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Comptabilité - Contrôle - Audit

2013/3 (Tome 19)


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Résumé

Français

L’implémentation des décisions présidentielles, en particulier celles relatives à la contrainte financière, constitue un défi à la gouvernance des universités. Par rapport à cet objectif, les directeurs d’UFR ou doyens représentent une courroie de transmission vitale entre la présidence et les composantes. L’objectif de cet article est donc d’examiner quels obstacles rencontrent les directeurs d’UFR chargés de décliner la contrainte financière dans leurs établissements et parallèlement d’examiner en quoi les outils de gestion (en particulier la comptabilité analytique) peuvent contribuer à lever (au moins partiellement) ces obstacles. À un niveau plus conceptuel, il s’agit également de mieux comprendre l’intérêt pour les décideurs de disposer des outils de gestion évoqués, même dans des organisations où le contrôle politique (au sens d’Hofstede) est théoriquement le mode classique de répartition des ressources.

Mots-clés

  • gouvernance
  • comptabilité de gestion
  • régulation
  • planification
  • université

English

The « dean cost-controller » : management tools and resources distribution in the universitie’s governanceThe implementation of presidential decisions, particularly those concerning the financial constraint, constitutes a challenge for the universitie’s governance. When it comes to implementing decisions, the directors of faculties or deans are a vital drive belt between the presidency and the faculties. The aim of this paper is firstly to study which obstacles directors of UFR in charge of financial constraint meet in their faculties and secondly to understand how management tools (particularly cost accounting) can contribute to overcome (at least partially) these obstacles. At a more conceptual level, another objective is to deepen our understanding of relevance for decision makers to dispose of the aforementioned management tools, even in organizations where political control (in the sense of Hofstede) is theoretically the classic mode of resources distribution.

Keywords

  • governance
  • cost accounting
  • regulation
  • planning
  • university

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 1 - Une organisation complexe constituant un environnement a priori peu favorable au contrôle des coûts
    1. 1.1 - Les établissements universitaires : des mécanismes de contrôle et de régulation peu efficaces
      1. 1.1.1 - Un contrôle défaillant de la tutelle induisant une situation financière difficile
      2. 1.1.2 - Une transition mal maîtrisée vers des structures divisionnelles au pouvoir de contrôle limité
    2. 1.2 - Les composantes : un cadre organisationnel incohérent favorisant une répartition politique des ressources
      1. 1.2.1 - Un positionnement problématique rendant le passage à l’acte délicat
      2. 1.2.2 - Une organisation politique disqualifiant les outils de contrôle de gestion ?
      3. 1.2.3 - Des usages très différenciés selon le modèle de décision
  3. 2 - Des mises en œuvre effectives d’outils de régulation et de contrôle des coûts dans des contextes différenciés
    1. 2.1 - Des situations délicates à appréhender
      1. 2.1.1 - Un positionnement du chercheur impliquant certaines précautions méthodologiques
      2. 2.1.2 - Des paramètres contextuels à prendre en compte
    2. 2.2 - Une mise à l’agenda peu évidente
      1. 2.2.1 - Des possibilités d’échappatoire réelles mais limitées
      2. 2.2.2 - Une synergie nécessaire entre pressions externes et motivations internes
  4. 3 - Une mise en œuvre délicate : des rationalités politiques et managériales à concilier
    1. 3.1 - S’informer et informer sur les coûts et les marges
      1. 3.1.1 - Un outil simplifié mais utile pour l’aide à la négociation
      2. 3.1.2 - Un outil utile mais gênant car révélateur de disparités
    2. 3.2 - Définir des normes acceptables (de préférence externes)
      1. 3.2.1 - La norme imposée : la nécessité d’un pouvoir fort
      2. 3.2.2 - La norme importée : la tentation du rejet
      3. 3.2.3 - La norme négociée : la difficulté du consensus
    3. 3.3 - Aboutir à des mesures correctives : une latitude limitée
      1. 3.3.1 - Une négociation difficile en amont
      2. 3.3.2 - Une épreuve de force inévitable en aval ?
      3. 3.3.3 - Un soutien insuffisant de la tutelle
  5. Conclusion

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