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no76 2001/2
Les transitions psychosociologiques dans les organisations ou l’étude des ruptures dans la reconduction des systèmes sociaux
Pascal Roussay psychologue à l’APEC.
Après avoir défini le concept de transition
dans le cadre du changement social et présenté l’appareil notionnel dans lequel il s’inscrit, cet article propose une problématique des
conditions d’enclenchement des transitions
sur le plan psychosociologique dans les organisations.
Ce faisant, cet article autorise une lecture du
changement social dans les organisations,
animé par des acteurs en quête de reconnaissance d’identité. Quête qui dépasse les
représentations identitaires associées aux
catégories socioprofessionnelles traditionnelles, et qui contient en germe de nouveaux
rapports psychosociaux de production.
After the definition of the transitional concept
in the general pattern of the social changes
and after the presentation of the notional
device in which it is keeping with, this article
offers a set of questions about engaging the
conditions of the transitions from the social
psychological point of view in the organization.
So, this article allows a reading of the social
changes in the organizations, moved by actors
in search of cognition of identity. This search
exceeds the identity perceptions linked to the
standard social professional categories and
generates a new social psychological relations
of production.
Aborder les phénomènes des transitions dans les organisations sous
l’angle des ruptures de reconduction des systèmes sociaux mérite un
certain nombre d’éclaircissements et de précisions préalables.
C’est en partant d’un travail de recherche dans le cadre d’une thèse
de doctorat (Roussay, 1998) sur l’ampleur et la profondeur des changements en cours dans les années quatre-vingt-dix au sein des entreprises,
changements augurant pour de nombreux auteurs l’avènement de « nouveaux modèles productifs » (Laville, 1993 ; Maurice, 1993 ; Veltz et
Zarifian, 1993), que nous nous sommes rapidement confronté à la
notion de transition, voire de mutation, pour qualifier la nature de ces
changements.
Cependant, présentée en tant qu’étape vers des changements profonds, économiques, managériaux, ou bien encore sociaux, et non en
tant que processus de changement à part entière, animé par des mécanismes spécifiques, la notion de transition perdait peu à peu son statut
de concept pour celui de synonyme et, de fait, son utilité en tant qu’instrument d’analyse du changement social, les auteurs préférant porter
leurs efforts sur l’étude de l’avant- et de l’après-changement.
Il convient donc de retenir, plus que de proposer, une définition de
la notion de transition en précisant l’appareil conceptuel dans lequel elle
s’inscrit, d’élucider les processus sociaux et psychosociaux susceptibles
d’enclencher un processus de transition, afin d’apprécier quelle lecture
du changement social ce concept propose.
Ce travail d’éclaircissement notionnel, qui démontrera le caractère
exigeant de l’usage du concept de transition, revêt un intérêt supplémentaire dans le cadre de cette exploration générale du thème des transitions dans la vie professionnelle et personnelle, où, à la lecture des
différentes contributions, l’on devrait constater le caractère polysémique, voire polémique, de cette notion dès lors que l’on dépasse la
simple idée d’étape ou de phase entre deux états.
Vers une définition du concept de transition : une perspective systémique d’analyse du changement social
Nous situons le concept de transition dans un cadre théorique d’analyse du changement social perçu comme un processus d’autotransformation alimenté par des processus autogénératifs de croissance et de
rupture; nous définissons ce concept comme un processus génératif des
ruptures du développement d’un système ou sous-système, processus
capable à la fois, mais pas nécessairement simultanément, de détruire le
réseau de relations qui constitue la cohérence d’un système donné et de
créer de nouveaux réseaux de relations (Balibar, 1965 ; Barel, 1973 ;
Godelier, 1987).
Par la suite, un réseau de relations pourra s’imposer aux autres, marquant ainsi la fin du processus et la première étape d’édification d’un
nouveau système ou sous-système (Balandier, 1970).
Une telle approche du changement social, en rupture notamment
avec les perspectives évolutionniste déterministe, developpementaliste
et fonctionnaliste (Dubet, 1985 ; Forse, 1991), ne peut s’entendre sans
adhérer à l’analyse systémique et dialectique du fonctionnement des
sociétés et des organisations.
Cette conception s’appuie sur quelques grands principes fondamentaux (Morin, 1976), et en tout premier sur celui d’unité des contraires,
ou d’antagonisme constitutionnel, sans quoi la notion même de système
est inconcevable.
L’antagonisme se situe d’abord au niveau du processus de mise en
relation des éléments du système, processus reposant à la fois sur l’existence de forces d’attraction et de répulsion, de forces d’intégration et de
désintégration. Concevoir l’interrelation sous l’angle unique de la complémentarité entre les éléments revient en fait à nier la spécificité, les
différences et l’originalité des éléments, donc, en fin de compte, à nier
la notion même d’élément.
L’antagonisme se situe ensuite au niveau de la domination que le
système exerce sur les éléments qu’il intègre. Les contraintes et les
dominations du système sur les éléments – du tout sur les parties –
concourent à la stabilité, à l’homéostasie du système, tout en alimentant
une tendance constante à la dispersion des éléments du système, au
désordre ou, autrement dit, à l’entropie (enseignement de la thermodynamique). Pour compenser cette tendance, toute organisation libère des
énergies de liaisons qui, tôt ou tard, en se dégradant (principe de
néguentropie), autorisent l’accroissement de l’entropie, qui à son tour
libère les forces de désintégration et de dispersion. Tout système est
donc condamné à périr.
Ces soubassements théoriques du fonctionnement des sociétés sont
indispensables à la compréhension des processus de transition, de mutation, et de crise, ainsi qu’à l’édification d’une problématique des relations entre ces concepts.
Crise, conflit social et mutation : des concepts interconnectés à celui de transition
La mutation sociale se définit (Balandier, 1970 ; Bastide, 1969)
comme un ensemble de changements, profonds et manifestes, affectant
de manière « irréversible » plusieurs instances du système global (structure sociale et agencements culturels). Son caractère « irréversible »
tient dans sa capacité à maintenir, à assurer la domination et la reproduction des structures qu’elle a fait apparaître.
La mutation sociale est donc le processus qui permet la domination
d’un réseau de connexions parmi ceux que le processus de transition a
potentialisés, et donc l’édification d’un nouveau système.
De ce fait, le repérage d’une mutation en « gestation » et du processus préalable de transition renvoie aux même indicateurs :
- apparition de nouveaux groupes sociaux, d’éléments libres, déviants ou marginaux (indicateurs d’anomie) ;
- apparition de nouveaux signes et langages (produits par ces nouveaux groupes ou éléments libres), souvent caractérisés par une libération de l’imaginaire et de la pensée anticipatrice ;
- prolifération des crises et des conflits portant sur la conservation du système, la lutte contre l’entropie.
La crise (Bejin et Morin, 1976) est le moment de vérité angoissée
où les acteurs d’un système oscillent entre la conservation et la défense
dudit système (répression normative des « déviances » par feed-back
négatifs) et la libération des énergies de changement (lourdes d’espoirs
et de menaces) et des germes d’un système potentiel (développement
des tendances nouvelles ou réactualisation régressive des tendances
antérieurement réprimées, en une chaîne de feed-back positifs).
Nous percevons aisément la complexité et la richesse du phénomène de crise, tantôt processus de maintien et de développement du système, tantôt processus d’accomplissement des transitions et des
mutations sociales.
En fait, les crises internes au système contiennent potentiellement
l’ensemble de ces finalités ; elles permettent de diagnostiquer (cas par
cas) soit une phase de transition, soit le maintien du système par une
rigidification de son mode de régulation (par centration sur la reproduction de ses sous-systèmes vitaux), ou bien encore la régénération du système, c’est-à-dire sa capacité à changer dans la continuité (le plus
souvent en se complexifiant).
Quant au conflit social (Freund, 1976 ; Touraine, 1965), il s’agit
d’une relation antagonique, d’affrontement entre deux ou plusieurs
volontés (individuelles ou collectives) dont l’une au moins tend à dominer le champ social de leur rapport, ce qui implique qu’il existe des
volontés individuelles ou collectives délimitées par des frontières, que
ces volontés soient en relation pour former les éléments d’un système et
qu’il y ait une intention hostile chez au moins une des forces en présence. Et bien qu’il n’y ait pas de rapport direct, de causalité simple ou
réciproque, entre l’apparition d’un conflit social et l’existence d’une
situation de crise ou de transition, ces dernières, parce qu’elles actualisent les antagonismes du système, sont fortement propices aux développements des conflits.
Le conflit, en tant que moyen d’action pour les forces en présence,
peut donc à son tour constituer un indicateur indirect (mais aisément
repérable) de processus de transition, dans le sens où il permettra
d’éclairer une situation préexistante de crise interne au système ou de
révéler ses antagonismes profonds.
Légende :
1 (crise) = processus d’autorégulation (par feed-back) utilisé par le système pour s’adapter aux
perturbations d’origine interne ou externe.
2 (conflit) = processus permettant l’autopersistance du système par l’affirmation du pouvoir de
ses relations fonctionnelles spécifiques.
3 (crise) = indicateur des difficultés du système. Situation de non-règlement des crises (blocage
des solutions).
4 (conflit) = indicateur des difficultés du système. Affaiblissement de l’efficacité des conflits en
raison de changements dans les rapports de forces.
5 (transition) = processus à la fois destructeur des réseaux de relations propres au système et
créateur de nouveaux réseaux, qui entraînent une rupture dans le développement du système.
6 (crise) = processus participant à l’édification du nouveau système par l’adoption de solutions
nécessitant de nouvelles normes de fonctionnement.
7 (conflit) = processus participant à l’autopersistance du nouveau système, en raison d’un changement dans le rapport de forces, permettant d’instaurer la domination de nouvelles relations
fonctionnelles (issues de processus de mutation).
8 (mutation) = processus à l’origine de l’édification d’un nouveau système, reposant sur la
domination et la reproduction d’un réseau de relations parmi ceux issus de la phase de transition 5.
Les processus psychologiques et psychosociologiques mobilisés dans la relation au travail et à l’organisation
Comme tout système ou sous-système social dominant, une organisation, et surtout l’entreprise, propose et impose une combinaison particulière de rapports de production et de rapports sociaux de production
qui se matérialise notamment par la définition d’un cadre de réalisation
et d’évaluation du travail concret.
Cependant, en tant qu’activité nécessitant et participant à l’accomplissement personnel et à la création des liens sociaux, le travail ne peut
se réduire aux seules finalités poursuivies par l’organisation. Il existe un
décalage, voire une contradiction de fond, entre les acteurs qui fixent les
contraintes organisationnelles et ceux qui doivent y inscrire leurs
actions (Freyssenet, 1994). Dès lors se pose avec une acuité persistante
la question de la mobilisation subjective individuelle et collective des
agents en situation de travail. Mobilisation subjective nécessaire à la
réalisation du travail concret comme à la formation des rapports sociaux
indispensables à la reproduction de l’organisation.
Si l’on conduit de front, tout en les distinguant, l’investigation des
processus psychiques d’engagement individuel et collectif dans le travail et dans l’organisation (Dejours, 1990 ; Enriquez, 1992) et l’investigation des processus sociaux et psychosociaux convoqués, au travers de
l’action des collectifs de travail, dans l’édification et la régulation globale d’un système productif donné (Reynaud, 1989), alors un concept
molaire se dégage : celui d’identité (Dubar, 1995 ; Taboada Leonetti,
1994, dans le cadre théorique de cet article).
Ainsi, pour Enriquez, l’organisation, par l’intermédiaire de son système culturel, symbolique et imaginaire, détermine une identité indispensable à son établissement et à sa permanence, identité qu’elle
propose à ses membres comme modèle à partager et à intérioriser pour
constituer une communauté. Ce faisant, l’organisation tente de répondre
aux besoins d’affirmation et de reconnaissance d’identité propres à chacun de ses membres.
Besoins de reconnaissance d’identité qui, pour Dejours, représentent l’enjeu de la sublimation opérée par le sujet entre le théâtre psychique de l’enfance et celui du travail, et qui lui permet de s’engager de
manière salutaire dans les rapports sociaux de production, c’est-à-dire
en y reportant les questions héritées de son passé et de son histoire
affective.
Cependant, la mobilisation subjective des sujets ne peut perdurer
que si elle s’inscrit dans un groupe arc-bouté sur des représentations
collectives communes et sur un système de règles commun.
Règles qui, pour Reynaud, trouvent leurs finalités non seulement
dans leurs capacités à gérer le fonctionnement interne du groupe, à
rendre possible l’action, mais aussi à définir l’identité du groupe. De ce
fait, la régulation sociale au sein d’une organisation, en tant que produit
d’une négociation conflictuelle de groupe à groupe, est aussi le lieu privilégié d’expression des revendications identitaires.
À ce propos, deux constats de Dubar et Taboada Leonetti doivent
rester présents à notre esprit.
Premièrement, la construction des identités au sein des organisations productives doit être considérée sous l’angle des rapports de domination, des rapports aux détenteurs du pouvoir, que traduit et formule
toute organisation. Les identités des membres de l’organisation ne peuvent bien sûr être considérées comme une simple expression des rapports sociaux de production, mais plutôt comme les produits d’un
rapport dialectique entre les finalités poursuivies par l’acteur individuel
ou collectif (plus ou moins consciemment) et les processus de reconnaissance identitaire en grande partie imposés par l’organisation.
Secondement, les membres de l’organisation peuvent s’engager
dans une action collective visant à transformer les rapports sociaux de
production et pouvant déboucher sur le changement social réel, c’est-à-dire non reproducteur des rapports sociaux et des identités antérieurs. À
condition, cependant, que les stratégies identitaires défensives ou adaptatives aient échoué, et que les acteurs s’engagent dans l’édification de
nouvelles règles et nouveaux modèles relationnels. Notons à cet égard
qu’un engagement de ce type nécessite l’existence d’un appareil de
socialisation secondaire (syndicats, groupes de participation par
exemple), ou d’un lieu d’expérimentation sociale (groupe informel par
exemple).
La quête d’identité semble donc constituer, sur le plan psychosociologique, la clé de voûte de la mobilisation subjective (individuelle et
collective) au travail et dans l’organisation ; et sa « mise en échec » par
l’organisation est la condition d’enclenchement d’un processus de transition.
Problématique des conditions d’enclenchement des transitions sur le plan psychosociologique
Les conditions d’apparition des transitions sur le plan psychosociologique sont réunies à partir du moment où l’action des managers
– indépendamment des mobiles et des buts poursuivis – porte ou se
répercute sur les processus de constitution des identités individuelles et
collectives dans et par le travail, et où cette action modifie ces processus au point de les rendre inopérants, d’accroître l’entropie et l’anomie
au sein de l’organisation.
Les conduites susceptibles d’engendrer de telles conséquences peuvent prendre des formes et des contenus divers (introduction d’une nouvelle organisation du travail, d’une nouvelle technologie, de nouvelles
règles de gestion du personnel, voire, dans certaines structures, être le
fait d’une seule personnalité) ; cependant les effets produits sont identiques.
Tout d’abord, ils remettent en cause les conditions d’expression de
l’imaginaire moteur en limitant l’initiative, la créativité et les échanges
interindividuels. Ce faisant, ces actions rendent plus difficile l’établissement de liens de coopération entre les individus, ouvrent la porte à des
relations de concurrence exacerbées, ou bien encore enferment un peu
plus dans la clandestinité les relations nécessaires à l’action individuelle
et collective.
Par ailleurs, ces actions renforcent la « régulation de contrôle » au
détriment de la régulation conjointe (Reynaud, 1989) et affaiblissent au
moins temporairement les capacités d’autorégulation de l’organisation.
Cependant, dans ce contexte, le processus de transition demeure
encore virtuel. L’affaiblissement des liens sociaux et la rigidification des
rapports sociaux peuvent se traduire sur le plan individuel par différentes formes de retrait, d’isolement et, sur le plan collectif, l’organisation peut verser dans l’anomie, sans que de nouveaux liens sociaux se
tissent entre les individus, sans que de nouveaux projets collectifs et de
nouveaux rapports sociaux émergent.
On pourra effectivement considérer être dans une phase de transition lorsque les processus de dégradation et de régénération fonctionnent de concert. C’est-à-dire à partir du moment où les membres de
l’organisation passent du constat de la difficulté de pouvoir infléchir la
régulation de contrôle au nom de leur individualité et de leur professionnalité dans des espaces officiels, à celui de la nécessité de s’organiser pour préserver et revendiquer leur identité en tant que personnes
(reconnaissance de leur singularité), en tant que professionnels (reconnaissance de leur utilité) et en tant que membres d’un groupe.
Quant aux sorties possibles d’un processus de transition, trois cas
peuvent se présenter.
– La direction de l’entreprise interrompt le processus de transition de
manière « autoritaire » en détruisant les nouveaux réseaux de
connexions en cours de construction entre les individus et les groupes.
Cette démarche devrait se traduire dans les faits par l’exclusion de
certains individus et par la rigidification de l’organisation de l’entreprise, du travail, et de la gestion du personnel au sens large. Dans ce cas,
l’organisation s’installe dans une crise structurelle et sa performance
globale s’en trouve affectée.
Cependant, l’organisation peut aussi, du moins temporairement,
trouver une forme d’équilibre et de stabilité sous un mode « névrotique » et « psychotique » permettant de réduire au maximum les tensions et les énergies perturbantes (Enriquez, 1992).
– Le processus de transition perdure dans l’organisation, sans qu’émergent de nouveaux réseaux de connexions suffisamment stables et porteurs d’objectifs partagés pour engendrer des ruptures.
Cette situation devrait être particulièrement anxiogène pour les
salariés, et se traduire par un turn-over élevé ainsi qu’une prolifération
d’attitudes de retrait et de résistance à l’égard de l’entreprise.
– Enfin, la direction utilise les nouveaux réseaux de connexions émergeants en exploitant leurs ressources, tout en affirmant son pouvoir et sa
domination sur les collectifs et les individus au travail.
Dans cette perspective, la direction modifie substantiellement certaines de ses règles de gestion (amélioration de la régulation de contrôle
par la régulation conjointe), voire certaines parties de son organisation,
afin de répondre aux attentes du personnel en termes de reconnaissance
d’identité, tout en gagnant en efficacité productive.
Toutefois, dans tous les cas, la sortie du processus de transition
implique l’instauration d’un rapport de forces entre les « représentants »
de la direction et ceux issus des nouveaux réseaux de connexions.
À cet égard, les processus de transition devraient faire émerger de
nouveaux leaders (sujets « créateurs d’histoires », Enriquez, 1992), « à
côté » des représentants officiels du personnel, sauf si ces derniers sont
capables de défendre les aspirations nouvelles des salariés et se trouvent
confortés dans leurs rôles de représentants.
Le rapport de forces peut, sous certaines conditions, conduire au
conflit ouvert, qui à son tour pourra conduire à un règlement de type
« autoritaire-simplificateur », ou « complexe-innovateur », tels que nous
venons de les formuler ci-dessus.
Enfin, dans une phase de transition, les configurations identitaires
telles que nous pouvons les rencontrer aujourd’hui dans les travaux psychosociologiques subissent de profondes modifications et recompositions allant dans le sens d’un affaiblissement des clivages
socioprofessionnels traditionnels et vers l’édification temporaire d’une
identité collective « anticipatrice », annonciatrice de la teneur des changements sociaux à venir.
Un exemple concret de phénomène de transition : le cas d’une École supérieure de commerce (ESC )
À partir des rares cas d’organisations étudiés – la complexité
méthodologique posée par le repérage d’un processus de transition
mérite un article elle seule –, et notamment d’une école de commerce,
nous avons pu constater que :
- Une action de la direction (il s’agissait dans ce cas de conformer l’organisation aux « visions stratégiques » de son directeur) suffit à provoquer une situation d’anomie temporaire, capable d’engendrer un processus de transition. Plus en détail, le management « autocratique » du directeur, fondé sur une stricte division du travail entre les « concepteursdécideurs » (les directeurs) et les « producteurs » (administratifs et professeurs) et sur l’exclusion comme mode de régulation et de reproduction sociale de l’organisation, a provoqué conjointement :
- un blocage de la dynamique de mobilisation subjective individuelle et collective au travail, alimenté par la difficulté d’exprimer sa créativité, son intelligence, sa personnalité, et d’être rétribué en terme de reconnaissance d’identité par l’organisation ;
- une situation particulièrement inductrice de souffrance sur le plan psychologique, nuisible sur le plan psychosociologique à l’établissement des liens de coopération nécessaires à la réalisation du travail et, in fine, favorable au développement de groupes « marginalisés » comme à l’apparition d’éléments « libres » au sein de l’organisation.
- Il convient de souligner que l’exclusion comme mode unique de régulation et de reproduction de l’organisation semble avoir pour effet, non pas d’atteindre l’objectif de stabilité visé, mais de créer sans cesse de nouveaux membres à exclure, ce qui contribue à rapprocher les intérêts des différents groupes « marginalisés » et favorise l’établissement des liens sociaux favorables au développement d’une transition ;
- Là où il n’existait pas à proprement parler de groupes constitués, le processus de transition a d’abord permis la création d’un véritable collectif, qu’il a ensuite engagé dans une véritable « bataille identitaire » ;
- Sur le plan des rapports sociaux, le processus de transition s’est révélé particulièrement innovant, en permettant, entre autres, la création de liens de solidarité entre des agents appartenant à des catégories socio-professionnelles différentes, aux intérêts immédiats parfois contradictoires, ou bien encore entre des agents opposés sur le plan de l’identité personnelle et professionnelle (par exemple entre les enseignants issus de l’Université et ceux issus de l’entreprise).
- Cependant, le processus de transition ayant été brutalement interrompu (quinze personnes sur cinquante ont été licenciées, dont les différents représentants et leaders élus ou non), nous ne saurons jamais si la création de cette nouvelle solidarité collective augurait des nouveaux rapports sociaux qui se seraient développés dans cette organisation ;
- Les transitions font émerger de nouveaux leaders. Dans le cas de cette organisation, le personnel s’est choisi des leaders parmi les individus dont l’ensemble des attitudes traduisaient une grande liberté de pensée vis-à-vis de la direction, leaders qui n’avaient pas été à l’instigation du mouvement social, ni même conviés par le personnel à participer aux premières réunions « clandestines ».
Conclusion
Cette recherche tend tout d’abord à démontrer que l’apparition des
transitions sur le plan psychosociologique dans les organisations productives se déroule en deux temps distincts.
Dans un premier temps, les actions des managers de l’entreprise
provoquent une situation d’anomie au sein de l’organisation, en rendant
inopérants, volontairement ou non, les processus de construction des
liens sociaux et des identités au travail.
Dans un second temps, les acteurs ainsi « marginalisés » construisent de nouveaux liens sociaux autour d’un projet collectif de changement social, surtout revendiqué en termes de reconnaissance d’identité.
Ensuite, et sans doute plus fondamentalement, le recours au concept
de transition permet à la fois d’apprécier les capacités d’adaptation
d’une organisation sur le plan social, d’interpréter certaines conduites
individuelles et collectives face aux changements imposés autrement
qu’en termes de résistances aux changements ou de stratégies d’acteurs
cherchant à accroître leur pouvoir, et de révéler dans certains contextes
organisationnels une rationalité de l’action individuelle et collective,
psychologique et psychosociologique, inscrite en rupture avec le
modèle de relations sociales proposé par l’organisation et fondée sur la
quête d’identité et de l’accomplissement de soi.
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