjà connus dont ils jugent les résultats, les valeurs, les ressources et compétences à l’aune des expériences passées, de leur réputation et d’outils de mesure de la performance. Les procédés de travail sont également évalués lors d’un processus de qualification. Les efforts portés lors de cette phase s’inscrivent dans un processus d’apprentissage sur le partenaire d’échange et sur les transactions. Toute l’information accumulée à ce moment-là accroît l’étendue de la connaissance d’Aeromotor sur ses fournisseurs, ce qui permet, dans les phases de contractualisation et d’exécution, de mettre en œuvre les dispositifs de contrôle de manière spécialisée. Le processus d’exécution est formalisé. Au niveau opérationnel, les résultats en termes de délai et de qualité sont régulièrement suivis. Au niveau intermédiaire, le responsable achat organise la mesure et l’évaluation des performances, s’appuie sur les informations opérationnelles pour décider des plans d’action avec les fournisseurs. Il coordonne également les audits organisationnels calqués sur ceux des départements d’Aeromotor. Selon les différentes phases du processus de contrôle (sélection, contractualisation, exécution) et le niveau auquel il s’exerce (top, intermédiaire, opérationnel), le contrôle porte sur tous les objets identifiés dans la littérature : résultats, procédés de travail, comportements relationnels, ressources et compétences, valeurs. Il s’appuie sur des moyens formels (contrat, systèmes d’information, incitations, règles et procédures, supervision directe) et informels (réputation, expériences passées, socialisation). Ainsi, le couplage des moyens formels et informels qui rappellent ceux développés dans les grandes entreprises intégrées facilite l’interpénétration des relations entre Aeromotor et ses fournisseurs stratégiques.

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Cette gouvernance imbriquée conçue par Aeromotor vise à créer les conditions d’une flexibilité durable chère à ses clients. Elle donne aux responsables achats le rôle pivot du management interorganisationnel et facilite la correspondance de chaque niveau hiérarchique du motoriste avec ceux de ses fournisseurs. La complexité de la structure et des dispositifs est prévue pour créer les conditions de la flexibilité qui ne peut être pérenne sans un véritable climat de confiance (« confidence ») (Siguaw et al. 1998). Sachant qu’Aeromotor fait face à un niveau de risque technologique et commercial important, l’association entre les dispositifs de contrôle et la confiance (« trust ») doit être forte pour établir ce climat de confiance.

3.3 - L a confiance interorganisationnelle, clé de voûte de la gouvernance imbriquée

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Les vertus de la confiance ont été démontrées dans de nombreuses recherches (Donada et Nogatchewsky, 2007, 2008 ; Doney et Cannon, 1997 ; Morgan et Hunt, 1994). Elle favorise la flexibilité et l’action jointe, donne l’agilité nécessaire aux partenaires pour faire face aux événements imprévus, pour saisir les opportunités, développer conjointement des innovations, etc. Dès lors, on comprend la volonté d’Aeromotor de développer des structures permettant de susciter la confiance. « Compte tenu des retours qu’on a des fournisseurs, on pense sérieusement à imaginer et mettre en place des structures qui permettraient de mieux se connaître, mais d’homme à homme. Dans les revues de performance, on est toujours en bisbille. Il nous faut se retrouver » dixit un responsable achat.

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La confiance peut être multidimensionnelle. En nous appuyant sur les travaux de Sako (1992), nous distinguons trois types de confiance : la confiance de compétence, la confiance contractuelle et la confiance de bonne volonté. La confiance de compétence est l’assurance que le partenaire aura les compétences (techniques, commerciales et économiques) requises. D’après Velez et al. (2008), le niveau d’investissement du partenaire, la collecte d’informations, la satisfaction sur les échanges passés, le professionnalisme du partenaire ou encore la taille de l’entreprise sont autant d’indices favorisant la confiance de compétence. La confiance contractuelle est l’assurance que le partenaire respecte la parole donnée, dans un contrat formel ou non. La confiance de bonne volonté est le sentiment que l’autre n’aura pas un comportement contraire à l’intérêt de son partenaire. D’après Velez et al. (2008), le système commun de valeurs et de normes, les liens d’amitiés dans un contexte d’échange réciproque, l’assistance technique, la fourniture d’un service supplémentaire, la réputation, le style managérial, la perception d’honnêteté, de réciprocité et d’équité sont autant de facteurs qui influencent la confiance de bonne volonté.

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Le tableau 4 présente les dispositifs de contrôle des fournisseurs mis en place chez Aeromotor associés aux trois types de confiance.

Tableau 4 - Les dispositifs de contrôle et les types de confianceTableau 4
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En mettant l’accent sur la phase de sélection, Aeromotor s’assure des bases de la confiance de compétence. En effet, c’est au cours de cette phase que sont vérifiées les capacités, la structure financière, la qualité du management, la stratégie, etc. par des moyens formels (mesures de performance, audits) et informels (réputation, expériences passées). À ce stade, la confiance de bonne volonté est limitée aux expériences antérieures réussies.

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En phase de contractualisation, l’accord-cadre scelle la coopération aussi bien dans ses principes que dans ses bénéfices attendus. Il formalise la confiance contractuelle. Par ailleurs, la charte de progrès est censée fonder les bases de la confiance de bonne volonté qui ne s’exprimera vraiment que dans la phase d’exécution. En signant cette charte, les fournisseurs s’engagent sur des résultats mais également sur une assurance implicite qu’ils adopteront les meilleurs comportements possibles. Cette phase est particulièrement importante dans le processus conçu par Aeromotor. Les fournisseurs sont très réservés quant à l’accent mis sur le contrat pour la bonne conduite de la coopération. On observe ici un découplage, au sens de Fernandez-Revuelta Perez et Robson (1999), entre les décisions (mettre en place une charte de progrès pour construire les bases d’une coopération durable fondée sur la confiance réciproque) et les actions (être pointilleux sur les aspects de l’accord ce qui entrave la confiance réciproque).

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En phase d’exécution, les dispositifs formels de contrôle (revues de performance, audits) coordonnés par les responsables achats au niveau intermédiaire valident et renforcent la confiance de compétence et la confiance contractuelle. Dans le cadre de ces revues, les interlocuteurs sont amenés à échanger intuitu personae. Au niveau du top management, les échanges sont également nombreux au sein des réseaux professionnels et personnels. Ces espaces de socialisation, lieux de communication et de partage d’informations, favorisent le développement de la confiance de bonne volonté. Au niveau opérationnel, les situations sont plus hétérogènes. Lorsque les opérationnels sont présents sur site ou qu’ils souhaitent s’impliquer plus personnellement, l’assistance qu’ils apportent favorise la confiance. Dans le cas contraire, les fournisseurs considèrent le partenariat prôné en haut lieu comme une « hypocrisie organisationnelle » (Fernandez-Revuelta Perez et Robson, 1999) au regard du manque d’intérêt des opérationnels pour les compétences. À ce niveau, il manque des espaces de socialisation organisés.

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Lorsqu’une connivence locale existe bel et bien, un autre problème se pose. Il s’agit du caractère interindividuel de la confiance émergeant des interactions. En effet, les poches de confiance se créent certes, mais entre individus. Dans un contexte où la mobilité professionnelle des personnes est forte (un acheteur opérationnel reste à son poste environ 3 ans, un responsable achat, 5 ans), la question est de savoir comment pérenniser les relations de confiance alors que les contrats sont signés pour 20 ans. Il s’agit de passer d’une multitude de relations de confiance interpersonnelle à une confiance interorganisationnelle généralisée. Selon Zaheer et al. (1998, p. 143), on peut parler de confiance interorganisationnelle uniquement lorsque des individus d’une même organisation partagent une « orientation collective de confiance vis-à-vis des individus de la firme partenaire ». Toutefois, ces auteurs n’indiquent pas comment créer cette orientation collective. L’une des réponses réside peut-être dans le développement des espaces institutionnalisés de socialisation et dans la communication interne des bonnes pratiques. Ces orientations collectives font échos aux propositions de Gebhardt et al. (2006) sur les conditions de mise en œuvre d’une orientation client. Leur étude lie le succès de cette stratégie à l’institutionnalisation de la culture orientée client par des programmes de formation et, plus largement, par des structures de diffusion des valeurs. Ces structures ne doivent pas se limiter à l’intra-organisation. L’étude d’Aeromotor suggère qu’elles peuvent également être interorganisationnelles afin de pérenniser la confiance entre les partenaires.

Conclusion

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Décidé par la direction Générale et présenté comme le nouveau modèle d’affaires d’Aeromotor, le Usage Contract traduit sa stratégie d’orientation client basée sur le développement des activités de service. Dans ce nouveau modèle, le motoriste ne vend plus un produit, des heures de réparation et des pièces détachées. Il vend un service de « peace of mind » répondant spécifiquement aux besoins économiques des compagnies aériennes. Ces dernières cherchent surtout à réduire leurs coûts et leur incertitude sur leurs charges de maintenance et d’après vente.

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L’analyse qualitative des observations conduites dans le cadre de cette recherche montre que la réorganisation liée à la nouvelle stratégie est à la fois intra et interorganisationnelle.

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Conformément aux recommandations des chercheurs sur l’orientation client, l’implication du top management est un élément clé. Elle s’exprime dans les discours des dirigeants mais surtout dans le décloisonnement des services selon un processus d’ingénierie concourante. En support de l’organisation, le développement des systèmes d’information a également permis d’augmenter la réactivité du motoriste vis-à-vis de ses clients finaux. Tous ces dispositifs sont conformes à ceux identifiés dans les premières recherches sur les conditions de réussite de l’orientation client (Narver et Slater, 1990).

67

Au niveau interorganisationnel, une gouvernance imbriquée a été mise en place. Elle se traduit par une structure mettant en regard de chaque niveau hiérarchique (top, intermédiaire, opérationnel) des personnes d’Aeromotor avec des personnes issues des entreprises fournisseurs. Cette nouvelle structure donne aux responsables achats le rôle pivot. Il s’agit d’assurer la coordination entre un contrôle stratégique (au niveau top management) et un contrôle opérationnel des fournisseurs pour faciliter durablement leur coopération La gouvernance imbriquée s’appuie également sur un ensemble complexe de dispositifs qui évoluent et s’enrichissent selon les phases des relations avec les fournisseurs. Structure et dispositifs fournissent les bases d’une flexibilité, indispensable à la réussite de la stratégie orientée client. Cette flexibilité ne peut être pérenne que dans un climat de confiance interorganisationnel établi. La confiance de compétence et la confiance contractuelle découlent des dispositifs formels de contrôle. La confiance de bonne volonté se développe, quant à elle, sur la base d’interactions individuelles multiples dans le cadre d’actions de coopération. Pour que la confiance de bonne volonté s’inscrive collectivement au niveau interorganisationnel, il paraît nécessaire de définir des espaces institutionnalisés de socialisation et de communiquer systématiquement sur les bonnes pratiques. Chez Aeromotor, ces espaces existent à certains niveaux (top et intermédiaire). Ils sont encore à développer au niveau opérationnel.

68

Si cette première étude liant la stratégie orientée client à la gouvernance interorganisationnelle a permis de mettre en exergue les contours de la gouvernance imbriquée, elle appelle de nouvelles recherches sur le sujet. Trois pistes peuvent être proposées. Tout d’abord, il faudrait dépasser le stade exploratoire pour compléter notre définition et affiner le modèle conceptuel de la gouvernance imbriquée. En effet, la principale limite de cette recherche concerne la validité externe. Notre étude de cas unique nous conduit à être prudentes quant aux modalités de généralisation de nos propositions théoriques. Dans le cas d’une approche qualitative, le mode de généralisation ne peut être statistique, il est analytique (Yin, 1990). Pour pouvoir conforter ou infirmer nos résultats, il faudrait sans doute tenir compte des spécificités de ce travail et s’attacher à comparer ce qui peut l’être.

69

En outre, pour mieux comprendre les mécanismes de construction de la confiance interorganisationnelle dans le cadre d’une gouvernance imbriquée, il faudrait analyser une relation particulière entre Aeromotor et l’un de ses fournisseurs stratégiques et ce, dans la durée. Nous pourrions ainsi situer précisément les moments clés de la relation et les niveaux hiérarchiques impliqués dans la construction de la confiance. Plus généralement, le temps limité de notre analyse terrain (2 ans), n’offre pas la possibilité d’une analyse complète de la dynamique des relations. Cette contrainte limite en ce sens la portée de notre objet de recherche.

70

Enfin, la manière dont nous avons traité le cas ne permet pas de mettre en exergue les problématiques de pouvoir entre les partenaires. Or, des études sur le contrôle dans les relations clients-fournisseurs (Jap et Ganesan, 2000 ; Provan et Skinner, 1989) ont montré la pertinence à traiter des conséquences de la dépendance et des rapports de force qui, même dans les relations de long terme, influencent fortement les risques d’opportunisme des partenaires aux différents stades de leur relation.

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Remerciements

Cette recherche a bénéficié du contrat Auditex et du soutien du Ceressec.


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Notes

[1]

Les termes de gouvernance et de contrôle peuvent parfois être pris l’un pour l’autre lorsque le contrôle ne se limite pas à des mécanismes d’incitation, de surveillance et de sanctions mais englobe toutes les dispositifs qui structurent l’échange.

[2]

Nous reprenons trois des six axes que Chiapello (1994) a proposés pour organiser la littérature sur les modes de contrôle organisationnel.

Résumé

Français

L’article présente les résultats d’une recherche qualitative sur la gouvernance à adopter pour mener à bien une stratégie orientée client. L’étude d’une entreprise aéronautique met en évidence les particularités d’une « gouvernance imbriquée » pour structurer les relations de coopération sur le long terme avec les fournisseurs. Cette gouvernance interorganisationnelle repose tout d’abord sur une structure hiérarchique dans laquelle le niveau intermédiaire, occupé par les responsables achats, joue un rôle pivot. Elle s’appuie ensuite sur des dispositifs de contrôle des fournisseurs adaptés à chacune des phases des relations. L’étude révèle enfin que si la gouvernance imbriquée répond bien aux besoins d’une stratégie orientée client, elle laisse aussi penser que ses effets vertueux ne seront durables qu’avec les bases d’une solide confiance interorganisationnelle établie entre les partenaires d’échange à tous les niveaux.

Mots-clés

  • gouvernance inter-organisationnelle
  • dispositifs de contrôle orientation client
  • confiance
  • stratégie achat

English

Embedded Inter-organizational Governance and Customer-orientation StrategyThis paper presents the findings of a qualitative study on the governance to adopt in implementing a customer-oriented strategy. Our case study of a company in the aeronautics industry highlights the specific features of « embedded governance » designed to structure long-term relationships with suppliers. Such inter-organizational governance is grounded first in a hierarchical structure in which purchasing managers holding positions at middle-management level play a pivotal role. Second, it requires that suppliers’ control devices be adapted to each stage of the relationship. Finally, even though embedded governance meets the needs of a customer-oriented strategy, our study also suggests that its virtuous effects can only be sustained if strong inter-organizational trust builds between exchange partners at every level.

Keywords

  • inter-organizational governance
  • control devices
  • customer orientation
  • trust
  • purchasing strategy

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Orientation client et gouvernance interorganisationnelle
    1. 1.1 - L’orientation client et la prise en compte des fournisseurs
    2. 1.2 - La gouvernance interorganisationnelle
      1. 1.2.1 - La gouvernance des échanges interorganisationnels
      2. 1.2.2 - La structure du contrôle interorganisationnel
      3. 1.2.3 - Les dispositifs de contrôle interorganisationnel
      4. 1.2.4 - Contrôle formel, contrôle informel et confiance
  3. 2 - Étude empirique
    1. 2.1 - Choix du cas et méthodologie
    2. 2.2 - La stratégie orientée client d’Aeromotor et son déploiement en interne
    3. 2.3 - Une gouvernance interorganisationnelle des fournisseurs adaptée à la stratégie
      1. 2.3.1 - Orientation client et structure du contrôle
      2. 2.3.2 - Complexité des dispositifs de contrôle
  4. 3 - Discussion
    1. 3.1 - Une réorganisation interne pour favoriser la réactivité
    2. 3.2 - Une gouvernance imbriquée pour s’assurer de la flexibilité
    3. 3.3 - L a confiance interorganisationnelle, clé de voûte de la gouvernance imbriquée
  5. Conclusion

Pour citer cet article

Donada Carole, Nogatchewsky Gwenaëlle, Nogatchewsky Stéphane, « Gouvernance interorganisationnelle imbriquée et stratégie orientée client », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2/2012 (Tome 18), p. 7-32.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2012-2-page-7.htm
DOI : 10.3917/cca.182.0007


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