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Comptabilité - Contrôle - Audit

2016/2 (Tome 22)


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Résumé

English

This study examines the moderating effects of performance measurement systems (PMS), i.e. PMS sophistication (i.e. BSC-like PMS), on the relationships between internal values drivers (internal efficiency, employee commitment, organizational flexibility) and performance outcomes (customer satisfaction, market performance, financial performance). Consistent with arguments of BSC proponents we argue that highly sophisticated PMS help managers to better manage the relationship between less straightforward value drivers and performance outcomes. We find that level of PMS sophistication moderates some of the relationships between internal value drivers and performance outcomes. Specifically, performance effects shift from more straightforward value drivers (internal efficiency), to less straightforward ones (employee commitment and organizational flexibility) when complexity and, thus, PMS sophistication are high. In line with our argumentation, we find a negative moderation effect of PMS sophistication on the relationship between internal efficiency and financial performance, and a positive moderation effect on the relationship between organizational flexibility and financial performance. Moreover, the relationship between employee commitment and market performance is positively moderated by PMS sophistication. Our empirical evidence is based on survey data from 331 electronic equipment-manufacturing companies.

Keywords

  • performance measurement systems
  • organizational performance
  • performance indicators
  • contingency theory
  • structural equation modeling

Français

Le rôle modérateur de la sophistication des systèmes de mesure de la performance sur la relation entre les facteurs internes de création de valeur et la performance organisationnelleLa large diffusion du tableau de bord prospectif (en anglais Balanced Scorecard) au sein des entreprises reflète non seulement une utilisation croissante de systèmes de mesure de performance (SMP), mais également une augmentation de leur sophistication. Cependant, malgré un nombre croissant d’études empiriques, l’impact de tels systèmes sur le fonctionnement et la performance des entreprises reste encore peu connu (Franco-Santos et al. 2012). Ittner (2008, p. 262) relève d’ailleurs que la plupart des études ont «un caractère normatif et ne fournissent que peu ou pas de preuves sur les avantages de ces systèmes». En particulier, les études menées avec de grands échantillons ont trouvé peu ou pas d’association entre le degré de sophistication des SMP et la performance organisationnelle, au-delà de l’effet de l’accroissement de la diversité des indicateurs de performance (Ittner et al 2003 ; Chenhall 2005 ; Lee et Yang 2011).
Notre étude examine l’impact de la sophistication des systèmes de mesure de la performance (SMP). À partir des travaux de Speckbacher et al. (2003), nous développons une échelle de sophistication allant de SMP « élémentaires » comprenant des indicateurs de base à des SMP « très sophistiqués » reflétant la stratégie et les liens de causalité de la chaîne de valeur (Kaplan 2009). Nous testons l’hypothèse que la sophistication des SMP influence la façon dont les organisations vont atteindre leurs objectifs de performance sans pour autant présumer que la sophistication a un lien direct avec la performance organisationnelle. En particulier, nous montrons que les facteurs internes de création de valeur ont un impact différent sur la performance organisationnelle en fonction de la sophistication des SMP en raison du fait que des SMP plus sophistiqués fournissent une information plus utile sur la manière de gérer les facteurs internes de création de valeur.
Notre étude s’appuie, sur la théorie de la contingence, dans la forme classique de l’ajustement symétrique (iso-performance), en faisant valoir l’argument que les organisations doivent adapter en permanence leur niveau de sophistication des SMP à la complexité de leur environnement (Donaldson 2001). [2] Dans ce contexte, la plupart des entreprises sont donc « en équilibre » ou en voie d’ajustement. Nous supposons qu’il en est de la sorte pour les organisations de notre étude et qu’il n’y a pas un effet direct du système de mesure de la performance (SMP) sur la performance organisationnelle.
Notre modèle empirique est basé sur une étude de Bryant et al. (2004) et étudie dans quelle mesure la sophistication du SMP modère les relations entre les facteurs internes de création de valeur (flexibilité organisationnelle, implication des collaborateurs et efficience interne) et les indicateurs de résultat tels que la satisfaction du client, la performance sur le marché des produits et services (chiffre d’affaires, part de marché) et la performance financière de l’entreprise. Les partisans de SMP sophistiqués font valoir que ces systèmes peuvent être efficaces pour relier les facteurs de création de valeur et les indicateurs de résultat.
Nous utilisons les données d’une enquête effectuée auprès des dirigeants allemands du secteur de la production électronique dont le taux de réponse s’est monté à 30 % donnant lieu à un échantillon de 331 observations. Nous procédons à une analyse basée sur plusieurs sous-ensembles et trouvons des effets modérateurs significatifs de la sophistication des SMP sur trois des cinq relations analysées. En particulier, la relation positive entre l’efficience interne et la performance financière diminue de manière significative pour les entreprises qui s’appuient sur des SMP sophistiqués. Ce résultat indique que, dans des environnements complexes, il n’est pas suffisant de se focaliser uniquement sur l’efficience interne. Dans ces entreprises, les dirigeants doivent porter leur attention sur d’autres facteurs internes de création de valeur plus complexes et plus difficiles à gérer. Surtout, la relation entre la flexibilité organisationnelle et la performance financière passe de négatif à positif pour les entreprises dont les SMP ont des niveaux élevés de sophistication. Des SMP très sophistiqués permettent aux dirigeants de mieux comprendre leurs entreprises et d’aligner les facteurs internes de création de valeur avec les objectifs stratégiques. Enfin, la relation entre l’implication des collaborateurs et la performance sur le marché des produits et des services (chiffre d‘affaires, part de marché) devient positive de façon significative pour les entreprises avec des SMP sophistiqués.
Nos résultats indiquent qu’un SPM sophistiqué permet aux dirigeants de mieux comprendre leurs organisations et d’aligner les facteurs internes de création de valeur à leur stratégie en se concentrant sur les activités pertinentes. Nous trouvons qu’avec des SMP sophistiqués la focalisation des dirigeants passe ainsi de facteurs de base de création de valeur à des facteurs plus complexes, ainsi l’effet sur la performance de l’efficience interne se réduit significativement, tandis que l’effet de facteurs plus complexes comme l’implication des collaborateurs devient plus prononcé.

Mots-clés

  • tableau de bord prospectif
  • théorie de la contingence
  • équation structurelle
[2]

Nous soutenons que les entreprises qui opèrent dans des environnements complexes mettent en œuvre des SMP plus sophistiqués que les entreprises opérant dans des environnements moins complexes. Avec la complexité croissante, il devient plus difficile de gérer une organisation, et par conséquent, des systèmes de mesure de la performance plus sophistiqués deviennent plus précieux pour les dirigeants. Conformément à l’hypothèse d’ajustement symétrique (iso-performance), les entreprises se situent sur un axe d’équilibre entre la complexité de l’environnement et la sophistication des SMP.

Plan de l'article

  1. Introduction
  2. 2 - Literature review
  3. 3 - Theorectical background and hypotheses development
    1. 3.1 - A contingency theory perspective
    2. 3.2 - Base model
    3. 3.3 - Moderating role of PMS sophistication
      1. Employee commitment
      2. Organizational flexibility
      3. Internal efficiency
  4. 4 - Research design
    1. 4.1 - Sample
    2. 4.2 - Survey design and variable measurement
    3. 4.3 - Assessment of construct quality
    4. 4.4 - Testing for common method bias
  5. 5 - Results
  6. 6 - Discussion and conclusion

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