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La Revue des Sciences de Gestion

2006/3 (n°219)



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Autant la création d’entreprise apparaît d’une importance vitale pour nos Economies, autant le soutien et l’accompagnement de cette opération s’entendent-ils naturellement pour la favoriser. Actuellement, sous l’impulsion de certains acteurs et dans le souci d’engager une démarche qualité, les réseaux d’accompagnement mènent une réflexion en vue d’une coordination et d’une harmonisation de leurs activités, afin de renforcer leur visibilité ainsi que la lisibilité du soutien proposé aux créateurs. Par ailleurs, le nombre d’intervenants devient grandissant, ce qui pose une problématique concurrentielle à terme, renforçant par là même la nécessité d’une reconnaissance et d’un positionnement des « accompagnateurs ».

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Cependant, l’accompagnement de la création (ou faut-il dire des créateurs ?) semble être un de ces phénomènes des plus vagues par leur définition. De surcroît, ses modalités paraissent autoriser des interprétations, voire des champs d’application divers. La première partie du développement suivant se propose de définir l’accompagnement et ses formes. Elle est également l’occasion de recenser les types de besoins à satisfaire à travers l’étude des services actuellement offerts par le biais de l’incubation. Elle présente, enfin, les stratégies de réseautage, surtout du créateur, comme un outil aidant à la création d’entreprise.

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Le présent article se propose également d’illustrer sa mise en œuvre pratique à travers l’exemple, tout en posant des questions pour engager une réflexion plus poussée sur la pertinence du type d’accompagnement requis. La seconde partie, en plus de constater les tenants et les aboutissants de l’accompagnement dans un département français, et de mettre en exergue les tendances qui caractérisent son évolution, pose la question des stratégies à engager par les organismes accompagnateurs afin d’optimiser l’accompagnement du créateur d’entreprise.

1. L’accompagnement de la création d’entreprise

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Des statistiques largement connues du grand public veulent que, cinq ans après leur création, seuls 46 % des entreprises nouvelles subsistent. 70 % des entreprises aidées existent encore à l’horizon des 5 ans (source : Défis, 2003). Après avoir rappelé la définition de l’accompagnement et présenté les principaux types d’accompagnement, nous tenterons de mettre en lumière comment ces acteurs soutiennent l’opération, avant de nous intéresser aux stratégies de réseautage.

1.1. La définition de l’accompagnement et ses formes

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Il existe une réelle difficulté à s’accorder sur une définition unique et rigoureuse de l’accompagnement. Ceci est dû, notamment, à la diversité des interventions et des organismes qui se revendiquent comme accompagnateurs. En effet, chacun de ces organismes, du fait des pratiques qui sont les leurs, a sa propre conception tout à fait spécifique de cette notion. Pour certains, l’accompagnement est l’action de rencontrer régulièrement un porteur de projet de création d’entreprise afin de le conseiller et de vérifier, de rencontre en rencontre, l’avancement de ce projet et ce, jusqu’à la mise en œuvre finale, c’est-à-dire la création de l’entité. D’autres assimilent l’accompagnement à un dispositif qui vise à orienter, informer et aider un futur créateur à élaborer son projet en le conseillant, le formant et l’insérant dans les réseaux pertinents de la création, afin que ce projet puisse se concrétiser et atteindre une certaine maturité.

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R. Cuzin et A. Fayolle, pour leur part, retiennent la définition suivante : « L’accompagnement se présente comme une pratique d’aide à la création d’entreprise, fondée sur une relation qui s’établit dans la durée et n’est pas ponctuelle, entre un entrepreneur et un individu externe au projet de création. A travers cette relation, l’entrepreneur va réaliser des apprentissages multiples et pouvoir accéder à des ressources ou développer des compétences utiles à la concrétisation de son projet. » (Cuzin, Fayolle, 2005, p. 79) De fait, plusieurs objectifs peuvent sous-tendre l’accompagnement, à savoir :

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  • Apporter une réponse rapide et de proximité aux porteurs de projet ;

  • Permettre aux acteurs de s’accaparer de la méthodologie de la création et, éventuellement, de suivre une formation ;

  • Valoriser la démarche entrepreneuriale des créateurs, même si celle-ci ne devait pas aboutir, et préparer, le cas échéant, les personnes à passer de la sphère sociale à la sphère économique, ce que certains qualifieraient de « désencastrement de l’entrepreneur » (François-Noyer, Philippart, 2004, p. 13) ;

  • Veiller à ce qu’une évaluation des capacités des porteurs de projet et de leur projet soit effectuée tant par les acteurs mêmes que par les accompagnateurs ;

  • Tendre à l’autonomie des créateurs donc des futurs chefs d’entreprise.

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R. Cuzin et A. Fayolle ont souligné « la notion d’adéquation dynamique entre des besoins d’assistance et une offre de prestations au sein d’un dispositif d’accompagnement. » (Cuzin, Fayolle, 2005, p. 85 et suivantes) Et ces besoins engagent des profils d’intervenants suffisamment adéquats pour les dire spécifiques au type de besoin rencontré. Ces derniers se rapportent essentiellement soit à l’individu, soit au projet de création, soit à l’adéquation individu/projet. Pour illustrer les trois formes d’accompagnement plus spécifiques, ces auteurs évoquent :

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  1. des besoins qui se trouvent focalisés plutôt sur l’individu (interrogations et doutes, ou l’inverse, besoins de formation ou d’informations, etc.) : dans ce cas, l’accompagnement semble davantage se révéler d’ordre psychologique, et devrait s’apparenter au « coaching » ;

  2. des besoins qui touchent au projet (comme des questions financières, juridiques, …) : l’accompagnement prend une connotation plus technique, et relève du domaine des compétences ou expertises techniques ;

  3. des besoins relatifs à l’adéquation entre l’individu et son projet (problèmes de cohérence, d’orientations stratégiques, etc.) : les exigences semblent tendre vers un accompagnement plus global, voire méthodologique.

Figure 1 - La diversité des besoins d’accompagnement
Cuzin, Fayolle, 2005.
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Cette diversité des besoins d’accompagnement paraît, par conséquent, dépendre de nombreux paramètres, parmi lesquels deux facteurs s’imposent pour les auteurs précédemment cités, à savoir (1) le type de création, et (2) l’avancement dans le processus de création, évalué en terme d’engagement du créateur. Ils vont jusqu’à proposer une représentation tridimensionnelle, devant permettre de retranscrire cet avancement dans le processus que reprend la figure 1.

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Dans leur article, Cuzin et Fayolle reprennent les propos de Christian Bruyat, qui a notamment consacré sa recherche doctorale au sujet de la création d’entreprise, pour conclure sur la notion de la dialogique individu/création de valeur nouvelle, et qui implique de fait une pluralité et une diversité de situations. Ces diverses situations devraient également conditionner des accompagnements différents dans leur forme et dans leur modalité.

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Pour approcher les types de besoins ressentis par les créateurs, lesquels devraient induire des types d’accompagnement, il peut s’avérer opportun de s’intéresser aux services offerts par des organismes destinés à favoriser l’incubation de structures naissantes.

1.2. Les types de besoins à travers les services offerts par le biais de l’incubation

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A ce stade, il convient de souligner que le terme d’incubateur se trouve souvent utilisé de façon générique pour désigner des organisations qui tendent à aider les entrepreneurs à développer leur projet et créer leur entreprise. L’on retrouve donc aisément une grande variété d’organismes dont les objectifs ou les moyens mis en œuvre pour cet accompagnement peuvent endosser des formes diverses, telles que l’Incubateur (intervention en amont de la phase de création d’entreprise : détection, accompagnement des porteurs de projet), la Pépinière (hébergement et accompagnement de l’entreprise nouvellement créée) et la Technopole (hébergement des entreprises « high-tech » dans le cadre de l’aménagement du territoire) (Dupouy, Franchisteguy-Couloume, Saumonneau, 2004).

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A l’instar de certains auteurs (par exemple : Chabaud, Ehlinger, Perret, 2004), nous adopterons ci-dessous le terme d’incubateur pour désigner, selon la terminologie anglo-saxonne, à la fois les pépinières et les incubateurs, sachant que la technopole sera assimilée à une pépinière.

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Dans sa réflexion portant sur l’évaluation des incubateurs, B. Vedel (Vedel, 2004) évoque quelques typologies d’incubateurs. Il introduit ces typologies en mettant, d’abord, en avant trois générations d’incubateurs, à savoir :

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  1. une première génération qui correspond à la mise à disposition de ressources sans grande valeur ajoutée, mais indispensables, tels que des locaux, des services de secrétariat ou du matériel de bureautique ;

  2. une deuxième génération qui a permis une offre de service plus qualitative, à travers le conseil, l’amélioration des capacités et la mise en réseaux, ainsi que l’engagement de quelques financements pour les entreprises hébergées ;

  3. une troisième génération qui ne semble encore que se dessiner, mais dont quelques caractéristiques seraient la convergence des services et l’utilisation des nouvelles technologies de l’information.

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Une des typologies proposées est composée de quatre familles (Vedel, 2004, p. 73) :

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  1. les incubateurs de développement économique local ;

  2. les incubateurs issus d’entreprises ;

  3. les incubateurs issus d’institutions académiques et scientifiques ;

  4. les incubateurs indépendants, créés par des entrepreneurs ou des investisseurs privés.

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Parmi les autres typologies relevées par l’auteur, apparaît celle préconisée par la Commission européenne. Celle-ci présente neuf types d’incubateurs (selon l’orientation technologique et les compétences managériales de l’incubateur). Si ces différents incubateurs suivent des logiques sans doute diverses, ce sont les services offerts par ces derniers qui peuvent se révéler comme pertinents. Dans ce sens, le tableau 1 recense les différents services proposés par les incubateurs européens, qu’ils dispensent eux-mêmes en interne ou qu’ils sous-traitent à des acteurs externes. Par ailleurs, il semblerait que la nature et la diversité de ces services varient davantage en fonction de la nature et des objectifs de l’incubateur, et des investisseurs qui le soutiennent, qu’en fonction du pays. (Chabaud, Ehlinger, Perret, 2004, p. 7)

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L’hébergement des créateurs, ainsi que la notion de fertilisation croisée semblent aller dans le sens de la mise en réseaux des acteurs en permettant des synergies et en sortant les porteurs de projet de leur isolement. Bien que l’on retrouve un certain nombre de prestations importantes en interne, il importe de souligner que cette mise en réseaux des porteurs de projet apparaît comme une véritable fonction prépondérante de l’incubateur.

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Cependant, celle-ci peut autant se rapporter aux relations engagées ou entretenues avec les acteurs accompagnateurs, voire avec d’autres créateurs, qu’à la mise en relation avec les partenaires habituels et dits « concurrentiels » d’une entreprise, c’est-à-dire des clients et des fournisseurs.

Tableau 1 - Les services offerts par les incubateurs.

1.3. Les stratégies de réseautage comme outil aidant à la création d’entreprise

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La théorie des réseaux sociaux peut amener un éclairage pertinent sur le processus dans lequel s’engage le créateur d’entreprise : intérêt de s’appuyer sur un réseau de relations, avantages ou inconvénients d’en changer, voire, plus simplement, d’y intervenir. Par ailleurs, « la littérature en entrepreneuriat peut enrichir le processus, en distinguant notamment la création pure de la spinoff. Le phénomène de spinoff correspond à la création d’une entreprise à partir d’une organisation mère. La distinction faite entre les push spinoffs et pulls spinoffs (Pirnay, 2001) introduit l’importance du contexte de la création. » (François-Noyer, Phillipart, 2004, p. 3) En effet, dans le premier cas, c’est l’organisation mère qui soutient la spinoff ; qu’il s’agisse de l’engagement d’une stratégie d’essaimage dans un cadre industriel, ou d’une spinoff universitaire dans un contexte différent. Ainsi, la théorie des réseaux sociaux introduit des éléments sur le processus de création, en apportant une lumière sur les conditions de viabilité du projet, voire en obligeant le créateur à se positionner pour optimiser le réseau qui lui semble le plus favorable. Ce positionnement peut d’ailleurs s’imposer dans deux situations. La première situation concerne « la notion de découplage en démontrant le changement de nature du lien maintenu avec la sphère originelle et l’apparition de nouveaux modes de coordination que le créateur doit articuler. Il ne passe pas simplement, pour reprendre les expressions de Hite et Hesterly (2001), d’un réseau « cohésif » dans la phase d’émergence du projet à un réseau plus « calculatif » dans sa phase de développement, mais il change d’univers de référence. Juridiquement, économiquement, statutairement, il s’inscrit dans d’autres types de relations avec les parties prenantes de la sphère… » (François-Noyer, Philippart, 2004, p. 10) d’origine. En d’autres termes, le créateur est sans doute amené à évoluer vers un autre type de réseau que celui dont il dépendait jusque-là, pour intégrer un réseau qui peut s’avérer plus pertinent pour son projet. Dans ce sens, le dédoublement de l’axe se rapportant à l’Intensité de la nouveauté pour l’environnement de la figure 1 par la prise d’importance de la notion de réseau pourrait s’avérer opportun. La deuxième situation résulte d’une approche plus entrepreneuriale. Elle se réfère au rôle de levier dans la détection et la reconnaissance d’opportunités, notamment de marché, voire à leur évaluation. D. Chabaud et J. Ngijol (Chabaud, Ngijol, 2004) ont posé un cadre d’analyse du rôle des réseaux sociaux de l’entrepreneur au cours du processus de recherche d’opportunités de marché, comme le montre la figure 2.

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En effet, si la découverte d’opportunités de marché par le créateur peut parfois résulter d’une illumination soudaine, le plus souvent, elle découle d’un processus et d’une grande part d’intuition. Or, on peut raisonnablement supposer que cette intuition du créateur se forge aussi au contact de nombreux avis sollicités dans le cadre du réseau relationnel. De surcroît, en fonction de la phase de détection ou de validation des opportunités, les types d’informations requises peuvent exiger des niveaux d’expertise différents, voire des sphères de recours différentes ou diverses. Cette notion de réseau s’avère donc évolutive par définition. Quelle que soit la situation, le recours même au concept de réseau oblige le créateur à structurer sa démarche dans son évolution, pour ne pas parler d’outil participant à la mise en œuvre de l’intelligence économique (Al Abdusalam, 2004).

Figure 2 - Cadre d’analyse du rôle des réseaux sociaux de l’entrepreneur au cours du processus de recherche d’opportunités de marché.
Chabaud, Ngijol, 2004.
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Les développements précédents ont permis de relever les besoins spécifiques durant la phase de la création d’entreprise au travers de constats portant sur les formes de l’accompagnement, les services offerts par le biais de l’incubation et la notion de réseau. Mais, si cette dernière notion ne s’intéresse qu’aux relations de l’entrepreneur, l’objet même de la présente contribution est de tenter d’intégrer celle-ci dans une réflexion plus globale afin d’améliorer l’accompagnement du créateur. Pour ce faire, un exemple actuel portant sur un département français souhaitant un traitement confidentiel, devrait autoriser la mise en exergue des acteurs principaux de l’accompagnement, des services qu’ils offrent, de leur positionnement dans le temps par rapport au projet de création, voire des manquements relevés en considérant des éléments précédemment avancés. En outre, cet exemple permettra de relever une situation « potentiellement concurrentielle » des acteurs de l’accompagnement en présence, ce qui posera la question de la stratégie d’accompagnement pouvant ou devant être mise en œuvre par certains organismes publics ou privés.

2. L’accompagnement du créateur à travers l’exemple

2.1. La situation actuelle

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Bien que nous ne puissions parler strictement de concurrence régnant entre les acteurs d’accompagnement, les rapports liant les protagonistes peuvent s’entendre comme « concurrentiels » et autorisent de fait une approche comme définie par M. Porter (Porter, 1982).

Les acteurs intervenant directement dans l’accompagnement sont :

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  • les compagnies consulaires : qu’il s’agisse de la Chambre des Métiers ou de celle du Commerce et d’Industrie, ces organismes publics jouent un rôle prépondérant. Au sein dudit département, la CCI mène notamment des actions d’accompagnement pour rendre pérennes les entreprises créées. L’accompagnement s’y fait plus particulièrement dans le cadre du dispositif Entreprendre en France. Par ailleurs, la mission création organise un forum annuel de la création d’entreprise afin de sensibiliser les entrepreneurs et rendre plus accessible la création. En 2002 par exemple, ce forum a reçu 4180 visiteurs, dont 1841 porteurs de projets. Le profil du créateur était le suivant : 31 % des créateurs étaient en activité, 45 % étaient demandeurs d’emploi et 86 % d’entre eux détenaient au moins le baccalauréat ;

  • des structures publiques apportant des aides complétées par un accompagnement obligatoire : celles-ci n’accompagnent pas elles-mêmes, mais exigent, d’une part, que l’aide accordée soit assortie d’un accompagnement obligatoire et, d’autre part, organisent et financent l’accompagnement. Ces organismes s’inscrivent notamment dans des dispositifs comme EDEN (Encouragement au Développement d’Entreprises Nouvelles) ou AGEFIPH (qui accompagne les travailleurs handicapés, créateurs d’entreprise) ;

  • les incubateurs et les pépinières ;

  • des organismes intervenant davantage dans le sens de la formation à plus longue échéance du créateur, comme les Boutiques de Gestion ;

  • des organismes financiers : s’agissant de ceux qui accordent des prêts comme l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique) ou les banques, de sociétés de capital-risque qui, de par leur apport en fonds propres, sont vouées momentanément à participer à la vie de l’entreprise, de ceux qui attribuent des prêts d’honneur ou des avances remboursables comme FIR (France Initiative Réseau) avec des structures comme les PFIL (Plates Formes d’Initiative Locale), voire des organismes qui ne font qu’apporter leur caution au projet comme France Active, la SOFARIS, etc.

Le « pouvoir de négociation » des prescripteurs :

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Le développement des systèmes d’appui à la création se trouve soumis à des contraintes d’environnement. Le marché est régulé par des tiers comme les collectivités territoriales ou l’Etat qui, de par les lois, règlements et dispositifs, imposent un cadre minimal dans la démarche entrepreneuriale. Ceci résulte aussi, en partie, du fait que les créateurs ne sont bien souvent pas voués à payer le prix de l’assistance et de l’appui.

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Par ailleurs, les modes d’attribution des fonds répondent parfois à des objectifs différents comme, par exemple, la lutte contre le chômage, le renouvellement du tissu industriel. L’APCE (Agence Nationale pour la Création d’Entreprise) joue un rôle prééminent en tant qu’observatoire de la création d’entreprise en France et constitue en même temps, pour les systèmes d’appui, un centre de ressources d’une grande richesse. Elle apporte notamment aux acteurs beaucoup d’informations à travers l’édition de supports méthodologiques, de guides pratiques et de fiches techniques.

Le « pouvoir de négociation » des candidats à la création :

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Les candidats à la création d’entreprise sont de plus en plus nombreux dans le département en question, étudiants, chômeurs, salariés voulant se mettre à leur compte, … Deux logiques semblent les guider principalement : la logique entrepreneuriale, avec la formulation d’un véritable projet, articulé autour d’une adéquation produit/marché, et la mise en place conséquente de moyens destinés à son accomplissement ; et la logique d’« insertion sociale », dont l’objectif est seulement d’exercer à son compte un savoir-faire et d’en tirer un revenu suffisant pour vivre et prendre place dans la société. Ceci amène les structures d’accompagnement à adapter leur offre aux besoins des créateurs, en cherchant à améliorer constamment la qualité des services rendus.

Les « nouveaux entrants » :

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Bien que n’étant pas un organisme d’accompagnement au sens le plus strict du terme, la PFIL locale peut être considérée comme un entrant potentiel dans la mesure où, au-delà de son action principale qui est celle d’accorder des prêts, elle subordonne cette action à un accompagnement individualisé. Cette structure se trouve hébergée au sein même de la Chambre de Commerce et d’Industrie. Par ailleurs, il existe deux pépinières d’entreprises.

Les services de substitution :

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Bien que ne disposant pas ou de peu d’informations pertinentes sur le département, il peut être évoqué à cette place d’autres acteurs à ne pas négliger, dont l’importance peut cependant être estimée à environ 20 % des accompagnements, à savoir :

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  • les experts-comptables et les consultants privés en matière gestionnaire et stratégique,

  • les notaires et les avocats,

  • les centres de gestion,

  • les franchiseurs, des distributeurs agréant leurs concessionnaires, des marques passant accord avec des agents, et qui apportent souvent un appui, mais aussi des règles du jeu impératives pour demeurer agréés,

  • le conjoint, ou plus globalement la famille et l’entourage (notamment dans la préparation du projet, voire la gestion ultérieure de l’entreprise),

  • les sites internet, qui sont de plus en plus nombreux à proposer des outils pour mieux appréhender sa création.

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Certains de ces prestataires travaillent d’ailleurs en collaboration avec la CCI, en la considérant comme le véritable centre de ressources qu’elle représente dans le département.

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Les acteurs les plus notables se positionnant sur l’accompagnement et le suivi des porteurs de projet dans le département, peuvent se représenter à travers la chronologie de leur intervention, comme le montre le tableau 2.

Tableau 2 - Les organismes jouant un rôle prépondérant dans l’accompagnement et le suivi des porteurs de projet au sein du département.

2.2. Les tendances d’évolution perçues

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Globalement, l’aide à la création d’entreprise semble s’être développée autour de trois axes : l’appui financier, le développement de réseaux de conseil et de formation, et le soutien logistique.

L’appui financier :

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Il s’agit d’un des premiers leviers utilisés pour favoriser le développement de la création d’entreprise. Les aides financières sont nombreuses et variées. Cependant, il apparaît deux tendances dans leur allocation : une orientation géographique de l’aide, et une prise en compte des caractéristiques propres du projet. En effet, les pouvoirs publics souhaitent à la fois éviter la désertification des campagnes, voire de certaines zones difficiles, ou sinistrées économiquement, et soutenir l’emploi à travers des aides destinées aux chômeurs créateurs, au développement de l’innovation, etc.

Le développement de réseaux de conseil et de formation :

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Il s’agit principalement de favoriser l’accès à l’information et à la connaissance. La CCI occupe dans ce sens une place favorite, en organisant des actions de sensibilisation, comme le salon de la création d’entreprise. La mise en place des Points Chance en 1986 a permis la structuration d’un réseau d’accueil des créateurs potentiels. C’est également au cours des années 80, que le conseil individualisé a pris de l’ampleur. Celui-ci peut prendre des formes diverses, allant d’une rencontre avec un « généraliste » de la création d’entreprise à l’accès à un expert, spécialisé dans une technologie de pointe, voire le tutorat ou le parrainage, sans omettre la mise en réseau avec des acteurs dépassant le cadre public. Par ailleurs, c’est effectivement dans un contexte privé que le système de conseil affiche un intérêt grandissant, qu’il s’agisse de certains cabinets de conseil, d’audit ou d’expertise comptable.

Une place d’importance croissante du soutien logistique :

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Ce soutien logistique vient principalement du développement des incubateurs et des pépinières d’entreprises. Même si la nature et l’importance des services offerts peuvent varier de structure en structure, la véritable clé du système semble résider dans le conseil et le service d’accompagnement proposés aux entrepreneurs. En outre, les services offerts vont jusqu’à l’aide à la recherche de nouveaux locaux devant accueillir les entreprises au moment de leur sortie légale. Ces systèmes d’appui essaient, eux-mêmes, d’intégrer les évolutions et de gérer les contraintes nouvelles, ce qui les mène vers une structuration plus forte et une professionnalisation des interventions. Ceci oblige également ces organismes à entamer ou à développer des partenariats avec des acteurs privés.

2.3. Quelles stratégies pour optimiser l’accompagnement du créateur ?

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Dans l’exemple précédent, il apparaît clairement que la CCI (ou la Chambre des Métiers dans certains cas) occupe une position privilégiée dans le système d’aide. La multiplicité des structures d’accompagnement et la prolifération des partenariats avec des acteurs privés semblent rendre illisible le paysage des protagonistes qui souhaitent apporter leur contribution aux créateurs. Pour répondre à la question des stratégies à mettre en oeuvre, il s’agit donc d’intégrer des points de vue convergents, mais éminemment différents selon l’objectif premier poursuivi par les accompagnateurs.

S’agissant des Chambres de Commerce et d’Industrie, voire de la Chambre des Métiers

Une exigence de qualité des services offerts :

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C’est ainsi, par exemple, que la Chambre des Métiers d’Alsace a entamé dès 1997 une démarche pour l’obtention d’une certification dans le domaine des engagements de service aux créateurs et repreneurs d’entreprises artisanales, laquelle vient d’être acquise avec la remise officielle par l’AFAQ. La Chambre des Métiers a notamment pris six engagements, à savoir :

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  • réserver aux créateurs un accueil disponible, agréable et efficace (ouverture d’au moins 6 heures par jour, réponse au téléphone en 4 sonneries maximum, etc.) ;

  • leur fournir des informations claires et actualisées (réponses aux courriers sous 48 heures, documents de présentation des offres de service, etc.) ;

  • leur faciliter les démarches de création (proposition de stage au moins 8 jours à l’avance avec une attente maximale d’un stage de 4 semaines, fourniture de la liste des pièces à fournir pour s’immatriculer sous 4 jours) ;

  • les orienter à chaque étape de leur installation (plan de travail personnalisé remis à l’issue de chaque action, fourniture de toutes les coordonnées au porteur de projet en cas d’orientation vers un autre organisme, confidentialité des entretiens, etc.) ;

  • leur proposer les services d’une équipe compétente (parcours d’intégration d’un nouveau collaborateur de 3 mois, remise d’une liste des conseillers au porteur de projet, formation minimale d’un an des animateurs économiques, etc.) ;

  • les écouter pour satisfaire leurs attentes (évaluation systématique des stages, mise en place d’une enquête de satisfaction, possibilité de réclamation pour le créateur, etc.).

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Cette démarche ne peut que contribuer à clarifier les choses pour les créateurs potentiels.

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Comprendre les dynamiques et les perspectives dégagées par certaines filières afin de promouvoir les entreprises naissantes :

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« L’analyse économique par filière représente l’analyse de l’organisation, à la fois sur un plan linéaire et complémentaire, du système économique d’un produit ou d’un groupe de produits. Il s’agit de l’analyse de la succession d’actions menées par des acteurs pour produire, transformer, vendre et consommer un produit. Ce produit peut être indifféremment de nature agricole, industrielle, artistique, informatique, etc. »… « L’étude de filière permet de connaître les tenants et les aboutissants de tout l’environnement d’un produit. Elle permet de mettre en évidence :

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  • les points forts et les points faibles du système et, à partir de là, d’établir précisément les politiques, stratégies et actions à mener pour renforcer les aspects positifs et faire disparaître les contraintes ;

  • les acteurs qui interviennent d’une manière directe ou indirecte dans le système ;

  • les synergies, les effets externes, les relations de coopération et/ou d’influence ainsi que les « nœuds stratégiques », dont la maîtrise assure la domination par certains agents ;

  • les goulets d’étranglement et les liaisons intersectorielles ;

  • le degré de concurrence et de transparence des différents niveaux d’échanges ;

  • la progression des coûts, action par action, afin de déterminer la formation du prix final. A partir de là, elle permet une analyse comptable du système et un calcul de rentabilité et, par conséquent, (Définition et rôle d’une étude de filière, http://www.fao.org) l’élaboration d’une véritable chaîne de la valeur.

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Cette étude n’est pas uniquement économique ou comptable ; elle se veut aussi géographique, politique, sociologique, etc. L’approche filière permet à une CCI, par exemple, de jouer pleinement son rôle de catalyseur des attentes des entreprises naissantes, et d’initiateur de projets d’accompagnement. Elle peut ainsi sensibiliser les pouvoirs publics locaux pour les mettre en situation de mieux répondre aux attentes des créateurs, voire de permettre une rationalisation des aides publiques par la mise en place d’une stratégie publique commune d’accompagnement.

S’agissant d’autres acteurs, surtout privés

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Des partenariats s’établissent de plus en plus entre certains acteurs de l’accompagnement. Ainsi, le 8 avril 2003, des opérateurs du financement de la création d’entreprise en Alsace (ADIE, Alsace Active, Alsace Création et les Plates-formes d’initiative locale) ont souhaité communiquer leur positionnement respectif dans le paysage du financement de la création d’entreprise en Alsace pour une meilleure lisibilité vis-à-vis du grand public. Les conventions de partenariat entre les structures partageant le même public, ou utilisant les mêmes moyens, ont aussi pu être réaffirmées pour preuve de leurs relations constructives. Le tableau 3 constitue une synthèse synoptique des contributions.

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Autrement dit, certains organismes reconnaissent les difficultés liées à la multiplication des acteurs en termes de lisibilité et d’orientation des créateurs. Une de leurs stratégies consiste à communiquer, en accord avec d’autres, leur positionnement dans la problématique de la Création. En outre, force est de constater que certains cabinets de conseil ou de formation, auxquels s’ajoutent des cabinets d’expertise comptable, viennent inférer dans la démarche d’accompagnement afin de capter une clientèle future. Aussi, ces cabinets s’interrogent-ils sur l’offre optimale qu’ils peuvent adresser aux créateurs. Certains s’essaient dans une offre globale, en s’appuyant sur leurs réseaux propres pour intégrer toutes les phases du processus de création et en sous-traitant celles qu’ils ne maîtrisent pas. D’autres se spécialisent sur une activité particulière de la création d’entreprise, proche de leur domaine de compétence, et renvoient les créateurs vers autrui pour ce qu’ils ne maîtrisent pas. Quelle que soit l’hypothèse d’évolution, le concept de réseau reprend toute son importance.

Tableau 3 - Schéma synoptique des principaux acteurs financeurs de la création d’entreprise en Alsace.

La mise en réseau des accompagnateurs

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Il est nécessaire de souligner que la mise en réseau(x) des créateurs est vitale pour la réussite de leur projet. Cependant, ce concept doit, pour eux, d’abord se rapporter aux relations commerciales… qu’exige leur future activité. Les décharger de la recherche des organismes accompagnateurs les plus pertinents et de la constitution de leur propre réseau d’appui, ne peut se révéler que favorable ; Et les acteurs de l’accompagnement semblent bien avoir pris la mesure de ce manquement. Encore faut-il s’interroger sur le type de relations qu’il s’agit d’engager ou d’entretenir, et entre quels acteurs de l’accompagnement ? Lionel Grand et Christophe Leyronas ont proposé une typologie de la sous-traitance en réseau, comme le montre la figure 3.

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Quel(s) type(s) de réseau(x) rencontre-t-on actuellement dans le domaine de l’accompagnement du créateur d’entreprise ?

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Dans cette présentation, s’imposent un donneur d’ordre et un sous-traitant. S’agissant de la création d’entreprise globalement, l’exemple précédent a montré que la CCI représente l’organisme de référence. En effet, le côté « non intéressé » reste bien perçu par les créateurs, ce qui ferait d’elle, sans doute, un donneur d’ordre idéal pour les acteurs. Néanmoins, bien que les créateurs s’attendent la plupart du temps à une offre de service globale, un « package »

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en somme, ils se retrouvent bien souvent déçus. De fait, ils se retournent vers d’autres organismes qui, non seulement les orientent dans leur démarche mais, de surcroît, les dirigent dans leur approche stratégique, voire leur apportent l’expertise incontournable pour la gestion de leur future affaire, comme dans les domaines comptable, fiscal, de la gestion des ressources humaines, etc. Ces éléments nous permettent de qualifier les réseaux actuels de « lâches » (Grand, Leyronas, 1998), c’est-à-dire des réseaux dont les acteurs accompagnateurs évoluent plus ou moins de manière indépendante, en se rendant momentanément des services mutuels. Pour répondre dans de meilleures conditions aux attentes des entrepreneurs, il conviendrait, sans doute, de réfléchir à un nouveau type de relations à établir entre certains acteurs de l’accompagnement.

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Faut-il évoluer vers un type de réseaux hiérarchisés ( ?), où l’accompagnement se trouve organisé autour d’un organisme pivot qui structure l’ensemble des activités dont il pourrait se faire le maître d’œuvre, ou un réseau partenarial conviendrait-il davantage ( ?), ce qui nécessiterait la mise en place de mécanismes de coordination incitatifs entre les partenaires, imposant par conséquent un véritable contrat partenarial (par exemple, une charte qualité a été signée par des organismes nationaux d’appui à la création d’entreprises comme l’ADIE, l’association Entreprendre en France ou France Active à la date du 17 mai 2001).

Figure 3 - Typologie de réseau de sous-traitance.
Grand, Leyronas, 1998.

Conclusion

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La création d’entreprise constitue un des indicateurs de la vivacité sociale de notre pays et de sa capacité d’évoluer, autant dans le domaine de l’innovation que sur le plan économique. Sur un plan purement individuel, la création représente la plupart du temps davantage qu’une aventure humaine, un véritable projet de vie. De même, sur un plan collectif, l’enjeu de la création d’entreprise est manifeste : innovation, emplois, aménagement du territoire, création de valeur, etc. Ces deux arguments exigent qu’une politique visant la bonne fin des projets, et donc d’accompagnement des créateurs soit mise en œuvre.

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Romaric Cuzin et Alain Fayolle ont conclu leur article concernant l’accompagnement en création d’entreprise par la phrase suivante : « … il nous semble que des efforts restent encore à faire pour mieux faire ressortir la variété des dispositifs d’accompagnement, en proposant une (des) typologie(s) des dispositifs et des réseaux d’accompagnement. » (Cuzin, Fayolle, 2004, p. 88). Non seulement le présent article s’est attaché à aller dans ce sens, en montrant à travers l’exemple que les services attendus par les créateurs sont effectivement pris en considération par les organismes d’appui ; Il a également tenté d’ouvrir quelques pistes de réflexion en termes de stratégies à mettre en œuvre, pour orienter cette politique destinée à favoriser la création d’entreprise. Il reste que d’autres chemins peuvent être empruntés et que chacun d’eux doit être éprouvé. Ce n’est qu’à ce prix que les pratiques d’accompagnement de la création d’entreprise pourront porter leurs fruits.


Bibliographie

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  • Certification de services en faveur de la création ou de la reprise d’entreprise : http://www.cm-alsace.fr
  • Création d’entreprise : http://www.crij.org/mp/docu
  • Définition et rôle d’une étude de filière : http://www.fao.org/ DOCREP/003/X6991f04.htm
  • Les réseau d’accompagnement, « Charte qualité des réseaux d’accompagnement » : http://www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr/informations/creaent/charteqra.htm

Résumé

Français

La création d’entreprise constitue un des indicateurs de la vivacité sociale de notre pays et de sa capacité d’évoluer, autant dans le domaine de l’innovation que sur le plan économique. Sur un plan purement individuel, la création représente, la plupart du temps, davantage qu’une aventure humaine, un véritable projet de vie. De même, sur un plan collectif, l’enjeu de la création d’entreprise est manifeste : innovation, emplois, aménagement du territoire, création de valeur, etc. Ces deux arguments exigent qu’une politique visant la bonne fin des projets, et donc d’accompagnement des créateurs soit mise en œuvre. En rappelant ce que les créateurs peuvent attendre de cet accompagnement et en le vérifiant à travers l’exemple d’un département français, le présent article se propose de donner quelques pistes de réflexion relatives aux stratégies pouvant être engagées par certains organismes d’accompagnement.

Mots-clefs

  • Accompagnement du créateur
  • stratégies d’accompagnement
  • création d’entreprise
  • accompagnement
  • organismes d’accompagnement

English

Which strategies to implement in order to improve the apport to company set-up ? The rate of setting up businesses is one of the most telling indicators of our society and of its ability to move on, both in the innovation than in the economic field. On a personal level, setting up a business is more than a human adventure, it is a real life project. On a collective level, the stake in business creation is apparent : innovation, employment, territorial organization, added value creation. These two arguments involve a political choice to help entrepreneurs to succeed, and putting into place their accompaniment. This contribution recalls what entrepreneurs should expect from this accompaniment illustrated by the example of a French region. So consequently, it sets out to consider some strategies to increase the effectiveness of accompaniment.

Key-words

  • entrepreneur accompaniment
  • accompaniment strategies
  • business setting up
  • accompaniment
  • accompaniment actors

Español

Que estrategias para mejorar el acompanamiento del creador de empresa ? La creacion de empresa constituye uno de los indicadores de la vivacidad social de nuestro pais y su capacidad de evolucionar, lo mismo en el ambito de la innovacion que a nivel economico. A nivel puramente individual, la creacion representa la mayor parte del tiempo, aun mas que una aventura humana, un verdadero proyecto de vida. Del mismo modo, a nivel collectivo, lo que esta en juego, de la creacion de empresa es manifiesto : innovacion, empleos, ordenacion del territorio, creacion de valor etc. Estos dos argumentos exigen que se aplique una politica que se destina al buen final de los poyectos y en consecuencia de acompanamiento de los creadores. Recordando lo que los creadores pueden esperar de este acompanamiento y comprobandolo a traves del ejemplo de un departamento frances, el presente articulo se propone dar algunas pistas de reflexiones relativas a las estrategias que pueden ser contratadose por algunos organismos de acompanamiento.

Mots-clés (es)

  • Acompagnamiento del creador
  • Estrategia de acompanamiento
  • creacion de empresa
  • organismos de acompanamiento

Plan de l'article

  1. 1. L’accompagnement de la création d’entreprise
    1. 1.1. La définition de l’accompagnement et ses formes
    2. 1.2. Les types de besoins à travers les services offerts par le biais de l’incubation
    3. 1.3. Les stratégies de réseautage comme outil aidant à la création d’entreprise
  2. 2. L’accompagnement du créateur à travers l’exemple
    1. 2.1. La situation actuelle
      1. Les acteurs intervenant directement dans l’accompagnement sont :
      2. Le « pouvoir de négociation » des prescripteurs :
      3. Le « pouvoir de négociation » des candidats à la création :
      4. Les « nouveaux entrants » :
      5. Les services de substitution :
    2. 2.2. Les tendances d’évolution perçues
      1. L’appui financier :
      2. Le développement de réseaux de conseil et de formation :
      3. Une place d’importance croissante du soutien logistique :
    3. 2.3. Quelles stratégies pour optimiser l’accompagnement du créateur ?
      1. S’agissant des Chambres de Commerce et d’Industrie, voire de la Chambre des Métiers
      2. S’agissant d’autres acteurs, surtout privés
      3. La mise en réseau des accompagnateurs
  3. Conclusion

Pour citer cet article

Siegel Dominique, « Quelles stratégies pour améliorer l'accompagnement du créateur d'entreprise ? », La Revue des Sciences de Gestion 3/ 2006 (n°219), p. 35-44
URL : www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-3-page-35.htm.
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