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Documentaliste-Sciences de l'Information

2001/3 (Vol. 38)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.383.0176
  • Éditeur : A.D.B.S.

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LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU KM est défini par Eunika Mercier-Laurent comme « un système d’initiatives, méthodes et outils destinés à créer un flux optimal de connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients ». Cette définition très large, englobante, a le mérite de faire ressortir la nécessité d’une certaine médiation professionnelle et la finalité de l’intervention KM : assurer le succès de l’entreprise par une bonne dynamisation des connaissances dont elle dispose. Mais, pour autant, voit-on clairement ce que représente concrètement la gestion des connaissances ?

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Tentons d’abord de traduire knowledge management en français, ce qui, comme il arrive souvent lorsqu’on veut passer de l’anglais au français, n’est pas aisé : au premier degré, on parle de gestion de la connaissance, gestion des connaissances, management de la connaissance, management des connaissances ; mais on parle aussi de capitalisation des connaissances, mémoire de l’entreprise, gestion des retours d’expérience, gestion de l’immatériel, entreprise ou organisation apprenante…

1 - Un problème de définition : de quoi parle-t-on ?

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Plusieurs caractéristiques ou mots clés peuvent aider à cerner le champ de pratiques du KM :

  • une démarche managériale et/ou gestionnaire (volonté, dispositif, mesures, etc.) opposée à l’idée de laisser les choses se faire au hasard ;

  • une finalité : faire mieux (qu’avant ou que les autres), gagner ;

  • une approche collective : passer de l’individu gestionnaire de son propre savoir à la mobilisation collective des savoirs individuels pour aller vers un savoir collectif ;

  • une inscription dans le temps, dans la durée (mémoire, pérennisation, capitalisation, etc.) : passer de l’activisme avec ses « coups » à court terme à une construction réfléchie, assurée d’un futur fondé sur l’exploitation du meilleur (et des échecs) du passé ;

  • une ressource capitale à mobiliser, la (les) connaissance(s), soit, au bout du compte, les têtes des hommes, leurs savoirs, leurs expériences.

Mais le champ opératoire est difficile à cerner du fait de la multiplicité des perspectives à partir desquelles on peut s’intéresser au KM (approches correspondant à autant de « chapelles » désireuses de s’approprier ce territoire). Ainsi le KM peut être vu :

  • par les informaticiens et autres techno-spécialistes, à travers les outils et la technologie : traitement avancé de la gestion de l’information (comme l’extraction automatique du sens, par exemple), infrastructures de partage de l’information dans l’entreprise (réseaux, intranets, groupware, etc.) ;

  • par les cogniticiens (attentifs à expliquer comment s’élabore la connaissance), avec des avancées vers l’intelligence artificielle ;

  • par les médiateurs de l’information-documentation (documentalistes, archivistes, webmestres, etc.) qui sont loin d’avoir attendu les nouveaux knowledge managers pour s’occuper de gestion collective de connaissances ;

  • par les spécialistes des contenus : ingénieurs, médecins, juristes, etc., ou par les experts des domaines de la qualité ou de l’innovation, etc. ;

  • par les méthodologues qui inscrivent la gestion de la connaissance dans les diverses pratiques du management par la valeur, du management par projet, de la créativité, du problem solving, etc. ;

  • par les gens de la stratégie et du management qui cherchent à donner du sens à l’entreprise, du sens pour l’action collective, comme aussi de la pérennité… ;

  • par les formateurs, enfin, qui se voient questionnés sur leur propre terrain par les nouvelles initiatives prises en matière de KM.

Au final, il faut bien constater que le KM intéresse et préoccupe beaucoup de gens et que son approche est forcément multiple – pluri ou multidisciplinaire. Il est donc essentiel d’éviter de l’enfermer dans une description trop instrumentale, ce qui conduirait à l’émergence de nouvelles sectes et donc à la marginalisation inéluctable des pratiques de knowledge management.

2 - Un effet de mode, mais une préoccupation ancienne et permanente

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L’effet de mode est certain, comme il l’a été un peu auparavant pour l’intelligence économique (avant de s’atténuer sensiblement). Même si les pra- tiques les plus formalisées et labellisées KM remontent déjà à une bonne décennie (à EDF par exemple), on n’a jamais autant parlé de knowledge management qu’au cours des trois à cinq dernières années :

  • multiplication des conférences, rencontres, séminaires, dans tous les milieux professionnels (informaticiens, documentalistes, managers, ingénieurs, formateurs, etc.) : plus de dix manifestations aisément identifiables à Paris en un an, dont au moins un congrès de dimension internationale, le KM Forum, « symposium international de la gestion des connaissances », sans parler de ce qui se fait aussi ailleurs en France et à l’étranger… ;

  • multiplication des articles dans différentes revues professionnelles (Archimag, Documentaliste - Sciences de l’information, etc.), revues d’associations d’anciens élèves (Ponts et Chaussées, Arts et métiers, École centrale, etc.), revues scientifiques (comme la Revue française de gestion) ;

  • création de groupes de travail ad hoc au sein de diverses associations professionnelles comme SCIP France, l’ADBS, diverses associations d’ingénieurs ;

  • séminaires de formation (Rencontres d’affaires, etc), orientation KM prise par certaines formations anciennes (comme le DESS Gestion de l’information dans l’entreprise de Sciences Po) et apparition de premières formations supérieures spécialisées (un mastère, par exemple, à l’École de management de Lyon) ;

  • listes de diffusion électroniques spécialisées (Cybion.fr, Net.KM, etc.) ;

  • développement de logiciels, de prestations de conseils… ;

  • mise en place de fonctions de knowledge managers dans les entreprises…

Encyclopédie de Diderot et d’Alembert, troisième édition, 1778. Page de titre du tome 1

Un exemple emblématique, l’Encyclopédie ou dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers : une démarche forte de capitalisation et de gestion collective des savoirs et savoir-faire recensés en France à la veille de la Révolution.

Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 9]
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L’accent mis aujourd’hui sur le KM (et l’effet mode qui en résulte) s’explique par plusieurs raisons. La globalisation et la mondialisation accélèrent et bousculent les pratiques des entreprises, les obligeant à bien s’ancrer sur du solide, à savoir le capital de connaissances dont elles disposent. L’explosion de l’usage des technologies de l’information et de la communication (Internet, intranets, groupware, etc.) rend possibles de nouveaux modes de gestion collective et de partage des informations et de la connaissance. Les gestionnaires des ressources humaines sont confrontés à la nécessité de prendre en considération le turn over accru des compétences, les départs en retraite des experts, les conséquences de la mise en place des 35 heures (RTT). Ils éprouvent aussi de plus en plus fortement l’impression d’une perte ou d’une dilapidation du patrimoine vrai de l’entreprise : le savoir des hommes qui la font vivre. Enfin, les managers prennent conscience de l’importance capitale d’une bonne gestion des savoirs et savoir-faire internes pour assurer le succès de l’entreprise, le consolider et le prolonger, alors même que l’emploi de technologies miracles trop souvent mal intégrées commence à susciter des désillusions.

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Mais l’effet mode dont profite le KM peut être l’arbre qui cache une forêt beaucoup plus importante. La gestion collective, partagée, pérenne de la connaissance a toujours été une préoccupation forte des groupes humains, quels qu’ils fussent. Sans remonter à l’Antiquité (Socrate, Pythagore, Thalès…), on peut mentionner à titre d’illustrations de nombreuses initiatives majeures du champ des sciences et techniques de l’ingénieur qui montrent que le KM n’est pas (qu’)une mode mais une impérieuse nécessité et un permanent souci :

  • l’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert est à l’évidence une démarche forte de gestion collective des savoirs et savoir-faire au niveau d’un pays entier [voir ci-contre et p. 186] ;

  • à l’École des ponts et chaussées, un usage judicieux de la lithographie a été imaginé dans les années 1820-1830 pour faire partager le savoir des ingénieurs (collections lithographiques de Brisson, cours polycopiés de Navier, etc.) [voir page 180] ;

  • de même, aux Ponts comme aux Mines, des efforts ont été déployés tout au long du XIXe siècle pour faire établir des rapports de missions par les jeunes ingénieurs et exploiter ainsi collectivement ces ressources de veille (intelligence économique et technologique) et de capitalisation (retours d’expériences,…) [voir page 184] ;

  • le développement exponentiel, depuis deux siècles, du nombre des revues scientifiques est bien le signe d’un souci collectif de gestion-partage de connaissance, avec la distinction bien faite (grâce à l’éditorialisation) entre information pure et connaissance structurée, modélisée. Les responsables de ces revues scientifiques ou d’ingénieurs avaient en effet comme objectif de faire prendre de la distance par rapport aux activités de terrain, avec en outre le souci d’assurer du transfert de connaissances ; c’est par exemple ce qui s’est passé depuis 1831 avec les Annales des Ponts et Chaussées).

Avec encore un peu plus de hauteur de vue, il est possible de débusquer des approches de gestion-partage de connaissances dans des pratiques bien connues telles que le compagnonnage, ou dans l’essor des services d’archives d’une part et celui des bibliothèques ou centres de documentation spécialisés d’autre part. Le développement, tout au long des deux derniers siècles, des associations professionnelles et autres sociétés savantes procède de la même préoccupation : la lecture de l’objet premier des statuts de ces structures collectives fait vite ressortir leur profonde identité avec un projet collectif de gestion partagée de la connaissance. La normalisation est par excellence un modèle de gestion active de la connaissance collective orientée vers l’action. Le brevet aussi, comme outil de diffusion contrôlée d’un savoir-faire, contribue au KM, dans une perspective, en l’occurrence, de valorisation. Et certaines méthodes d’aide à l’innovation relèvent du même type d’approche, comme par exemple TRIZ qui se fonde sur l’exploitation judicieuse de centaines de milliers de brevets dans le but d’élaborer des lois ou modèles de connaissances ayant alors un caractère prédictif et heuristique.

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En somme, rien de bien nouveau. La mode actuelle du knowledge management pourrait, au fond, être révélatrice de malaises certains au sein des entreprises face au développement non maîtrisé des pratiques informationnelles.

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Une crise, aujourd’hui évidente, est née de l’échec patent des approches modernes de gestion de l’information fondées sur l’imposition top-down de plates-formes qui sont vite devenues de grandes usines à gaz informationnelles – on le sait aujourd’hui, « trop d’information tue l’information » –, avec en outre des intranets ou sites Internet qui, n’étant plus alimentés ou l’étant mal font figure de cimetières informationnels. Un constat d’échec s’impose aussi face aux pratiques strictement accumulatrices de millions ou milliards d’informations et de documents : comment percevoir le signal dans le bruit ? Comment intégrer, comment s’approprier cette surabondance d’information ? La multiplication des réservoirs d’information occulte le vrai problème qui est celui de la construction de la connaissance. Et de plus en plus évidente est l’incapacité des entreprises à extraire collectivement du sens, à produire et partager de la synthèse, à trouver l’essentiel au sein d’un infernal mouvement brownien informationnel.

3 - Information, documentation, connaissance… vers l’Infopolis

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Le knowledge management se définit assez souvent comme un ensemble de pratiques visant à accélérer et à dynamiser le partage des connaissances dans une organisation. Mais, avant de caractériser ces pratiques, il paraît souhaitable de préciser le sens de certains termes tels que information, documentation et connaissance.

L’information… ça s’échange

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L’information n’existe pas, ou plus exactement elle n’est que le regard de l’homme porté sur le monde à un moment donné avec ses instruments de vision. C’est une perception subjective d’une réalité (y compris dans les domaines scientifiques les plus durs). L’information est surtout une probabilité de différence de vision et elle se fonde donc sur la nécessité de la confrontation à l’autre, avec reconnaissance des bienfaits de l’altérité pour progresser. Il est intéressant de souligner qu’elle est pure immatérialité (sens, regard, contenu, etc.), qu’elle n’est pas saisissable (physiquement et juridiquement parlant), qu’elle est subjectivité sans coût ou pesanteur, mais qu’elle est en revanche riche de promesses. Elle ne présente d’intérêt que dans son partage (il faut s’exposer au regard de l’autre pour changer).

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Le principe essentiel est donc que l’information s’échange sinon elle n’a pas de sens : il ne sert à rien de la stocker pour la stocker ou de la garder en tête sans en exprimer la teneur à d’autres. Mais pour être échangée et partagée, l’information a besoin d’être fixée sur un support (un document) qui va devenir vecteur de communication des contenus concernés.

Recueil de 239 dessins ou feuilles de textes relatifs à l’art de l’ingénieur extraits de la seconde collection terminée en 1825 et lithographiés à l’École des ponts et chaussées - 1827 (Coll. Brisson). Extraits de : Pont de Souillac sur la Dordogne. Moyens employés pour fonder les piles

Un usage judicieux de la lithographie a été imaginé dans les années 1820-1830 pour faire partager le savoir des ingénieurs des ponts-et-chaussées. Cet extrait de la collection de Brisson montre une planche et l’analyse manuscrite d’une « faute commise dans la fondation d’une pile » d’un pont.

Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 1920]

La documentation (le document)… ça se gère

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Un document, c’est la trace matérielle, objective (ou objectivée) d’une pensée ou d’une action, le support tangible et localisable d’une information (article de revue, livre, segment d’espace web, message électronique, stèle, etc.). C’est une matérialité (document, support, contenant), avec un principe de localisation (ISBN, rayonnage, URL, etc.).

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La documentation est une objectivité coûteuse qui nécessite travail et mobilisation de ressources ; c’est une médiation nécessaire ; ça se gère, ce qui suppose la définition d’objectifs de rationalisation, de réduction de coût, etc.

La connaissance… ça se construit

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Un pas de plus est franchi avec la connaissance, pensée originale de l’homme, savoir structuré, ensemble d’opérations mentales de modélisation permettant aux hommes de comprendre le monde et d’agir de façon plus sûre sur la base des modèles prédictifs ainsi rendus disponibles.

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Il faut noter que l’information (regard, perception) n’est pas la connaissance (loi, modèle), et qu’il est abusif de parler de gestion de la connaissance en réduisant celle-ci au simple développement d’informations documentées (comme des bases de données). Selon les thèses constructivistes, la connaissance se construit en permanence, c’est une incessante élaboration (à l’image de ce qu’est le développement de l’homme qui n’est pas la simple accumulation infinie de ses cellules). Mais, pour se structurer, la connaissance a besoin de s’exposer aux flux d’informations qui eux-mêmes ont besoin d’être documentés. À partir de là, la nouvelle connaissance (loi, modèle) peut être « recyclée », tracée sur un document échangeable, et devenir elle-même information.

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Et ainsi le triangle information-documentation-connaissance – IDC – devient dynamique et fertile. D’où la nécessité d’une approche cohérente, complète mais complexe de la gestion des ressources IDC.

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Pourquoi se préoccupe-t-on aujourd’hui d’améliorer les pratiques ancestrales de KM et plus largement d’améliorer la gestion des ressources IDC ? Plusieurs raisons évidentes peuvent être invoquées :

  • le souci de cohérence et d’intégration, du fait de la convergence des outils et technologies (compatibilité des solutions techniques, modularité, progressivité, flexibilité, etc.) ;

  • l’indispensable recentrage sur les vrais besoins : souci de l’approche client, adaptabilité des solutions aux contextes, recherche de proximité et développement de services one-to-one, calage sur les fonctions validées de l’IDC ;

  • le souci d’économie : suppression des intermédiaires, lutte contre les dispositifs à « valeur retranchée », simplification des processus de travail (chaînage des procédures), etc. ;

  • une vision plus globale et stratégique de l’IDC intégrée à un style de management moderne, avec implication de l’ensemble des acteurs et développement d’une culture de l’information (vers l’entreprise apprenante).

Penser l’Infopolis

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À partir de ces précisions sémantiques, il est intéressant de replacer le KM dans une perspective élargie de gestion des ressources IDC en s’appuyant sur une analogie avec la gestion de la ville et de son développement, conformément à un modèle que nous avons baptisé Infopolis.

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L’ensemble des systèmes, dispositifs, acteurs, processus et fonctions relatifs à l’IDC constitue en effet une ville ou Infopolis dans laquelle le système IDC global est pensé, planifié, géré, vécu comme une ville en développement organique permanent. L’Infopolis se détermine à travers un territoire, avec ses limites et sa structuration, une identité et une culture propres, des acteurs (décideurs, citoyens, experts, médiateurs divers), des infrastructures (équipements, réseaux, postes de travail logiciels…), un centre (carrefour, portail, intranet…), des quartiers et des zones d’activité (les informations juridiques, les informations culturelles, etc.), des signalétiques et des dispositifs de repérage (pour se retrouver dans l’Infopolis), des règles de fonctionnement et de vie (qui alimente quoi ?…), des besoins fonctionnels de diverses natures, des productions, des usages, des pratiques, des vécus…

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L’Infopolis suppose aussi l’expression collective de visions crédibles d’un futur acceptable et donc la définition et la mise en œuvre d’un schéma cohérent de développement : l’Infostructure. Il est en effet absolument nécessaire de se doter d’une Infostructure pour agir de façon cohérente et efficace (ce qui renvoie à la notion d’urbanisme informationnel). Cette Infostructure se définissant alors comme une démarche de management systémique de l’IDC qui vise à mettre en interaction dynamique les thématiques informationnelles à privilégier, les grandes catégories de besoins fonctionnels, les actions stratégiques structurantes de l’entreprise, les processus formalisés de l’institution (métiers, pratiques, etc.), les divers groupes d’acteurs et leurs responsabilités (dans la gestion de l’IDC), les diverses sources et ressources IDC à mobiliser.

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Insistons sur le fait que cette Infostructure n’est pas assimilable à la seule « infrastructure » (les tuyaux, les technologies), mais qu’elle est vraiment un cadre directeur, systémique, visant à assurer le meilleur développement possible de l’Infopolis – au fond : l’entreprise apprenante en constante évolution.

La caractérisation opérationnelle du KM

Plusieurs processus en œuvre

Dans les pratiques de KM identifiées (anciennes ou récentes, vernaculaires ou formalisées), on distingue en général plusieurs processus à l’œuvre.

Un processus de collecte de données, informations, règles de connaissance, retours d’expériences et autres rapports d’étonnement. Ce processus de recueil-captation tente d’être organisé, systématisé, finalisé ; il est fondé sur une forte mobilisation des acteurs et réseaux d’acteurs ; il fait l’objet de formalisations (écrites, orales) avec consignations documentaires des informations en question selon des formats préalablement définis ou non.

Un processus de modélisation et d’extraction de sens, de reformulation, d’élaboration de synthèse, de création d’arbres de connaissance. Il s’agit de passer du I (information) au C (connaissance), de rechercher et établir des lois ou modèles, de comprendre le sens caché. Cela nécessite le recours à des médiateurs, éditeurs ou facilitateurs comme aussi à des outils plus ou moins automatiques, mais surtout aux experts (ou groupes d’experts) eux-mêmes du secteur concerné.

Un processus d’engrangement, capitalisation, conservation qui suppose la création et la tenue à jour de réservoirs d’informations, de documents et de règles de connaissance, avec le double souci de pérenniser ce processus et aussi de pouvoir retrouver aisément ce qui a été stocké (d’où l’importance des langages de codage, des thésaurus d’entreprises et bien sûr des outils de recherche…).

Un processus de redistribution et de partage avec des réponses soit en mode push (messageries électroniques, forums, lettres électroniques), soit en mode pull (réservoirs accessibles, sites Internet et intranet, bases de données en groupware, etc.). Il s’agit aussi ici de finaliser la diffusion par rapport à des besoins et d’adapter celle-ci à différents contextes (démarche éditoriale spécifique qui va bien au-delà de la simple mise à disposition des données stockées dans les réservoirs).

Enfin, un processus de dynamisation-régulation de l’ensemble des processus précédents, avec le souci d’évaluer, de produire du feed-back, d’assurer l’autodéveloppement pérenne des dispositifs de gestion de connaissances.

Les facteurs de réussite

Au-delà de la mise en place des processus précédents, plusieurs facteurs paraissent essentiels pour réussir une démarche de KM dans l’entreprise.

Une démarche politique, volontariste, managériale, qui fait de cette préoccupation un axe stratégique de développement (mais sans pour autant tomber dans un excessif pilotage en top-down de ce KM collectif). Il faut en effet lutter contre l’anarchie, les déperditions de savoir de toutes sortes, les légitimes paresses ou faiblesses, les luttes entre baronnies ; lutter donc contre le développement naturel de l’entropie dans l’entreprise.

Un champ opératoire bien délimité (périmètre, surface), avec une définition claire des champs de « contenu » pour lesquels on s’efforce de capitaliser et structurer les savoirs. Le risque est grand en effet de s’épuiser à vouloir tout conserver, tout dupliquer. Il est donc indispensable de disposer d’une claire définition de l’Infostructure à partir de laquelle doivent se développer les pratiques de KM.

La mobilisation réelle et efficace de tous les acteurs, l’implication des hommes (experts ou non) et des réseaux. La connaissance étant une construction permanente spécifique, il ne peut y avoir de gestion de connaissance qui ne mette pas l’homme au cœur du projet.

Un usage résolu, incitatif mais toujours pertinent, des technologies de l’information et de la communication (TIC), pour accélérer les transferts et optimiser les « constructions » de savoir. Il convient de prendre garde toutefois de ne pas mettre la charrue avant les bœufs, à savoir la technologie avant les hommes.

Un travail important sur les langages de l’entreprise, sur les terminologies. Les connaissances passent forcément par des mots qui doivent décrire des réalités que tout le monde reconnaît dans l’organisation, et le bon usage des TIC passe encore par le recours à des modélisations linguistiques (ou graphiques), langages de représentation dont on ne peut pas faire l’économie.

Une vision, une culture, des valeurs qui permettront que soit bien intégrée l’idée d’un effort ou investissement collectif sur ce terrain, au-delà des traditionnelles démarches activistes à court terme et de la perpétuation des cloisonnements et autres replis sur soi forcément stériles.

4 - Le knowledge management : échecs, difficultés, blocages et questions sans réponses

Plusieurs types d’échecs apparaissent dans la conduite des programmes de KM développés récemment dans diverses entreprises ou organisations

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Une première cause d’échec est la mise en place de projets décidés au plus haut niveau du management de l’entreprise sans véritable implication de l’ensemble des parties prenantes et souvent plaqués sur des réalités d’entreprise très différentes de l’esprit KM. Ces projets ne survivent pas longtemps (un ou deux ans) après le passage du ou des consultants, et les outils mis en place restent de beaux prototypes sans réelles chances de développement. La question de la pérennisation des approches KM est bien la plus difficile (et les solutions technologiques ne pallient pas le manque d’implication sérieuse des hommes).

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Une autre cause est le développement de projets de KM qui ignorent les dispositifs déjà en place : archives, centres de documentation, équipes de normalisation, groupes qualité, propriété industrielle ou valorisation, etc. Dans ces cas-là, les nouveaux knowledge managers ignorent ce qui a été fait avant eux dans l’entreprise par ces unités souvent peu ou mal considérées par les managers (parce que ce sont des postes de coût sans être des sources de profit). Le comble de cette approche « mode » du knowledge management, c’est bien de ne pas savoir percevoir ni prendre en compte les multiples formes de KM déjà en place.

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L’on peut aussi assister à l’installation d’outils remarquables (plates-formes intranet ou de groupware), très bien conçus, mais qui au bout de quelque temps ne sont plus du tout alimentés parce que les responsabilités pour assurer leur maintenance ne sont pas définies. Le plus difficile reste la pérennisation de démarches exigeantes, non rentables à court terme.

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Il arrive aussi que soient mises en place des plates-formes techniquement réussies mais passant à côté du problème essentiel qui est de satisfaire les besoins des différents acteurs en informations et connaissances de l’entreprise. On juxtapose des amoncellements de données alors qu’il faudrait d’abord penser l’Infostructure orientée vers les besoins à satisfaire.

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Le développement, à l’instar de ce qui s’est fait pour la gestion de la qualité, d’un formalisme excessif, stérile et coûteux, avec la préoccupation très gestionnaire d’établir des processus cadrés et traçables de recueil et de diffusion des informations, est une autre cause d’échec. Plusieurs auteurs ayant écrit récemment sur le KM insistent sur la nécessité de laisser place aussi à des approches foisonnantes, informelles, déstructurantes.

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Enfin nombre de solutions KM développées avec l’aide de grands cabinets de consultants (qui tous ne mettent pas en place chez eux les solutions qu’ils préconisent !) se terminent la plupart du temps par la création de banales bases de données documentaires qui n’ont plus grand chose à voir avec une gestion plus ambitieuse des connaissances.

Le knowledge management n’est pas à l’abri d’illusions qui peuvent orienter l’action dans de mauvaises directions

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La première est la tentation de tout accumuler (données, informations, documents, etc.) en lieu et place d’une démarche plus sélective de recherche du sens : le mythe accumulatoire est puissant (renforcé aujourd’hui par l’extraordinaire développement des mémoires informatiques). Il conduit à de véritables contresens : assimiler la connaissance à un stockage de données, penser la mémoire comme une duplication infinie du réel pour mieux en conserver la trace. Il renvoie au malaise de l’entreprise face à l’incertitude de son futur et à la perte de sa substance, à une peur de la mort qui conduit paradoxalement à développer de gigantesques cimetières informationnels.

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Dans le même ordre d’idées, il faut résister à la tentation de constituer un vaste et unique réservoir de données, informations, documents habilement et abusivement intitulé base de connaissances et qui ne serait en fait qu’une nouvelle Samaritaine où l’on serait censé tout (re)trouver. Il est évident que les TIC rendent possibles la création de tels bazars informationnels et leur exploitation par des agents intelligents de recherche, mais est-on sûr de bien satisfaire par là les besoins complexes et diversifiés d’accès à des connaissances pertinentes ?

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Il est tout aussi illusoire de penser, à l’inverse, que tout réside dans la circulation généralisée et accélérée des informations selon des logiques de croisement systématique et/ou spontané des données (hyperdocument, hypermédia, hyperconnaissance) et de confrontation permanente des points de vue, et en recourant de façon intensive à la messagerie électronique, aux forums et autres listes de discussion électroniques. Si la fugacité, la spontanéité et l’interactivité peuvent être de réels accélérateurs du transfert de connaissances, on sait aussi aujourd’hui que le maintien de leur effet sur la longue période n’a rien d’évident (il faut beaucoup de persévérance pour assurer le bon fonctionnement à long terme d’un forum spécialisé de discussion…).

De Sappel. Mission d’Allemagne, campagne 1849. Tome 2 : Hollande-Allemagne (texte et planches). Extraits de : Colonies agricoles de Hollande

À l’école des ponts-et-chaussées comme à celle des mines, des efforts ont été déployés tout au long du XIXe siècle pour faire établir des rapports de missions par les jeunes ingénieurs et exploiter ainsi collectivement ces ressources de veille (intelligence économique et technologique) et de capitalisation (retours d’expériences).

Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [manuscrit sans cote]
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Et il n’est pas plus réaliste d’imaginer un système automatique de prise de décision qui, à partir d’un questionnement et d’une consultation d’une base de connaissances orientée action, définirait de façon certaine les bons choix à faire. Ce mythe technocratique de la machine à décider n’a rien à voir avec ce que l’on met aujourd’hui derrière le concept d’entreprise apprenante.

Plusieurs freins ou blocages peuvent être identifiés, qui rendent difficile le développement d’un programme collectif de KM dans une organisation

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La trop faible culture informationnelle des acteurs (et notamment des cadres dirigeants et des ingénieurs) est un premier frein, surtout à une époque où le développement des TIC et de la société de l’information conduit à des bouleversements importants. En restant trop souvent enfermé dans une logique de détention-rétention de son savoir au nom de la préservation d’un illusoire pouvoir, on perçoit mal le sens profond de l’échange et du partage de l’information (progresser grâce à l’altérité). Dans nombre d’entreprises, les bienfaits des TIC restent superficiels par manque de sensibilisation et de formation des personnels.

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D’autres blocages proviennent d’approches top-down, technocratiques, imposées par des directions générales qui souhaitent garder le contrôle de l’information circulant au sein des entreprises et bien « rapatrier » sur l’entreprise le savoir et le savoir-faire de ses personnels (au-delà de la pure location de la force de travail).

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Et de positions protectrices des baronnies qui n’acceptent de donner que si tout le monde donne et que si l’on préserve leur territoire. Nombre d’intranets récemment créés dans les entreprises sont des échecs patents (au regard de leur finalité de partage et de transversalité) parce qu’ils ne peuvent pas aller plus loin que la stricte juxtaposition formelle des (re)présentations des baronnies.

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La difficulté à motiver les acteurs à partager leur savoir est évidemment un autre frein au développement de démarches collectives de KM. Comment rémunérer l’apport en information et en connaissance, comment valoriser les personnes qui jouent le jeu du KM ? Comment aussi, dans un contexte dur de défense d’intérêts et de recherche systématique de profit à court terme, faire accepter l’idée de la nécessité d’un investissement collectif a priori faiblement rentable et qui sera toujours perçu comme une perte de temps et d’énergie ?

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Il faut citer enfin la complexité même du système des connaissances de l’entreprise, avec une multiplicité infinie d’acteurs, avec une décentralisation inévitable – au niveau des divers terrains – des responsabilités relatives à la gestion des informations et des connaissances pertinentes, avec des territoires éclatés et des enjeux forcément différents. Comment assurer une cohérence globale (sans tomber dans une centralisation excessive) alors que tout va dans le sens d’un éparpillement des initiatives ?

Enfin, le développement du KM ne va pas sans interrogations qui, pour le moment, restent sans réponses satisfaisantes

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Les expériences les plus concluantes en matière de KM sont le fait de très grosses sociétés industrielles (EDF, CEA, Thalès, Renault, etc.) ou de grands cabinets de consultants (Cap Gemini, Ernst & Young, etc.) : mais peut-on aisément transposer dans toutes les entreprises ce qui se pratique au sein de ces grandes sociétés, et notamment dans les PME-PMI ou dans les structures administratives ou associatives ?

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Le KM est fondé sur la captation des savoirs et savoir-faire des individus salariés des sociétés : quelle part revient alors à l’individu dans cette gestion de la connaissance, et quelle part à l’entreprise ? En matière de brevet et de propriété industrielle, cette question a conduit à l’établissement de règles du jeu visant à préserver un certain équilibre entre les parties prenantes : comment va- t-on traiter cette question de l’équilibre des droits de l’individu et de l’entreprise lors du développement des pratiques de KM ?

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L’idéal d’un KM réussi et d’un partage efficace et opérationnel de la connaissance serait de parvenir à la transversalité des savoirs, à un réel décloisonnement des pratiques, à l’apparition de synergies interdisciplinaires ou intersectorielles pour pouvoir innover et s’adapter à des complexités nouvelles. Or la plupart des dispositifs mis en place (avec des intranets orientés connaissance) restent fondamentalement des juxtapositions de « cheminées » disciplinaires verticales : chacun, dans son métier, dans sa discipline, produit et met à disposition de l’information, mais cela ne conduit pas à un vrai partage de connaissance interdisciplinaire. Comment réussir dans l’avenir le croisement, l’hybridation des savoirs ?

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Les réalisations de KM sont la plupart du temps développées sur l’initiative soit de la direction générale, soit d’une direction informatique (ou systèmes d’information), soit par une direction technique donnée. Mais rarement les directions ressources humaines et les directions ou services de formation ne sont impliqués dans ce nouveau processus de gestion collective de la connaissance. Il y a là un paradoxe et il serait urgent de s’interroger sur le lien qui peut et doit exister entre une démarche de KM et une politique de développement des ressources humaines.

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Enfin, comment le KM s’articulera-t-il par rapport à tout ce qui existe au sein de l’entreprise en matière de documentation, de propriété

Encyclopédie de Diderot et d’Alembert, troisième édition. Recueil de planches pour la nouvelle édition du dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers avec leur explication - 1779. Extrait du volume 1 : ?Hydraulique. Moulin à vent de Meudon

L’Encyclopédie ou dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers : une démarche forte de capitalisation et de gestion collective des savoirs et savoir-faire recensés en France à la veille de la Révolution.

Collection et cliché École nationale des ponts et chaussées [Fol. 9]
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industrielle, de valorisation, de normalisation, de formation, etc., avec de nombreux services qui d’une façon ou d’une autre contribuent déjà à une gestion collective de connaissances. Le knowledge management (et le knowledge manager) ne risque-t-il pas d’apparaître comme une nouvelle couche artificiellement plaquée sur un réel déjà bien encombré mais sans doute insuffisamment exploité ?

5 - Aller résolument vers le knowledge management, mais savoir aussi en faire la critique

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Le knowledge management est sûrement un exercice salutaire de remise à plat et de dynamisation de ce qui fait la force d’une société, à savoir la mobilisation des connaissances et des compétences des hommes qui la composent pour assurer des avancées significatives et pérennes. Il est évident que derrière l’actuel effet de mode se cache une réelle préoccupation de préservation du capital de savoir et de savoir-faire. Mais des risques existent de transformation de cette louable intention en une série d’initiatives maladroites, inefficaces, stériles.

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Il est indispensable de regarder aujourd’hui d’un œil critique le développement du KM, il est indispensable de prendre de la distance par rapport à l’effet de mode et aussi par rapport aux outils qui sous-tendent ce développement.

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Il est indispensable de mobiliser tous les acteurs de l’entreprise sur ces projets, de les motiver, de développer une vraie culture informationnelle qui seule rendra possible une bonne gestion collective de la connaissance.

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Il est indispensable d’adapter les dispositifs de KM aux différents contextes d’entreprises ou d’organisations, d’orienter ceux-ci par rapport à des besoins clairement identifiés et enfin de veiller à bien clarifier les objectifs, les enjeux et la ligne directrice de l’action en question.

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Enfin, le knowledge management n’échappera pas à une réflexion de fond sur le sens à donner à la gestion collective de la connaissance (entreprise apprenante) comme aussi à une clarification des idées relatives aux notions d’information et de connaissance.

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JUIN 2001

Résumé

Français

Quelques réflexions critiques pour mieux comprendre la nécessité et les caractéristiques d’une gestion collective et pérenne des connaissances dans l’entreprise : l’objet de cette étude est de définir le knowledge management, d’en identifier les caractéristiques opérationnelles et de prévenir contre les nombreux obstacles à la réussite d’une telle démarche. Si l’expression est en vogue, ce qu’elle désigne s’inscrit dans une préoccupation ancienne de gestion partagée des connaissances. Le KM peut être aujourd’hui replacé dans une perspective élargie de gestion dynamique des ressources IDC – information, documentation, connaissance – suivant le modèle Infopolis, inspiré de la gestion d’une cité.

Plan de l'article

  1. 1 - Un problème de définition : de quoi parle-t-on ?
  2. 2 - Un effet de mode, mais une préoccupation ancienne et permanente
  3. 3 - Information, documentation, connaissance… vers l’Infopolis
    1. L’information… ça s’échange
    2. La documentation (le document)… ça se gère
    3. La connaissance… ça se construit
    4. Penser l’Infopolis
  4. 4 - Le knowledge management : échecs, difficultés, blocages et questions sans réponses
    1. Plusieurs types d’échecs apparaissent dans la conduite des programmes de KM développés récemment dans diverses entreprises ou organisations
    2. Le knowledge management n’est pas à l’abri d’illusions qui peuvent orienter l’action dans de mauvaises directions
    3. Plusieurs freins ou blocages peuvent être identifiés, qui rendent difficile le développement d’un programme collectif de KM dans une organisation
    4. Enfin, le développement du KM ne va pas sans interrogations qui, pour le moment, restent sans réponses satisfaisantes
  5. 5 - Aller résolument vers le knowledge management, mais savoir aussi en faire la critique

Pour citer cet article

Michel Jean, « Le knowledge management, entre effet de mode et (ré)invention de la roue... », Documentaliste-Sciences de l'Information 3/2001 (Vol. 38) , p. 176-186
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2001-3-page-176.htm.
DOI : 10.3917/docsi.383.0176.


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