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Documentaliste-Sciences de l'Information

2001/2 (Vol. 38)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.382.0092
  • Éditeur : A.D.B.S.

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LA REORGANISATION DES SERVICES DE DOCUMENTATION concerne bien souvent les produits documentaires conçus par ces services. Il s’agit de les améliorer en vue de mieux satisfaire les usagers. Dans cette démarche intervient la méthode d’analyse de la valeur. Elle est beaucoup plus accessible qu’une démarche de réorganisation totale d’un service et ne nécessite pas la remise en cause globale d’un système, d’une organisation humaine. Alors que le reengineering, lui, aborde directement la question de la réorganisation globale des activités d’un service, voire d’une entreprise. Il s’agit alors de tout repenser en fonction de nouvelles normes, toujours dans la perspective d’une meilleure adéquation du produit aux besoins des clients. Cependant aucune de ces méthodes ne propose réellement de plan pour arriver à un résultat positif et, si les succès ne manquent pas pour en montrer la pertinence, leur mise en place est souvent difficile, nécessitant l’aide d’une personne extérieure experte en ré-ingénierie documentaire.

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Cette étude propose un exemple de réorganisation de service, une expérience fondée sur la seule analyse du temps de travail des documentalistes. L’important dans une telle démarche est de comprendre que chaque organisation est unique, que les changements peuvent, certes, venir d’une personne extérieure se posant comme observatrice, mais qu’ils doivent aussi venir des acteurs principaux, des personnes qui travaillent dans ce service et qui veulent le faire évoluer. On perçoit ainsi ce que toute méthode de réorganisation a de vraiment spécifique, original.

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La méthode pragmatique présentée ici permet de fonder la réflexion sur des constats chiffrés et favorise la prise de conscience de son travail par chacun des acteurs du service de documentation à analyser. L’intérêt de cette approche est qu’elle peut être appliquée à un service de manière globale ou bien seulement à une activité particulière dans laquelle on pressent un manque de cohérence (mauvaise gestion du temps, charge de travail trop importante, etc.). La notion de temps est à prendre ici à la fois dans le sens du temps passé à la production d’une prestation, c’est-à-dire un volume horaire, et dans celui du délai ou de la durée écoulée entre la première tâche effectuée lors de la conception d’un produit et sa mise à disposition. La réflexion se fait donc à deux niveaux, en termes de processus et de volume. Ces deux aspects assurent une cohérence à l’analyse et surtout lui permettent d’être complète : ces deux mesures du temps sont en effet importantes si on veut prendre en considération l’ensemble d’une activité.

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L’analyse de l’activité par le temps de travail nécessite d’une part la connaissance de principes généraux pour sa mise en œuvre, d’autre part, et c’est ce sur quoi on insistera particulièrement, des aspects méthodologiques. Ces préconisations seront illustrées d’exemples issus d’un rapport de stage de trois mois effectué à la Chambre de commerce et d’industrie de Lyon (CCIL) [1][1] Des méthodes de réorganisation à la pratique : quelle....

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Le Service Informations Économiques (SIE) est composé de six documentalistes et de la responsable. Le temps de travail de chaque documentaliste est variable, du mi-temps au temps plein. Le SIE a pour mission de mettre à disposition des entreprises l’information économique concernant la région lyonnaise et, plus largement, la France. Il a également une mission de sensibilisation à l’information auprès des entreprises.

1 - La nécessaire implication de l’équipe

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Les principes nécessaires à la mise en place de l’analyse concernent d’une part l’ensemble de l’équipe de travail, d’autre part l’animateur ou la personne en charge de l’analyse. Pour l’équipe, il s’agit de s’assurer qu’existe une bonne situation de communication entre ses membres et, si nécessaire, la développer ; chaque personne impliquée dans le groupe de travail doit être motivée et convaincue de l’utilité d’une telle analyse, sans quoi ce travail ne peut être réalisé convenablement. Cela demande donc l’implication de chacun dans ce groupe de travail.

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L’élaboration de celui-ci peut se faire de deux façons : soit les personnes se désignent d’elles-mêmes, soit l’équipe du service à analyser est impliquée d’emblée. En ce qui concerne l’animateur ou la personne en charge du dossier, il est important avant tout d’accepter de remettre en cause une façon de travailler et d’être très critique face à l’organisation à analyser. L’important est de comprendre que toute organisation de travail est complexe et ne peut en ce sens se réduire à une expression simple de l’activité des personnes qui animent le service à analyser. Cette complexité de toute organisation humaine est indépassable.

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La définition claire du contexte de l’analyse et de son objectif est primordiale pour assurer une cohérence à l’action et comprendre les besoins du service. Cette mise en place de la problématique n’est donc pas à ignorer ou à bâcler. Pour mener à bien l’analyse, il est indispensable de connaître les compétences de chacun ainsi que son niveau de qualification ; cela permettra d’accélérer les changements dans les activités et surtout de comprendre les temps passés à chaque activité par chaque documentaliste. Il s’agit de mettre à jour le processus général et la place de chacun dans ce processus.

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Enfin, si ce travail a pour but d’améliorer le fonctionnement du service et donc de le rendre le plus cohérent possible, il faut accepter que tout ne puisse être rationalisé. En effet certaines activités sont nécessaires au fonctionnement du service bien qu’elles ne soient pas directement utiles aux usagers, comme, par exemple, les relations interpersonnelles. Toutes ces données doivent donc rester à l’esprit durant l’analyse, il s’agit du cadre d’action. Ainsi, à la CCIL, cette étude a été déclenchée parce que l’équipe éprouvait un sentiment de surcharge de travail, et la question s’est alors posée de savoir comment travailler mieux. Ce constat a dû être validé par l’analyse.

2 - Une analyse en trois phases

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L’étude menée à la CCIL a été réalisée suivant trois phases que l’on va suivre afin de donner à cet article l’aspect d’une démarche méthodologique et être ainsi plus près des préoccupations des professionnels qui désireraient mener seuls une telle analyse. La mise en œuvre de l’analyse s’effectue sous trois axes : l’analyse de la chaîne documentaire, l’analyse des données chiffrées et l’analyse du temps préconisé par activité. Cela permet de réaliser une étude sur le fonctionnement global du service ou sur une activité particulière. La vision globale est impérative afin de comprendre le service considéré.

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Une même démarche préside à ces trois analyses. Il convient en effet de faire valider régulièrement les données par l’équipe, de s’adapter au mieux au service à analyser, d’avoir présent à l’esprit qu’il s’agit d’une organisation humaine, de mettre en place une réunion d’évaluation.

L’analyse de la chaîne documentaire

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La première phase consiste à prendre en compte la chaîne documentaire du service, de manière à comprendre son fonctionnement global. Il s’agit ainsi d’appréhender la production du service à analyser. Pour cela, il faut décomposer la chaîne documentaire, la cerner en examinant chaque activité et en suivant le cheminement de chaque produit ou de chaque prestation du service. Cet exercice est souvent complexe et peut réserver des surprises : on pense souvent bien connaître le fonctionnement de son propre cadre de travail et on découvre par cette analyse qu’il ne va pas de soi.

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Il faut donc partir de l’activité principale, celle qui semble être au cœur de son travail, par exemple une revue de presse qui alimente également des dossiers thématiques. Cette activité centrale génère certainement d’autres actions. On entend par activité un ensemble d’actions qui vise à une production documentaire. Par exemple l’information aux entreprises est une activité du SIE. Elle est composée de différentes actions telles que l’accueil du public, les réponses au courrier, etc. Ces actions sont elles-mêmes décomposées en tâches : recherche d’information, propositions de prestations documentaires, gestion, etc.

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À la CCIL, la sélection d’articles lors de la revue de presse permet d’alimenter des dossiers thématiques sur les entreprises de la région lyonnaise ou sur les secteurs d’activités, la banque de données économiques Delphes, la banque de données interne, le press-book du directeur ou encore des veilles et des produits documentaires réalisés par le service. Un même article peut avoir jusqu’à neuf utilisations différentes et être ainsi lu ou résumé plusieurs fois par des personnes différentes. Cette activité est au centre des productions documentaires du service. La décomposition de ce processus et des activités qui le constituent est donc le premier point à analyser. Cet exercice a nécessité durant le stage l’intervention de la responsable du service ainsi que de deux des six documentalistes qui forment l’équipe. La mise en œuvre graphique, comme le déploiement de la chaîne documentaire, est un travail ardu, le fait d’être extérieur au service peut alors être utile car l’observation est plus forte que l’habitude.

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Pour chaque produit créé ou prestation assurée par le service, il faut ensuite calculer le temps précis passé à son élaboration en comptabilisant le temps passé à chaque phase du processus de création. Ce calcul permet alors de savoir si ce temps est pertinent ou non, s’il faut viser à le réduire ou bien le développer.

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Suit un deuxième calcul, qui est celui du délai de conception, c’est-à-dire le temps écoulé entre le début de production du produit et sa mise à disposition des usagers. Ainsi, à la CCIL, la mise à disposition des articles dans les dossiers thématiques se fait environ deux semaines après leur sélection. À partir de ce constat, on peut se demander s’il y a déperdition d’informations, si le délai est satisfaisant ou non.

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Il faut également prendre en compte le nombre de personnes qui interviennent dans le processus de production, sachant que plus le nombre est faible, plus la réalisation est rapide car il y a moins de délai d’immobilisation entre deux personnes : une personne qui gère seule un même processus assure sans doute une meilleure qualité au produit et une réalisation plus rapide. Il est important en effet de connaître le temps qui sépare deux actions réalisées par deux personnes distinctes sur un même produit. Ce temps de latence est inévitable puisque les personnes d’un même service travaillent souvent de manière décalée. Cependant, cela représente un délai supplémentaire pour mettre le produit à la disposition de l’usager, délai qui devrait être réduit.

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Toutes ces réflexions sur la chaîne documentaire vue dans le prisme du temps permettent de mettre à jour des dysfonctionnements dans le traitement de l’information et dans sa diffusion. De ce premier travail d’analyse peuvent être déduites des propositions de réorganisation ou de modifications dans la manière de traiter l’information ou d’effectuer des activités.

L’analyse du temps de travail

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La deuxième phase est le recueil des informations nécessaires à l’étude, autrement dit les données sur le temps passé par activité par chaque documentaliste. Cette étude ne doit être négligée en aucun cas, il s’agit de la partie la plus importante pour parvenir à des résultats cohérents. Cette analyse a été décrite dans un article de Sophie Ranjard [2][2] Réorganiser le travail / Sophie Ranjard. Archimag,..., où elle explique comment réorganiser un service documentaire en analysant ses missions, ses activités et ses compétences.

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Pour commencer, il est important de mettre en place une grille de relevés d’heures pour noter de manière exhaustive toutes les activités réalisées dans une journée de travail. Cette grille est composée des différentes activités du service, décomposées en actions. Ces activités peuvent être déduites des missions du service. Autrement dit, il s’agit d’abord de détailler les missions du service, d’exprimer ces missions en activités qui y correspondent, puis de détailler ces activités en actions. Il faut distinguer dans les activités celles qui sont communes à toute l’équipe et celles qui sont spécifiques à certaines personnes.

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Les activités spécifiques sont soit régulières (hebdomadaire, mensuelle, etc.), soit ponctuelles et renouvelées (une fois par an), soit ponctuelles et non renouvelées (réalisées une seule fois). D’autre part, il faut prendre en compte les différents dossiers sur lesquels le service travaille.

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En effet, une même activité peut alimenter deux dossiers simultanément. Il s’agit de comptabiliser le temps passé à une activité mais aussi à un dossier, les deux doivent être possibles afin de mieux comprendre le fonctionnement du service à analyser. Ce tableau de relevés d’heure peut être gradué en quart d’heure afin d’avoir une vision juste de l’ensemble de la journée. Ce relevé est réalisé en fin de journée.

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Il s’agit ensuite de déterminer la période à analyser ; elle doit être la plus représentative possible, sachant cependant que toute période possède ses aléas (congés, jours fériés, récupérations, congés maladie, etc.) et, en ce sens, ne peut être l’image parfaite de l’activité d’un service sur une année.

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Il est important de se rappeler que toute étude chiffrée est un état des lieux sur une période donnée, et non la réalité objective quotidienne. De plus, ce comptage est une astreinte forte, il est donc préférable qu’il ne s’étende pas sur une trop longue période. Aussi cette analyse peut-elle être menée sur environ huit semaines, comme le conseille Sophie Ranjard.

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Durant cette période, les activités doivent être notées de façon rigoureuse, mais il peut aussi être intéressant de noter les activités qui auraient dû être réalisées et qui sont restées en suspens par manque de temps. Il s’agit de chiffrer en heures ces retards afin de mieux analyser le fonctionnement du service et de prendre en compte ces retards, s’il y en a, pour la réorganisation. Cette analyse complémentaire peut être réalisée sous la forme d’un tableau d’activités en attente.

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Une fois les données recueillies, vient le moment de leur exploitation. Si l’analyse a été réalisée sur l’ensemble du service, il faut d’une part donner une analyse de l’activité globale du service, d’autre part une analyse en fonction des différentes activités, puis une analyse en fonction des documentalistes. Ces axes sont choisis pour privilégier au maximum les différents points de vue et faire ainsi ressortir le plus de remarques possibles.

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Ces points de vue sont tous complémentaires puisqu’ils se recoupent, et en même temps les analyses progressent au fur et à mesure de l’exploitation des chiffres. Elles devraient permettre d’aboutir à une vision globale du fonctionnement du service en termes statistiques et faire apparaître des dysfonctionnements, notamment en notant les écarts de temps passé entre documentalistes ou entre activités. Il est important pour commencer de bien prendre en compte les chiffres tels qu’ils se présentent, donc de ne pas vouloir d’emblée se diriger vers l’interprétation de ces chiffres. La richesse de ce travail est bien de partir sans présupposés.

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Ainsi en reprenant l’exemple de l’activité information aux entreprises à la CCIL, on arrive à ce constat chiffré : cette activité représente entre 22 et 41 % du temps de travail selon les documentalistes (tableau 1). Comment expliquer ces

Tableau 1 - Activités du service par documentaliste exprimées en pourcentage de temps passé (J et M ne font pas partie strictement du service)Tableau 1
Les différentes étapes de chacunedes trois phases de l’analyse
1 - Analyse de la chaîne documentaire1

Mise à jour des dysfonctionnements dans le traitement de l’information et dans sa diffusion

2 - Analyse des données chiffrées sur le temps de travail2

Analyse quantitative et qualitative pour repenser le fonctionnement du service en déterminant les priorités dans le réaménagement des activités

3 - Analyse du temps préconisé3

Définition d’un temps préconisé nécessaire à la réalisation de chaque activité pour trouver une manière de travailler plus cohérente écarts de répartition du travail ? Sont-ils voulus ou contraires à ce qu’ils devraient être ?

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• L’analyse globale du service. Ce premier axe de l’analyse a pour objectif de rendre possible une vision globale de l’activité du service. Pour bien exploiter les chiffres, on peut d’abord regrouper chaque activité en fonction de sa dominante. Les trois grands thèmes sont : les activités documentaires (sélection, traitement de l’information, etc.), les activités transversales qui se rencontrent dans toutes les professions (formation, accueil, etc.) et les activités de gestion (classement, gestion administrative, etc.). Cela permet d’avoir une première vision des chiffres.

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On peut ensuite distinguer dans chaque activité les fonctions documentaires qu’elle assure. On distingue ainsi la sélection et le traitement de l’information, l’accueil du public, la gestion et la formation. Ces mêmes activités peuvent être divisées en activités de production, d’information et de gestion.

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L’analyse sur le service de manière globale se base sur les missions du service : le premier constat est de voir si les missions sont respectées ou non. Il s’agit d’abord de constater les faits. S’il se trouve des activités prédominantes dans le service, il peut être intéressant de recalculer les pourcentages par activités sans ces activités prédominantes. Cette analyse chiffrée est très importante car elle permet de se rendre compte des temps passés à chaque activité par l’ensemble du service.

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L’exploitation des grilles de relevés d’heures peut également être fructueuse pour prendre la mesure du caractère morcelé de toute activité ou bien pour mettre en valeur les plages horaires qui sont bloquées dans la journée pour telle ou telle activité. L’intérêt de ce premier axe de l’analyse est d’avoir une vision globale du fonctionnement du service.

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Ainsi à la CCIL, on a remarqué que 32 % du temps de travail du service était passé à l’information aux entreprises, 18 % à la revue de presse quotidienne, 10 % à la coproduction pour la banque de données économiques Delphes, 8 % aux productions propres au service, 6 % à l’information aux collaborateurs internes, 5 % au classement… Ces chiffres permettent de vérifier que les missions du service sont respectées et de corroborer le sentiment de chaque documentaliste sur la gestion de son temps de travail.

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Par ailleurs l’analyse par fonction documentaire a permis de mettre à jour que 74 % du temps passé des documentalistes sont dédiés à la recherche et à la transmission de l’information.

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• L’analyse par activité. Le deuxième axe de cette analyse est de sélectionner chaque activité et de voir comment elle fonctionne. Chaque activité se décompose ainsi en actions qui sont très diverses. Cette étude permet de voir si l’action prédominante est essentielle ou non et donc si l’activité ne doit pas être réaménagée. En outre, pour chaque activité, les différents temps passés par documentalistes sont mentionnés afin de mieux marquer les disparités. Il faut noter les temps passés par chacun à une même activité afin de constater les écarts, le temps global sur le service, la sous-activité dominante selon les personnes.

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Cela permet de déduire quelles sont les activités qui doivent être réorganisées. En effet si une activité a pour dominante une fonction technique, où l’intérêt pour l’utilisateur est donc faible, alors il convient de mieux mettre à profit ce temps de travail.

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Par exemple, l’information aux entreprises à la CCIL se décompose en actions qui sont l’accueil du public, les suivis de l’accueil (réponse aux questions, élaboration de dossiers…), les recherches externes et les réponses au courrier. L’accueil représente 73 % de cette activité, le suivi 19,5 %, les recherches externes 6 % et les réponses au courrier 1 % (voir figure ci-dessous). Ces résultats per- mettent de se demander si le suivi de l’accueil est faible ou non et quelles sont les raisons de ce résultat.

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• L’analyse par documentaliste. La troisième phase est l’analyse par documentaliste. Elle revient à mettre en valeur les activités les plus importantes pour chaque personne et permet de mettre à jour des disparités dans des postes équivalents. En termes méthodologiques, cette analyse se mène de manière classique comme celles qui précé- dent. Il s’agit avant tout de bien faire comprendre quelles sont les activités les plus présentes et pourquoi.

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C’est ici que prend place la gestion des retards qui a fait l’objet d’un tableau à part lors du recueil des informations. Il s’agit de comprendre la façon de travailler de chaque personne et pourquoi l’activité en attente n’a pu être réalisée (manque de temps récurrent, activité supplémentaire momentanée, etc.). Ce complément d’information est effectivement indispensable.

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Ainsi, durant le stage, le temps de travail d’une documentaliste a pu être analysé de façon complète. Elle réalisait alors une étude sur la restauration à Lyon ; ce travail a induit un retard pour ses travaux d’analyses pour la base de données économiques Delphes, de classement, de recherches documentaires, d’enregistrements d’ouvrages pour la bibliothèque et de préparation du bulletin des acquisitions de la bibliothèque. Cette documentaliste réalisait une activité ponctuelle nécessitant 3 % de son temps de travail lors de l’étude, ses retards pouvant cependant être antérieurs à l’étude. Ce constat permet de se poser la question, entre autre, de la prise en charge des activités en attente.

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• La mise en adéquation des analyses quantitative et qualitative. Une fois réalisée cette première partie de l’analyse sur les temps passés, il convient de revenir aux missions du service pour recadrer l’ensemble de l’activité du service et le comparer aux priorités. La réalisation d’un tableau sur la valeur qualitative de chaque activité peut être une bonne manière de prendre en compte cette dimension de toute activité. Il faut ainsi déterminer plusieurs critères qui permettent d’évaluer les activités (objectifs du service, image du service, définition du poste, intérêt professionnel, besoins des utilisateurs externes, maintenance de l’outil de travail, utilisation du produit ou utilité de l’action et apport financier, etc.). Chaque critère peut être noté sur cinq par exemple, la note finale permet alors de classer les activités selon un ordre d’importance cohérent.

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Ces notes attribuées par l’équipe sont ensuite comparées au temps passé pour chaque activité. L’objectif est de déterminer les activités qui prennent trop de temps et celles qui pourraient être développées. Il s’agit de rapprocher les missions du service et les activités pour redéfinir les axes à respecter. Cette étape permet ainsi de passer du quantitatif au qualitatif et de repenser déjà le fonctionnement du service. Si les missions ne sont pas respectées, tout est alors à repenser. Cela permet également de déterminer un ordre de priorité dans les réaménagements des activités.

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Dans le cas de la CCIL, l’information aux entreprises et la revue de presse quotidienne se sont révélées prioritaires, conformément à l’activité réelle du service (voir tableau 2 page suivante). Ce constat ne signifie cependant pas que ces activités ne peuvent pas être réaménagées, en cas de besoin, soit en changeant le procédé technique, soit en changeant de politique documentaire.

Activité information aux entreprises

Vers un temps de travail préconisé

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La troisième phase d’analyse du temps de travail pour repenser l’organisation d’un service ou en améliorer le fonctionnement repose sur la définition d’un temps préconisé nécessaire à la réalisation de chaque activité. Effectivement, l’étude du temps passé à chaque activité a permis de mettre en avant le fait que telle ou telle activité nécessitait trop de temps pour une personne donnée ou pas assez pour une autre personne. Autrement dit, il s’agit de trouver un temps « idéal » qui serait le temps à passer pour chaque activité.

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Ce temps ne peut être qu’un objectif à atteindre. Chacun sait bien qu’il est difficile de calculer le temps passé à chaque activité et qu’il est impossible de s’arrêter lorsque ce temps est dépassé si l’activité n’est pas terminée. Comment arrêter une recherche documentaire alors qu’elle est encore en suspens ? Ce temps n’est donc pas un impératif et il ne doit pas le devenir sous peine d’enfermer les documentalistes dans une démarche aliénante alors que le but d’une telle analyse est de trouver une manière de travailler plus cohérente.

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Pour calculer ce temps, il convient de prendre en compte le temps de travail le plus représentatif du service. Or on constate, dans le cas de la CCIL, que les documentalistes qui consacrent le plus de temps à des fonctions de service (directement utiles aux usagers) sont les personnes à temps plein. Aussi proposons-nous de prendre pour référence le temps passé par les documentalistes à temps plein. Cela dit, un service où ne travailleraient que des personnes à temps partiel doit choisir parmi les documentalistes ceux qui assurent le plus de fonctions de service.

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Ce temps de travail sert d’étalon et il est pondéré par le temps moyen du service pour chaque activité. Ainsi on effectue la moyenne entre le temps passé à chaque activité par les personnes à temps plein et par le service entier. Cela permet de réajuster le temps consacré à chaque activité en fonction des personnes.

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Mais ce temps n’est qu’une référence, et il s’agit de le prendre comme tel. En effet, il peut arriver que ce temps ne soit pertinent que pour certaines personnes à temps plein ou travaillant à quatre cinquièmes. De plus il ne peut être appliqué qu’aux activités assurées par l’ensemble d’un service. Chaque tâche spécifique doit être mise à part et traitée séparément.

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Ce calcul a permis de déterminer, à la CCIL, un temps préconisé pour la revue de presse du SIE, soit 15 %, les temps pleins s’y consacrant à 13,9 % contre 16,2 % pour la moyenne du service. Ce temps préconisé assure un certain équilibre du temps de travail entre les documentalistes.

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Une fois ce temps calculé, il faut tester sa pertinence en l’appliquant à une semaine type d’une personne à temps partiel ou à temps plein. Cet exercice permet de mieux voir la cohérence de ce calcul et assure un recul par rapport à ce temps de référence. Car, si ce calcul est intéressant, il peut néanmoins arriver qu’il soit incohérent pour certains temps de travail. Ce test est donc nécessaire.

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Ainsi, dans le cas d’une personne à mi-temps à la CCIL, on constate que le temps préconisé pour 93 % de l’activité du service représente plus de 100 % de son propre temps de travail. En effet, certaines activités nécessitent, quelle que soit la situation des documentalistes, le même nombre d’heures : la durée, incompressible, des réunions de service, n’est pas fonction du temps de travail de chacun. Le principe du temps préconisé présente donc des limites, mais son apport reste néanmoins intéressant puisqu’il permet de recadrer l’activité de chacun.

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Dès lors que ce temps de référence est accepté par l’équipe, on peut le comparer au temps de travail de chaque documentaliste et penser à des réajustements. Là encore, il ne s’agit pas de prescrire qu’il faut consacrer chaque matin une heure et cinq minutes exactement à la revue de presse, mais plutôt d’alerter les documentalistes sur leurs activités et leur montrer que le temps passé à telle ou telle activité doit être réduit. Il s’agit en quelque sorte d’un garde-fou qui permet de se situer dans son travail et par rapport au groupe.

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Une documentaliste de la CCIL a ainsi pu prendre conscience que son temps passé au suivi de l’accueil des entreprises était trop élevé, ce qui l’a amenée à repenser cette activité. Sans pour autant travailler montre en main, elle peut désormais mieux réguler son travail.

Tableau 2 - Comparaison entre la priorité d’une activité et le temps passé à cette activitéTableau 2

3 - Les perspectives de réorganisation

Des dysfonctionnements constatés aux propositions de réorganisation

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Pour clore la présentation de cette méthode, on formulera une dernière remarque : il n’est pas indiqué clairement dans ces recommandations comment s’opère le passage du constat des dysfonctionnements aux propositions de réorganisation. En réalité, c’est l’observation du fonctionnement du service et de l’équipe qui est déterminante pour cette phase de propositions, ainsi que l’implication du groupe de travail qui, dans le dialogue, fait émerger des solutions.

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Dans le cas où l’étude serait prise en charge par une seule personne avant d’être soumise au groupe, l’élaboration des premiers réaménagements se fait de manière personnelle et ce travail sert de base à la réflexion collective.

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Cette technique favorise le dialogue au sein de l’équipe puisqu’il existe une base de discussion commune. Cependant une approche plus participative et fondée sur la technique de créativité est également possible lorsque le groupe de travail communique de façon aisée. L’important, au départ, est donc de connaître le type de communication qui existe dans la structure pour s’ajuster au mieux à son fonctionnement. Dans ce contexte, la démarche peut être fructueuse et apporter des améliorations notables.

Apports et enjeux de la méthode

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Dans le cadre de la CCIL, cette analyse a permis de proposer le réaménagement de certaines activités, notamment dans la gestion des coupures de presse. Elle a également mis en lumière la complexité d’organiser une équipe de sept personnes ayant des temps de travail individuels différents. En effet une spécialisation à outrance des documentalistes ne paraît pas souhaitable dans la mesure où cela entraînerait des dysfonctionnements lors des congés par exemple.

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Cependant, on ne peut procéder au réaménagement du service que dans le cadre d’un projet participatif mobilisant toute l’équipe, sur la base de l’analyse effectuée. Il est ainsi primordial que l’équipe se réapproprie ce travail pour inscrire cette réflexion dans un processus continu.

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Cet article propose donc une méthode pour analyser le temps de travail d’un service et ainsi en améliorer la productivité ou la compétitivité, voire pour le réorganiser. Son intérêt est qu’elle a déjà été éprouvée par l’expérience, ce qui a permis d’en mesurer l’efficacité et la cohérence.

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En fait, l’analyse du temps de travail permet de multiples calculs, l’exploitation de cette méthode est donc riche. Dans le cadre du passage aux trente-cinq heures, elle peut être utile pour repositionner ses activités en fonction d’horaires allégés. De plus, elle permet d’évaluer son service de manière globale, d’analyser une activité particulière ou encore le mode de travail de son personnel.

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Il faut cependant préciser que cette méthode de réorganisation d’un service de documentation ne peut être dissociée d’une démarche qualité plus globale, au niveau de ce service ou de l’entreprise, qui reposerait sur une mise en œuvre plus approfondie des méthodes d’analyse de processus et d’analyse de la valeur.

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Cette méthode nécessite un investissement en temps assez lourd : outre le temps de recueil des données (environ huit semaines, soit 1 352 heures si l’on additionne les durées individuelles de travail de chaque personne concernée), il faut compter le temps passé à l’analyse des données, aux réunions d’évaluation, etc. De plus, la mise en place des réaménagements auxquels peut donner lieu l’analyse ne peut se faire que progressivement, car il ne s’agit pas d’une méthode de changement global et irréversible comme le reengineering.

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Il faut donc accepter de prendre le temps de gagner du temps…

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FÉVRIER 2001

Notes

[1]

Des méthodes de réorganisation à la pratique : quelle stratégie pour l’analyse du temps de travail et la réorganisation du Service Informations Économiques de la Chambre de commerce et d’industrie de Lyon ? / Christine Pellat. Mémoire INTD, n° 29-49, 1999. 101 p., 54 réf.

[2]

Réorganiser le travail / Sophie Ranjard. Archimag, mars 1999, n° 122, p. 26-29. On reprend ici ses indications en rappelant cependant que l’analyse menée à la CCIL a été faite sans prendre appui directement sur sa méthode, l’article étant paru début 1999 alors que cette étude a débuté en novembre 1998.

Résumé

Français

Parmi les différents paramètres que l’on peut prendre en compte, dans le cadre d’une analyse de la valeur préalable à la réorganisation d’un service de documentation, le temps de travail n’est certainement pas le plus fréquemment étudié. À partir d’un exemple réel, cet article présente une expérience de réorganisation de service exclusivement fondée sur l’analyse du temps de travail des documentalistes. Il insiste sur les aspects méthodologiques d’une telle approche de l’activité par le temps consacré à chaque tâche par chacun des membres de l’équipe, et montre comment elle conduit à réaménager certaines de ces tâches, améliorant ainsi la productivité de l’ensemble.

Plan de l'article

  1. 1 - La nécessaire implication de l’équipe
  2. 2 - Une analyse en trois phases
    1. L’analyse de la chaîne documentaire
    2. L’analyse du temps de travail
    3. Vers un temps de travail préconisé
  3. 3 - Les perspectives de réorganisation
    1. Des dysfonctionnements constatés aux propositions de réorganisation
    2. Apports et enjeux de la méthode

Pour citer cet article

Pellat Christine, « Un exemple de réorganisation d'un service de documentation par l'analyse du temps de travail », Documentaliste-Sciences de l'Information, 2/2001 (Vol. 38), p. 92-99.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2001-2-page-92.htm
DOI : 10.3917/docsi.382.0092


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