Étudier l’implantation des « organisations d’entreprise du parti » ( Betriebsparteiorganisationen ou BPO), [4] c’est se placer dans une de ces « zones frontières de la dictature », où les représentants de cette dernière sont directement confrontés à la réalité. [5] Ce contact est d’abord un contact humain, qui pose la question des modalités d’exercice de la domination du parti au quotidien de l’entreprise. Les « frontières » de la dictature n’y dessinent pas en effet de « territoires » sociaux strictement délimités, mais sont à chercher au cœur même et dans la pratique de relations de pouvoir contextualisées, à analyser comme des interactions. Cet exercice éclaté de la domination doit notamment être rapporté à la multiplicité des clivages que génère l’existence même d’une instance politique au sein de l’entreprise : clivage entre les membres du SED et les « sans parti », entre les simples membres et leur propre parti, mais aussi à l’intérieur même du parti dont la structure hiérarchisée démultiplie les situations d’exercice de la domination. L’existence des BPO met en outre le parti au contact de la réalité économique de l’entreprise, ce qui pose la question de la gestion concrète et politique de ses dysfonctionnements, et donc celle du rapport au réel du parti et de ceux qui le représentent dans des positions par ailleurs très différentes les unes des autres.

Pour apporter un début de réponse à ces questions, on dispose d’importantes sources laissées par les organisations du parti. Mon choix s’est porté sur les BPO de trois entreprises berlinoises qui ont en commun la richesse de leur fonds mais que distinguent la taille, la situation géographique et le secteur de production : l’« Usine de freins de Berlin » ( Berliner Bremsenwerk ou BBW), située dans le quartier de Friedrichshain où travaillent 1500 employés dont 160 environ sont membres du SED [6]; l’« usine de transformateurs Karl Liebknecht » ( Transforma-torenwerk Karl Liebknecht ou TRO), dont les unités de production éclatées dans les quartiers de Köpenick, de Niederschönenhausen et de Lichtenberg, réunissent 4400 employés, avec une BPO forte de 380 membres [7]; l’« usine d’électronique de télévision » ( Werk für Fernsehelektronik ou WF), enfin, qui est un grand complexe de 6100 employés concentrés à Köpenick parmi lesquels 470 environ sont inscrits au parti [8].

Les BPO ont produit des sources de nature variée : il y a tout d’abord les comptes rendus des assemblées de membres et des assemblées électives, qui se réduisent souvent à une collection de longs discours lus en public; il y a ensuite les protocoles exhaustifs des séances des directions des BPO, où se joue la majeure partie de la vie de la BPO; il y a enfin les rapports informatifs de toutes sortes que la direction envoie aux échelons supérieurs du parti, comme elle le fait d’ailleurs de l’ensemble de sa production écrite, qui nous est, bienfait de la discipline, si facilement accessible aujourd’hui [9].

Les sources utilisées dans cette étude datent principalement des années soixante : ces années m’ont semblé constituer un entre-deux historique permettant une compréhension du SED à partir de ses propres sources. Elles donnent tout d’abord une bonne image du fonctionnement d’un parti qui a peu à peu stabilisé sa structure organisationnelle et discipliné son propre appareil au cours de la décennie précédente. Un certain degré d’achèvement politique est désormais atteint, qui autorise à rechercher des principes structurels de fonctionnement. Dans le même temps, ces années sont encore celles d’une tentative de prise en compte du réel et les sources témoignent relativement bien des contradictions qu’elle entraîne : dans les années soixante-dix, le réel semble au contraire s’échapper du parti, du moins laisse-t-il de moins en moins de traces dans des sources qu’il produit d’ailleurs en moindre abondance.

Pour abondantes et parlantes qu’elles soient, ces sources n’en demandent pas moins d’être manipulées avec précaution. Produites principalement par les « responsables politiques » ( Parteifunktionäre) des BPO, une trentaine de personnes tout au plus réunies au sein de « directions centrales » ( Zentralparteileitungen), elles sont d’abord l’expression de rapports hiérarchiques internes au SED, et la matière fournie sur les rapports avec les « sans parti » n’y est paradoxalement pas la plus riche. Surtout, ces sources, toujours destinées en définitive aux échelons supérieurs du parti, sont produites dans un cadre extrêmement normé : l’œil de la hiérarchie est présent au cœur même de leur processus de production. Leur caractère confidentiel ne les rend donc pas plus objectives ni plus réalistes, ce qui n’est pas en soi une surprise. En revanche la pression exercée par ce cadre en fait le lieu d’une reconstruction de la réalité qui demande a être pratiquement analysée.

Ces deux remarques exigent donc une reformulation plus modeste du problème général abordé plus haut. Il ne s’agit plus de chercher à retrouver l’ensemble fragmenté et changeant des relations de pouvoir telles qu’elles se pratiquent dans cette « zone frontière » de la dictature. Il s’agit plutôt de reconstituer, en s’appuyant sur les informations et les cadres fournis par les sources, le point de vue interne au parti, c’est-à-dire tout d’abord l’expérience « frontalière » de ses membres et particulièrement de ses responsables, mais également la manière dont ce contact détermine les pratiques de pouvoir et de domination au sein d’un parti chargé de la gestion quotidienne de l’utopie socialiste.

Une telle reconstitution nécessite tout d’abord la présentation du fonctionnement institutionnel de cet échelon du SED qui doit privilégier, au delà mais à partir d’une conformité affichée au principe du « centralisme démocratique », la description des relations de pouvoir telles qu’elles sont pratiquées dans l’appareil. Elle implique ensuite de saisir la nature, les modalités et les limites du pouvoir de contrôle et de mobilisation exercé dans ce cadre institutionnel par des acteurs individuels au nom du « parti », pouvoir exercé sur l’entreprise, mais aussi du parti sur ses membres. Elle doit aboutir enfin à l’analyse des tendances contradictoires que produit au sein des BPO la redéfinition, au cours des années soixante, des rapports du parti avec la réalité économique, tendances qui remettent en question le rapport au réel même sur lequel se fonde son fonctionnement pratique.

L’implantation du SED dans les entreprises correspond ainsi à la réalisation parallèle de deux objectifs : éliminer les influences sociales-démocrates et renforcer l’encadrement de la base. Il s’agit tout d’abord de neutraliser les structures d’encadrement traditionnelles par quartiers, qui constituent dans un premier temps le réseau le plus solide à la base, mais sont dominées par les anciens sociaux-démocrates. Il s’agit ensuite, au sein des entreprises, de faire des BPO nouvellement créées les instruments disciplinés de la transformation économique et sociale voulue par le régime. Ainsi, dès juillet 1948, la résolution de faire du SED un « parti de type nouveau » consacre à la fois la prééminence des organisations d’entreprise sur celles de quartier et le rôle directeur que le parti entend leur faire jouer dans les entreprises [11]. Dans les faits, les BPO restent longtemps des structures d’encadrement formellles [12]. Les difficultés que rencontrent dans l’entreprise ces organisations à fonction mobilisatrice sont bien la preuve que le principe d’assimilation d’un espace de production à un espace politique reste pour le moins étranger à des membres de la base qui agissent souvent selon des schémas hérités de l’avant-guerre [13].

C’est donc un long travail de discipline qui est appliqué au parti et à son appareil au cours des années qui suivent : l’accusation de « socialdémocratisme » ( Sozialdemokratismus), motif d’exclusion, traverse toutes les années cinquante, mais aussi celle de « sectarisme » ( Sektierentum ), appliquée aux anciens militants communistes trop peu dociles [14]. Le parti connaît par conséquent un renouvellement accéléré des générations et un rajeunissement sensible. Les générations qui n’ont connu que le nazisme et la guerre font en particulier leur apparition à des postes de responsabilité où ils effacent de plus en plus les générations qui se sont politisées pendant l’entre-deux-guerres [15]. Ce changement correspond aussi en partie à une évolution dans les pratiques : de plus en plus, le militant, dont l’engagement s’articule à des convictions personnelles rendant possible l’esprit critique, est supplanté par le cadre, personnage discipliné qui assoit sa prééminence sur l’obéissance inconditionnelle à la hiérarchie [16].

La direction de la BPO se trouve donc dans un double rapport hiérarchique de commandement au sein de la BPO et de subordination aux organes dirigeants du Kreis et du Bezirk. Ce double rapport se caractérise lui-même par deux types de pratiques. Sur tout organe subordonné pèse une forte exigence d’« information » : la transmission systématique et ponctuelle des protocoles de séances des directions des BPO, ainsi que l’envoi régulier de « rapports d’information » ( Informationsberichte) sur la « situation politique » ou l’« atmosphère » dans l’entreprise témoignent de cette pression exercée par les organes dirigeants [18]. À l’intérieur même de la BPO, la circulation de l’information, du fait de la proximité, est probablement plus informelle, mais apparaît dans les archives par les rapports commandés aux responsables des échelons inférieurs de la BPO, souvent convoqués aux séances de la direction centrale pour en faire l’exposé. Le contrôle direct des instances supérieures s’exerce quant à lui par les visites d’inspection des responsables des échelons supérieurs du Kreis ou du Bezirk, qui viennent fréquemment, et parfois à l’improviste, assister aux réunions de la direction centrale, aux assemblées de la BPO ou de ses échelons inférieurs, ou même visiter en personne l’entreprise [19]. Sur le même modèle, des membres de la direction de la BPO sont souvent envoyés aux échelons inférieurs pour assister aux séances des directions ou aux assemblées de membres. On a donc un mimétisme des pratiques hiérarchiques : au sein des BPO, les directions centrales tentent d’appliquer, de diffuser et de formaliser les techniques de contrôle dont elles font elles-mêmes l’objet de la part des instances supérieures.

Ces méthodes de contrôle mises en place dans les années cinquante semblent se stabiliser dans les années soixante, tout en poursuivant une lente évolution qui apparaît plus nettement dans les archives de la décennie suivante [20] : le contrôle, sous la forme de visites, s’exerce désormais le plus souvent entre échelons directement subordonnés; ces visites prennent en outre un caractère plus régulier et plus espacé et n’ont plus rien d’improvisé, tandis que les rapports d’information, devenant définitivement mensuels, s’uniformisent sur un modèle unique proche du questionnaire. Enfin, l’usage de l’écrit dans les relations hiérarchiques se diffuse aux échelons inférieurs des BPO [21]. On a là les signes d’une incontestable routinisation des méthodes de contrôle.

Le contact prolongé avec les archives du SED permet à leur lecteur de se familiariser peu à peu avec la rhétorique en usage en son sein : les organes directeurs ne commandent pas mais « instruisent » ( anleiten) les organes dirigés, les « conseillent » ( empfehlen ), ou encore leur font des « remarques » ( Hinweise). Cette rhétorique témoigne d’un constant travail d’euphémisation de la réalité d’un pouvoir exercé entre des échelons très hiérarchisés et entretient une double fiction : d’une part le respect de la démocratie interne, puisqu’aucun ordre n’est jamais formellement donné, et d’autre part la primauté de la discussion rationnelle impliquant l’obéissance consciente des membres du parti. Cette langue interne au parti n’est pas seulement une rhétorique vide qui masquerait les rapports de pouvoir réels, mais bien la matière dans laquelle se tissent ces derniers. La prééminence d’une instance sur l’autre se traduit ainsi dans la pratique par un doublet consacré : la capacité de formuler des « évaluations » ( Einschätzungen), comme le font régulièrement les organes dirigeants à propos du travail des organes qui leur sont subordonnés, correspond de fait à un pouvoir de juger; inversement, tout ce qui vient d’un échelon supérieur doit être dûment « exploité », cette « exploitation » ( Auswertung) des informations d’en haut étant le signe et le moyen de la soumission hiérarchique.

Dans la représentation de lui-même que se donne le parti, chaque échelon est donc à la fois totalement « agi » et totalement « acteur », comme un rouage conscient de son mouvement. Au fur et à mesure que l’on descend les échelons du parti et les grains de sables de la réalité s’y faisant de plus en plus nombreux, les discours et les pratiques se trouvent toutefois nécessairement confrontés à des situations qui les contredisent de plus en plus concrètement.

Cette confrontation avec la réalité met les responsables du parti dans une position difficile : lorsqu’en novembre 1961, le secrétaire de la BPO de la BBW est invité à parler des difficultés de l’entreprise devant des représentants du Kreis, il commence par reconnaître sa propre responsabilité dans la persistance au sein de l’usine d’opinions hostiles aux « mesures du 13 août », avant de la mettre en relation avec les mauvais résultats de l’entreprise, dont il s’attribue du même coup la faute. « Telle direction, telle production ! », finit-il par conclure [22]. Plus qu’à une explication, c’est manifestement à une autocritique qu’il se livre : les échecs rencontrés au quotidien sont dangereux pour ceux qui ont à en rendre compte, mais aussi pour la légitimité même du parti, fondée sur son omnipotence affirmée; ils exigent par conséquent des procédures qui les réintègrent et leur redonnent sens au sein des pratiques existantes dans le parti. De ce point de vue, l’aveu de défaillances le plus souvent sans rapport avec la réalité, et qui seul peut sauver son responsable, témoigne certes d’un rapport de domination hiérarchique manifeste, mais profite en fait aux deux parties. L’autocritique est en effet l’occasion et le moyen de réaffirmer localement la fiction d’un pouvoir omnipotent : en s’attribuant toutes les défaillances, le responsable réaffirme en creux les prétentions du parti et relativise en les déplaçant sur sa propre personne les causes de dysfonctionnements structurels qui en remettraient en question la légitimité.

Les assemblées des échelons inférieurs de la BPO, un peu moins formalisées et donc plus libres, semblent pourtant avoir encore assuré dans les années soixante un minimum de délibération ou du moins de communication entre les membres de la base et les responsables de la BPO [25]. Un ensemble de relations informelles ou tacites, sur lesquels les sources écrites restent évidemment muettes, a probablement lié les responsables et la base, à l’écart de l’espace de discussion officiel et artificiel. Mais cette communication reste limitée : alors que le directeur de la TRO en 1961, très populaire au sein de l’entreprise, semble exercer son influence au sein de la direction centrale au détriment du secrétaire de la BPO, « les camarades sentent bien qu’il y a des tensions entre la direction de l’entreprise et celle du parti », mais sont évidemment tenus à l’écart de toute discussion [26]. Lorsque le directeur de la TRO devra quitter l’entreprise, après avoir été accusé d’avoir manipulé les chiffres du plan [27], la direction aura beau jeu de reprocher aux responsables des échelons inférieurs d’avoir gardé un silence auquel le formalisme des assemblées les pousse de fait [28]. L’espace de discussion artificiel du parti repousse donc les problèmes et les conflits dans des marges informelles où ils perdurent jusqu’à l’éclatement.

Parallèlement aux assemblées ordinaires, les assemblées électives ont une fonction spécifique dans la mesure où le centralisme démocratique fonde sa légitimité sur le caractère élu de tous les organes dirigeants. Mais leur fonction purement élective s’efface en fait devant leur dimension cérémonielle. Le 19 mars 1965 se tient ainsi l’assemblée élective générale de la BPO de la TRO [29]. Ouverte à 8 heures par un chant de jeunes gens de la FDJ [30], l’assemblée, formée de délégués élus, élit avant toute chose son présidium ainsi qu’une « commission de vote ». Le secrétaire commence alors la matinée par un long discours, suivi d’un ensemble de contributions des responsables économiques et politiques de l’entreprise, qui s’étalent sur tout l’après-midi. De prestigieux responsables du parti invités pour l’occasion honorent souvent l’assemblée d’une courte intervention. Les discours sont entrecoupés de pauses toutes les deux heures et le repas de midi, pris en commun, est offert à tous les participants. Après la lecture de tous les discours, les membres de l’assemblée peuvent intervenir en temps limité, non sans avoir noté au préalable sur un petit billet fourni à cette intention le sujet de leur intervention. En fin d’après-midi, on procède enfin, sur liste close, à l’élection de la nouvelle direction de la BPO, qui reste sans surprise. La journée s’achève sur l’Internationale entonnée en cœur vers 18 heures. Le déroulement de cette assemblée témoigne donc d’un respect artificiel mais démonstratif des règles démocratiques, intégré à un ensemble profondément cérémoniel, où les aspects festifs du repas pris en commun côtoient la solennité des discours : la célébration de l’unité du parti se confond dans les faits avec l’entretien d’une identité commune à l’entreprise, qui donne à la procédure élective une dimension vécue a priori inattendue.

Aux échelons inférieurs de la BPO, les élections prennent un tour moins solennel et sont modérément fréquentées, bien que les membres aient peut-être informellement disposé d’une influence sur la désignation des candidats, l’élection elle-même demeurant toujours une formalité [31]. À côté de leur fonction élective, ces assemblées sont parfois utilisées à des fins de mobilisation et de contrôle. Il n’est pas rare ainsi que des membres de la direction profitent de l’occasion pour assister au vote et s’entretenir avec les membres présents [32]. À tous les échelons, les élections ne sont pas seulement des pratiques d’apparence démocratique privées de sens : elles constituent pour l’appareil de la BPO un moyen indifférencié de mobiliser, de contrôler, mais aussi de forger et d’entretenir une identité commune parmi les membres de la base.

Formellement élus par la direction, ils sont en fait affectés à leur BPO par décision hiérarchique, en dehors des élections. Entre 1960 et 1966 et pour nos trois BPO, ils restent en moyenne environ deux ans et demi en poste [33], poste qu’ils quittent en cas d’échec mais parfois aussi pour des raisons non explicitées.

La direction elle-même se compose de 15 à 20 personnes élues ou réélues tous les deux ans avec un assez fort renouvellement. On y trouve toutes les personnalités de l’entreprise : le directeur, le responsable syndical et celui de la FDJ. Il s’agit le plus souvent d’un personnel « bénévole » ( ehrenamtlich), issu de l’entreprise et menant de front activités professionnelle et politique. Une observation précise des profils professionnels et générationnels des membres, mise en relation avec leur permanence au sein des directions centrales, permet toutefois de donner à titre d’hypothèse une vision plus fine des hiérarchies au sein de la direction [34]. Autour de ce premier cercle de personnalités, semble en effet se dessiner un noyau de responsables régulièrement appelés à faire partie de la direction centrale. Ce sont parfois de vieux ouvriers ou contremaîtres, au passé de militants du KPD, qui se distinguent souvent au cours des séances par un certain franc parler. Mais ce sont aussi, et de plus en plus souvent, de jeunes ingénieurs : nés dans les années trente, entrés au SED avant la fin des années quarante, professionnellement et politiquement formés en RDA, ils occupent, contrairement aux précédents, des postes de responsabilité dans l’entreprise. On a là peut-être, à l’échelle de ces trois entreprises, l’expression du renouvellement générationnel qui caractérise la société est-allemande dans les années soixante.

Autour de ce noyau, on trouve un personnel plus volatile et rarement réélu, de tous âges, souvent peu formé professionnellement, comprenant parfois des adhérents de fraîche date et sans expérience de direction au niveau inférieur de la BPO. De fait, au-delà du noyau des responsables qui y sont régulièrement réélus, l’accès à la direction centrale apparaît étonnamment ouvert : l’ancienneté de l’entrée au parti, le passage par une de ses écoles ou l’exercice de responsabilités subalternes ne sont jamais des obstacles absolus. Mais ces passages dans la direction centrale sont peut-être dans ce cas conçus comme une forme d’initiation aux pratiques politiques en vigueur. À la WF, deux jeunes ouvriers de 26 et 32 ans, membres du SED depuis 1960, entrent ainsi dès 1962 dans la direction centrale, avant de recevoir des responsabilités aux échelons inférieurs de la BPO à partir de 1964 [35]. La direction semble donc parfois endosser une double fonction d’exercice du pouvoir et d’éducation politique par l’exemple.

Cette hiérarchisation coexiste cependant avec des pratiques se voulant strictement égalitaires, ce dont témoigne le déroulement des séances bimensuelles de la direction, tel que les protocoles permettent de le reconstituer. Ces protocoles presque exhaustifs donnent l’ordre du jour, ainsi que les décisions prises par la direction, mais rapportent aussi les positions individuelles de ses membres dans des débats qui peuvent être agités. Le déroulement des séances de la direction obéit en effet aux règles de la « collectivité » ( Kollektivität) : à la suite de chaque rapport, les membres de la direction sont invités à prendre individuellement position sur ce qui vient d’être dit. Il existe certes un partage des tâches au sein de la direction [36], mais tous les membres sont considérés dans la discussion comme strictement égaux et collectivement responsables, à l’exception du premier secrétaire qui prend en général la parole le dernier pour « résumer » et prendre les décisions qui s’imposent. Dans ce processus de décision, la discussion n’est possible qu’en amont : une fois la décision prise par le secrétaire, elle n’est plus contestée.

Cette relative liberté de parole permet la manifestation de tensions et de conflits parfois violents : la séance de la direction centrale tenue à la BBW le 21 novembre 1961 dans un contexte tendu, en présence du premier secrétaire du Kreis, voit ainsi le secrétaire de la BPO s’en prendre au directeur de l’entreprise, dont il demande la révocation [37]. Il est probable, après les mois de crise qu’a traversés la BPO depuis la fermeture de la frontière à Berlin le 13 août 1961, que le secrétaire cherche un bouc émissaire en la personne du vieux directeur, qui a par ailleurs déjà demandé sa mise à la retraite. Mais ce dernier, tout en admettant sa fatigue, s’indigne en revanche des accusations portées contre lui. Il est contre toute attente soutenu par plusieurs membres qui se déclarent « étonnés » et « frappés » par les allégations du secrétaire de la BPO.

Certains autres, plus tactiques, renvoient les deux directions dos-à-dos, en critiquant l’esprit de division et le « manque de collectivité des séances ». Le huis clos de la direction est le seul espace qui permette encore dans les années soixante de telles prises de parole, qui brisent l’unité affichée du parti.

Si cette réelle possibilité d’expression contraste notamment avec la rigidité des assemblées de membres, on a parfois le sentiment que cette liberté est aussi une injonction à la parole, ce que le secrétaire de la BPO de la TRO a d’ailleurs l’occasion de formuler explicitement en déclarant : « nous devons rester ouverts à toutes les questions, chacun doit mettre la vérité sur le tapis » [38]. L’injonction à la parole critique et la recherche du conflit peuvent ainsi fonctionner comme une norme implicite des débats. « Nous siégeons des heures chaque semaine, mais dans l’usine on ne voit pas beaucoup de résultats », affirme ainsi un membre de la direction de la BPO de la WF à ses pairs, sur le mode autocritique [39] : la rhétorique maximaliste (« nous n’avons rien fait », « tout est à reprendre ») permet encore une fois de prendre la réalité en compte tout en réaffirmant les prétentions du parti à l’omnipotence. Toute déclaration plus mesurée disqualifie d’ailleurs son auteur : lorsqu’un membre de la direction de la BPO de la BBW souligne la surcharge de travail des responsables bénévoles et propose de traiter moins de problèmes mais plus efficacement, il est fermement contredit. On lit d’ailleurs en marge du protocole ce commentaire éloquent : « ne discute pas de manière combative, de manière autocritique, trouve trop d’excuses » [40]. La réalité dont rendent compte les débats de la direction se trouve donc parasitée dans la pratique par des normes implicites qui protègent et entretiennent la légitimité du parti. Les archives du SED ne nous font jamais vraiment passer de l’autre côté du rideau, mais donnent à voir la manière dont, même dans des huis clos de responsables confrontés au quotidien, le parti ne cesse de se donner en représentation à lui-même.

À la TRO, on voit ainsi un camarade déclarer au secrétaire de la BPO que « la révolution scientifico-technique n’a vraiment pas besoin d’être tellement prise au sérieux, avec autant d’exagération » [43]. Un autre souligne les mises en scène de l’organisation partisane : « Que voulez-vous qu’il sorte de bien neuf de ce congrès [le sixième congrès du SED en 1963], tout a déjà été dit d’avance dans les documents », avant d’ajouter : « J’avais espéré que nous nous appellerions désormais République socialiste démocratique allemande », souhait qui témoigne par ailleurs de la sincérité de ses convictions politiques [44]. Les moments de crise donnent l’image d’une base idéologiquement fragile : lors de la fermeture de la frontière à Berlin en 1961, de « nombreux camarades » auraient eu un comportement sceptique, voire hostile aux « mesures du 11 août » [45]. Beaucoup d’entre eux semblent toutefois approuver cette décision, car ils y voient une question de survie pour la RDA, mais ils ne « comprennent absolument pas » la théorie justificatrice du « rempart de protection antifasciste » [46]. La question de l’influence des médias ouest-allemands et de l’interdiction qui est faite à tout membre du SED de s’en servir est également récurrente. Un membre se justifie de la manière suivante : « J’ai besoin de la télévision ouest-allemande pour pouvoir contredire les arguments hostiles [47]. »

Mais dans ce cas comme dans les autres, c’est précisément cette qualité de membres conscients que le parti leur dénie. Toute déclaration non conforme est traduite dans des cadres idéologiques donnés et qualifiée par les responsables de « confusion » ( Unklarheit), procédé qui montre bien que c’est l’existence d’une autonomie intellectuelle, fondement de l’autonomie d’opinion, qui est le premier enjeu de pouvoir entre la hiérarchie et la base, entre ceux qui émettent des « évaluations » ( Einschätzung) et ceux qui en font l’« exploitation » ( Auswertung), c’est-à-dire entre ceux qui possèdent un savoir a priori et ceux qui ont sans cesse besoin d’explications. La relation de domination a donc éminemment un fondement pédagogique.

Cette définition pédagogique de la relation implique en outre que la capacité de nommer et donc de juger la réalité soit du côté de la hiérarchie. Les responsables ne cessent par exemple de dénoncer la « passivité » des membres de la base, qui ne seraient pas assez « offensifs » face aux sans parti. Il est probable que, dans une réalité qui n’a pas la couleur des discours officiels, les membres de la base assument mal le décalage entre cette dernière et les principes qu’ils sont censés défendre. Aux camarades qui ne sont pas assez actifs et jugés trop « fermés sur eux-mêmes », on reproche même leur « esprit de secte » ( Sektierentum ) [48]. Cette notion utilisée dans les années cinquante contre les anciens communistes en désaccord avec la ligne officielle et qui perdaient par là le « contact avec les masses » ( Verbindung mit den Massen), désigne et recouvre à la fois les réticences compréhensibles des membres de la base. Les camarades qui se dispensent trop souvent d’assister aux réunions ou aux « formations annuelles » ( Parteilehrjahre) [49] sont de même taxés d’« arrogance » ( Überheblichkeit) : ce rappel à la modestie les replace dans une relation pédagogique où aucun membre de la base ne peut sans fauter se prétendre au-dessus des enseignements du parti [50]. À certains on reproche encore leur « pessimisme » ( Pessimismus) [51], à d’autres leur « subjectivisme » ( Subjektivismus) [52].

Cette capacité d’interpréter et de vivre à leur gré l’articulation de leurs convictions et de leur conduite concrète constitue l’autonomie pratique des membres de la base, qui est au fondement d’une autonomie politique.

L’autonomie intellectuelle et pratique telle qu’elle se manifeste en creux dans les sources est donc bien le signe que ces hommes et femmes, derrière l’uniformité et la conformité qu’implique l’adhésion au SED, donnent leur propre sens à cet engagement, qui reproduit celui que lui donne la hiérarchie et s’en distingue à la fois. Mais le pouvoir de nommer la réalité dont dispose la hiérarchie lui permet de ne pas reconnaître ces manifestations d’autonomie tout en agissant sur elles : en étendant le champ du politique aux conduites personnelles, elle les dote d’une intentionnalité dont les membres ont du coup à rendre compte dans les termes qui leur sont imposés.

Cette formalisation permet en outre d’individualiser le plus possible les moyens d’action et de contrôle du parti sur les membres. Les camarades qui ne participent pas aux assemblées doivent ainsi obligatoirement justifier leur absence. La participation aux « groupes de combat » [54] fait l’objet d’une surveillance plus étroite encore : les membres qui ne s’y rendent pas doivent présenter une justification écrite, qui est examinée au cas par cas par la direction centrale elle-même [55]. Les motifs professionnels ou de santé étant les plus souvent invoqués, le secrétaire de la BPO de la TRO qui examine les demandes de dispense se fait même assister d’un médecin de la Police Populaire pour détecter les faux malades. La pratique des « missions de parti » ( Parteiauftrag), utilisée à des fins variées, témoigne encore plus nettement de cette individualisation du contrôle puisque le camarade qui la reçoit en porte la responsabilité personnelle devant le parti. Des « commissions » ( Kontrollkommissionen) formées ad hoc sont chargées du contrôle [56], qui peut aussi s’effectuer à l’aide d’un fichier répertoriant les missions confiées, les noms de leurs responsables et la manière dont ils les ont accomplies [57].

L’efficacité de ces techniques de contrôle est difficile à évaluer. À voir la question des plans non exécutés et des « groupes de combat » peu fréquentés revenir à l’ordre du jour des séances, le lecteur reste dubitatif. Le recrutement de nouveaux membres rencontre probablement des réticences de la part des membres de la base chargés, avec une spontanéité qu’on devine toute relative, de convaincre d’entrer au SED des collègues qu’on leur aura auparavant désignés. La direction centrale de la WF décide ainsi, en mars 1964, de gagner 80 nouveaux membres avant la fin de l’année « en l’honneur des 15 ans de la RDA », mais n’en obtient pas la moitié en décembre [58]. La faible participation aux groupes de combat témoigne quant à elle du malaise suscité au sein de la base par la militarisation du parti [59].

Mais la récurrence de ces plaintes correspond aussi pour les responsables politiques de la base à une attente implicite de la hiérarchie, sous le regard de laquelle toute expression de satisfaction, toute tentative de relativisation est chose risquée. Cet aspect rhétorique ne doit toutefois pas faire oublier une réelle surcharge de travail. Le secrétaire de la BPO de la WF est amené par exemple à critiquer la « négligence » avec laquelle sont tenus à jour les fichiers créés à la WF pour contrôler la réalisation des missions de parti [60]. Cette « négligence » reflète probablement l’impossibilité humaine de fournir le travail qu’exigerait la gestion rigoureuse de tels fichiers. La formalisation systématique, avec la centralisation qu’elle entraîne, concentre les tâches sur la direction centrale et la pousse en outre à prendre des décisions ou à établir des « plans » dont elle n’a pas les moyens humains de contrôler la réalisation, mais à la prétention desquels elle ne peut pourtant pas renoncer, en tant qu’organe directeur. Le contrôle exercé par les responsables sur les membres de la base porte donc peut-être en lui-même ses limites. Incapables d’exercer un contrôle efficace et régulier partout dans l’entreprise et sur tous les membres, les responsables du parti semblent réduits à des pratiques intensives, mais ponctuelles [61].

Mais l’appartenance au SED n’implique pas seulement une tutelle du parti dans le domaine de l’action politique. À la lecture des statuts du SED, on est frappé par les qualités exigées des membres, qui concernent autant la politique que la conduite quotidienne, la moralité et la vie familiale, ainsi que l’attitude sur le lieu de travail [62]. C’est toute la personne qui est impliquée par l’entrée au parti. Celle-ci s’effectue d’ailleurs progressivement : on est d’abord « candidat du parti » ( Kandidat der Partei) avant d’en être « membre » [63]. Cette période probatoire d’un an permet à la hiérarchie de tester et de former les nouvelles recrues : les candidats assistent aux assemblées (mais sans prendre part au vote), reçoivent des « missions de parti », et se familiarisent avec les membres de leur secteur. La période de candidature semble avoir une mission de formation politique, mais aussi une fonction de sociabilisation des nouveaux venus. La valeur initiatique de ce parcours culmine avec la remise en main propre, souvent par un responsable hiérarchique du Kreis ou du Bezirk, de la précieuse carte du parti, que le nouveau membre devra toujours avoir sur lui.

Une fois admis comme membre à part entière, le nouveau venu reste soumis aux exigences énoncées par les statuts. La conception explicitement extensive de leur champ d’application entraîne un élargissement du spectre des fautes possibles, ce qui nécessite, toute faute n’étant pas capitale, l’application d’un système de sanction graduel [64]. On apprend par exemple que la camarade K. a perdu sa carte du parti : elle reçoit devant l’assemblée des membres réunis un « avertissement » ( Verwarnung), sanction minimale, qui s’accompagne cependant d’un jugement sur son attitude générale [65]. Les sanctions les plus graves sont traitées en séance de la direction centrale, avant d’être rendues en assemblée des membres. Le vieux camarade D. est accusé d’avoir entretenu une relation avec une jeune fille qui pourrait être sa petite-fille. La direction décide de la sanction la plus grave : l’exclusion ( Ausschluß) de ce membre qui porte atteinte à la réputation du parti. C’est aussi en séance de la direction centrale que sont discutés les cas des responsables politiques de la BPO. La pression normative du parti pèse sur eux encore plus encore que sur les autres membres, en proportion de leurs responsabilités. Le second secrétaire de la BPO de la TRO est par exemple démis de son poste pendant plusieurs mois pour être arrivé ivre à l’usine [66]. Affaire plus grave : le camaradeW., par ailleurs responsable politique à un échelon inférieur, d’origine ouvrière et modèle de sérieux (il suit des cours du soir pour devenir ingénieur), a participé, après s’être enivré, à l’agression d’une jeune fille. Désemparée, la direction lui inflige une « sévère réprimande » ( strenge Rüge), sanction intermédiaire, mais le démet de toutes ses fonctions et le renvoie « à la production », où il est censé, dans le discours et l’imaginaire du parti, se rééduquer par le travail manuel au contact des ouvriers [67].

Les cas traités par la direction dans nos trois BPO se résument de fait à des affaires de mœurs, de vol ou de détournement d’argent, souvent aggravées ou provoquées sous l’effet de l’alcool. Dans les années soixante, il est devenu manifeste que le système disciplinaire s’applique moins dans un champ politique désormais sous contrôle, que dans un but de normalisation des conduites individuelles.

Le travail de masse essaie d’impliquer la population dans un ensemble de manifestations égrenées par un calendrier politique fixe, avec une prédilection pour les années rondes : la « libération du fascisme », fêtée le 8 mai, avec un faste particulier en 1965, la journée de la femme tous les 8 mars, l’anniversaire de la fondation de la RDA, coïncidant avec celui de la révolution d’octobre.

Les congrès (en 1963 et 1967) ainsi que les grands anniversaires du SED, par exemple celui de 1966, où les vingt ans d’existence du parti sont fêtés, font l’objet des mêmes soins. Mais le travail de masse est en même temps et surtout un travail de mobilisation à des fins économiques : l’inscription de la temporalité politique dans le quotidien de l’entreprise prend notamment la forme d’« obligations » ( Verpflichtungen) que les travailleurs s’imposent en principe librement, en signe d’enthousiasme. L’objectif concret de cette mobilisation reste le « plan », dont la réalisation est un objet de souci constant pour la direction de l’entreprise comme pour celle de la BPO, qui en fait très fréquemment un point de son ordre du jour. Au rythme du plan se surajoute donc le temps des commémorations et des anniversaires qui ponctuent l’année comme autant d’étapes intermédiaires dont l’écart avec le temps mathématique de la planification est rhétoriquement exploité pour accélérer la réalisation du plan [68].

La rapidité du rythme d’apparition et de disparition des thèmes de propagande doit être soulignée : en 1961, avec le thème de l’« élimination des perturbations » ( Störfreimachung) coïncide celui de la « mise en action de la production » ( Produktionsaufgebot) [69], ainsi que les diverses « méthodes » successives, censées révolutionner la production [70]. Après le sixième congrès du SED, en 1963, est proclamée la « révolution scientifico-technique » ( wissenschaftlichtechnische Revolution), qui développe une triade de thèmes économiques : « augmentation de la productivité, chute des coûts de production, meilleure qualité des produits ». Cette triade s’efface, dès 1964, au profit du thème du « niveau mondial » que les produits sont censés désormais devoir atteindre. Les thèmes de propagande apparaissant dans les sources se balaient les uns les autres, ce qui pousse à douter de la profondeur de ce « travail de masse » : cette succession de mots d’ordre trouve en fait davantage son sens dans le cadre de relations hiérarchiques internes que dans son écho probablement limité auprès des « masses ».

Le discours du parti présuppose pourtant chez les « travailleurs » ( Werktätige) une inclination naturelle au travail. La déclaration d’un membre de la direction du Bezirk en visite à la BBW est à cet égard exemplaire : « Je dois confirmer que les dispositions de vos collègues de la production sont si bonnes qu’on ne peut que leur dire chaque jour : chapeau bas ! », déclare-t-il avant de poursuivre : « C’est pour la direction que vaut la critique. Les collègues disent : Donnez-nous les objectifs du plan et du matériel, nous travaillons !

L’alpha et l’oméga, c’est la direction de l’entreprise ! » [71]. Il n’y a donc pas dans ce discours de mauvais travailleurs, mais seulement de mauvais dirigeants.

Ainsi, lors d’un arrêt de travail provoqué dans un secteur de la TRO en réaction, semble-t-il, à l’introduction de nouvelles normes, on se demande en séance de la direction centrale, si on a là « l’expression d’une mauvaise direction ou d’une activité ennemie » [72]. À aucun moment n’est supposée d’autonomie revendicative chez les ouvriers. La référence aux « bonnes dispositions des travailleurs », qui n’exclut pas qu’elles aient pu parfois exister, fonctionne en fait encore une fois surtout comme un rappel à usage interne des prétentions du SED et comme un instrument au sein de ses relations hiérarchiques [73].

Ces pratiques internes, qui chantent l’inclination naturelle des ouvriers au travail, coexistent sans contradiction avec des plaintes répétées sur leur manque d’enthousiasme. La mise en place des « trois huit » à la BBW en 1963 rencontre de nombreuses réticences au sein du personnel qui y voit une régression sociale, « après quinze ans de RDA » [74]. À la WF, les directeurs d’APO sont confrontés à la passivité et l’indifférence de l’« idéologie du travail à la chaîne » ( Taktstrasseideologie) contre laquelle ils essaient de « lutter » en vain [75]. La question des primes passionne les employés plus que les questions idéologiques [76]. La question des primes et plus largement celle des salaires émerge de temps à autre lors des séances des directions de nos trois BPO, qui semblent parfois y jouer un rôle d’arbitre. Mais l’apparition discontinue des ces questions laisse à penser qu’elles ont une existence plutôt informelle, dans les liens tissés entre la direction de la BPO, celle de l’entreprise, et l’organisation syndicale théoriquement chargée de déterminer les normes et les salaires.

Mais en dehors de ces graves moments de crise, le parti exerce aussi au quotidien un contrôle idéologique sur le personnel, que reflète les rapports d’« information » ou sur l’« atmosphère » de l’entreprise rédigés par les secrétaires. Le cadre en est déterminé : même au contact de la population, c’est encore le point de vue d’en haut que les responsables importent dans les entreprises. Sur les relations personnelles ou quotidiennes entre les simples « camarades » et leur « collègues », ces rapports fournissent peu de renseignements.

C’est plutôt la relation de la population au « parti » comme institution, incarné ici par ses responsables dans l’entreprise, qu’on voit se manifester dans ces rapports. Cette relation est fondamentalement définie et pratiquée comme une relation pédagogique, fondée sur un véritable volontarisme philosophique :

comme les masses ne sauraient vouloir le mal, toute opinion non conforme doit pouvoir se ramener à un problème pédagogique. Face à ces « confusions » ( Unklarheiten), il faut sans cesse « clarifier » ( klären) les opinions et avoir des discussions ( Aussprachen) ou s’expliquer ( sich auseinandersetzen) avec ceux qui les défendent. L’enjeu de cette relation, c’est donc l’autonomie intellectuelle des individus, ce qui n’est pas sans rappeler le clivage observé plus haut entre les membres de la base du parti et leurs responsables hiérarchiques. Le pouvoir de ces derniers place, de ce point de vue, les simples « camarades » et leurs collègues « sans parti » sur le même plan.

La relation pédagogique se construit en deux temps : toute opinion vaguement exprimée est d’abord solidifiée en discours cohérent, voire transformée en prise de position; sur cette prise de position s’exerce dans un second temps le travail de « clarification » pédagogique qui consiste, dans un jeu de miroir, à réinscrire les événements du quotidien dans une logique politique, et les événements politiques dans une logique quotidienne. Les individus insérés dans cette relation disposent toutefois de marges de manœuvre : ils peuvent tout d’abord résister à la politisation de leurs opinions : le beurre qu’ils achètent à Berlin-Ouest leur semble, au-delà de toute prise de position politique, tout simplement meilleur que la margarine de RDA [79]. Reprenant à leur compte la relation pédagogique, ils peuvent aussi prendre la posture de l’élève et demander naïvement pourquoi la RDA n’a pas économiquement dépassé la RFA, comme elle l’avait proclamé [80], ou encore, surtout parmi les jeunes, pourquoi la musique occidentale leur est interdite : « Ne pas écouter les informations, c’est compréhensible, mais pourquoi pas la musique », qui est « internationale » [81]?

D’autres, plus incisifs, utilisent le jeu de miroir entre quotidien et politique pour retourner la rhétorique qui leur est appliquée : « Tout ce que Walter Ulbricht a dit au congrès, c’est vraiment bien, mais regardez un peu notre entreprise, on dirait bien que ce n’est pas venu jusqu’ici » [82]. D’autres encore, mais ces cas sont rarement rapportés par les sources, remettent radicalement en question le caractère théoriquement libre de ces discussions pédagogiques :

« Que ces questions [les conséquences catastrophiques de la collectivisation des terres en 1961] soient rendues publiques, n’est-ce pas le début de la démocratie ? Mais ça ne sert à rien de dire quoi que ce soit, on se crée juste des ennuis [83]. »

Cette relation pédagogique n’est pas seulement rhétorique : elle a dans la pratique le double avantage de tolérer des opinions critiques sous le couvert de « confusions », tout en n’abdiquant en rien la mission révolutionnaire du parti.

Son usage reste en outre assez indifférencié : « 80% de vos membres sont des corrompus, ils ne sont au parti que pour garder leur position ou alors ne sont que des suiveurs », a prétendu un employé de la BBW, avec qui la « clarification » est encore en cours [84]. La formulation plus ou moins implicite de menaces peut dans ce cas aussi revêtir une forme « pédagogique ». Les opinions explicitement qualifiées d’« ennemies » ( feindlich) sont très rares : « l’unité de la classe ouvrière », déclare ainsi un ouvrier de la TRO, « a existé une seule fois, à savoir le 17 juin 1953, et c’est l’état qui l’a brisée », position qui ne saurait se ramener à une simple « confusion » [85]. Mais dans le même temps, le « travail de l’ennemi » ( Feindarbeit) est présenté comme partout à l’œuvre et la notion fait l’objet d’une utilisation extensive, pour désigner par exemple un « attentat » commis contre un portrait de Walter Ulbricht dont les yeux ont été troués à l’aide d’une cigarette allumée [86].

La présence de cette activité de l’ennemi n’est pas seulement un thème rhétorique, elle invite aussi à s’interroger sur les relations des responsables politiques avec la police politique est-allemande, la Stasi. Il est difficile d’en parler car les traces écrites d’une collaboration n’apparaissent qu’exceptionnellement dans les archives [87]. Il ne faut pas pour autant en conclure à l’absence de toute collaboration car celle-ci peut avoir lieu de manière informelle, mais l’ensemble de la matière transmise aux échelons supérieurs dans les rapports d’information est de toute façon disponible pour toute investigation de la Stasi. À l’échelon de la BPO, il est permis de penser que la relation du personnel politique avec la police politique doit donc le plus souvent relever de la collaboration passive.

L’évolution des rapports d’information dans les années soixante-dix est significative : leur présentation est désormais conforme à un modèle unique et leur périodicité mensuelle; les opinions critiques, trop négatives, ont disparu ou se limitent à des détails de la vie quotidienne. Peut-être les personnes donnent-elles moins facilement leur véritable opinion, mais c’est surtout le traitement qui évolue : les rapports attribuent d’emblée aux « travailleurs » ( Werktätige)

une conscience collective et un discours politique artificiels et les font « juger », « s’indigner », « protester » ou « approuver » tel développement politique en RDA, mais aussi à l’étranger car les relations internationales y tiennent de plus en plus de place [88]. Cette évolution témoigne probablement d’un contrôle et d’un encadrement idéologiques renforcés sur le personnel des entreprises, mais peut-être plus encore d’une meilleure capacité des responsables de la base à en rendre compte dans les termes attendus par leur hiérarchie.

dépend individuellement du supérieur qui l’a nommé. Dans la direction de la BPO au contraire, la responsabilité, on l’a vu, est « collective », et le pouvoir y est exercé par des responsables du parti ( Parteifunktionäre) « élus » à tous les échelons. La relation entre la direction de l’entreprise et celle du parti est en théorie limitée à un contrôle du travail de la première par la seconde [89]. La distinction de leur mission au sein de l’entreprise obéit à la subtilité suivante : la direction de l’entreprise dirige, gère ( leiten), alors que celle de la BPO conduit, guide ( führen), dans un horizon politico-social plus large.

C’est une réforme d’en haut qui contribue à brouiller ce clivage : après le sixième congrès du parti en janvier 1963, celui-ci est réorganisé selon « le principe de production » [90] : l’échelon territorial du Kreis est considérablement affaibli, la subordination des BPO s’opérant désormais au niveau du Bezirk par l’intermédiaire d’un « Bureau de l’industrie et du bâtiment » ( Büro für Industrie und Bauwesen), lui-même divisé en groupes de travail chargés de la direction des BPO d’une même branche industrielle. Les attributions du secrétariat du Bezirk sont limitées, et la direction des BPO échoit au Bureaux et groupes de travail, dont le personnel, pas forcément composé d’élus, englobe un grand nombre de techniciens et d’ingénieurs [91]. Cette réforme vise donc à simplifier la structure du parti et à y introduire dans sa direction un plus grand nombre de techniciens. Mais elle est par bien des aspects en contradiction avec les principes et la pratique du centralisme démocratique [92]. Elle sera progressivement abandonnée entre 1965 et 1967.

Parallèlement à cette réforme et depuis le début des années soixante, on promeut, jusque dans les BPO qui agissent par mimétisme, la pratique des « groupes de travail » ( Arbeitsgruppen), formés de responsables politiques et économiques pour une mission déterminée. Cette pratique amène donc les deux personnels à collaborer aux mêmes objectifs. Plus généralement, elle participe d’un renforcement du contrôle du SED sur la nouvelle génération d’ingénieurs, jeunes, formés en RDA et souvent adhérents du SED [93]. La direction de la BPO est ainsi parfois concrètement amenée à s’appuyer sur ces membres pas comme les autres, qui appartiennent à la hiérarchie de l’entreprise, mais sont de fait mis à contribution à l’instar de responsables politiques. Non sans résistances, d’ailleurs, comme en témoignent les plaintes émanant de ce personnel surchargé : « Je dois dire que je ne m’en sors pas avec mon vrai travail », avoue le technologue de la BBW, « car je suis toujours en train de courir d’une réunion à l’autre » [94]. À ces plaintes répondent les reproches formulés par les responsables politiques contre les responsables économiques qui « ne font pas assez de politique » [95].

Mais la contradiction peut toucher la direction de la BPO elle-même : le camaradeW., technologue en chef de la WF, convoqué à une séance de la direction centrale pour présenter un rapport sur l’application de la « méthode de Mitrofanow », conclut, sans prendre lui-même position sur la question de son application, que ce procédé ne permettra à l’entreprise que d’économiser 400 marks. Cette prudence est immédiatement critiquée par un responsable de la vieille garde, contremaître de son état, qui trouve cette opinion inacceptable « en tant que camarade ». Le directeur de l’entreprise essaie de le modérer : une application forcée ne mènerait à rien. Le responsable syndical propose de même une application adaptée à chaque secteur de l’entreprise. Mais c’est le jeune comptable qui le contredit alors : la direction centrale « fait de la politique », elle prend des décisions et « applique celles du parti », qui comprennent la diffusion des nouvelles méthodes. Un clivage qui ne passe pas forcément, on le voit, entre les responsables du parti et ceux de l’entreprise sépare les partisans d’une introduction raisonnée de ceux d’une application à la lettre. Le secrétaire conclut sans prendre de décision, ce qui témoigne de son désappointement face aux contradictions d’un système où la diffusion d’innovations techniques rationnelles obéit à une logique politique techniquement irrationnelle [98].

Quand ces deux logiques ne s’opposent pas, le consensus sur la priorité des questions techniques jette la direction dans les affres de nouvelles contradictions. La composition de la direction de la BPO de la WF entre 1962 et 1964 est le reflet d’une étroite collaboration entre les deux directions, puisque le quart de ses membres occupe aussi un poste à la tête de l’entreprise, dont le directeur, Joachim Dunkel, fait parfois de l’ombre au secrétaire de la BPO [99]. La direction sera pour cela rappelée à l’ordre, comme en témoigne une note autocritique du premier secrétaire : « Dans les importantes questions du développement de notre entreprise », explique-t-il, « nous avons désormais élaboré notre propre point de vue critique. Auparavant nous nous sommes, en tant que secrétaires de la direction centrale, souvent joints pour l’essentiel, quoique de manière critique, au point de vue des camarades de la direction de l’entreprise, et ce faisant notre influence a été trop faible » [100]. À la TRO, c’est l’inverse qui se produit :

donnant la priorité à la « résolution des problèmes économiques », la direction de la BPO prend de plus en plus l’ascendant sur celle de l’entreprise, en la personne de son secrétaire, Werner Gerlatzek, personnalité autoritaire, qui passe pour être le « véritable directeur de l’entreprise » [101]. Il devra lui aussi fournir son autocritique, pour s’être consacré dans son rôle de secrétaire « de manière trop univoque à des problèmes organisationnels et économico-techniques » [102]. La priorité donnée par le régime aux questions économiques introduit donc de la confusion dans les rapports entre le personnel des BPO et celui des entreprises, confusion qui donne à la personnalité des responsables un rôle décisif.

Cette confusion suscite en outre une série de questions contradictoires : se consacrer à la résolution des problèmes économiques, est-ce laisser le champ libre au personnel technique ? Est-ce s’y consacrer soi-même, au risque d’affaiblir la mission « politico-sociale » du parti ? Et n’est-ce pas aussi mettre en balance les mots d’ordre du parti avec la rationalité technique également promue ? L’autonomisation des questions techniques ne pose en principe pourtant pas de problème idéologique : la « résolution des principes économiques » ne doit pas impliquer un affaiblissement du « travail idéologique de persuasion » [103]. Mais dans les faits, c’est-à-dire dans les relations de pouvoir telles qu’elles sont pratiquées, cette distinction fonctionne mal. « L’unité de la politique et de l’économie » pratiquée à la base du parti consiste en effet à ramener rhétoriquement l’ensemble des problèmes techniques à une causalité politique. Inversement, l’activité politique, soumise à une forme de planification et soigneusement quantifiée, se nourrit d’une vision fantasmée de la vie économique. Or en s’autonomisant, les questions techniques demandent à être traitées pour elles-mêmes, elles se complexifient et ne peuvent plus se ramener à une causalité politique unique. Elles échappent par là à la volonté du parti.

Pour abstraite qu’elle puisse sembler, cette dernière proposition a pourtant des conséquences bien réelles : elle remet en question les équilibres mis en place dans une multitude de micro-relations de pouvoir bien concrètes qui fonctionnent, on l’a vu, sur la réaffirmation rituelle de la suprématie de la volonté sur le réel. Lors de son autocritique, le secrétaire de BPO Gerlatzek essaie par exemple de justifier les mauvais résultats de la TRO en invoquant des retards de livraisons, ce qui suscite immédiatement contre lui la réaction de ses supérieurs qui l’accusent d’adopter une vision étroitement économique de la situation [104]. L’autonomisation des problèmes techniques remet en question le rapport du parti à la réalité, et comme ce rapport fantasmé joue un rôle de régulation particulièrement nécessaire à la base, c’est bien le fonctionnement du parti au quotidien qui est remis en question.

Mais la nécessité de définir les modalités d’une coexistence entre les questions techniques et leur traitement idéologique est déjà éprouvée avant ce tournant politique de l’année 1965. Elle va de pair avec le trouble des responsables de la base qui appliquent des solutions au coup par coup et apprennent peu à peu à louvoyer avec la réalité. On en voit l’illustration lors d’une séance de la direction de la BPO de la WF en avril 1963, au cours de laquelle le vice-directeur présente un « programme d’augmentation de la productivité du travail » durement critiqué par le secrétaire du Kreis de Köpenick « invité » ce jour-là, Hans Modrow : ce rapport est trop long, trop approfondi et surtout « ne pose aucun objectif idéologico-politique ». Le secrétaire du Kreis, bon pédagogue, donne à la direction les conseils suivants, en forme de mode d’emploi pour les rapports à venir : il faut d’abord réduire le document à cinq ou six pages; il faut ensuite mieux le lier aux « décisions du deuxième plénum du comité central »; enfin, il ne faut pas l’encombrer de « mesures techniques », mais laisser ces dernières aux techniciens compétents [108]. À partir d’un rapport qu’on devine en creux techniquement rationnel, on voit donc se reconstruire un objet politique conforme à des critères formels (brièveté, références aux instances supérieures) qui le rendent utilisable pour la propagande, mais aussi dans les relations internes au parti. Le rétablissement de « l’unité de l’idéologie et de l’économie » nécessite au passage la mise à l’écart explicite des mesures techniques et donc le partage des rôles entre la direction de la BPO et celle de l’entreprise.

Les contradictions mais aussi le compromis relatif auquel parviennent les deux directions sont mis en évidence par l’évolution des « missions de parti » confiées aux responsables économiques membres du SED. Leur utilisation comme relais au sein de l’entreprise par la direction de la BPO contribue en effet à confondre dangereusement les fonctions politique et technique. Les missions de parti ont souvent un caractère purement technique et permettent d’impliquer davantage dans la résolution des problèmes ceux à qui elles sont confiées [109]. Le procédé a toutefois l’inconvénient d’affaiblir chez les responsables économiques concernés l’engagement proprement idéologique, réduit à l’exercice consciencieux de leur profession. Il en résulte des rappels à l’ordre répétés. Lors d’une séance autocritique de la direction centrale à la BBW, le technologue en chef se montre ainsi seul satisfait de lui-même : la création du nouveau secteur technologique, « mission de parti », précise-t-il, a été menée à bien sous sa direction. Mais le secrétaire lui rétorque aussitôt qu’en séance de la direction centrale, « il ne peut être toléré qu’on se consacre seulement à des questions de spécialiste », et le charge aussitôt de la rédaction d’un rapport sur la « situation politique » dans le secteur qu’il se montre si satisfait d’avoir créé [110].

Pour éviter la dilution de l’autorité de la direction centrale dans une myriade de questions techniques, l’habitude semble avoir été prise de ne plus les confier à leurs responsables que par l’intermédiaire du directeur de l’entreprise, qui siège dans les deux directions et se trouve désormais chargé de leur contrôle. Un membre du Bureau de l’industrie et du bâtiment assistant à une séance de la direction centrale à la BBW est ainsi amené à admonester des responsables économiques qui n’ont pas accompli leur mission de parti, tout en insistant sur la responsabilité du directeur de la BBW : « Il ne doit pas être toléré que la direction de la BPO reprenne à son compte les devoirs de la direction de l’entreprise » [111], c’est-à-dire que le poids du contrôle des missions confiées aux responsables techniques retombent sur ses épaules. Dans ce montage, le directeur de l’entreprise est amené à jouer un rôle décisif de pivot.

Mais dans le même temps la direction centrale se garde la possibilité de reprendre ponctuellement à son compte le contrôle de certaines missions de parti [112] : elle évite ainsi l’assimilation des questions idéologiques à des problèmes techniques, sans que le contrôle des missions lui échappe complètement.

La délimitation des domaines de compétence telle que la laissent entrevoir les deux exemples ici détaillés ne semble pas tellement relever de l’initiative des responsables de la base. L’intervention de responsables hiérarchiques supérieurs, dans ces deux cas, montre qu’on n’a pas affaire à des arrangements inventés à la base face aux apories du quotidien, mais bien à un discours institutionnel, diffusé par la hiérarchie elle-même. Derrière une apparente unité, le SED est donc traversé dans les années soixante par des discours contradictoires : un discours techniciste, qui subordonne presque le parti aux priorités économiques et qui déstabilise les responsables de la base coexiste, parfois intimement, avec un discours idéologique qui veut sans cesse réaffirmer la mission « politico-sociale » supérieure du SED. C’est de cette coexistence difficile que naît la pratique d’une délimitation des domaines de compétence spécifique : à l’autonomie relative de la résolution des problèmes techniques correspond de plus en plus la tendance pleinement assumée du discours idéologique à se couper de la réalité et à se prendre lui-même pour objet. Les années soixante et la tentative qui a été imposée au SED de se confronter à la réalité économique représentent peut-être le moment où il a été contraint de s’en détacher pour protéger sa propre cohérence.

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La « zone frontière » des BPO constitue, d’un point de vue interne, un espace de confrontation du parti avec le réel, où se manifeste le décalage s