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Comptabilité - Contrôle - Audit

2013/1 (Tome 19)


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Introduction

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La justice organisationnelle s’intéresse aux perceptions véhiculées par les membres d’une organisation quant à la manière plus ou moins juste dont ils sont traités. Un très grand courant de recherche en comportement organisationnel, initié il y a près de cinquante ans, s’est ainsi attaché à mettre en évidence l’importance de la justice perçue et ses nombreux effets sur la motivation des individus, leur satisfaction au travail, leur implication vis-à-vis de leur employeur et leur performance (Folger et Cropanzano 1998 ; Cohen-Charash et Spector 2001 ; Colquitt et al. 2001 ; Melkonian 2002 ; El Akremi et al. 2006). La justice organisationnelle est ainsi devenue l’un des thèmes de recherche les plus populaires dans ce champ disciplinaire (Fortin 2008, p. 93), certains chercheurs n’hésitant pas à affirmer que la justice définit l’essence même de la relation des individus vis-à-vis de l’organisation qui les emploie (Cropanzano et al. 2007).

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Le sujet de la justice [1][1] Par souci de simplification, nous utiliserons fréquemment... laisse d’ailleurs rarement indifférents les managers. Certains responsables écartent la question de la justice, considérant que l’important est l’efficacité de l’organisation et de chaque manager et qu’invoquer la justice ne fait que renforcer une « culture de l’excuse » qu’ils condamnent. Pour d’autres en revanche, la justice est incontournable si l’on veut préserver la motivation et l’engagement des collaborateurs.

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Pourtant, ce concept de justice est resté implicite dans le champ du contrôle de gestion, se contentant, tel un fantôme familier, de faire de brèves apparitions dans les ouvrages de notre discipline. Une revue de quelques ouvrages de référence montre que le terme « justice » apparaît effectivement très peu. Parmi les ouvrages anglo-saxons, Anthony et Govindarajan (2007) évoquent le thème de la justice en écrivant : « Les objectifs, les buts ou les standards sont susceptibles d’ être des sources de motivation si le manager les perçoit comme justes[2][2] « Objectives, goals, or standards are likely to provide... » (Anthony et Govindarajan 2007, p. 514). Merchant et Van der Stede (2007) abordent ce sujet dans le chapitre consacré aux questions éthiques et dans celui traitant des systèmes d’évaluation, soulignant les risques associés aux évaluations subjectives : « la subjectivité génère parfois le risque d’ évaluations de performance qui sont injustes, inconsistantes ou biaisées[3][3] “Subjectivity can sometimes raise the risk of performance... » (Merchant et Van der Stede 2007, p. 543).

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La situation est identique chez les auteurs francophones. Quelques ouvrages évoquent la notion de justice, ou celle associée d’équité, en particulier lorsqu’ils traitent du principe de contrôlabilité (par exemple : Giraud et al. 2008, p. 118 ; Löning et al. 2008, p. 17 ; Berland et de Rongé 2010, p. 76) ou des systèmes incitatifs (par exemple : Gervais 2009, p. 595 ; Berland et de Rongé 2010, p. 441).

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Cependant, même si, dans certains de ces textes, les notions de justice et d’équité sont évoquées, elles ne sont pas analysées. Certes, le principe de contrôlabilité énonce clairement qu’il est plus juste d’évaluer un manager en ne prenant en compte que des éléments qu’il contrôle. Mais, la question de la justice peut être également soulevée, par exemple, lorsqu’on examine le mode de fixation des objectifs fixés aux managers ou la manière dont la performance est mesurée, discutée et récompensée. En fait, la justice est souvent posée comme allant de soi, une évidence qui reste le plus souvent implicite. Il en va de même pour les travaux de recherche qui se sont peu interrogés sur ce que recouvre la notion de justice : Que signifie « être traité de manière juste » ? Qu’est-ce qu’un dispositif de contrôle juste ? Cette pénombre qui entoure la justice est d’autant plus étonnante qu’un pan considérable de la recherche dans notre discipline s’intéresse aux impacts des systèmes de contrôle sur les comportements, ces mêmes comportements qui sont pourtant au cœur des travaux réalisés en justice organisationnelle. En vérité, lorsqu’on s’intéresse aux effets des dispositifs de contrôle sur les attitudes et les comportements des managers, la justice devrait être sous les feux des projecteurs et non errer dans les coulisses.

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Il semble néanmoins que le fantôme de la justice a commencé à faire entendre sa voix au cours des dernières années. En tout cas, quelques chercheurs en contrôle l’ont entendu et se sont intéressés aux liens entre les dispositifs de contrôle et le sentiment de justice perçue qu’ils sont susceptibles d’inspirer. Ces travaux ouvrent des perspectives de recherche intéressantes et multiples [4][4] Le terme « revenant », utilisé dans le titre de cet....

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L’objectif de cet article est donc de faire sortir la justice de l’ombre et de montrer que sa mise en lumière peut aider la recherche à identifier les conditions d’efficacité des systèmes de contrôle. Plus spécifiquement, cet article présente une revue des théories de la justice organisationnelle (section 1) en montrant en quoi les effets de la justice perçue sont importants pour les organisations (section 2). La revue des recherches en contrôle qui abordent le thème de la justice nous permet ensuite d’identifier les éléments qui peuvent rendre les systèmes de contrôle justes (section 3) et de proposer des voies de recherche (section 4).

1 - La justice organisationnelle

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Les théories fondamentales de la justice organisationnelle comprennent trois dimensions : la justice distributive, la justice procédurale et la justice interactionnelle. Les premiers travaux ont exploré la notion de justice distributive pour laquelle la question clé est de savoir si les individus trouvent juste ou injuste ce qu’ils reçoivent de leur organisation (outcomes). Par la suite, la justice procédurale s’est intéressée à la justice perçue des procédures mobilisées pour décider des outcomes. Enfin, le concept de justice interactionnelle renvoie à la manière dont les individus sont traités lorsque ces procédures sont mises en œuvre.

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Nous allons successivement examiner les caractéristiques et les fondements de chacune de ces formes de justice pour ensuite introduire les modèles théoriques expliquant les rôles joués par la justice dans les organisations.

1.1 - La justice distributive

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Les individus accordent une grande importance à la justice dans la distribution des ressources : la rémunération, les primes, les promotions et les décisions retenues suite à un jugement ou à la résolution d’un conflit. Trois critères ont été proposés pour juger de la justice distributive (Leventhal 1976). Le critère de l’égalité considère que les ressources doivent être distribuées de manière égale sans tenir compte des éventuelles différences entre les parties. Le critère des besoins établit pour sa part qu’il est juste que les ressources soient distribuées en fonction des besoins de chacun. Mais c’est le critère de l’équité, représenté essentiellement par Adams (1963, 1965), qui constitue aujourd’hui le cadre conceptuel de référence de la justice distributive [5][5] Ainsi, si les termes « justice » et « équité » tendent.... Selon la théorie de l’équité, un individu se forme une opinion du degré de justice distributive à partir d’un ratio rétributions/contributions. Les rétributions comprennent la rémunération, les primes, les promotions, le statut et tous les avantages formels ou symboliques. Les contributions correspondent à l’éducation, l’intelligence, l’expérience, la formation, les compétences… et bien entendu à l’effort déployé pour réaliser le travail (Adams 1965, p. 277). Par ailleurs, Adams montre qu’une perception d’iniquité génère chez l’individu une tension psychologique et des comportements visant à restaurer l’équilibre entre ses contributions et ses rétributions. Par exemple, l’individu pourra réduire ses contributions, mettre fin à la relation, changer de référentiel de comparaison, etc.

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À ce stade, on peut donc retenir que ce qui est en jeu dans la justice distributive, c’est le rapport entre ce que reçoit un individu et les efforts qu’il a déployés. En réalité, lorsqu’il évalue l’équilibre de son ratio rétributions/contributions, l’individu compare celui-ci avec ceux obtenus par d’autres individus ou bien avec ceux qu’il a lui-même précédemment obtenus. Aussi, les perceptions de justice dépendront des cadres de référence utilisés. Un même ratio rétributions/contributions pourra être considéré comme juste ou injuste suivant le cadre de référence propre à l’individu.

1.2 - La justice procédurale

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Les individus ne sont pas seulement sensibles à la justice de leurs rétributions, ils attachent également une grande importance à la justice des procédures mises en œuvre pour fixer ces dernières.

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Les premiers travaux ayant mis en lumière le rôle fondamental des procédures ont examiné les perceptions de justice dans le cas de décisions prises par des tribunaux. En particulier, Thibaut et Walker (1975) ont montré que les procédures juridiques contradictoires, qui caractérisent les pays anglo-saxons, sont perçues comme plus justes que les procédures inquisitoires mises en œuvre en Europe continentale car elles donnent le sentiment aux parties en litige de pouvoir intervenir dans le processus et d’y exercer un contrôle. Ces auteurs ont conduit toute une série d’études expérimentales destinées à simuler des procédures de résolution de conflits. Leurs travaux ont montré que l’exercice d’un contrôle sur le processus augmente l’acceptation du verdict et la perception que ce dernier est juste. Ce résultat a été ultérieurement désigné sous le terme de « fair process effect » : la possibilité pour un individu d’exprimer son opinion (voice) lors d’un processus de décision accroît sa perception que la décision prise est juste même s’il ne prend pas lui-même la décision (choice). Leventhal (1980) transposa cette notion de justice procédurale à des contextes organisationnels et définit les critères devant être réunis pour qu’une procédure soit considérée comme juste.

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Les travaux fondateurs de Thibaut et Walker (1975), de Leventhal (1980) et de Leventhal et al. (1980) ont généré de nombreuses recherches qui ont mis en évidence les effets différenciés de la justice distributive et de la justice procédurale perçue (Alexander et Ruderman 1987 ; McFarlin et Sweeney 1992 ; Sweeney et McFarlin 1993). Par exemple, alors que la justice distributive détermine la satisfaction vis-à-vis de la rémunération, la justice procédurale, quant à elle, influence le degré d’engagement par rapport à l’entreprise et la confiance vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques (Folger et Konovsky 1989).

1.3 - La justice interactionnelle

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L’approche de la justice interactionnelle (Bies et Moag 1986 ; Bies et Shapiro 1987 ; Bies et al. 1988) considère que les individus sont sensibles à la justice du traitement interpersonnel dont ils font l’objet lorsque les procédures sont mises en œuvre. Selon Greenberg (1993) la justice interactionnelle comprend deux dimensions : la justice interpersonnelle qui renvoie aux notions de respect et de convenance d’une part et, d’autre part, la justice informationnelle consistant, pour un supérieur, à expliquer ses décisions et à faire preuve de franchise.

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Les recherches menées sur la justice organisationnelle ont montré qu’il existait des liens entre les différents types de justice perçue (Brockner et Wiesenfeld 1996 ; Cropanzano et Ambrose 2001 ; Ambrose et Arnaud 2005 ; Bies 2005). Par exemple, il a été démontré que les individus recevant un outcome jugé insuffisant (justice distributive) se montrent moins insatisfaits, si, par ailleurs, ils jugent que la procédure utilisée est juste (justice procédurale) (Brockner et Wiesenfeld 1996). De même, si les managers sont très sensibles à la justice interactionnelle, ils reconnaissent néanmoins que la manière dont ils sont traités par leurs supérieurs est en partie déterminée par l’existence dans leur organisation de procédures plus ou moins justes (Magner et al. 2006).

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Certains auteurs ont ainsi été conduits à promouvoir une vision holiste de la justice organisationnelle (Cropanzano et Ambrose 2001 ; Ambrose et Arnaud 2005) et indiquent que les individus ne sont pas sensibles à une dimension particulière de la justice mais qu’ils se forgent un jugement global à partir de leurs différentes expériences de justice (distributive, procédurale et interactionnelle).

1.4 - Les fondements théoriques du besoin de justice organisationnelle

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L’importance accordée par les individus à la justice est expliquée principalement par deux approches opposant un modèle instrumental de la justice à un modèle relationnel [6][6] Un troisième fondement, moins développé dans la littérature,.... Suivant l’approche instrumentale, les individus sont sensibles à la justice avec laquelle ils sont traités car cette dernière augmente leurs chances d’obtenir des outcomes satisfaisants de la part de l’organisation (Blader et Bobocel 2005). Ainsi, la théorie de l’échange social (social exchange theory) considère que la justice génère chez les individus une obligation de réciprocité et leur garantit qu’ils obtiendront un intérêt à long terme à s’engager dans des relations sociales (Blau 1964 ; Foa et Foa 1974 ; Kelley et Thibaut 1978). Ils seront alors conduits à déployer des attitudes positives vis-à-vis de l’organisation qui les emploie et de leur hiérarchie.

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La perspective relationnelle, quant à elle, considère que la justice organisationnelle affecte l’identité sociale de l’individu vis-à-vis de son groupe d’appartenance et/ou de son entreprise (Lind et Tyler 1988 ; Tyler et Lind 1992 ; Tyler et Blader 2000 ; Van den Bos et Lind 2002). Ainsi, la justice procédurale et la justice interactionnelle augmentent l’identification des individus au groupe et donc leur engagement.

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Présentées au départ comme opposées, les approches instrumentale et relationnelle ne sont pas nécessairement incompatibles. Comme l’ont souligné Blader et Tyler (2005, p. 345), ces théories offrent en fait des explications complémentaires des mécanismes psychologiques en jeu déterminant les réactions des individus aux situations de justice ou d’injustice.

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Remarquons que les travaux fondateurs de la théorie de la justice organisationnelle et une très grande partie de l’immense courant de recherche qu’ils ont généré sont d’origine anglo-saxonne. En France, ce courant a suscité quelques recherches dans le champ de la gestion des ressources humaines (par exemple : Melkonian 2002 ; El Akremi et al. 2006 ; Manville 2008 ; Nadisic 2008 ; Nadisic et Steiner 2010). En revanche, à notre connaissance, aucune étude n’a été menée en France sur les liens entre systèmes de contrôle et perception de justice.

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Le poids de cette littérature anglo-saxonne soulève la question de la généralisation des phénomènes observés à d’autres cultures. Même si les conséquences des sentiments de justice ou d’injustice sur les comportements au travail présentent des similitudes d’un pays à l’autre, de nombreuses études mettent plutôt en évidence des différences culturelles portant, par exemple, sur l’ampleur des effets observés ou sur la manière dont les individus évaluent le caractère juste ou injuste d’une situation (Beugré 2007 ; Nadisic et Steiner 2010). Ainsi, les personnes de culture plutôt collectiviste ont tendance à établir leur jugement de justice distributive sur le principe d’égalité alors que celles de culture individualiste se fondent davantage sur le principe d’équité (Greenberg 2001 ; El Akremi et al. 2006). Par exemple, une étude montre que si Français et Américains sélectionnent l’attribution selon les besoins comme premier critère de justice pour accorder des aides financières à des étudiants, le second critère est celui de l’égalité pour les Français et celui de l’équité pour les Américains (Steiner et al. 2006).

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Les résultats et propos présentés dans cette revue de littérature sont donc à considérer en gardant ces différences culturelles présentes à l’esprit.

2 - Pourquoi la perception de justice est importante : les effets de la justice organisationnelle

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Le besoin de justice varie sans doute d’un individu à l’autre même si peu de recherches ont examiné l’impact des traits de personnalité sur les sentiments de justice (Cohen-Charash et Spector 2001). Des salariés, mus par le goût du travail bien fait ou par leur conscience professionnelle, peuvent continuer à bien s’acquitter de leur mission même s’ils sont placés dans une situation d’injustice. Mais le fait d’être traité de manière juste produit de multiples effets bénéfiques sur les attitudes et les comportements des employés comme le montrent de très nombreuses de recherche en comportement organisationnel (Cropanzano et al. 2007). Après les avoir brièvement présentées, nous nous tournerons vers les études, moins nombreuses, menées sur les effets comportementaux de systèmes de contrôle justes.

2.1 - Les effets de la justice dans la littérature en comportement organisationnel

2.1.1 - La confiance et l’engagement vis-à-vis de l’organisation

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Lorsque les individus ont le sentiment d’être traités de manière juste, ils développent un engagement plus fort envers leur organisation et une plus grande confiance vis-à-vis de leur hiérarchie (Folger et Konovsky 1989 ; McFarlin et Sweeney 1992 ; Kim et Mauborgne 1993 ; Sweeney et McFarlin 1993 ; Masterson et al. 2000 ; Muller et Djuatio 2011). L’engagement organisationnel se caractérise par les trois éléments suivants : 1) une acceptation des objectifs et des valeurs de l’entreprise ; 2) le désir de déployer des efforts considérables pour le compte de celle-ci ; 3) le souhait de continuer à en faire partie (Mowday et al. 1979, p. 226). Un autre effet positif de la justice organisationnelle est qu’elle favorise la confiance vis-à-vis des supérieurs. La confiance est définie comme : « un état psychologique dans lequel on est prêt à accepter d’ être vulnérable par rapport à un tiers car on considère que ce dernier a des intentions favorables à notre égard[7][7] « Trust is a psychological state comprising the intention... » (Rousseau et al. 1998, p. 395). Une méta-analyse conduite par Cohen-Charash et Spector (2001) sur un échantillon de 190 recherches publiées ayant examiné les effets de la justice organisationnelle (distributive et/ou procédurale et/ou interactionnelle), confirme que les trois formes de justice ont un impact positif sur l’engagement vis-à-vis de l’entreprise et la confiance, la justice procédurale ayant d’ailleurs un effet plus significatif sur l’engagement que les autres types de justice.

2.1.2 - Les comportements citoyens

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L’une des variables également prise en compte par les chercheurs en justice organisationnelle est le comportement citoyen (OCB : Organizational Citizenship Behavior) (Organ 1990). Il s’agit de comportements bénéfiques pour l’entreprise qui ne peuvent pas être prescrits par des règles ou suscités par des perspectives de récompenses. Les salariés qui adoptent ces comportements le font sans nécessairement attendre de récompense en retour. « Les comportements citoyens correspondent à des contributions informelles que les participants peuvent choisir de fournir ou non[8][8] « OCB consists of informal contributions that participants... » (Organ 1990, p. 46). Les études réalisées ont généralement montré que la justice organisationnelle perçue favorisait de manière significative le développement de comportements citoyens (Moorman 1991 ; Konovsky et Pugh 1994 ; Skarlicki et Latham 1997 ; Cohen-Charash et Spector 2001).

2.1.3 - La satisfaction vis-à-vis du travail et la performance

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Plusieurs recherches ont mis en évidence les effets positifs de la justice perçue sur la satisfaction des salariés vis-à-vis de leur travail (Alexander et Ruderman 1987 ; Masterson et al. 2000 ; Cropanzano et al. 2002). Les résultats concernant les liens entre la justice et la performance sont plus mitigés. Ainsi, alors que Konovsky et Cropanzano (1991) observent une relation positive entre justice procédurale et performance, Kanfer et al. (1987) identifient une relation négative. D’autres encore ne parviennent pas à confirmer l’existence d’une quelconque relation (Gilliland 1994).

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Il apparaît donc que la justice perçue affecte positivement les attitudes et les comportements des acteurs vis-à-vis de l’organisation ce qui devrait accroître leur performance. Mais le lien direct entre justice et performance organisationnelle n’a pu être établi [9][9] On peut même penser que la création d’un environnement....

2.1.4 - Les comportements déviants ou contreproductifs

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Si la justice génère des attitudes et des comportements positifs, l’injustice perçue, quant à elle, peut donner lieu à tout un ensemble de réactions néfastes pour l’entreprise. Ainsi, lorsqu’un salarié perçoit un manque de justice distributive, il pourra être enclin à réduire son implication de manière à restaurer l’équilibre entre ses contributions et sa rétribution. De même, lorsque les procédures sont jugées injustes, les employés développeront des attitudes ou comportements négatifs (moindre engagement, ressentiment, sabotage, vol…). Plusieurs recherches ont mis en évidence les conséquences de l’injustice perçue sur les intentions de quitter l’entreprise (Bies et Shapiro 1987) ou d’agir à l’encontre de l’intérêt de celle-ci (Dailey et Kirk 1992 ; Skarlicki et Folger 1997).

2.2 - Les effets des systèmes de contrôle sur la perception de justice et les attitudes et comportements induits

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Au cours de la dernière décennie, des chercheurs ont entrepris d’explorer les relations entre la justice organisationnelle et les dispositifs de contrôle de gestion. La dimension de la justice la plus fréquemment mobilisée dans ces recherches est la justice procédurale. Mais certaines études font également intervenir la justice distributive ou la justice interactionnelle. Par ailleurs, certains travaux se sont focalisés sur la justice perçue des dispositifs utilisés pour fixer les objectifs et allouer les ressources alors que d’autres se sont intéressés à l’évaluation des performances en fin d’année.

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Ainsi que nous l’avons évoqué dans le paragraphe précédent, les recherches menées sur la justice organisationnelle ont mis en évidence les effets bénéfiques de celle-ci sur les attitudes et les comportements des employés. En s’inscrivant dans la lignée de ces recherches, plusieurs études ont examiné dans quelle mesure la justice des systèmes de contrôle réduisait la propension des managers à adopter des comportements dysfonctionnels (Little et al. 2002 ; Wentzel 2004 ; Staley et Magner 2007), augmentait leur engagement vis-à-vis de leur entreprise (Magner et al. 1995 ; Lau et Tan 2005 ; Hartmann et Slapni?ar 2008 ; Lau et al. 2008 ; Lau et Moser 2008 ; Sholihin et Pike 2009), leur comportement citoyen (Little et al. 2002 ; Burney et al. 2009 ; Nasr et al. 2009), leur implication vis-à-vis de leurs objectifs (Wentzel 2002), leur confiance en leur hiérarchie (Lau et Sholihin 2005 ; Lau et Tan 2006 ; Staley et Magner 2007 ; Lau et al. 2008 ; Hartmann et Slapni?ar 2009 ; Nasr et al. 2009 ; Sholihin et Pike 2009), leur satisfaction envers le travail (Lau et Tan 2005 ; Lau et Sholihin 2005 ; Lau et al. 2008 ; Sholihin et Pike 2009), voire même leur performance (Libby et Laurier 2001 ; Lau et Lim 2002a, 2002b ; Little et al. 2002 ; Wentzel 2002 ; Lau et Moser 2008 ; Burney et al. 2009).

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Parmi ces recherches, certaines se sont également intéressées aux déterminants de la justice perçue des systèmes de contrôle. Nous les aborderons dans la section suivante. Les autres se sont concentrées sur les effets des systèmes de contrôle perçus comme justes. En particulier, trois études ont montré que des systèmes de contrôle de gestion perçus comme justes par les managers diminuent leur propension à créer du slack au moment de l’établissement de leur budget (Little et al. 2002 ; Wentzel 2004 ; Staley et Magner 2007). Le slack le plus fréquemment décrit est celui consistant pour les managers à « négocier des objectifs très facilement atteignables, c’est-à-dire des objectifs volontairement inférieurs à leur prévision la plus probable du futur[10][10] « Slack occurs when managers negotiate highly achievable... » (Merchant et Van der Stede 2007, p. 185). Les recherches entreprises pour examiner dans quelle mesure la justice perçue des dispositifs utilisés pour fixer les objectifs peut diminuer la propension à créer du slack se sont intéressées à cette forme de slack.

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Une première étude, menée par Little et al. (2002) auprès de 149 managers ayant des responsabilités budgétaires, montre que la justice des procédures budgétaires (procedural budgetary fairness) et la justice avec laquelle ces procédures sont mises en œuvre (interactional budgetary fairness) interagissent pour réduire la propension des managers à créer du slack. Cette propension est particulièrement faible lorsque les procédures budgétaires et leur mise en œuvre par le supérieur sont, toutes deux, perçues comme justes. Staley et Magner (2007), à partir d’une enquête menée auprès de 1 358 responsables d’entités gouvernementales aux USA, confirment que les deux types de justice, procédurale et interactionnelle, favorisent le développement d’une plus grande confiance vis-à-vis des supérieurs, ce qui, à son tour, réduit la propension des managers à créer du slack au moment de la négociation de leurs objectifs budgétaires. Wentzel (2004), dans le cadre d’une étude auprès de 81 managers d’un grand hôpital, observe que ces responsables ont moins tendance à exploiter les situations de dissymétrie d’information pour créer du slack lorsqu’ils perçoivent les justices procédurale et distributive du processus d’allocation des ressources comme fortes.

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D’autres recherches ont montré que la justice des systèmes de contrôle favorisait l’adoption par les managers d’attitudes et de comportements positifs : engagement vis-à-vis de l’entreprise qui les emploie, satisfaction envers leur travail, plus grande confiance en leur hiérarchie, etc. Ainsi, les résultats de l’étude de Magner et Johnson (1995) menée auprès de 237 responsables de la police fédérale américaine indiquent que des procédures perçues comme justes favorisent l’engagement des officiers de police vis-à-vis de leur municipalité ainsi que la confiance qu’ils déclarent avoir envers leurs supérieurs. L’étude de Little et al. (2002), citée plus haut, a également montré que la combinaison de la justice budgétaire procédurale et de la justice budgétaire interactionnelle augmente les comportements citoyens des managers ainsi que leur performance.

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Les travaux recensés jusqu’à présent portent sur la phase amont du processus de contrôle de gestion, celle au cours de laquelle les objectifs sont fixés et les enveloppes de moyens allouées. Deux autres études récentes considèrent, quant à elles, les procédures de contrôle de gestion utilisées pour évaluer les performances (Lau et al. 2008 ; Sholihin et Pike 2009) et montrent que, si celles-ci sont perçues comme justes, cela accroît l’engagement des managers envers leur entreprise et leur plus grande satisfaction vis-à-vis du travail.

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Compte tenu des effets comportementaux induits par des systèmes de contrôle appréhendés comme justes, il est important d’identifier les caractéristiques de ces systèmes qui peuvent contribuer à les faire percevoir comme justes.

3 - Comment rendre les systèmes de contrôle justes : les déterminants de la justice

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Les recherches qui ont tenté de mettre à jour les caractéristiques génératrices de justice perçue des systèmes de contrôle se sont généralement attachées à l’une des phases du processus de contrôle : l’étape au cours de laquelle les objectifs sont fixés ou bien celle où les performances sont mesurées. Dans le premier cas, la variable explorée a été le degré de participation à la fixation des objectifs. Dans le deuxième, les chercheurs ont examiné le type de mesures utilisées pour évaluer les performances ou les modalités suivant lesquelles ces mesures sont utilisées.

3.1 - La participation à la fixation des objectifs

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C’est sans doute cette variable qui a fait l’objet du nombre le plus important de travaux. Les chercheurs en contrôle se sont ainsi inscrits dans la lignée des nombreuses études menées par les chercheurs spécialisés dans la justice organisationnelle et qui se sont très tôt intéressées à la participation, celle-ci ayant été identifiée comme un déterminant clé de la justice perçue.

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Dans le domaine du contrôle, les premiers travaux ayant examiné le lien entre participation et justice ont eu recours à des études expérimentales (Lindquist 1995 ; Libby 1999) et ont montré que les sujets ayant la possibilité de s’exprimer au moment de la fixation des budgets perçoivent le processus comme plus juste que ceux à qui cette opportunité n’est pas offerte.

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Ces premiers travaux en laboratoire ont été suivis de recherches à partir d’enquêtes par questionnaires. Ces recherches ont généralement introduit des variables à expliquer d’attitudes et comportements, montrant que la participation accroît la justice, ce qui à son tour favorise des attitudes plus positives et/ou de meilleures performances. Ainsi, Magner et al. (1995) observent que des managers qui se voient allouer un budget insatisfaisant développent des attitudes moins négatives vis-à-vis de leur hiérarchie et de l’entreprise s’ils ont eu la possibilité de participer aux discussions car le fait même de participer accroît leur perception de justice. L’enquête de Wentzel (2002), réalisée au sein d’un hôpital, montre que la participation budgétaire accroît la justice distributive ainsi que la justice procédurale perçues. Cette perception de justice augmente l’engagement des managers envers leurs objectifs, ce qui, à son tour, accroît leur performance.

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Lau et Tan (2005), à partir d’une enquête auprès de 152 managers d’entreprises industrielles, observent une relation positive entre participation budgétaire et justice procédurale perçue, cette dernière ayant elle-même un effet favorable sur la satisfaction vis-à-vis du travail et l’engagement envers l’organisation. Les auteurs exploitent ensuite les résultats de cette même enquête pour démontrer que la participation budgétaire réduit la tension au travail (Job Tension) au travers de la justice procédurale et de la confiance dans le supérieur qu’elle génère (Lau et Tan 2006).

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Il est à noter que la participation étudiée ici concerne la phase de détermination des objectifs et/ou d’allocation des ressources. Mais on peut aussi s’intéresser à la participation tout au long du processus de contrôle. En particulier, la possibilité donnée aux managers de s’exprimer et de s’expliquer, au moment de l’évaluation de leur performance ou lors des revues périodiques de performance, peut être une source importante de perception de justice.

3.2 - Formalisme vs subjectivité

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Le formalisme correspond à une définition précise de la manière dont la performance est fixée, mesurée, évaluée : il est souvent associé à la notion d’objectivité. Ainsi, un système formel de mesure de la performance est basé sur des critères objectifs, généralement quantitatifs, et ne laisse pas de place au jugement du supérieur hiérarchique. Dans la littérature, il y a donc généralement opposition entre formalisme et subjectivité (Hartmann et Slapni?ar 2009, p. 724).

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Au cours des dernières années, des chercheurs se sont intéressés à l’effet des indicateurs de performance formels sur la perception de justice des systèmes d’évaluation. Ainsi, Lau et Sholihin (2005) réalisent une enquête auprès de 83 managers d’entreprises industrielles indonésiennes et montrent que la définition précise d’indicateurs, qu’ils soient financiers ou non financiers, augmente la perception de justice, ce qui favorise la confiance des managers vis-à-vis de leur hiérarchie et leur satisfaction par rapport à leur travail.

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Hartmann et Slapni?ar (2009) réalisent une enquête auprès de 160 responsables de département dans 11 banques slovènes et démontrent qu’un niveau élevé de formalisme accroît la justice procédurale perçue et la qualité du feedback ce qui, à son tour, augmente la confiance des managers vis-à-vis de leurs supérieurs. À partir des données issues de cette même enquête, Hartmann et Slapni?ar (2008) ont également observé que l’objectivité du système de récompenses influence positivement la justice procédurale perçue, ce qui contribue à accroître la justice distributive perçue et l’engagement vis-à-vis de l’organisation, ce dernier favorisant à son tour la motivation des managers.

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Les études ci-dessus laissent donc penser que les managers considèrent plus juste d’être évalués sur un nombre limité de critères explicités ex ante même si ceux-ci sont incomplets et tributaires de facteurs qu’ils ne peuvent totalement contrôler. Ces résultats sont toutefois à considérer avec précaution. En effet, d’autres recherches montrent que la subjectivité des systèmes de contrôle peut, au contraire, être préférable. En donnant au supérieur la possibilité d’intégrer un jugement personnel dans l’évaluation de la performance, la subjectivité permet de prendre en compte des aspects qualitatifs et multidimensionnels ainsi que l’impact de facteurs incontrôlables. Cela permet de réduire l’imperfection des systèmes d’évaluation et le risque qu’ils font supporter aux managers évalués et, au final, d’augmenter la justice perçue (Gibbs et al. 2004 ; Bol 2008, 2011 ; Bol et al. 2010 ; Bol et Smith 2011).

47

D’autres études sont donc nécessaires pour mieux comprendre les effets de la subjectivité/objectivité sur la justice perçue des systèmes de contrôle.

3.3 - Le recours à des indicateurs de performance non financiers

48

Le développement des balanced scorecards (Kaplan et Norton 1992, 1996, 2001) s’est accompagné de recommandations invitant à compléter les traditionnels indicateurs financiers par des indicateurs de performance non financiers. Mais la multiplication et la diversification des indicateurs de performance soulèvent la question des critères qu’il convient de mobiliser lorsqu’on fixe les objectifs d’un manager et que l’on évalue sa performance individuelle. En particulier, qu’est-ce qui semblera plus juste à un manager : être évalué sur un nombre restreint d’indicateurs essentiellement financiers ou sur un ensemble plus complet d’indicateurs intégrant les multiples dimensions de sa performance ? Ittner et al. (2003) ont montré que lorsque les supérieurs peuvent subjectivement modifier le poids accordé aux différents types de mesure de performance au moment où ils évaluent leurs collaborateurs, ces derniers se plaignent car ils craignent que leurs supérieurs ne fassent preuve de favoritisme et d’arbitraire dans l’attribution des récompenses. Quelques recherches ont plus spécifiquement examiné les conséquences du développement des indicateurs non financiers sur la justice perçue par les managers.

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Ainsi, Lau et Moser (2008) ont estimé que le recours à des indicateurs de performance non financiers devait accroître la justice procédurale perçue par les managers. Cette relation positive est justifiée par quatre considérations : 1) les indicateurs non financiers permettent de mieux rendre compte des efforts mis en œuvre par les managers alors que les indicateurs financiers sont limités à ce qui peut être strictement évalué en termes financiers ; 2) Les indicateurs financiers sont contraints par le cycle de reporting annuel, les indicateurs non financiers étant, quant à eux, plus à même de mesurer avec précision la performance à long terme des employés ; 3) Les indicateurs non financiers peuvent être interprétés de manière plus flexible et subjective ce qui permet aux managers évalués de discuter et de faire appel le cas échéant, la possibilité de faire appel constituant l’un des critères de la justice procédurale ; 4) Il est parfois difficile pour les employés d’établir une connexion entre leurs actions et les indicateurs financiers. L’évolution de ces derniers peut s’expliquer par différents facteurs lesquels ne sont pas tous contrôlables par les individus. En ayant recours à une grande variété d’indicateurs non-financiers, il devient plus aisé de développer des mesures reflétant les situations propres à chaque salarié ; ceux-ci auront dès lors le sentiment de mieux contrôler ce qu’il convient de faire pour obtenir des évaluations positives. Lau et Moser (2008) réalisent une enquête auprès de 149 managers appartenant à des entreprises industrielles et démontrent que l’utilisation d’indicateurs de performance non financiers augmente la justice procédurale perçue par les employés ce qui, à son tour, favorise leur engagement vis-à-vis de l’organisation et, par là même, leur performance.

50

Burney et al. (2009) ont examiné les conséquences de la mise en place d’un système d’indicateurs financiers et non financiers pour évaluer les performances. L’enquête, réalisée auprès de 323 salariés d’une entreprise américaine de services financiers, montre que deux conditions permettent d’accroître la justice procédurale et la justice distributive ressenties : 1) le système d’indicateurs est perçu comme un ensemble cohérent de mesures permettant de décliner la stratégie ; 2) le système d’indicateurs est considéré comme techniquement valide car il fournit des informations précises, fiables, compréhensibles, etc. Burney et al. (2009) montrent que ces deux conditions, en augmentant la perception de justice procédurale et de justice distributive, favorisent des comportements citoyens de la part des managers et une amélioration de leurs performances. Cette deuxième étude introduit une considération nouvelle en montrant que ce ne sont pas tant les indicateurs non-financiers en eux-mêmes qui augmentent la justice perçue que la clarté de leur articulation avec la stratégie de l’entreprise.

51

Ces deux études démontrent donc que le recours à des indicateurs de performance multiples et pas uniquement financiers augmente la perception de justice des managers. Cependant, il convient de rapprocher ces résultats de ceux vus précédemment qui soulignent l’importance du formalisme comme source de justice perçue (Lau et Sholihin 2005 ; Hartmann et Slapni?ar 2009). Il n’y a pas d’opposition entre multiplicité et formalisme des indicateurs, et il est possible de mettre en place des critères non financiers définis de façon formelle. Mais ces nouvelles approches rendent sans doute la tâche plus difficile. Enfin le formalisme concerne également la pondération à attribuer à chacun des indicateurs de performance, la subjectivité sur ce point pouvant conduire le supérieur à changer les pondérations (Ittner et al. 2003). Des recherches complémentaires restent donc nécessaires sur ces aspects.

52

En conclusion, un certain nombre de chercheurs ont reconnu l’intérêt d’examiner les liens entre les systèmes de contrôle de gestion et la justice organisationnelle. Les résultats obtenus confirment le rôle important que joue la justice perçue dans les attitudes et les comportements induits par les dispositifs de contrôle de gestion : la confiance des individus envers la hiérarchie, leur engagement vis-à-vis de leur organisation, voire leur performance, dépendent de la justice perçue des systèmes qui sont utilisés pour fixer leurs objectifs, leur attribuer des ressources, évaluer leurs résultats et déterminer leurs rétributions. Il est donc important d’identifier quelles caractéristiques doit présenter un système de contrôle de gestion pour être perçu comme juste. Les premiers travaux menés sont parvenus à mettre à jour certaines dimensions mais, comme nous le suggérons dans la partie suivante, des variables et relations restent encore à identifier ou à éclaircir.

4 - Contrôle et justice : voies à explorer

53

Le nombre encore relativement réduit de recherches consacrées aux relations entre justice et contrôle n’a pas permis de couvrir l’ensemble des problématiques. D’autres voies de recherche restent à explorer. Tout d’abord, il convient de réfléchir aux dispositifs de recherche mobilisés dans les travaux présentés, d’en souligner les limites et de proposer des améliorations. Ensuite, la recherche peut donner lieu à une analyse plus exhaustive des déterminants et des effets de la justice des systèmes de contrôle. Enfin, une prise en compte plus systémique des trois types de justice semble nécessaire.

4.1 - Amélioration des méthodologies de recherche

54

À l’exception de quelques études expérimentales (Lindquist 1995 ; Libby 1999), les recherches ont essentiellement eu recours à des enquêtes par questionnaire. Ces études présentent quelques limites (4.1.1) qui nous conduisent à suggérer quelques voies d’amélioration (4.1.2).

4.1.1 - Analyse critique des méthodes de recherche

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Les chercheurs ont fait preuve de rigueur aussi bien dans la mesure des variables que dans les traitements statistiques mobilisés. Afin d’opérationnaliser leurs variables, ils ont généralement repris les instruments de mesure déjà utilisés et validés par les travaux précédemment menés sur la justice organisationnelle ou sur les aspects comportementaux des systèmes de contrôle. Par exemple, le degré de justice procédurale a été fréquemment mesuré à l’aide des items développés par McFarlin et Sweeney (1992). De même, la participation budgétaire est souvent mesurée par l’échelle de Milani (1975), l’engagement organisationnel par l’instrument de Mowday et al. (1979), la satisfaction au travail par le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ).

56

Par ailleurs, les chercheurs ont souvent eu recours à des modélisations par équations structurelles avec variables latentes, ce qui leur a permis d’examiner non seulement les liens directs entre les construits mais aussi de mettre en évidence les effets médiateurs joués par la justice organisationnelle dans les relations entre certaines dimensions des systèmes de contrôle et les attitudes et comportements développés par les managers.

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Cependant, ces travaux présentent également, du point de vue méthodologique, plusieurs limites.

58

La première a trait à la diversité des variables analysées qui rend difficile toute comparaison des résultats obtenus. En effet, si ces recherches se sont toutes intéressées à la justice organisationnelle, elles n’ont pas retenu les mêmes dimensions de celle-ci. Ainsi certains travaux ont privilégié l’examen conjoint de la justice procédurale et de la justice interactionnelle (par exemple, Little et al. 2002 ; Staley et Magner 2007). D’autres ont choisi de mobiliser les perceptions de justice procédurale et de justice distributive (par exemple, Wentzel 2002 ; Lau et al. 2008 ; Sholihin et Pike 2009). D’autres encore, les plus nombreux, se sont focalisés sur la seule justice procédurale (par exemple, Lau et Sholihin 2005 ; Lau et Tan 2005, 2006 ; Lau et Moser 2008). De plus, les variables à expliquer diffèrent d’une étude à l’autre : l’engagement vis-à-vis des objectifs (Wentzel 2002), l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail (Lau et Tan 2005), la confiance et la réduction des tensions au travail (Lau et Tan 2006), la motivation (Hartmann et Slapni?ar 2008), la confiance vis-à-vis du supérieur (Hartmann et Slapni?ar 2009), etc. Cette diversité des variables examinées a pour conséquence un manque de capitalisation des résultats et les connaissances produites restent fragmentaires.

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Une deuxième limite est liée à la taille, généralement réduite, des échantillons retenus. Ainsi, Wentzel (2002) effectue ses analyses à partir de réponses fournies par 82 responsables au sein d’un hôpital ; l’échantillon de Lau et Sholihin (2005) est composé de 83 managers d’entreprises industrielles, celui de Hartmann et Slapni?ar (2008, 2009) regroupe 160 responsables de département dans onze banques. Le nombre relativement faible des répondants dans chaque étude s’explique sans doute par la difficulté à laquelle se trouvent confrontés les chercheurs pour obtenir l’accord des entreprises de faire passer des questionnaires sur des sujets a priori délicats.

60

Une troisième limite est un risque de biais des réponses en fonction du niveau général de satisfaction (ou d’insatisfaction) des répondants. Ce risque est important dans la mesure où ces recherches appréhendent des perceptions. Ainsi, un manager globalement satisfait de son environnement de travail pourra être tenté de répondre de façon similaire à toutes les questions, que celles-ci portent sur sa perception de justice, sa satisfaction vis-à-vis du travail, sa confiance en son supérieur, son engagement dans l’organisation, etc.

61

Enfin, les méthodes utilisées, en coupe instantanée en particulier, ne permettent pas de tester les liens de causalité. Les relations mises en évidence par ces recherches pourraient donner lieu à des interprétations différentes où les liens de causalité seraient inversés. À titre d’exemple, certains chercheurs ont conclu que la justice perçue augmentait l’implication organisationnelle mais on peut également supposer que des managers fortement impliqués vis-à-vis de leur entreprise auront tendance à considérer comme plus justes les procédures mises en œuvre.

4.1.2 - Voies d’amélioration des dispositifs de recherche mobilisés

62

Différentes voies d’améliorations méthodologiques découlent des limites qui viennent d’être exposées.

63

Tout d’abord, une réplication de ces études est nécessaire. Il convient de tester les mêmes hypothèses, dans des contextes différents et auprès de populations variées et plus larges, avant de pouvoir généraliser les conclusions formulées jusqu’à présent.

64

Par ailleurs, ces approches quantitatives devraient s’enrichir d’analyses longitudinales. Il est probable que la mise en place de systèmes de contrôle n’ait pas toujours un effet immédiat sur les sentiments de justice et les attitudes et comportements induits. Il est donc important de pouvoir observer ces effets sur une durée de temps suffisante. De plus, ces études longitudinales permettraient de mieux identifier les directions de causalité entre les différentes variables observées.

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Toujours en restant dans les approches quantitatives, il peut être intéressant de conduire davantage d’études expérimentales (Lindquist 1995 ; Libby 1999). Si ces expériences ont l’inconvénient d’être souvent éloignées des contextes managériaux, elles présentent néanmoins l’intérêt de mieux contrôler l’environnement de l’étude et de plus clairement mettre en évidence les effets de telle ou telle variable sur les attitudes et comportements humains.

66

De façon générale, il conviendrait d’ailleurs de prendre en compte plus systématiquement les variables contextuelles qui peuvent influencer la perception de justice et modérer les relations entre justice perçue et systèmes de contrôle. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la variable culturelle semble particulièrement pertinente. Les normes de culture nationale conduisent les individus à réagir différemment face aux systèmes de contrôle (Van der Stede 2003 ; Efferin et Hopper 2007) ou à ne pas avoir la même perception de ce qui est juste ou non (Beugré 2007 ; Nadisic et Steiner 2010). Comparer comment des managers de différentes cultures apprécient la justice de divers dispositifs de contrôle serait une voie de recherche utile pour guider les entreprises multinationales. De même, la culture organisationnelle est sans doute aussi une variable à considérer (Henri 2006), ainsi que le contexte professionnel. Ce dernier nous paraît particulièrement intéressant en France. En effet, plusieurs recherches en contrôle de gestion se sont intéressées aux effets du nouveau management public (Naro 2010 ; Georgescu et Naro, 2012) et montrent que la mise en place d’une démarche managériale dans les entreprises publiques (hôpitaux, universités…) peut conduire à des sentiments et comportements que l’approche par la justice organisationnelle permettrait certainement d’éclairer.

67

Une autre voie de recherche importante est le recours à des méthodes qualitatives, fondées sur des entretiens approfondis et/ou sur des études de cas. Ce type d’approche permettrait de mieux saisir les mécanismes cognitifs et psychologiques en jeu, de mieux comprendre comment se forment les sentiments de justice et de mieux identifier les effets induits sur les attitudes et comportements. Il permettrait également de déterminer quelles sont les dimensions des systèmes de contrôle qui, pour les managers, sont les plus déterminantes lorsqu’ils en apprécient la justice. Enfin, ce type de méthode aiderait à saisir et à répondre à des questions telles que : y a-t-il des effets de compensation entre les différentes sources de justice perçue ? Les managers sont-ils plus sensibles à une forme de justice – distributive, procédurale, interactionnelle – qu’à une autre ? Comment réagissent-ils à des situations perçues comme injustes ?

4.2 - Variables à approfondir

68

Plusieurs variables n’ont été que peu ou pas examinées. Elles concernent les déterminants, les effets ou le contexte du modèle mettant en relation systèmes de contrôle et justice.

69

L’un des déterminants qui nous semble important a trait à l’application du principe de contrôlabilité. Celui-ci stipule qu’au sein d’une organisation décentralisée, les managers ne doivent être évalués que sur la base des résultats qu’ils contrôlent (Solomons 1965 ; Merchant 1987 ; Giraud et al. 2008 ; Burkert et al. 2011). L’une des principales raisons avancées pour justifier l’application de ce principe est que celui-ci permet d’évaluer de manière plus juste les performances des managers ce qui constituerait une condition essentielle de leur motivation. La mise en œuvre du principe de contrôlabilité suppose notamment qu’en fin d’année, on neutralise l’impact de facteurs non contrôlables par le manager évalué lorsque ces derniers ont affecté défavorablement ses résultats. En effet, il est a priori injuste de pénaliser un manager qui n’aurait pas atteint ses objectifs du fait de facteurs qu’il ne peut contrôler. Toutefois, la neutralisation repose sur une appréciation pouvant comporter une part de subjectivité, variable dont l’impact, comme nous l’avons vu, n’est pas clairement établi. L’étude de Giraud et al. (2008) montre d’ailleurs que les managers estiment injuste que leur performance soit impactée par des facteurs incontrôlables internes (décisions d’autres managers) et souhaitent dans ce cas l’application du principe. En revanche, concernant la neutralisation des facteurs externes (situation économique ou concurrentielle, par exemple), ils craignent que l’application du principe soit source de subjectivité, voire de favoritisme, et donc d’injustice. L’effet de l’application du principe de contrôlabilité reste donc à explorer plus en détail et des travaux récents (Burkert et al. 2011) peuvent aider à mieux comprendre les attitudes et comportements qu’elle induit. Ainsi, par exemple, Bol et Smith (2011), s’appuyant sur une approche expérimentale, et Bol et al. (2010), utilisant les données disponibles d’une entreprise publique, montrent que les managers-évaluateurs font appel à leur subjectivité pour réduire l’injustice issue de l’impact défavorable des facteurs incontrôlables sur la performance de leurs collaborateurs. En d’autres termes, ils appliquent le principe de contrôlabilité en neutralisant les effets de la malchance.

70

Un autre déterminant potentiel de la justice perçue est la qualité du feedback donné au manager (Cohen-Charash et Spector 2001 ; Taylor et al. 1995). Ainsi, les résultats de Roberson et Stewart (2006) et de Hartmann et Slapni?ar (2009) montrent que la qualité du feedback est positivement associée à la justice procédurale perçue. Un bon feedback est un élément constitutif d’un processus d’évaluation juste car il améliore la qualité de la communication entre les managers et leur hiérarchie (Erdogan 2002 ; Colquitt et Jackson 2006). Les systèmes de contrôle de gestion fournissent aux managers des informations sur leurs résultats, non seulement en cours d’année, à intervalles réguliers, mais également en fin d’année. La qualité de ce feedback joue probablement un rôle dans la justice perçue par les managers qui le reçoivent.

71

Il serait également intéressant d’examiner les effets du degré de clarté des objectifs. Kenis (1979) a montré que des objectifs clairs augmentaient la satisfaction des managers vis-à-vis de leur travail et réduisaient les tensions au travail : des objectifs clairs permettent aux managers de savoir ce qu’on attend d’eux et devraient donc influencer, par là même, la justice perçue du système de contrôle. Une étude récente de Hartmann et al. (2010) a mis en évidence deux styles de management susceptibles de favoriser la motivation des managers : le premier repose sur l’utilisation par le supérieur d’un ensemble d’objectifs précis grâce auquel le système est perçu comme juste par les collaborateurs ; le deuxième s’appuie quant à lui sur des relations d’échange social fortes entre le supérieur et ses collaborateurs au travers desquelles se forme une perception de justice.

72

La confiance dans le supérieur est une autre variable qu’il nous semble important d’intégrer dans l’analyse des relations entre perception de justice et systèmes de contrôle. Certaines recherches examinées plus haut (Lau et Sholihin 2005 ; Lau et Tan 2006) montrent que des dimensions données du dispositif de contrôle de gestion augmentent la justice procédurale perçue, ce qui, à son tour, favorise une plus grande confiance des managers vis-à-vis de leur hiérarchie, avec pour conséquence, des effets positifs sur leurs attitudes. Ces études s’inscrivent ainsi dans la lignée des travaux qui considèrent la justice comme un antécédent de la confiance (Alexander et Ruderman 1987 ; Folger et Konovsky 1989 ; Konovsky et Pugh 1994 ; Cohen-Charash et Spector 2001). Cependant, d’autres recherches ont observé un lien inverse : lorsque les individus font confiance à leur supérieur, ils se montrent plus enclins à trouver leurs décisions justes (Tyler 1994 ; Lind et al. 1997 ; Heuer et al. 2002). Les liens entre justice et confiance restent donc à clarifier. En particulier, il conviendrait de mieux cerner comment s’articulent la justice perçue des systèmes de contrôle et la confiance dans le supérieur qu’elle engendre ou dont elle est tributaire.

73

En dehors de l’étude de variables supplémentaires, l’analyse de leur interaction constitue également une voie de recherche intéressante. Les différentes variables sont susceptibles d’interagir ensemble en se renforçant mutuellement ou, au contraire, de se substituer l’une à l’autre. Ainsi, suffit-il que certaines caractéristiques du système de contrôle soient réunies pour que celui-ci soit perçu comme juste même si par ailleurs d’autres critères de justice ne sont pas respectés ? Ou bien, à l’inverse, y a-t-il un minimum requis sur chacun des critères pour que le système dans son ensemble soit perçu comme juste ? Le cumul des critères augmente-t-il la justice perçue ?

74

Enfin, les effets potentiels de la justice perçue des dispositifs de contrôle de gestion méritent eux aussi d’être plus amplement explorés : quelles sont ses conséquences sur la motivation, sur l’engagement vis-à-vis des objectifs, sur le turnover ou l’implication dans l’entreprise ? Les travaux menés jusqu’à présent ont plutôt porté sur les attitudes, comportements et performances individuels. Mais, de façon plus générale, il serait intéressant d’étudier les effets de systèmes de contrôle justes sur de nombreuses dimensions de la performance organisationnelle. Par exemple, quel rôle joue la justice dans le travail en équipe, dans la coordination des unités ? De même, les recherches se sont plutôt placées dans la dimension diagnostique du contrôle. Mais la question de la justice se pose-t-elle également, et en quels termes, pour l’utilisation interactive du contrôle (Simons 2000) ?

75

La figure 1 présente les déterminants et les effets de la justice qu’il conviendrait d’examiner de manière plus approfondie.

Figure 1 - Justice perçue du système de contrôle : déterminants et effetsFigure 1

4.3 - Une prise en compte plus systémique des trois types de justice

76

La majorité des recherches ayant exploré les liens entre contrôle de gestion et justice organisationnelle ont privilégié la justice procédurale. Or, les systèmes de contrôle peuvent également être appréhendés des points de vue de la justice distributive et de la justice interactionnelle.

77

Les dispositifs de contrôle de gestion présentent des enjeux en termes de justice distributive. Lors de la négociation des objectifs et de l’allocation des ressources, les managers engagent des négociations avec leur hiérarchie. Dans certains cas, on observe des phénomènes de compétition interne pour l’obtention de ressources. Les managers sont sensibles aux résultats de ces négociations et ne manqueront pas de comparer ce qu’ils auront reçu avec ce qu’ont obtenu les autres managers. Leur perception de justice distributive se verra affectée en conséquence (Adams 1965). De même, en fin d’année, chaque responsable sera attentif aux rétributions qu’il obtient compte tenu des efforts qu’il aura engagés et comparera sa situation à celle des autres.

78

Par ailleurs, la justice interactionnelle (Bies et Moag 1986) est également à l’œuvre dans les dispositifs de contrôle. En effet, lors de la négociation de leurs objectifs, du suivi de leurs résultats en cours d’année ou de l’évaluation de leur performance en fin d’année, les managers interagissent avec leurs supérieurs et la qualité du traitement dont ils font l’objet (justice interpersonnelle) ainsi que les justifications et les informations qui leur sont fournies (justice informationnelle) affecteront leur perception de justice interactionnelle.

79

C’est pourquoi, il nous semble nécessaire d’intégrer de manière plus systématique les différents types de justice dans les recherches consacrées aux liens entre contrôle et justice. En particulier, certains déterminants des systèmes de contrôle sont peut-être plus à même de favoriser un type de justice perçue plutôt qu’un autre. Par exemple, le fait de fournir à un manager, à intervalles réguliers, une information sur ses résultats, peut contribuer à accroître sa perception de justice interactionnelle et non sa perception de justice distributive. Mais il se peut également que des procédures de contrôle perçues comme justes (justice procédurale) et dont la mise en œuvre est elle-même perçue comme juste (justice interactionnelle) améliorent la justice distributive perçue. Une voie de recherche consisterait donc à prendre en compte les différentes dimensions de la justice et à examiner leurs interactions les unes par rapport aux autres ainsi que leurs antécédents et leurs effets. À l’inverse, en suivant les approches holistes évoquées plus haut (Cropanzano et Ambrose 2001 ; Ambrose et Arnaud 2005) qui insistent sur la nécessité de s’appuyer sur une perception globale de justice, il est possible également d’examiner s’il existe une perception globale de justice des systèmes de contrôle.

80

En conclusion, la justice est restée longtemps pour le contrôle de gestion une sorte de fantôme sympathique, évoqué occasionnellement. Mais le fantôme a beaucoup travaillé entre-temps : la recherche consacrée à la justice organisationnelle s’est développée dans des directions multiples et passionnantes. Le temps est peut-être venu pour les chercheurs en contrôle d’exploiter plus systématiquement les apports de ces travaux. Le contrôle de gestion constitue un dispositif incontournable dans les grandes organisations. Il est porteur d’enjeux importants pour les managers et joue sans doute un rôle clé dans la perception de justice qu’ils se forgent. C’est pourquoi, la recherche en contrôle peut contribuer à compléter et éclairer les travaux sur la justice.

81

Nous connaissons tous l’histoire du fantôme de l’Opéra : il avait composé de merveilleux airs mais avait besoin d’une voix pour les chanter : alors, pourquoi le contrôle ne deviendrait-il pas, telle la jeune Christine, la voix de la justice ?

82
Christine :
In sleep he sang to me,
In dreams he came.
That voice which calls to me,
And speaks my name…
83
Phantom :
You have come here.
For one purpose and one alone.
Since the moment I first heard you sing,
I have needed you with me to serve me, to sing,
For my music.
My music
(Paroles extraites de la comédie musicale : “The Phantom of the Opera” de Andrew Lloyd Webber)

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Notes

[1]

Par souci de simplification, nous utiliserons fréquemment le terme « justice » pour faire référence à la justice organisationnelle, telle que définie dans le premier paragraphe, c’est-à-dire la perception de justice développée par les individus.

[2]

« Objectives, goals, or standards are likely to provide strong incentives only if the manager perceives them as fair ».

[3]

“Subjectivity can sometimes raise the risk of performance evaluations that are unfair, inconsistent, or biased.”

[4]

Le terme « revenant », utilisé dans le titre de cet article, renvoie donc à ses deux sens courants : celui de fantôme, être dont on sent la présence sans clairement le voir, et de « personne qui revient » car, comme le soutient cet article, la justice a suscité un regain d’intérêt dans la recherche de contrôle de cette dernière décennie.

[5]

Ainsi, si les termes « justice » et « équité » tendent à être utilisés de manière indifférenciée dans le langage courant, l’équité correspond en fait à une facette particulière de la justice.

[6]

Un troisième fondement, moins développé dans la littérature, considère que le besoin de justice répond à une obligation morale et/ou déontologique (voir, par exemple, Cropanzano et Stein 2009).

[7]

« Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based on positive expectations of the intentions or the behavior of another. »

[8]

« OCB consists of informal contributions that participants can choose to proffer or withhold. »

[9]

On peut même penser que la création d’un environnement de travail juste présente un coût pour l’entreprise, au détriment de sa performance économique. Une approche coûts/bénéfices serait donc intéressante, mais, à notre connaissance, aucune étude n’a retenu cette approche.

[10]

« Slack occurs when managers negotiate highly achievable targets, that is, targets that are deliberately lower than their best guess forecast about the future. »

Résumé

Français

La justice organisationnelle a depuis longtemps été reconnue comme une variable fondamentale affectant les relations des individus avec les entreprises qui les emploient : elle favorise leur satisfaction vis-à-vis du travail, leur engagement organisationnel, leur adhésion à la politique de l’entreprise, la résolution des conflits et les comportements civiques. Pourtant, peu de travaux se sont intéressés à la relation entre systèmes de contrôle et justice perçue. Ce papier présente une revue de la littérature des théories de la justice organisationnelle et son lien avec les systèmes de contrôle. En particulier, il apporte une réflexion et propose des voies de recherche sur les éléments qui peuvent augmenter la perception de justice des systèmes de contrôle et les rendre ainsi plus performants.

Mots-clés

  • justice
  • contrôle
  • comportements

English

Justice : A Ghost Back in the Management Control Area ?Organizational Justice has long been acknow - ledged as a key element in the relationships between employees and their organizations : it fosters job satisfaction, organizational commitment, acceptance of the company’s policy, conflicts resolution and citizenship behaviors. However, few studies have explored the link between management control systems and perceived justice. This paper reviews the literature on organizational justice theories in association with management control systems. In particular, it examines and provides directions for research on what can increase perceived fairness, and thus effectiveness, of management control systems.

Keywords

  • justice
  • management control
  • behavior

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - La justice organisationnelle
    1. 1.1 - La justice distributive
    2. 1.2 - La justice procédurale
    3. 1.3 - La justice interactionnelle
    4. 1.4 - Les fondements théoriques du besoin de justice organisationnelle
  3. 2 - Pourquoi la perception de justice est importante : les effets de la justice organisationnelle
    1. 2.1 - Les effets de la justice dans la littérature en comportement organisationnel
      1. 2.1.1 - La confiance et l’engagement vis-à-vis de l’organisation
      2. 2.1.2 - Les comportements citoyens
      3. 2.1.3 - La satisfaction vis-à-vis du travail et la performance
      4. 2.1.4 - Les comportements déviants ou contreproductifs
    2. 2.2 - Les effets des systèmes de contrôle sur la perception de justice et les attitudes et comportements induits
  4. 3 - Comment rendre les systèmes de contrôle justes : les déterminants de la justice
    1. 3.1 - La participation à la fixation des objectifs
    2. 3.2 - Formalisme vs subjectivité
    3. 3.3 - Le recours à des indicateurs de performance non financiers
  5. 4 - Contrôle et justice : voies à explorer
    1. 4.1 - Amélioration des méthodologies de recherche
      1. 4.1.1 - Analyse critique des méthodes de recherche
      2. 4.1.2 - Voies d’amélioration des dispositifs de recherche mobilisés
    2. 4.2 - Variables à approfondir
    3. 4.3 - Une prise en compte plus systémique des trois types de justice

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