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Comptabilité - Contrôle - Audit

2013/2 (Tome 19)


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Introduction

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Les réflexions sur les relations entre le contrôle de gestion et la stratégie ont évolué depuis les travaux précurseurs d’Anthony (1965, 1988). Si, historiquement, le contrôle de gestion désigne l’instrument privilégié de la déclinaison des stratégies de l’organisation, Simons (1990, 1991, 1994, 1995, 2000) montre que son rôle s’étend aussi à l’émergence des stratégies. En introduisant le concept de « contrôle interactif », l’auteur ouvre de nouvelles perspectives de recherche dans le champ du contrôle de gestion. En effet, jusqu’ici ce dernier s’inscrivait dans une approche dite « diagnostique » décrivant « les systèmes de contrôle de gestion comme des outils de management par exception utilisés pour mettre en œuvre les stratégies souhaitées par les managers » (Simons 1991, p. 49). Dans l’approche interactive, le contrôle de gestion renvoie aux « systèmes d’information formels que les managers utilisent pour s’impliquer personnellement et régulièrement dans les décisions de leurs subordonnés » (Simons 1995, p. 95). Contrairement au contrôle diagnostique, qui veille au bon déroulement de la routine organisationnelle, le contrôle interactif permet de stimuler l’innovation et la recherche de nouvelles opportunités stratégiques.

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Aujourd’hui, le cadre conceptuel de Simons [1][1] Outre les systèmes de contrôle interactif et diagnostique,... est largement mobilisé dans la littérature. Dambrin et Lonïng (2008) soulignent d’ailleurs le niveau élevé des citations de l’auteur : « 156 références sont faites à ses travaux dans les 69 articles collectés sur Science Direct et EBSCO ». Plusieurs études montrent, en effet, l’usage interactif des systèmes de contrôle de gestion tels que les budgets (Abernethy et Brownell 1999, Van Der Stede 2001, Sponem et Lambert 2010), les tableaux de bord (Vaivio 2004, Tuomela 2005, Henri 2006, Naro et Travaillé 2010) ou encore les systèmes de contrôle de gestion des projets (Davila 2000, Gautier 2002, Bisbe et Otley 2004). Malgré cette littérature empirique, le concept de contrôle interactif reste encore flou. Certains auteurs (Benavent et de La Villarmois 2000, Marginson 2002, Bisbe et al. 2007, Berland et Persiaux 2008, Bouquin 2009…) relèvent les limites de son opérationnalisation. Pour eux, Simons n’est pas suffisamment précis sur la manière dont le contrôle interactif est utilisé dans les entreprises. Les modalités pratiques de ce concept mériteraient d’être davantage explorées.

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C’est dans ce contexte que s’inscrit notre recherche et celle-ci a pour objectif d’examiner le fonctionnement du contrôle interactif dans le domaine environnemental. Cette problématique est traduite ici par le concept de « contrôle de gestion environnemental interactif ». On entend par contrôle de gestion environnemental (CGE), l’extension du contrôle de gestion aux préoccupations écologiques dont la mission est de mettre en œuvre ou de modifier les stratégies vertes de l’organisation. Peu d’auteurs (voir Marquet-Pondeville 2003, Renaud 2009, Essid et Berland 2011, Gond et Igalens 2012) se sont intéressés à cette problématique ; pourtant, le domaine environnemental semble propice au contrôle interactif compte tenu d’une part, des incertitudes stratégiques qui le caractérisent (réglementations environnementales de plus en plus contraignantes, difficultés à prévoir le marché vert, les risques environnementaux) et d’autre part, des nombreux échanges ou confrontations d’idées qu’il suscite entre l’entreprise et ses parties prenantes internes et externes. De plus, l’analyse du contrôle interactif dans un domaine en émergence peut être source d’enseignement pour mieux cerner ce concept.

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Ainsi, dans cet article, nous tentons de répondre à la question de recherche suivante : comment le contrôle interactif est-il utilisé dans le domaine environnemental ? Pour ce faire, nous avons adopté une démarche qualitative et abductive (David 2000, Gavard-Perret et al. 2008). Nous avons bâti le cadre conceptuel de la recherche en croisant la littérature sur le contrôle interactif et la théorie instrumentale (ou managériale) des parties prenantes. Dix études de cas ont été réalisées auprès d’entreprises proactives en matière environnementale, de tailles et de secteurs d’activité différents. Les résultats obtenus permettent de proposer quatre configurations types de CGE interactif (éco-concepteurs, éco-institutionnels, éco-gestionnaires et éco-éducateurs) à partir de trois critères d’analyse (formes d’interactivité, fréquences d’interactivité et niveaux de décision).

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Cet article est structuré en trois parties : la première partie présente le cadre conceptuel de la recherche, la seconde partie justifie et décrit la méthodologie mise en œuvre dans la recherche et la troisième partie expose et analyse les résultats obtenus pour conclure sur les apports, limites et pistes futures de la recherche.

1 - Le cadre conceptuel de la recherche : la problématique du contrôle interactif dans le domaine environnemental

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Cette partie présente le volet théorique de la recherche. À partir d’une revue de la littérature, le cadre conceptuel est construit en croisant les travaux relatifs au contrôle interactif et à l’engagement des parties prenantes. Il explicite le concept de contrôle interactif en mettant en évidence ses trois dimensions (1.1) et ses spécificités dans le domaine environnemental (1.2) et propose un modèle d’analyse du CGE interactif (1.3).

1.1 - Le contrôle interactif, un concept novateur dont les contours restent à préciser

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Selon Simons, le contrôle interactif permet de focaliser l’attention des managers sur les « incertitudes stratégiques » (des menaces ou opportunités stratégiques) et de favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles stratégies en instaurant des débats réguliers dans l’organisation. Ce concept est considéré comme novateur dans la littérature, car il apporte un éclairage « enrichi et enfin subtil » des liens entre contrôle et stratégie (Bouquin 2009). Cependant, il reste complexe et loin d’avoir été vraiment exploré (Benavent et de La Villarmois 2000, Bisbe et al. 2007, Bouquin 2009). En effet, nous disposons de peu d’éléments sur la manière dont les systèmes de contrôle interactif sont utilisés dans les organisations (Marginson 2002, Berland et Persiaux 2008). Dans cette recherche, trois dimensions seront mises en évidence pour préciser les contours de ce concept : les formes d’interactivité, les fréquences d’interactivité et les niveaux de décision. Et nous verrons infra que ces dimensions prennent tout leur sens dans le domaine environnemental.

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Selon la littérature (Tani 1995, Gautier 2002, Berland et Persiaux 2008), le contrôle interactif se caractérise par des formes d’interactivité : verticale (i.e. des échanges intensifs et réguliers entre les dirigeants, les managers intermédiaires et leurs subordonnés) ou horizontale (i.e. par le biais de confrontations de savoirs entre les managers rattachés à différentes fonctions de l’organisation mais participant à un projet commun). Toutefois, il convient de noter que ces deux formes d’interactivité ne s’intéressent qu’à l’implication de « parties prenantes internes » (au sens de Nasï et Carroll 1997 [2][2] Comme Carroll et Näsi (1997), nous distinguons les...). Or, de plus en plus de « parties prenantes externes » veulent être associées aux processus de décisions des entreprises notamment dans les domaines de la responsabilité sociale d’entreprise (RSE). Ainsi, en prenant en compte l’implication de ces dernières dans le processus interactif, on peut supposer (et nous le montrerons dans cet article) l’existence d’une troisième forme d’interactivité, que nous désignons par le concept d’« interactivité externe » (nous y reviendrons plus loin).

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Outre les formes d’interactivité, d’autres aspects du contrôle interactif restent à clarifier. Si le débat et le dialogue sont les éléments distinctifs du contrôle interactif (Simons 2000), la fréquence des échanges n’est pas pour autant spécifiée. Dans les entreprises observées par l’auteur, les informations produites par les systèmes de contrôle interactif sont débattues à des fréquences variables, tantôt lors de réunions hebdomadaires, bimensuelles, mensuelles ou trimestrielles (voir Simons 1991, p. 53-55, 1995, p. 96-100). Est-ce que cela signifie qu’une fréquence moins importante (p. ex. semestrielle ou annuelle) disqualifie ces systèmes d’être interactifs ? Quelle est la fréquence de discussions d’un système de contrôle interactif sachant que, par ailleurs, le contrôle diagnostique n’exclut pas les échanges ?

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Toujours selon Simons, le contrôle interactif favorise les innovations et conduit les dirigeants à prendre des décisions stratégiques. S’agit-il d’innovations radicales (au sens de Porter et Stern 2001) « permettant de s’affranchir des barrières imposées par les concurrents et d’entretenir ou de créer des avantages concurrentiels sur des marchés sans cesse renouvelés » (Aktouf et al. 2006, p. 462) ? L’auteur ne précise pas la nature de ces innovations, qui peuvent aller des innovations incrémentales (mineures ou relatives) « consistant à l’amélioration graduelle des caractéristiques d’un produit, procédé, prestation de service ou processus » jusqu’aux innovations radicales (majeures ou de ruptures) « dont le développement et la mise en œuvre des connaissances techno-scientifiques et des savoir-faire nouveaux visent à révolutionner la performance de l’offre de l’entreprise » (ibid.). En somme, la question est de savoir si le processus interactif génère des innovations incrémentales et/ou radicales ?

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Dans cette recherche, les innovations radicales sont assimilées à des enjeux stratégiques majeurs pour les entreprises tandis que les innovations mineures relèvent davantage de manœuvres tactiques et opérationnelles. Dans la suite de l’article, nous parlerons de décisions stratégiques et tactiques pour désigner respectivement les décisions relatives aux innovations radicales et incrémentales prises par les dirigeants et les managers intermédiaires. En revanche, les décisions opérationnelles, dont le but est de concrétiser les décisions précédentes dans les actions quotidiennes, se référeront aux non-managers.

1.2 - Le contrôle interactif dans le domaine environnemental, un processus ouvert aux parties prenantes ?

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À l’instar de Simons, nous définissons le contrôle de gestion environnemental (CGE) comme l’ensemble des processus et procédures formels fondés sur l’information que les managers utilisent pour mettre en œuvre ou modifier les stratégies vertes de l’organisation. Ce type de contrôle s’adresse aux managers et fait appel à des dispositifs formels et spécifiques au domaine environnemental, parfois appelés « éco-outils » (Lafontaine 1998) ou « outils d’éco-contrôle » (Henri et Journeault 2010). Il s’agit soit d’une adaptation des outils traditionnels du contrôle de gestion (i.e. des indicateurs de performance, budgets, plans d’actions…) à la gestion de la performance environnementale (Caron et al. 2007, Janicot 2007), soit de nouveaux outils comme les analyses de cycle de vie (ACV) ou les audits environnementaux. Les ACV ou écobilans permettent de mesurer les impacts environnementaux des produits (biens, services ou procédés) tout au long de leur existence (Christophe 2009). Tandis que les audits environnementaux, situés en aval des ACV, évaluent les performances environnementales d’une entreprise (Jolliet et al. 2010).

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Bien que l’usage interactif du CGE soit peu étudié dans la littérature, les rares travaux indiquent néanmoins l’existence du contrôle interactif dans les domaines de la RSE (Moquet 2008, Essid et Berland 2011, Gond et Igalens 2012) et notamment en matière environnementale (Marquet-Pondeville 2003, Renaud 2009). Si la question de l’existence du CGE interactif se pose, c’est parce que le domaine environnemental semble propice au contrôle interactif au regard, d’une part, des incertitudes stratégiques inhérentes à ce domaine et, d’autre part, des interactions multiples qu’il suscite entre l’entreprise et ses diverses parties prenantes. Ces deux raisons nous amènent à explorer plus avant le fonctionnement du contrôle interactif en matière environnementale.

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En effet, l’environnemental naturel est un domaine instable « source d’incertitudes stratégiques pour les entreprises car [il] redéfinit les marchés et les pratiques » (Essid et Berland 2011). On distingue généralement trois types d’incertitudes (Marquet-Pondeville 2003, Martinet et Reynaud 2004) : l’incertitude législative (liée aux évolutions des cadres législatifs et réglementaires sur la protection de l’environnement), l’incertitude du marché vert (liée à la difficulté à prévoir le comportement des clients pour des produits verts et les changements dans la stratégie verte des concurrents) et les risques environnementaux (qui sont encore mal maîtrisés). Selon Lafontaine (1998), ces incertitudes ne peuvent pas être ignorées par les entreprises, qui évoluent notamment dans un environnement écologique instable, car leur survie en dépend. Si on se réfère à Simons, l’usage interactif du CGE permettrait aux managers de gérer ces incertitudes stratégiques.

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Le domaine environnemental se caractérise aussi par « la prise en compte des parties prenantes [externes] dans la gouvernance des entreprises » (Mercier 2006). Selon la vision instrumentale de la théorie des parties prenantes (Freeman 1984), l’intégration de leurs attentes dans les décisions managériales est une condition de l’amélioration de la performance économique et financière des entreprises (Capron et Quairel 2007). Plusieurs études mobilisant cette théorie (Andriof et Waddock 2002, Bonnafous-Boucher et Pesqueux 2006, Greenwood 2007, Sobczak et Berthoin Antal 2010) montrent que les dirigeants ont de moins en moins la liberté de décider sans solliciter la participation des parties prenantes externes. « Ces acteurs qui incluent notamment les médias, les pouvoirs publics, les organisations non gouvernementales, les consommateurs et les associations de riverains, ne se contentent plus uniquement d’évaluer les performances réalisées par les entreprises dans ces différents domaines [économiques, sociaux et environnementaux] et de leur demander des comptes sur le passé. Ils cherchent à influencer le processus même de décision dans les entreprises afin que celui-ci intègre leurs intérêts en amont, dès qu’il s’agit de définir les objectifs futurs. » (Sobczak et Berthoin Antal 2010, p. 118).

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En croisant les travaux sur le contrôle interactif et l’engagement des parties prenantes, nous proposons d’appréhender le contrôle interactif dans le domaine environnemental comme un processus de dialogue et d’échange ouvert aux parties prenantes internes et externes intéressées par les performances environnementales des entreprises. Ainsi, l’interactivité ne se limite plus à ses formes internes (verticale et horizontale) car une troisième forme émerge dans ce domaine. Cette nouvelle forme d’interactivité, que nous appelons « interactivité externe », désigne alors le processus permanent de dialogue et de concertation par lequel décideurs et parties prenantes externes peuvent discuter ou collaborer pour tenter de résoudre des problématiques environnementales (voire sociétales) de l’entreprise.

1.3 - Proposition d’un modèle d’analyse du contrôle de gestion environnemental interactif

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En nous basant sur les développements précédents, le concept de CGE interactif sera opérationnalisé selon trois dimensions : les formes d’interactivité, les fréquences d’interactivité et les niveaux de décision (tableau 1). Dans ce tableau, les niveaux de décision se distinguent par le type d’innovation verte (radicale ou incrémentale). « Une innovation verte peut être définie comme une solution ou un ensemble de solutions alternatives permettant (plus efficacement que les solutions existantes) de mesurer, surveiller, limiter, corriger, voire de prévenir les atteintes à l’environnement et au climat ou, plus largement, de respecter les objectifs du développement durable » (Depret et Hamdouch 2009, p. 130).

Tableau 1 - Les trois dimensions du contrôle de gestion environnemental interactifTableau 1
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La combinaison des trois dimensions présentées ci-dessus permet de proposer un modèle d’analyse du CGE interactif. Ce modèle constitue le premier apport théorique de notre recherche. Il peut être représenté schématiquement par un diagramme en « radar » (figure 1). Les axes du radar correspondent aux trois formes d’interactivité et chacune d’elles est évaluée sur un axe gradué en fonction de sa fréquence (forte, moyenne ou faible) et du type de décision auquel elle conduit (stratégique, tactique et/ou opérationnel). Pour la fréquence d’interactivité, on attribue une note comprise entre 1 (faible) et 5 (élevé). Au niveau décisionnel, on donne les valeurs 1 aux décisions opérationnelles, 3 aux décisions tactiques et 5 aux décisions stratégiques. Comme nous le verrons plus loin, confronté aux données empiriques, ce radar fera apparaître deux triangles représentant les fréquences d’interactivité et les niveaux de décision.

Figure 1 - Modèle d’analyse théorique du contrôle de gestion environnemental interactifFigure 1
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Cependant, ce modèle admet théoriquement une diversité de possibilités : 84 modèles [3][3] Formule sous Excel =COMBIN(9;3)=84. peuvent être générés en combinant les 3 dimensions ! Ce qui nous amène à nous interroger sur l’existence de configurations types de CGE interactif dans la pratique. Selon Bouquin (2009, p. 617), de telles configurations peuvent être déterminées en fonction des stratégies des managers : « elles devraient fonder un nombre limité de modèles types de contrôle au sein du foisonnement combinatoire que la multiplicité des composantes à articuler peut, en théorie, générer. » À la lumière d’un travail empirique, nous allons faire émerger des modèles types ou idéaux types de CGE interactif.

2 - L’étude de cas multisites comme méthodologie de recherche

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Le volet méthodologique de la recherche justifie d’abord le choix de l’étude de cas multisites comme stratégie de recherche et les critères de sélection des cas (2.1), puis il décrit les méthodes de collecte et d’analyse de données (2.2).

2.1 - La justification de l’étude de cas multisites et la sélection des cas

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Nous avons fait le choix d’une méthodologie qualitative basée sur des études de cas multisites en référence aux constats de Bouquin (2004, 2009) selon lesquels « pour essayer de comprendre la complexité des relations entre le contrôle et la stratégie, il est nécessaire de renoncer à une méthodologie fondée sur le test de relations binaires et à opter pour une démarche qualitative […] privilégiant les études de cas et la recherche de cohérences globales, de profils ». Notre objectif étant de proposer des configurations de contrôle, en étudiant le processus de CGE dans divers contextes organisationnels, l’étude de cas multisites nous a donc semblé adéquate pour mener cette recherche.

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Nous avons réalisé dix études de cas [4][4] Comme la plupart des recherches de nature qualitative,... dont la sélection a été opérée selon les critères communément admis dans la littérature (voir Hlady Rispal 2002, p. 83-86). Pour respecter le critère de représentativité théorique, c’est-à-dire « l’homogénéité des cas du point de vue de la question à étudier », deux critères de sélection ont été retenus : le caractère proactif de la stratégie verte [5][5] Selon Gendron (2004), les entreprises proactives en... et l’existence d’un CGE formalisé. Nous avons choisi des entreprises proactives car selon la littérature (voir Henriques et Sadorsky 1999, Cumming 2001, Andriof et Waddock 2002, Pedersen 2006, Gendron et André de la Porte 2009), ces entreprises ont la particularité d’impliquer un grand nombre de parties prenantes internes et externes dans leurs processus décisionnels, contrairement aux entreprises les moins avancées qui se limitent à la publication d’information environnementale dans des rapports sans que cela n’affecte leur pouvoir décisionnel. De plus, les entreprises sélectionnées sont certifiées ISO 14001, ce qui constitue a priori un gage de l’implantation d’un management environnemental formalisé et de l’utilisation de dispositifs formels de CGE. Cette formalisation du contrôle est indispensable dans cette recherche, car le concept de contrôle interactif ne s’applique qu’aux systèmes d’information formels utilisés par les dirigeants. En effet, Simons (1994, p. 170) exclu explicitement le contrôle informel de ses analyses.

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Le critère de variété, qui permet « d’accroître la compréhension du phénomène étudié et de sa complexité », a également été respecté puisque les entreprises sélectionnées sont de tailles différentes et appartiennent à sept secteurs d’activité présentant des problématiques environnementales spécifiques : aéronautique, commerce et distribution, chimie, gaz industriels, plasturgie, éco-industrie, agroalimentaire (annexe 1). Cependant, les entreprises chimiques et de gaz étant les plus nombreuses, cette sélection n’offre pas « une variété équilibrée de situations différentes ». Mais ceci ne remet pas en cause la qualité de la recherche car, comme le spécifie Hlady Rispal (2002), ce critère n’est pas essentiel si l’objectif de la recherche est de générer une théorie. Le critère du potentiel de découverte, par contre, est déterminant dans notre recherche. Celui-ci se traduit par « la richesse des données disponibles et le potentiel de collecte et d’analyse de données ».

2.2 - La collecte et l’analyse des données

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Nos études de cas reposent sur un recueil de données multi-angulé. En effet, trois techniques de collecte ont été utilisées pour trianguler nos données : entretiens semi-directifs, observation et recueil de données écrites. Nous avons collecté une dizaine de documents par cas (rapports environnement et développement durable, comptes rendus de réunions, articles de presse, pages internet…), pris des notes durant les visites en entreprises et réalisé 31 entretiens avec trois catégories d’acteurs : hauts dirigeants (président, directeur général, directeur régional), managers de l’environnement (directeur de l’environnement, responsable du développement durable…) et managers intermédiaires (directeur d’usine, de magasin, d’aéroport…). Les entretiens avaient une durée moyenne de 1 h 30. Inspirés du guide d’entretien de Simons (1991, p. 51-52), les principaux thèmes abordés lors des interviews étaient : stratégie verte, rôle des parties prenantes dans le management environnemental, systèmes de contrôle utilisés pour prendre des décisions, fréquence des réunions organisées pour débattre des données environnementales, exemples concrets d’amélioration des performances environnementales…

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Aucun contrôleur de gestion n’a été interviewé car la littérature (Quairel 2004, 2006, Berland 2007, Rivière-Giordano 2007…) souligne le rôle limité, voire inexistant des contrôleurs de gestion dans les domaines de la RSE. Ce constat a notamment été confirmé par les interviewés. L’absence des contrôleurs dans le domaine environnemental n’exclut pas pour autant l’existence du CGE. C’est d’ailleurs à juste titre que Bouquin (2004, p. 95) affirme qu’« il ne faut pas confondre le processus managérial appelé contrôle de gestion et ce que fait quotidiennement le contrôleur de gestion ». Rappelons aussi que, selon la définition du contrôle de gestion, « l’acteur central du contrôle de gestion est, sans ambiguïté, le manager et non le contrôleur de gestion. Telle est la spécificité de ce domaine. » (Lambert et Sponem 2009, p. 113). De même ici, le CGE est d’abord l’affaire des dirigeants et managers intermédiaires : ce sont eux qui fixent les objectifs environnementaux, veillent à leur réalisation et prennent les décisions correctives. Quant aux architectes et animateurs de ce processus, il s’agit des fonctionnels ou spécialistes de l’environnement et non des contrôleurs de gestion qui restent focalisés sur la dimension comptable et financière de la performance.

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À l’issue de la collecte des données, nous avons réalisé une analyse de contenu thématique (Hlady Rispal 2002, Miles et Huberman 2004, Bardin 2007). Cette analyse se résume en deux temps : la décontextualisation et la recontextualisation du corpus. La décontextualisation consistait à lire le corpus (entretiens et documents), segment par segment, pour repérer les idées significatives (des thèmes) et les regrouper dans des codes. Pour faciliter le processus de codification, nous avons utilisé le logiciel d’analyse qualitative NVivo7, car il permet de manipuler une masse importante de données hétérogènes de façon itérative pour étudier dynamiquement la complexité d’un corpus (Fallery et Rodhain 2007) et donne la possibilité de retrouver immédiatement les passages des textes codés et d’effectuer des annotations et commentaires tout au long de l’analyse (Trebucq 2005). Au cours de la phase de recontextualisation, nous avons amalgamé les codes préalablement décontextualisés pour en faire un tout intelligible et porteur de sens (Deschenaux 2007) au regard de notre objectif recherche. Concrètement, nous avons condensé les données dans des « matrices » [6][6] Compte tenu de la taille des matrices, il n’est pas... (Miles et Huberman 2004) puis nous les avons interprétées en procédant en deux temps : une analyse par cas a été effectuée pour identifier le profil de chaque entreprise au regard de notre modèle théorique (présentée supra) et une analyse comparative nous a ensuite permis de regrouper les cas ayant le même profil afin de générer des configurations types.

3 - Les résultats de la recherche : l’émergence de quatre configurations types de contrôle de gestion environnemental interactif

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Les dix études de cas réalisées font émerger quatre idéaux types de CGE interactif : éco-concepteurs (3.1), éco-institutionnels (3.2), éco-gestionnaires (3.3) et éco-éducateurs (3.4). Dans cette partie, chaque configuration est décrite et illustrée par un diagramme en « radar ». Ce radar est composé de trois axes correspondant aux formes d’interactivité (verticale, horizontale et externe) et de deux triangles représentant les fréquences d’interactivité (triangle 1) et les niveaux de décision (triangle 2). Afin de faciliter la compréhension de notre analyse, nous signalons dans le texte les numéros des triangles [7][7] Cette présentation s’inspire de celle de Lambert et..., puis nous étayons notre propos par des verbatim[8][8] Pour respecter l’anonymat des entreprises et des personnes... recueillis lors de la recherche. Une synthèse des configurations est présentée à la fin de cette partie (3.5).

3.1 - Les éco-concepteurs ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une perspective stratégique

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Les entreprises C, D, E, F et G forment la typologie des éco-concepteurs. Dans ces entreprises, les dirigeants utilisent le CGE de manière interactive pour stimuler des innovations vertes et définir des programmes d’éco-conception améliorant la performance des produits (biens, services ou procédés). Ces innovations sont au centre des réflexions, car les dirigeants les perçoivent comme des opportunités stratégiques qu’il convient de saisir pour obtenir un avantage compétitif, ouvrir de nouveaux débouchés ou devenir leader de leur secteur d’activité.

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Par exemple, dans les entreprises chimiques C et D, l’attention des dirigeants est focalisée sur les innovations possibles en matière de « chimie verte ». Dans le secteur du gaz, les entreprises E et F développent des solutions de gaz industriels plus « propres » comme l’hydrogène qui, lorsqu’il est utilisé en qualité de carburant associé à la pile à combustible, permet de réduire les émissions de CO2 de 20 % à 30 % par rapport au diesel. Quant à l’entreprise de plasturgie G, elle innove en proposant des pneumatiques écologiques (ces pneumatiques à faible résistance au roulement consomment moins de carburant et sont peu polluants).

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Bien que ces innovations varient d’une entreprise à l’autre, le processus de CGE favorisant leur émergence se déroule de la même manière dans les différents cas (formes d’interactivité, fréquences d’interactivité, niveaux de décision). Ce processus est illustré graphiquement (voir figure 2) et étayé infra par les propos des interviewés. Cependant, pour éviter d’alourdir notre présentation, ne seront cités que les verbatim des entreprises D, E et G, représentant chacune un secteur d’activité différent.

Figure 2 - Le contrôle de gestion environnemental interactif chez les éco-concepteursFigure 2

L’analyse des formes et fréquences d’interactivité

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Chez les éco-concepteurs, le processus de CGE demande une attention fréquente de la part des dirigeants et managers intermédiaires. Cependant, la fréquence des échanges varie, selon la forme d’interactivité (voir triangle 1 dans la figure 2). Elle est forte sur les axes vertical (entre les dirigeants, les managers intermédiaires et leurs subordonnés) et externe (avec les parties prenantes externes) tandis qu’elle est moyenne sur l’axe horizontal (entre les managers de l’environnement, entre les managers intermédiaires).

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L’interactivité verticale se manifeste à différents échelons de l’organisation. En effet, les données environnementales sont d’abord suivies personnellement par les plus hauts dirigeants (président-directeur général, directeur général, directeurs régionaux) et font l’objet de discussions lors des réunions mensuelles organisées par les comités stratégiques (comité exécutif, comité de direction, comité régional). Puis, au niveau des managers intermédiaires, le pilotage environnemental est quotidien, hebdomadaire et/ou mensuel selon les entreprises.

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Des réunions de pilotage sont organisées localement, par exemple sur les sites de production, à une fréquence mensuelle et/ou trimestrielle. À ceci se rajoute la traditionnelle revue de direction organisée dans le cadre de la certification ISO 14001 et qui a lieu une à deux fois par an. Compte tenu de la diversité des échanges et de leur fréquence, l’interactivité verticale peut être qualifiée de forte.

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« Tous les jours, j’ai une synthèse d’une dizaine d’indicateurs environnementaux qui me disent si ça fonctionne bien ou pas, c’est un tableau de bord quotidien en termes de rejets d’eau, consommation d’eau [et] d’énergie, déchets, COV, etc. […] Tous les mois, j’ai un point d’1 h 00 avec mon ingénieur pour regarder [nos] résultats, alertes, défaillances. Et on passe en revue tous les 3 mois [nos] plans de progrès. On fait aussi, une fois par an, la revue de direction du système environnemental avec toute mon équipe de direction, l’ingénieur environnement qui lui est l’animateur, plus les 8 correspondants environnementaux [des services et ateliers de l’usine]. »

(Directeur d’usine, Entreprise G)
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L’interactivité horizontale complète l’interactivité verticale mais, comparée à cette dernière, sa fréquence est plutôt moyenne. En effet, cette deuxième forme d’interactivité ne se manifeste que tous les trimestres ou semestres par des échanges formels entre les responsables environnement de différents sites de l’entreprise, regroupés au sein d’un comité appelé « réseau vert », « réseau environnement » ou « réunion des techniciens ». Ce réseau organise des réunions pour traiter collectivement des problèmes, discuter de l’évolution de la législation, partager les bonnes pratiques sur l’ensemble des sites et réfléchir à de nouvelles initiatives pouvant améliorer les performances environnementales.

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« [La] direction environnement et prévention Groupe anime tous les réseaux, dans tous les pays et les usines, et organise des réunions de 2 jours et demi […]. C’est mon responsable environnement et prévention qui, 2 fois par an, participe à ces réunions avec tout son réseau au niveau du continent. Moi, en tant que directeur de site (et c’est vrai pour tous les directeurs de sites), je n’y participe pas. »

(Directeur d’usine, Entreprise G)
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Chez l’entreprise G, en plus du réseau vert, les données environnementales sont aussi étudiées lors d’une assemblée bisannuelle, appelée « Collège des directeurs », essentiellement composée de directeurs opérationnels et fonctionnels.

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« On a régulièrement des réunions sur la performance industrielle de nos sites auxquelles participent les directeurs de sites, et où la partie environnementale est abordée. Ça fait partie de la responsabilité des directeurs de diminuer leur [impact environnemental] […]. On a une soixantaine d’usines dans le monde, donc les réunions physiques regroupant tous les directeurs sont organisées tous les 2 ans. »

(Risk Manager, Entreprise G)
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Il existe une troisième forme d’interactivité impliquant les parties prenantes externes dans le processus de CGE. Chez les éco-concepteurs, il semble que les parties prenantes externes les plus engagées dans ce processus, en tout cas les plus citées [9][9] La question de la représentativité et de la légitimité..., soient les clients, les fournisseurs et les riverains. En effet, les dirigeants cherchent à innover en favorisant le dialogue et en nouant des partenariats avec leurs clients dans le cadre de programmes d’éco-conception. À titre d’exemple, l’entreprise D développe, en partenariat avec ses clients automobiles, des technologies pour les piles à combustible destinées à l’alimentation du moteur des véhicules électriques. Mais ce type d’association repose avant tout sur la création d’espaces de discussion.

40

« Des forums d’échanges ont été initiés avec certains clients, notamment des transformateurs de matières plastiques pour évaluer ensemble les opportunités d’innovations futures. »

(Rapport développement durable, Entreprise D)
41

En associant les clients dans la recherche d’innovations vertes, les dirigeants tentent de répondre précisément à leurs attentes en vue d’obtenir un véritable avantage compétitif. Par exemple, le lancement du pneu écologique a permis à l’entreprise G de répondre à la demande du marché (acheter « le pneu le moins cher à l’usage ») tout en se différenciant de ses concurrents.

42

« Grâce à sa haute efficacité énergétique, le pneu [écologique] économise du carburant, aide à diminuer significativement les émissions nocives pour l’environnement, apporte un avantage financier à nos clients et, par l’atout concurrentiel qu’il nous procure, contribue à la santé économique et à la pérennité de l’entreprise. »

(PDG, Rapport développement durable, Entreprise G)
43

L’interactivité externe apparaît aussi dans les relations avec les fournisseurs ou sous-traitants. En effet chez les éco-concepteurs, c’est d’abord à travers le dialogue que les entreprises tentent de sensibiliser leurs partenaires économiques aux problématiques environnementales. La performance environnementale devient ensuite un critère de sélection ; des contraintes environnementales sont intégrées dans les contrats avec ces derniers et des audits sont réalisés pour vérifier leur conformité.

44

« Dans le domaine des achats de matières premières, une grille de maturité a été établie et appliquée aux fournisseurs les plus importants, avec bilan et échange au cours d’une trentaine de réunions. Des audits détaillés sont réalisés par nos équipes (30 à 40 annuellement). »

(Rapport développement durable, Entreprise G)
45

Enfin, les entreprises mettent en place plusieurs dispositifs d’échange pour inciter les riverains à s’engager dans le processus de CGE. Par exemple, l’entreprise E organise des journées portes ouvertes, des sessions de dialogue et de rencontre avec des représentants des communautés locales, des permanences téléphoniques 24h/24, des exercices de simulations de crises réguliers… et publie des informations sur les risques et sur les comportements en cas d’alerte. Deux raisons essentielles justifient cette implication des riverains : respecter la législation en matière d’information et de protection des communautés locales vivant à proximité des sites classés SEVESO [10][10] SEVESO : directive européenne en matière de prévention... et préserver l’image ou renforcer la légitimité sociale de ces entreprises.

46

« Nos métiers sont quand même à hauts risques puisqu’un incident [peut] déboucher sur un problème soit environnemental, soit de relations avec les riverains, et donc va ternir l’image de la société. »

(Directeur HSE-MR, Entreprise E)
47

« Ça nous est déjà arrivé d’intervenir auprès de la mairie et des riverains pour leur faire une présentation du site. Sur les 7 sites de la région, il y a 2 sites qui sont soumis à déclaration et tous les autres sont SEVESO […]. On est soumis à une réglementation très poussée en matière de maîtrise des risques et c’est complètement intégré à la notion de l’environnement. »

(Responsable QE-MR, Entreprise E)

L’interprétation des niveaux de décision

48

Chez les éco-concepteurs, l’usage interactif du processus de CGE conduit à des décisions d’ordre stratégique et tactique (voir triangle 2 dans la figure 2). Sur le plan stratégique, ce processus interactif amène les entreprises à innover régulièrement. Ces innovations vertes semblent être de nature radicale car elles conduisent à de profondes modifications des procédés de fabrication et des modes de consommation. Par exemple chez l’entreprise G, les réflexions stratégiques et les discussions – focalisées sur l’indicateur de performance énergétique « coefficient de résistance au roulement » – ont favorisé l’émergence d’innovations majeures comme les pneumatiques écologiques. Il s’agit là d’une rupture technologique, car elle modifie substantiellement le produit (les pneumatiques) et son mode d’utilisation pour les clients (baisse de la consommation de carburant).

« Le pneu [écologique] lancé par le Groupe a permis de franchir une barrière technologique : augmenter l’efficacité énergétique en ne dégradant ni l’adhérence, ni la durée de vie. […] Nos équipes de recherche estiment pouvoir abaisser encore le coefficient de résistance au roulement de nos pneus d’environ 25 % d’ici les 10 prochaines années, qui permettrait, toutes choses égales par ailleurs, un gain de consommation de près de 4 %. »

(Rapport développement durable, Entreprise G)

Ce processus interactif conduit également à des décisions tactiques, c’est-à-dire des innovations mineures réduisant de manière incrémentale et a posteriori les impacts environnementaux générés par les processus de production. Il s’agit par exemple de procédés ou de technologies en bout de chaîne mises en œuvre sur les sites de production pour améliorer la gestion et le recyclage des déchets, la réduction des émissions atmosphériques, des consommations de ressources naturelles… À cet effet, les dirigeants de l’entreprise G ont défini un indicateur composite qui mesure les consommations d’eau et d’énergie, les émissions de dioxyde de carbone (CO2) et de composés organiques volatils (COV) ainsi que la production et la mise en décharge des déchets. Cet indicateur fait l’objet d’une attention régulière et de débats fréquents à tous les niveaux de l’organisation.

3.2 - Les éco-institutionnels ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif à des fins politiques

49

Les éco-institutionnels utilisent le CGE interactif pour modeler l’environnement institutionnel en fonction de leur stratégie concurrentielle. Ils cherchent à influencer les cadres environnementaux législatifs, réglementaires et normatifs qui régissent leur secteur d’activité pour les faire coïncider avec leurs objectifs stratégiques. Comme pour les éco-concepteurs, le processus interactif des éco-institutionnels prend trois formes (verticale, horizontale et externe). Cependant, les fréquences d’interactivité, les niveaux de décision ainsi que les parties prenantes impliquées dans le processus divergent dans cette nouvelle configuration (voir figure 3). Dans notre étude, l’entreprise I (spécialisée dans la fabrication de produits de marquage routier) est la seule à s’inscrire dans la configuration des éco-institutionnels.

Figure 3 - Le contrôle de gestion environnemental interactif chez les éco-institutionnelsFigure 3

L’analyse des formes et fréquences d’interactivité

50

Dans l’entreprise I, la fréquence d’interactivité est variable (voir triangle 1 dans la figure 3). L’interactivité verticale est forte puisque le processus de contrôle est suivi personnellement et fréquemment par les hauts dirigeants (directeur général, directeur régional) et fait l’objet de débats récurrents à différents niveaux de l’organisation (directions régionales, d’usines, d’agences commerciales…). Des réunions mensuelles sont organisées par le comité de direction et le comité régional. Puis, la revue de direction environnementale a lieu tous les semestres.

51

« Nous étudions le tableau de bord environnemental au travers de ces revues de direction ISO 14001. […] On évoque l’environnement également dans nos réunions mensuelles avec nos régions. Au cours des comités de direction aussi, on en discute à chaque fois. Mais on n’en parle pas sous le même angle : c’est très rigoureux en revue de direction et qualitatif en comité de direction. Le comité de direction, il y en a 1 par mois, et des comités région aussi. Pendant ces réunions, on discute de notre stratégie environnementale. »

(Directeur général, Entreprise I)
52

Contrairement aux éco-concepteurs qui disposent d’un réseau vert important, celui de l’entreprise I se limite à une dizaine d’acteurs environnementaux. Les échanges formels entre ces derniers sont peu mentionnés au cours des interviews. Leur implication est soulignée lors de réunions mensuelles ou semestrielles organisées par les directions régionales et la direction générale, qui relèvent cependant de l’interactivité verticale. Dans ces conditions, nous estimons que l’interactivité horizontale est plutôt faible dans cette entreprise.

53

Par contre, l’interactivité externe tient une place très importante dans le processus de CGE. En effet, elle permet aux dirigeants d’instaurer un dialogue permanent avec leurs parties prenantes externes pour tenter de les convaincre de la nécessité de faire évoluer les produits de marquage routier vers des produits plus respectueux de l’environnement. Ces derniers s’impliquent tout particulièrement dans leurs relations avec trois types de parties prenantes : les clients, les pouvoirs publics et les associations professionnelles.

54

Avec ses clients, l’entreprise I capitalise sur ses performances environnementales pour en tirer des avantages compétitifs (bénéfices commerciaux, optimisation des coûts). Elle utilise la préservation de l’environnement comme argument commercial pour convaincre quotidiennement ses clients d’acheter ses produits éco-conçus (ex. la peinture à l’eau) plutôt que ceux des concurrents qui sont considérés plus nocifs pour l’environnement et la santé des ouvriers et des applicateurs. L’argument environnemental sert également à réduire les coûts relatifs au transport de marchandises.

55

« On a un autre indicateur qui consiste à grouper le maximum de commandes dans le même camion pour la même destination […] : comme ça, c’est moins de transport à vide, c’est moins de pollution, c’est moins de tout ce qu’on veut. »

(Directeur d’usine, Entreprise I)
56

Avec les acteurs institutionnels, l’entreprise I utilise l’interactivité externe pour tenter d’influencer en amont leurs décisions et anticiper les réglementations environnementales concernant son secteur d’activité. Elle capitalise sur ses produits éco-conçus pour « s’attirer la sympathie des pouvoirs publics toujours désireux de mettre en avant des success stories » (Gendron 2004), ceci afin que ces derniers contraignent ses concurrents à s’engager dans une démarche environnementale analogue à la sienne.

57

« On a réussi à faire un peu changer l’état d’esprit. En effet, dans le cahier des charges selon la réglementation des achats publics, on ne parlait pas beaucoup des critères environnementaux. Chacun faisait un petit peu selon ses idées (c’était l’épaisseur, le poids, le prix, la durée de vie…) mais on parlait rarement de l’environnement. Donc notre travail en amont, notre travail de lobbying, a consisté à convaincre les responsables politiques de tout bord, qu’il n’y avait pas que le prix qui comptait : protéger la planète, c’était peut être aussi important que dépenser un peu plus ou un peu moins d’argent. […] quand les élus ont commencé à regarder l’environnement d’un peu plus près, ça nous a ramené un petit peu en haut de l’affiche. »

(Directeur d’usine, Entreprise I)
58

Cette interactivité externe ne se limite pas aux autorités publiques, elle implique également différentes associations professionnelles. En effet, l’entreprise I tente d’orienter le comportement des autres entreprises de son secteur d’activité en participant activement à des groupes de travail sur les bonnes pratiques environnementales et à l’élaboration de codes de conduite avec des associations professionnelles (ex. l’AFNOR : Association Française de Normalisation, l’UIC : Union des Industries Chimiques) et de défense de l’environnement (ex. l’OREE : Organisation pour le Respect de l’Environnement dans l’Entreprise). Compte tenu de ses excellentes performances environnementales, cette entreprise est perçue comme un modèle dans sa profession. Elle a d’ailleurs contribué, en collaboration avec l’AFNOR, à l’élaboration d’un label écologique pour des produits de marquage routier. Ainsi, cet engagement environnemental lui permet non seulement de renforcer sa légitimité sociale mais lui procure aussi un avantage compétitif, en façonnant les standards environnementaux de sa profession en fonction de ses propres objectifs stratégiques.

59

« L’entreprise est extrêmement impliquée dans une fédération professionnelle ; on a beaucoup participé il y a quelques années à la création d’une marque NF Environnement pour les produits de marquages routiers. »

(Directeur général, Entreprise I)
60

« Avec le NF Environnement, des clients qui nous avaient quittés il y avait pas mal de temps reviennent pour le critère environnement ; donc quelque part, on a réussi notre coup. […] On peut dire qu’on a imposé la peinture à l’eau sur la route. On avait enfin un objet de différenciation intéressant. »

(Directeur d’usine, Entreprise I)

L’interprétation des niveaux de décision

61

Le processus interactif de l’entreprise I conduit à des décisions d’ordre stratégique et tactique (voir triangle 2 dans la figure 3). Au niveau stratégique, plusieurs innovations vertes radicales (peintures à l’eau, résines thermoplastiques à base de celluloses de pins, de coquilles d’huîtres broyées, enduit à froid à l’eau…) ont pu émerger des échanges et confrontations d’idées autour de la performance environnementale des produits. Comme l’affirme Gendron (2004), de telles innovations permettent « de positionner l’entreprise dans l’esprit du public et à lui assurer crédibilité, sympathie et légitimité ». Pour citer un exemple, l’entreprise a lancé un produit de marquage routier qui contient des coquilles d’huîtres en remplacement du calcaire extrait dans les carrières. Ce produit a connu un succès commercial et médiatique qui lui a permis d’obtenir un avantage compétitif considérable.

« On a notre directeur technique ([notre] ayatollah de l’environnement) qui prétend un jour aller chercher des huîtres pour sa femme à Noël et il rencontre un ostréiculteur du coin du Morbihan [qui] lui dit qu’il a un tas de coquilles d’huîtres dont il ne sait plus quoi faire. […] Et tout d’un coup, ça a fait tilt ! […] qu’est-ce que c’est les coquilles d’huître ? C’est du calcaire ! Et il lui a demandé s’il pouvait broyer ses coquilles d’huîtres suffisamment fines pour les mettre dans [nos] produits de marquage. [C’est ainsi que], après 2 années de recherche, est né X, un produit thermoplastique de marquage routier à la fois écologique et performant. Moyennant quoi, on voit un peu des infos dans tous les journaux, même Le Monde, “des huîtres sur la route”, des spots télé […]. Je vais vous dire, zéro centime dépensé pour faire une campagne publicitaire de cette taille-là alors qu’il aurait fallu investir quelques millions d’euros, c’est un bon coup médiatique. »

(Directeur d’usine, Entreprise I)

Au niveau tactique, les décisions relèvent de la gestion environnementale ex-post des sites de production (gestion d’énergie, des déchets, des gaz à effet de serre…). Ces décisions sont prises par les managers opérationnels au niveau local (sites de production) et consistent à décliner la stratégie verte de l’entreprise à tous les échelons de l’organisation.

3.3 - Les éco-gestionnaires ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une visée tactique

62

Les stratégies vertes des éco-gestionnaires sont de moindre envergure comparées à celles des éco-concepteurs et éco-institutionnels. En effet, chez les éco-gestionnaires, l’utilisation interactive du CGE favorise des innovations incrémentales, qui ont certes pour but d’améliorer les performances environnementales de l’entreprise, mais qui n’entraînent pas de modifications substantielles de ses activités. Les entreprises A et J, qui s’inscrivent dans cette catégorie, appartiennent respectivement aux secteurs aéroportuaire et agroalimentaire des vins et spiritueux.

Figure 4 - Le contrôle de gestion environnemental interactif chez les éco-gestionnairesFigure 4

L’analyse des formes et fréquences d’interactivité

63

Quelle que soit la forme d’interactivité, la fréquence des échanges formels est importante chez les éco-gestionnaires (voir triangle 1 dans la figure 4). En effet, l’interactivité verticale se déroule très régulièrement à différents échelons de l’organisation. D’abord, au niveau des hauts dirigeants, les données environnementales font l’objet de discussions hebdomadaires ou mensuelles en comité de direction ou comité exécutif. Ensuite, dans le reste de l’organisation, les managers intermédiaires (directeur d’aéroport, directeur vignes et vins…) s’impliquent une fois par semaine ou au moins une fois par mois dans le processus de CGE pour piloter leurs performances locales. Il en est de même pour leurs subordonnés (directeurs de production, directeurs commerciaux, responsables de terminaux et d’aérogares…) qui sont responsables des performances environnementales de leurs unités opérationnelles. À ceci se rajoute dans l’entreprise J une revue de direction semestrielle spécifique aux problématiques environnementales. Au sein de l’entreprise A, cette revue de direction est organisée tous les trimestres par chaque aéroport afin de débattre du fonctionnement et des résultats de son système de management environnemental (SME) et de trouver des axes d’amélioration de sa performance environnementale locale. Enfin, une revue de direction annuelle de portée générale est organisée pour faire le bilan de la gestion environnementale de l’ensemble des aéroports.

64

Quant à l’interactivité horizontale, sa fréquence est également élevée dans les deux entreprises. Le réseau vert se réunit tous les mois pour débattre des problématiques environnementales et partager les bonnes pratiques sur les différents sites. Chez l’entreprise A, en plus du réseau vert, le comité de directeurs qui se réunit mensuellement étudie parfois les données environnementales. Ce comité regroupe les directeurs des différents aéroports et des directions centrales des fonctions de l’entreprise (financière, sûreté, qualité, communication, marketing, aménagement…).

65

Enfin, l’interactivité externe se matérialise par des échanges réguliers avec des parties prenantes externes comme les clients, les fournisseurs et les riverains. Par l’interactivité externe, ces entreprises tentent de convaincre leurs partenaires d’adhérer à leur démarche environnementale notamment pour des raisons économiques (avantage compétitif, réduction des coûts, attractivité des fournisseurs). Par exemple, l’entreprise A a créé un comité d’information et d’échange, appelé « club des partenaires environnement », qui fait la promotion de ses performances environnementales et relaye les bonnes pratiques sur les différentes plates-formes aéroportuaires. Au-delà de la préservation de l’environnement, c’est un moyen pour cette entreprise d’optimiser ses coûts (en réduisant les gaspillages d’eau et d’énergie sur ses plates-formes, en favorisant des achats groupés…) mais aussi de respecter ses obligations légales (notamment en matière de traitement des rejets aqueux).

66

« Nous sommes gestionnaires des eaux pluviales sur nos sites [car], évidemment, les avions, les voitures, les activités industrielles qui existent sur les aéroports sont potentiellement générateurs de pollutions. Toutes les eaux pluviales sont collectées et traitées dans des stations de traitement pour être rendues plus compatibles avec l’environnement avant de les rejeter dans les rivières. Donc à la fois, on dépense pas mal d’argent pour assurer ce service, et on a des responsabilités lourdes dans ce domaine, puisque ça met en jeu la responsabilité pénale des dirigeants. On est donc extrêmement attentif. »

(Directeur d’aéroport, Entreprise A)
67

Au sein de l’entreprise J, l’accent est mis sur les relations avec les fournisseurs. La protection de l’environnement est un argument pour attirer les vignerons de la région car l’entreprise achète 80 % de ses raisins auprès de ces derniers.

68

« Être exemplaire, c’est être aussi attractif. C’est prendre conscience qu’on pourra attirer plus de vignerons pour nous vendre des raisins [en leur disant] que c’est plus intéressant pour eux de mettre leurs raisins dans une maison qui préserve l’environnement, qui a une belle image de marque, de qualité, et qui est leader sur des pratiques environnementales. »

(Directeur QE, Entreprise J)
69

Auprès des riverains, l’interactivité externe sert à véhiculer une image positive d’entreprises responsables pour préserver leur réputation et consolider leur légitimité sociale. Par exemple, l’entreprise A a créé un lieu d’échange appelé « maison de l’environnement » sur chacun de ses aéroports pour communiquer sur ses performances environnementales (notamment en matière de réduction des nuisances sonores et des pollutions atmosphériques). Au siège social, elle a mis en place un service dédié aux relations avec les riverains. Elle autorise régulièrement le grand public à visiter ses plates-formes aéroportuaires. Elle a constitué un panel de parties prenantes (y compris des riverains) pour évaluer annuellement son rapport développement durable.

70

« Au plan des relations territoriales, nous avons beaucoup d’échanges concernant l’impact de nos activités avec la mise en place sur la plateforme d’une maison d’accueil pour tous les riverains de la plateforme, et dans laquelle les personnes qui le souhaitent peuvent consulter le fonctionnement de l’aéroport, l’impact de nos activités au plan sonore… »

(Responsable SMI, Entreprise A)

L’interprétation des niveaux de décision

71

Chez les éco-gestionnaires, le processus interactif stimule des innovations vertes incrémentales pour améliorer les performances environnementales des sites opérationnels. Ce processus conduit les dirigeants et managers intermédiaires à prendre des décisions tactiques (voir triangle 2 dans la figure 4) qui s’inscrivent dans une stratégie d’éco-efficience.

72

« Nous avons une politique environnementale axée sur la gestion de l’énergie, le traitement des eaux, la consommation d’eau, la gestion du bruit et la gestion des déchets […] : on a mené beaucoup d’actions pour améliorer l’efficacité de la production et la distribution d’énergie […] ; concernant les eaux, nos aéroports sont depuis longtemps équipés de stations de traitement des eaux pluviales […] et on les réutilise pour des fonctions de refroidissement des centrales frigorifiques […] ; pour le bruit sur les aéroports, qui est un problème très ancien, l’acuité est en diminution […] ; sur les déchets, on travaille beaucoup à une amélioration du tri sélectif, à une minimisation de l’enfouissement des ordures, à une réduction des kilomètres parcourus pour transporter nos ordures à différents endroits. »

(Directeur d’aéroport, Entreprise A)

3.4 - Les éco-éducateurs ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une optique pédagogique

73

Pour les éco-éducateurs, la responsabilité environnementale de l’entreprise ne se limite pas aux parties prenantes économiques mais s’étend à toute la société civile. Dans cette configuration, le CGE interactif est utilisé pour répondre à un double objectif : un objectif économique qui s’inscrit dans une stratégie d’éco-efficience et un objectif pédagogique qui consiste à sensibiliser et éduquer la société civile aux problématiques environnementales (voire de développement durable). Les entreprises B et H, qui appartiennent respectivement au secteur de la grande distribution et de l’éco-industrie, illustrent cette configuration.

Figure 5 - Le contrôle de gestion environnemental interactif chez les éco-éducateursFigure 5

L’analyse des formes et fréquences d’interactivité

74

Chez les éco-éducateurs, l’interactivité est surtout tournée vers l’extérieur. En effet, bien que les différents acteurs (dirigeants, managers intermédiaires, réseaux verts) soient impliqués dans le pilotage environnemental de leurs entreprises, la fréquence des échanges est relativement moyenne en interne (de bimestrielle à semestrielle, voire annuelle) tandis qu’un dialogue permanent est instauré avec les parties prenantes externes (voir triangle 1 dans la figure 5). Ces entreprises focalisent leur attention sur ces dernières, car l’amélioration de leurs performances environnementales dépend de celle des partenaires externes :

75

« Pour le bilan carbone, les progrès des entreprises se font, en général, sur les 3 à 5 premières années. Après, c’est beaucoup plus compliqué pour nous d’améliorer les résultats. Dans ces cas-là, la solution c’est d’aider nos fournisseurs et nos partenaires à progresser : en les faisant progresser eux, ils font progresser le bilan carbone de l’entreprise. »

(Directeur général, Entreprise B)
76

En matière d’interactivité externe, les fournisseurs et les clients sont les parties prenantes économiques les plus sollicitées dans le processus de CGE. À titre d’exemple, pour améliorer ses performances environnementales, l’entreprise B a mis en place une politique d’achats verts en partenariat avec ses fournisseurs qui consiste à : réduire les emballages des produits, utiliser des matériaux biodégradables dans les packagings, auditer leurs sites de production notamment en Asie pour vérifier le respect des engagements environnementaux… De même, cette entreprise incite ses clients à réaliser des commandes groupées ou à se faire livrer en magasin des produits achetés sur internet. Ces différentes actions lui procurent un double avantage environnemental et économique dans la mesure où elle diminue les émissions de gaz à effet de serre issues des transports et par la même occasion le coût des transports.

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« À chaque fois que [les clients] font une commande sur internet, le transport il n’est que pour nous. Donc on a essayé de voir ce qui se pratiquait à l’extérieur, et on a vu qu’il y a quelques-uns qui faisaient […] les points relais. Et donc, on s’est rendu compte très vite que nos 70 magasins dans toute la France, ça fait quand même 70 points relais. [Ce qui] nous permet de livrer le client gratuitement, donc pour lui c’est mieux, et l’impact de CO2 est quasiment nul puisqu’on le livre dans nos [magasins]. »

(Directeur général, Entreprise B)
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Au-delà des enjeux économiques, ces entreprises revendiquent une posture militante, car elles se sont engagées depuis leur création dans une démarche pédagogique pour sensibiliser la société civile aux problématiques environnementales. En effet, elles organisent régulièrement des conférences, débats et activités pédagogiques pour le grand public. Par exemple, l’entreprise H accompagne les collectivités locales et les écoles dans les pratiques de compostage domestique. L’entreprise B a créé un rendez-vous pédagogique annuel pour favoriser des débats entre des experts et la société civile. Elle finance également plusieurs projets à travers sa fondation pour la protection de la nature.

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« La communauté de communes du [X] nous a demandé si nous pouvions intervenir en milieu scolaire pour sensibiliser les enfants au compostage. Ces derniers ont été très réceptifs et ont pris un vif plaisir à chercher les petites bêtes à l’origine de la décomposition des déchets, à les dessiner… »

(Rapport d’activité, Entreprise H)
80

« L’enseigne agit directement en sensibilisant le public lors de petits et grands événements mais elle agit aussi indirectement, via sa Fondation et le soutien financier qu’elle apporte à ceux qui agissent sur le terrain. […] Pour informer et sensibiliser sur les grands enjeux, [l’entreprise], multiplie les rencontres entre le grand public et les experts afin que tous puissent participer aux débats qui agitent la société […] lors d’une [conférence X], 6 débats sur l’avenir énergétique ont réuni des experts des mondes de l’écologie, de l’économie et de la politique. »

(Rapport développement durable, Entreprise B)

L’interprétation des niveaux de décision

81

Chez les éco-éducateurs, le processus interactif conduit à des décisions tactiques (voir triangle 2 dans la figure 5) telles que la politique d’achats responsables, la gestion des déchets, la gestion des transports, la communication environnementale… Cependant, aucune décision d’ordre stratégique, au sens d’innovation radicale, n’émerge des pratiques internes de ces entreprises.

82

« On a fait une expérimentation de ferroutage en fin d’année dernière qui nous a permis de faire une économie de 25 tonnes de CO2/1 000 tonnes. On sait qu’en étendant cette expérimentation à 10 magasins livrés de cette manière (par rail), on devrait obtenir une réduction des émissions de CO2 liées au transport des marchandises livrées de plus de 30 % (ce qui représente 300 tonnes d’économie et donc 1/3 de nos émissions). Le transport de marchandises est notre impact majeur sur l’environnement. »

(Responsable DD, Entreprise B)

3.5 - La synthèse des configurations

83

Comme nous venons de le voir, cette recherche met en évidence quatre configurations types de CGE interactif : éco-concepteurs, éco-institutionnels, éco-gestionnaires et éco-éducateurs. Ces configurations se distinguent selon trois axes : les formes d’interactivité (verticale, horizontale, externe), les fréquences d’interactivité (forte, moyenne, faible) et les niveaux de décision (stratégique, tactique, opérationnel). Chaque configuration souligne un rôle majeur du CGE interactif dans les entreprises. Ce contrôle est un processus managérial utilisé à des fins stratégiques, politiques, tactiques ou pédagogiques (voir tableau 2).

Tableau 2 - Synthèse des quatre configurations types de contrôle de gestion environnemental interactifTableau 2Tableau 2
84

Ces quatre configurations peuvent être classées sur un continuum allant des éco-gestionnaires aux éco-éducateurs en passant par les éco-concepteurs et les éco-institutionnels. Les premiers impliquent les parties prenantes externes (clients, fournisseurs, riverains) pour des raisons économiques et d’image tandis que les derniers vont au-delà de ces considérations économiques et tentent de mobiliser la société civile autour des défis écologiques. Les éco-concepteurs sont des éco-gestionnaires ayant adopté une stratégie d’éco-conception et qui utilisent le CGE interactif pour stimuler des innovations vertes radicales. Les éco-institutionnels sont des éco-concepteurs ou des éco-gestionnaires qui tentent d’influencer les pouvoirs publics et les associations professionnelles pour faire coïncider les cadres législatifs, réglementaires et normatifs avec leurs objectifs stratégiques. En mettant en évidence ces configurations, cette recherche montre la complexité et la diversité d’usage du contrôle interactif dans le domaine environnemental.

Discussion et conclusion

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L’objectif de la recherche est d’étudier le contrôle interactif dans le domaine environnemental. Si les résultats mettent en lumière quatre configurations types de CGE interactif (éco-concepteurs, éco-institutionnels, éco-gestionnaires et éco-éducateurs), ils permettent aussi de tirer des enseignements théoriques, managériaux et méthodologiques et d’ouvrir la voie à de nouvelles recherches.

86

Au niveau théorique, cette recherche nous invite à repenser la conception interactive du contrôle de gestion. En premier lieu, elle apporte un éclairage nouveau en mettant en évidence une troisième forme d’interactivité – l’interactivité externe – qui souligne l’implication des parties prenantes externes (clients, fournisseurs, riverains, pouvoirs publics…) dans le processus de contrôle interactif. Ces résultats approfondissent et complètent les travaux antérieurs car, dans la littérature, la notion d’interactivité semble restrictive étant donné qu’elle se limite à des dimensions internes : verticale (Simons 1995) et horizontale (Tani 1995, Gautier 2002, Berland et Persiaux 2008). En d’autres termes, l’intérêt des chercheurs ne s’est focalisé que sur l’implication des dirigeants et managers intermédiaires dans le processus interactif. Or les éléments distinctifs du contrôle interactif, le débat et le dialogue, se retrouvent aussi dans les relations que les entreprises entretiennent avec leurs parties prenantes externes permettant ainsi d’adapter leur stratégie aux attentes de ces dernières. De plus, dans les domaines de la RSE, « les attentes des parties prenantes [externes] servent de base aux critères d’évaluation de la performance RSE » (Capron et Quairel 2007, p. 38). Il semble donc difficile de faire abstraction de ces dernières sans remettre en cause la performance économique et financière des entreprises, voire leur survie à long terme. En définitive, cette étude contribue au renouvellement des approches interactives du contrôle de gestion en ouvrant les frontières de cette discipline aux récents travaux de la théorie des parties prenantes (Andriof et Waddock 2002, Greenwood 2007, Sobczak et Berthoin Antal 2010…). Les futurs travaux pourraient davantage explorer l’engagement des parties prenantes et montrer dans quels contextes l’interactivité externe est plus efficace que les autres formes d’interactivité pour la prise de décisions des managers.

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En second lieu, cette étude remet en cause l’affirmation de Simons selon laquelle le contrôle interactif sert à la prise de décision stratégique. En effet, nos résultats montrent que l’usage interactif du CGE peut amener les managers à prendre des décisions de niveau tactique (p. ex. chez les éco-gestionnaires et éco-éducateurs). Ainsi, le contrôle interactif ne conduit pas systématiquement à des changements stratégiques majeurs : des innovations incrémentales ou mineures peuvent aussi émerger de ce processus, inscrivant les entreprises dans une amélioration progressive. A contrario, cette étude n’indique pas l’implication des dirigeants dans la prise de décisions des opérationnels (non-managers). Ici, le contrôle interactif semble se limiter aux décisions stratégiques et tactiques.

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Au niveau managérial, cette recherche montre aux dirigeants l’intérêt du CGE et de son usage interactif dans la prise de décisions et la réalisation des buts de l’entreprise. En effet, à travers les configurations types, cette étude révèle les différents objectifs du CGE interactif : stratégique, politique, tactique et pédagogique. L’étude souligne également son rôle comme outil de dialogue avec les parties prenantes. De plus, le modèle d’analyse élaboré dans cette recherche peut être utilisé comme une cartographie du processus de contrôle interactif au sein des entreprises. Ce modèle devrait permettre aux dirigeants d’avoir une représentation des différentes parties prenantes internes et externes impliquées dans leur processus décisionnel, les modes et les fréquences de dialogue avec ces dernières et leur rôle dans ce processus. Cette cartographie ne doit pas être envisagée de manière statique mais plutôt dans une perspective dynamique d’anticipation et de « contrôle de gestion proactif » (Bouquin 2009).

89

Mais ces apports doivent être également appréciés au regard des limites théoriques et méthodologiques de la recherche. Les limites théoriques sont inhérentes aux fondements de l’approche configurationnelle (Miller et Friesen 1984) dans laquelle s’inscrit la recherche. En effet, comme dans la plupart des études mobilisant cette approche, se posent les questions de l’articulation des configurations dans le temps (passage d’une configuration à l’autre) et de l’existence éventuelle de configurations hybrides. Les limites méthodologiques sont liées à la nature « qualitative » de la recherche. Néanmoins, des précautions d’usage ont été prises pour assurer les validités théorique, interne et externe de la recherche (voir Hlady Rispal 2002, Miles et Huberman 2003, Yin 2003, Bardin 2007). Il s’agit notamment du recours à différentes sources de la littérature lors de la définition des concepts, de la triangulation des sources de données (primaires, secondaires), des méthodes de collecte des données (entretiens, analyse documentaire, observation) et des méthodes d’analyse des données (verticale, horizontale) et de la comparaison par réplication (Les dix cas étudiés, représentant une diversité de contextes organisationnels, ont été sélectionnés au regard des concepts théoriques mobilisés dans la recherche et dans une logique de réplication).

90

Comme perspective de recherche, il serait intéressant d’analyser l’usage interactif du CGE à partir des perceptions conjointes des managers et des parties prenantes externes. Une étude, fondée sur ces deux points de vue, permettrait de mieux appréhender le rôle du CGE comme réponse aux problématiques environnementales. L’enjeu est important car on sait que les attentes des parties prenantes sont souvent conflictuelles dans ce domaine.

91

Remerciements

L’auteur remercie les réviseurs anonymes ainsi que le rédacteur associé de la revue CCA pour leurs remarques constructives. Il remercie également Gérard Charreaux, Christine Marsal et Samuel Mercier pour leurs conseils et commentaires sur une version précédente de l’article.


Annexe

Collecte des données dans le cadre des études de cas

? Sigles : Q : qualité, H : hygiène, S : sécurité, E : environnement

SMI : système de management intégré

DD : développement durable

CNE : coordinateur national environnement

PDG : président-directeur général


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Notes

[1]

Outre les systèmes de contrôle interactif et diagnostique, le cadre conceptuel de Simons comprend deux autres leviers de contrôle : les systèmes de croyances définissent les valeurs de l’entreprise et encouragent les acteurs à réaliser les buts organisationnels tandis que les systèmes de contraintes limitent l’opportunisme des managers et fixent des règles d’éthique. Contrairement aux systèmes de valeurs/contraintes, les deux premiers leviers correspondent plus spécifiquement au contrôle de gestion. C’est donc sur eux que notre réflexion va se focaliser et en particulier sur le contrôle interactif qui reste encore flou dans la littérature.

[2]

Comme Carroll et Näsi (1997), nous distinguons les parties prenantes internes (propriétaires, dirigeants, managers intermédiaires, non-managers) des parties prenantes externes (clients, fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics, associations environnementales, riverains, communauté financière, médias…).

[3]

Formule sous Excel =COMBIN(9;3)=84.

[4]

Comme la plupart des recherches de nature qualitative, notre étude s’intéresse à un nombre limité de cas nichés dans leur contexte de manière à les explorer en profondeur. Ainsi, le but poursuivi n’est pas une généralisation statistique mais plutôt une généralisation analytique à partir des critères théoriques cités dans l’article. En outre, les exemples de recherche qualitative fournis par Yin (1990) en cas de saturation théorique n’excèdent pas les douze cas (Hlady Rispal 2002).

[5]

Selon Gendron (2004), les entreprises proactives en matière environnementale adoptent deux types de stratégies vertes : soit elles cherchent à atteindre une performance environnementale supérieure à la moyenne en vue de bénéficier d’un avantage compétitif tout en poursuivant des buts économiques et financiers traditionnels (stratégie de leadership), soit elles vont plus loin en inscrivant au cœur même de leur existence et de leur raison d’être les défis environnementaux et les enjeux du développement durable (stratégie écologique).

[6]

Compte tenu de la taille des matrices, il n’est pas possible de les présenter ici. Cependant, les verbatim tirés de ces matrices sont cités dans l’article.

[7]

Cette présentation s’inspire de celle de Lambert et Sponem (2009).

[8]

Pour respecter l’anonymat des entreprises et des personnes rencontrées, nous avons éliminé des verbatim les éléments susceptibles de les identifier sans toutefois altérer les propos recueillis.

[9]

La question de la représentativité et de la légitimité des parties prenantes fait l’objet de débat dans la littérature (voir Capron et Quairel 2007). Par exemple pour Mitchell et al. (1997), les dirigeants choisissent et hiérarchisent les acteurs qui compteront dans leur stratégie en fonction de trois facteurs : le pouvoir d’influencer les décisions organisationnelles, le degré de légitimité dans les relations avec l’entreprise et l’urgence de la demande.

[10]

SEVESO : directive européenne en matière de prévention des risques industriels majeurs.

Résumé

Français

Cet article étudie l’usage du contrôle interactif dans le domaine environnemental. Pour ce faire, un modèle d’analyse est conçu en mobilisant les travaux de Simons (1995) et la théorie instrumentale des parties prenantes. Ce modèle théorique définit les trois dimensions du contrôle interactif : les formes d’interactivité (verticale, horizontale, externe), les fréquences d’interactivité (forte, moyenne, faible) et les niveaux de décision (stratégique, tactique, opérationnel). Quatre configurations types émergent de la confrontation du modèle aux données empiriques issues de dix études de cas : éco-concepteurs, éco-institutionnels, éco-gestionnaires et éco-éducateurs. Ces configurations montrent les divers rôles du contrôle de gestion environnemental interactif dans les entreprises : stratégique, politique, tactique et pédagogique. Ces résultats permettent de tirer des enseignements pour les recherches futures.

Mots-clés

  • contrôle de gestion environnemental (CGE)
  • contrôle interactif
  • parties prenantes
  • configurations
  • innovations vertes

English

Configurations of the Interactive Use of Environmental Management ControlThis paper explores interactive use of environmental management control. In order to do this, a theoretical model is designed by mobilizing the framework of Simons (1995) and instrumental stakeholder theory. This model defines three dimensions of interactive control: forms of interactivity (vertical, horizontal, external), frequencies of interactivity (high, medium, low) and decision levels (strategic, tactical, operational). Four typical configurations have emerged from the confrontation of the model to empirical data from ten case studies: eco-designers, eco-institutional, ecomanagers and eco-educators. These configurations show the diverse roles of interactive environmental management control in firms: strategic, political, tactical and educational. These results provide lessons for future research.

Keywords

  • environmental management control (EMC)
  • interactive control
  • stakeholders
  • configurations
  • green innovations

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Le cadre conceptuel de la recherche : la problématique du contrôle interactif dans le domaine environnemental
    1. 1.1 - Le contrôle interactif, un concept novateur dont les contours restent à préciser
    2. 1.2 - Le contrôle interactif dans le domaine environnemental, un processus ouvert aux parties prenantes ?
    3. 1.3 - Proposition d’un modèle d’analyse du contrôle de gestion environnemental interactif
  3. 2 - L’étude de cas multisites comme méthodologie de recherche
    1. 2.1 - La justification de l’étude de cas multisites et la sélection des cas
    2. 2.2 - La collecte et l’analyse des données
  4. 3 - Les résultats de la recherche : l’émergence de quatre configurations types de contrôle de gestion environnemental interactif
    1. 3.1 - Les éco-concepteurs ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une perspective stratégique
      1. L’analyse des formes et fréquences d’interactivité
      2. L’interprétation des niveaux de décision
    2. 3.2 - Les éco-institutionnels ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif à des fins politiques
      1. L’analyse des formes et fréquences d’interactivité
      2. L’interprétation des niveaux de décision
    3. 3.3 - Les éco-gestionnaires ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une visée tactique
      1. L’analyse des formes et fréquences d’interactivité
      2. L’interprétation des niveaux de décision
    4. 3.4 - Les éco-éducateurs ou l’utilisation du contrôle de gestion environnemental interactif dans une optique pédagogique
      1. L’analyse des formes et fréquences d’interactivité
      2. L’interprétation des niveaux de décision
    5. 3.5 - La synthèse des configurations
  5. Discussion et conclusion

Pour citer cet article

Renaud Angèle, « Les configurations de contrôle interactif dans le domaine environnemental », Comptabilité - Contrôle - Audit, 2/2013 (Tome 19), p. 101-132.

URL : http://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2013-2-page-101.htm
DOI : 10.3917/cca.192.0101


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