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Documentaliste-Sciences de l'Information

2003/4 (Vol. 40)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.404.0288
  • Éditeur : A.D.B.S.

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L’ELABORATION SIMULTANEE DE DEUX DOCUMENTS essentiels relatifs au management de l’information est l’occasion d’apporter une réflexion ou un éclairage sur les différents acteurs qui interviennent au sein du « système » de management de l’information tel qu’il y est décrit et sur les compétences que doivent avoir ces acteurs.

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L’un de ces ouvrages est canadien, l’autre français :

  • le Modèle d’évaluation des capacités en matière de gestion de l’information : méthodologie et directives, publié en janvier 2003 parles Archives nationales du Canada [voir pages 294-295] ;

  • le fascicule de documentation X50-185 de documentation X50-185 Management de l’information, élaboré par l’Association française de normalisation (Afnor) et dont l’enquête Commission a été achevée en octobre 2003. Il devrait être publié vers décembre 2003. [Voir le sommaire simplifié pages suivantes].

Même si leurs premières versions ne sont pas encore parfaites, ces deux documents visent à apporter une méthodologie et des conseils aux organisations qui souhaitent devenir plus performantes en matière de management de l’information. Ils concernent d’abord les directions des organisations, publiques ou privées. Mais ils doivent évidemment être aussi lus par les professionnels de l’information-documentation, parce qu’ils ont tous deux une incidence directe sur la compréhension de leur rôle et sur leur positionnement dans les organisations.

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Éric Sutter, consultant au Bureau van Dijk ingénieurs Conseils et membre du groupe de travail de l’Afnor qui a élaboré le fascicule de documentation X50-185, nous en explique ici l’importance et les enjeux.

Une approche globale et managériale

Vous avez participé à l’élaboration du fascicule de documentation consacré au management de l’information. Qui a pris l’initiative de rédiger un tel document ?

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Ce fascicule de documentation s’inscrit dans une collection de documents Afnor destinés à éclairer les organisations dans la mise en œuvre pratique des préconisations décrites dans les normes internationales dédiées au management de la qualité (ISO 9000) et, plus récemment, au management intégré. Le § 4.1 de la norme ISO 9001 (Exigences en matière de management de la qualité) stipule que « l’organisme doit assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance des processus ». Mieux, le § 6.5 de la norme ISO 9004 (Lignes directrices pour l’amélioration des performances) est entièrement dédié à la gestion des informations : « La direction doit considérer les données comme une ressource fondamentale à convertir en informations pour le développement continu des connaissances de l’organisme, ce qui est essentiel pour la prise de décision factuelle et peut stimuler l’innovation ». Le document normatif précise ensuite que, pour gérer les informations, l’organisme doit suivre six étapes, énoncées brièvement. Ce sont les qualiticiens qui ont éprouvé le besoin, fin 2001, de rédiger un « guide » consacré à la gestion de l’information pour expliciter chacune des six étapes décrites dans la norme ISO 9004. C’est donc dans le cadre de la commission de l’Afnor « Management de la qualité » que le groupe de travail a été créé, et non dans celui de la commission « Information et documentation ». Cela n’a pas été sans influence sur la composition du groupe ni sur le texte de la norme élaborée.

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Au cours des premières séances, le groupe a commencé par lister les informations qu’une entreprise devait mobiliser et « maîtriser » pour mettre en œuvre son management de la qualité et très vite, ses membres se sont aperçus que cela concernait pratiquement toutes les informations utiles à l’entreprise. Pas de qualité sans gestion de l’ensemble des informations. Peu à peu, l’approche descriptive du processus de traitement est devenue une approche « managériale ». De même, l’approche initiale « gestion de données », mise en avant par certains membres du groupe, a évolué vers une approche « gestion des ressources informationnelles » et a conduit le groupe à modifier le titre initial du fascicule en remplaçant « système d’information » par « management de l’information ».

C’est une approche qui n’est pas nouvelle pour vous…

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Il est vrai que, depuis la sortie de mon premier ouvrage, écrit avec Antoinette David en 1985, sur La gestion de l’information dans l’entreprise, je prêche pour une approche globale et fonctionnelle de la gestion de l’information. Rappelons que l’information remplit des fonctions multiples : facteur de production, denrée stratégique, ferment d’innovation, atout commercial, matière à participation des travailleurs, elle est réductrice d’incertitude pour toute décision.

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La médiatisation de ce qu’on appelle désormais l’intelligence économique ne fait que mettre en évidence les enjeux considérables de l’information pour les entreprises, y compris pour les organismes du secteur public. On pourrait en dire autant du développement de la gestiondes connaissances ou knowledge management. Mais il y a des informations « courantes » tout aussi importantes à maîtriser au sein de l’entreprise. Le champ est multiforme du fait des finalités plurielles de ce « pétrole gris ».

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L’information devient si centrale dans notre civilisation moderne que l’on parle maintenant de « société de l’information » (avec tout le flou qui est associé à cette expression où contenant et contenu ne sont pas toujours distingués). Qu’importe ! Il est un fait que l’information-connaissance (le « contenu » transporté par les moyens techniques) devient de plus en plus stratégique pour les organismes de toutes sortes, c’est-à-dire pour le personnel de ces organismes.

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Pour atteindre cet objectif stratégique d’appui au développement des organisations, il convient de maîtriser l’information, de la gérer comme on gère des ressources financières, des ressources humaines ou des matières premières. Mais l’expérience acquise ces dernières années montre la nécessité d’aller au-delà d’une simple gestion technique ou « administrative » et que l’information relève « désormais » du « management » (il en a toujours été ainsi, mais c’est maintenant affiché officiellement à travers ces deux documents). Le management de l’information est une composante essentielle du management des organisations et c’est ce que soulignent les premiers paragraphes du fascicule de documentation de l’Afnor.

Le consensus a dû être facile à trouver…

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Oui sur le principe et sur la nécessité d’établir un tel document, pas vraiment sur la démarche ou sur le contenu. Ma participation à ce groupe m’a permis de constater le décalage de vision entre les qualiticiens, relativement familiers avec les données opérationnelles ou la documentation technique, et les professionnels de l’information documentaire, plus au fait de la documentation générale et d’autres normes documentaires. Je voudrais rappeler aux professionnels de l’information-documentation que, quantitativement, ne transite généralement entre leurs mains qu’une part infime de l’ensemble des documents et des informations qui circulent au sein des organisations, que ceux-ci proviennent de l’extérieur ou qu’ils soient produits par l’organisation pour ses besoins propres ou pour ses partenaires. Même si certaines informations qu’ils traitent sont stratégiques pour l’organisation, même si leur fonction de médiation est essentielle.

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Je l’ai dit plus haut, l’information à usage professionnel est multiforme quant aux sources, à sa typologie, à la diversité de nature et de support, etc., donc difficile à appréhender dans son ensemble, surtout dans les grandes organisations. Le défi à relever était donc ambitieux, plus ambitieux que ne l’imaginaient les initiateurs du fascicule…

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La confrontation n’a donc pas toujours été facile, mais elle a été riche et utile. Le résultat n’est sans doute pas parfait, mais ce fascicule a le mérite d’exister et de proposer une tentative d’approche globale. Il s’adresse d’abord aux directions des entreprises.

Comment se situe ce fascicule par rapport aux normes parues récemment concernant par exemple le records management ou le knowledge management ?

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On pourrait aussi citer la norme sur les prestations de veille, celle sur la production et l’administration des documents internes, et bien d’autres. On pourra se reporter utilement à la cartographie des normes relatives à la documentation et à l’information, consultable sur le site web de l’ADBS. Disons que ces documents normatifs sont complémentaires. Le nouveau fascicule de l’Afnor n’est pas vraiment une norme « chapeau » – celle-ci reste encore à établir – mais un guide général sur la gestion de l’information qui renvoie vers ces normes méthodologiques plus spécifiques.

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Par contre, ce fascicule couvre de façon différente mais avec des exigences similaires le même sujet que le document canadien paru en janvier 2003. Il y a une cohérence implicite entre les deux documents, même si le document canadien est davantage tourné vers une approche évaluative. Il est donc probable que sera établi un jour un document normatif international en matière de management de l’information.

Management de l’information : le fascicule de documentation de l’Afnor

Nous reproduisons ici le sommaire simplifié du document de l’Afnor à paraître (FD X 50-185)

1. Domaine d’application

2. Références normatives

3. Termes et définitions

4. Le management de l’information

4.1 Les enjeux du management de l’information

4.2 Les dispositions du management de l’information

4.3 Piloter le management de l’information

4.4 L’implication de la Direction dans le pilotage du management de l’information

5. Evaluer les besoins en information

5.1 Les dispositions adaptées à chaque finalité de l’information

5.2 Besoin d’information pour construire la stratégie

5.3 Connaître son environnement et ses acteurs

5.4 Grandes catégories d’information

5.5 Les utilisateurs de l’information

6. Identifier et avoir accès aux sources d’information internes et externes

6.1 Identifier les sources d’information

6.2 Evaluer la valeur de l’information

6.3 L’accès aux sources d’information

7. Convertir les informations en connaissances utiles pour l’organisme

7.1 Quel traitement de l’information ?

7.2 L’information pour observer, comprendre, agir

7.3 Garantir la qualité de l’information produite

7.4 Compétences

7.5 Moyens techniques

8. Utiliser les données, les informations, les connaissances pour établir ses stratégies et atteindre ses objectifs

8.1 Etablir ses stratégies

8.2 Utiliser les informations pour atteindre les objectifs globaux

9. Assurer une sécurité et une confidentialité adaptées

9.1. Sécurité

9.2 Accessibilité, confidentialité

9.3 respect du cadre légal

10. Evaluer les avantages tirés de l’utilisation des informations afin d’améliorer la gestion des informations et des connaissances

10.1 Mesure de l’influence du management de l’information sur les performances de l’organisme

10.2 Mesure des performances du management de l’information

10.3 L’information et l’amélioration continue du système de management

10.4 Capitaliser les connaissances

11. Mise en œuvre du management de l’information dans la durée

11.1 La conception et la mise en œuvre

11.2 L’organisation

11.3 Le pilotage

11.4 L’analyse et les mesures

12. Index des termes

Vous préférez parler de management de l’information que de gestion de l’information ?

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Il est difficile de trouver une définition consensuelle du management de l’information. L’Afnor en propose une : « Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme en matière de gestion de l’information », en complément de la définition de « gestion de l’information » et de « dispositif de management de l’information ». Mais on en trouve d’autres dans la littérature professionnelle. Pour moi, le management de l’information est plus que la gestion courante de l’information ; il y a une dimension stratégique et une dimension organisationnelle.?On se situe à un niveau macro : définition des macro-besoins de l’organisme, définition de l’organisation générale des dispositifs (règles, outils, structures, responsabilités, etc.) à mettre en place ou à faire évoluer pour maîtriser l’ensemble des flux d’information entrants, internes et sortants, définition du niveau de traitement approprié pour passer de l’information à la connaissance, caractérisation de la mémoire de l’organisme, etc.

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Le management de l’information inclut naturellement la gestion courante, ou gestion opérationnelle, de la documentation, de l’information et des connaissances ; c’est-à-dire le fonctionnement au quotidien des activités d’I-D.

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De cette vision managériale de l’information, il résulte que les professionnels de l’information-documentation ne peuvent être les seuls acteurs du « système » de management de l’information et encore moins les seuls « propriétaires » de l’activité info-documentaire, même s’ils jouent un rôle clé incontestable au sein du « système de management » (et explicitement reconnu dans chacun des deux documents). Il importe donc que ces professionnels sachent se positionner parmi l’ensemble des acteurs et, réciproquement, que les autres acteurs connaissent la contribution des professionnels de l’information-documentation.

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Pour moi, les différents acteurs concernés par le management de l’information au sein d’un organisme sont schématiquement les suivants : la direction, l’info-manageur, le technicien informaticien, l’info-médiateur, l’assistant en I-D, le producteur/utilisateur.

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Naturellement, dans les petites structures, une même personne peut avoir plusieurs « casquettes » et les compétences correspondantes ne seront pas de la même ampleur que dans les grandes organisations.

Les rôles et les compétences

Quel rôle doit jouer la direction ?

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Qu’il s’agisse du fascicule Afnor ou de la grille d’évaluation canadienne, les documents insistent sur l’indispensable engagement de la direction de l’organisme en matière de management de l’information. Il revient à la direction d’avoir cette vision globale, de définir la politique de l’information et les grands objectifs qui découlent de la stratégie de développement de l’organisme. Il lui revient de piloter le management de l’information, d’allouer les ressources nécessaires, en moyens et en personnel, et d’évaluer périodiquement les retombées du management de l’information sur les performances de l’organisme (et d’en tirer les conséquences pour améliorer les dispositifs en place). Plus facile à dire qu’à faire, certes, mais c’est un point capital. Il va falloir apprendre à évaluer l’efficacité des dispositifs de gestion de l’information en terme d’impact sur le développement de l’organisation. Qu’il s’agisse d’entreprises marchandes ou d’organismes publics ou associatifs !

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Il y a sans doute place pour des actions de sensibilisation à destination des dirigeants d’entreprise, car beaucoup éprouvent encore des difficultés à sortir des clichés traditionnels ou à esquiver les miroirs aux alouettes des pourvoyeurs de technologie.

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Faute de vision globale (et de ce point de vue, le fascicule de l’Afnor devrait les aider), ils ne savent pas toujours par quel bout prendre le problème, et ignorent l’apport des professionnels de l’information-documentation, du moins de ceux qui ont une réelle compétence en matière de gestion proactive et intégrée de l’information.

Qu’en est-il de l’info-manageur ?

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L’info-manageur relève de ces nouveaux « métiers » de l’information qui prennent progressivement place dans les organisations et qu’il faut promouvoir. Ce professionnel de l’information, me semble-t-il, est le bras droit de la direction, chargé de mettre en œuvre le « système » de management de l’information, c’est-à-dire de contribuer à la mise en place de dispositifs coordonnés de gestion de l’information ; c’est le pendant du responsable qualité au sein du système de management de la qualité ; c’est d’abord un organisateur ; c’est ensuite un animateur ou un chef d’orchestre. Évidement, son niveau de compétence varie avec la taille et les missions de l’organisme. Au sein d’une entreprise de taille moyenne, ce peut être un poste à temps partiel couplé avec une responsabilité plus opérationnelle de médiation. Lui aussi doit avoir une vision globale, quoique plus fine, des informations utiles aux différentes unités de travail au sein de l’organisme et aux partenaires extérieurs. Il doit aussi être en mesure d’évaluer les performances des dispositifs en place (collecte, coordonnées des sources, outils, circuits, délais, niveau de valeur ajouté requis pour le traitement des informations et leur transformation en connaissances, etc.) et alimenter des indicateurs exploitables par la direction.

Parlons maintenant de l’informaticien…

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Compte tenu de l’apport incontestable des technologies de l’information et de la communication dans les modalités de mise à disposition des informations mais aussi des possibilités d’assistance qu’offrent ces technologies dans le traitement des contenus, le « technicien » en informatique a naturellement un rôle à jouer dans la mise en place des outils techniques qui contribuent au management de l’information. C’est l’expert en tuyauterie et en programmation ; à condition qu’il n’ambitionne pas de prendre la place des autres et qu’il accepte l’existence d’autres « techniciens » tels que les gestionnaires de contenus, les communicants, etc., et qu’il admette également que la technologie ne résout pas tous les problèmes d’accès à l’information (pour l’instant, il faut encore une médiation humaine pour synthétiser avec intelligence des ensembles d’informations). Le management de l’information implique la mobilisation de plusieurs compétences et le « management de l’information » est distinct du management du « système d’information » de l’entreprise, même si ce système contribue pour une très grande part au « traitement » des informations. C’est un message à faire passer à tous les niveaux et dans tous les milieux.

Dans ce schéma, quelle place faites-vous aux professionnels de l’I-D ?

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Leur place est évidemment reconnue tant dans le fascicule de l’Afnor que dans la grille canadienne, et c’est une bonne chose pour le devenir de la profession. Sous des intitulés variés, les spécialistes de l’information-documentation sont des acteurs indispensables au niveau opérationnel, dans la gestion courante des documents et dans la gestion des contenus. Ils ont un savoir-faire spécifique indispensable pour la collecte, le traitement et la mise à disposition des informations et des contenus, notamment au niveau de la connaissance des sources, de l’emploi de métadonnées et de techniques d’indexation, de méthodes de structuration de l’information et de diffusion sélective, mais aussi en matière de traitement intellectuel des contenus pour transformer les informations en connaissances exploitables.

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Ils jouent un rôle majeur de médiation entre les sources et les utilisateurs, d’où l’expression d’« info-médiateur » utilisée ci-dessus ; ce rôle d’appui, de « mise en relation », de médiation, de facilitation fait partie intégrante du management de l’information. Ce rôle, souvent reconnu pour les informations externes, mériterait de l’être davantage pour le traitement de l’information produite en interne ; ce rôle implique sans doute une meilleure compréhension des attentes des usagers.

Que voulez-vous dire par là ?

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Pour contribuer pleinement à une plus grande performance de leur organisme, les professionnels de l’information-documentation doivent être davantage à l’écoute des besoins du personnel de l’entreprise, ils doivent vivre davantage en osmose, avoir véritablement une orientation usagers, avoir une meilleure connaissance des problématiques métiers au sein de l’organisme, mieux identifier la valeur d’usage des informations à traiter, être plus proactifs. Il subsiste encore trop de décalage entre la vision qu’ont certains professionnels de leur métier et la contribution qu’ils devraient apporter à l’organisme au sein duquel ils travaillent. Quelle valeur ajoutée peuvent-ils justifier ? Peuvent-ils démontrer l’impact de leur mission sur le développement de l’organisme ?

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Il me semble que l’évolution du « métier » va vers un apport croissant de valeur et vers une part de délégation en matière de « transformation » de l’information brute. Certes la frontière est floue entre les professionnels de l’information et l’usager chargé d’étude, par exemple : à qui revient le rôle de faire la synthèse des informations collectées, de dégager les éléments stratégiques à transmettre à une direction, à mettre en évidence une tendance, etc. ? Pour moi, c’est une affaire de négociation avec l’usager, en fonction de la compétence que l’on a et de la confiance que l’usager a dans le professionnel. De fait, on constate de plus en plus souvent que la profession est « tirée » vers l’information, que le professionnel n’est plus seulement quelqu’un qui met à disposition des « conteneurs » d’information (ce que savent faire un bibliothécaire, un archiviste ou un documentaliste classique), mais qui peut être aussi un « producteur » d’informations « transformées », un facilitateur qui sait rendre l’information « exploitable » par le destinataire. Je crois que le concept d’exploitabilité de l’information est un concept majeur pour l’exercice du métier et un critère de différenciation fort par rapport aux autres métiers traditionnels du document.

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Enfin, je voudrais aussi souligner à nouveau que les informations qu’ils sont amenés à traiter restent souvent marginales, sur le plan de la quantité, par rapport à l’ensemble des informations utiles, au sens large. Cela signifie que d’autres acteurs sont amenés aussi à traiter des informations dans le cadre de leur métier (des chargés d’étude, des assistants, des responsables d’unités de travail, etc.). Ils doivent donc accepter de ne pas être toujours un point de passage obligé, mais ils doivent faire reconnaître leur compétence pour aider ces autres acteurs à faire en sorte qu’il y ait une cohérence dans le management global de l’information au sein de l’organisme. J’oserais même dire que certains d’entre eux devraient quitter la vision égocentrique ou monopolistique de leur activité, explicable souvent par un manque de reconnaissance ou un sentiment d’isolement, pour adopter une attitude plus ouverte (notamment en ce qui concerne les types de documents à traiter) et plus collaborative avec les autres acteurs du management de l’information, voire une attitude de partage de l’expertise.

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Comme la qualité, la gestion de l’information, c’est l’affaire de tous et pas que de l’expert !

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En réalité, la contribution des professionnels de l’information-documentation est fonctionnellement diversifiée et couvre un large spectre, depuis les veilleurs jusqu’aux records managers en passant par les knowledge managers, les cyberthécaires et j’en passe. Tout dépend de la taille de l’organisme et du découpage des fonctions, de la terminologie locale et du niveau de culture informationnel de l’organisme, ou encore de la vocation de l’organisme. Il n’y a pas de modèle à imposer en la matière et les documents normatifs n’en imposent pas. Ce qui compte, c’est la finalité, l’objectif à atteindre : l’information doit être managée et managée de telle façon que cela concoure effectivement au développement de l’organisme. Une des hypothèses est que cet objectif a plus de chance d’être atteint en faisant appel, entre autres acteurs, à des « pros » de la gestion de l’information…

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Encore faut-il que ceux-ci sachent « se vendre », sachent faire connaître leur compétence méthodologique ou « organisatrice » de leur métier, sachent appréhender le traitement de la documentation interne en apportant de façon adaptée - et non plaquée - leurs savoir-faire en matière d’organisation de l’information. Par exemple, leur capacité à concevoir un plan de classement peut être très utile pour structurer des dossiers d’affaires, y compris lorsqu’il s’agit d’une documentation numérique, sans pour autant sortir la grosse artillerie en matière de catalogage ou de thésaurus…

Vous avez aussi évoqué le rôle des assistants en I-D…

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Oui, la fonction d’assistant en information-documentation peut jouer un rôle important au sein de certains organismes. Je pense soit aux PME qui ne peuvent investir dans un emploi de professionnel à temps plein mais qui ont besoin qu’un de leurs agents contribue à la gestion documentaire (quitte à sous-traiter certaines tâches qui sortent de la compétence de cet agent), soit aux grands organismes de recherche dont les équipes dispersées géographiquement ressentent souvent le besoin d’un appui de proximité en sus des structures centrales ou en réseau dédiées au traitement de la documentation et de l’information. L’intitulé de cette fonction pose d’ailleurs problème, car ces « assistants » sont souvent seuls, parfois à cheval sur une autre fonction, avec des tâches polyvalentes, sans toutefois avoir la compétence ni la responsabilité d’un documentaliste confirmé ou d’un info-médiateur. On parle parfois d’info-correspondant, d’administrateur documentaire, de secrétaire-documentaliste… Il existe peu de formations adaptées à cette catégorie d’agents alors qu’ils contribuent, à leur niveau, au management de l’information.

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Plus généralement, cela pose le problème, dans les grandes organisations, des personnes-relais. Beaucoup de personnes jouent, au moins partiellement, ce rôle de personnes-relais dans le circuit de diffusion de l’information, qu’il s’agisse des secrétaires ou même des chefs d’unité (un chef de service a dans ses fonctions un rôle de communication de l’information auprès de ses collaborateurs et d’évaluation aussi bien pour l’information descendante que pour l’information ascendante, de validation des contenus, etc.). Or, ces personnes-relais sont rarement identifiées et personne ne songe à les former aux règles qui régissent la gestion de l’information au sein de l’organisme. Ces personnes jouent un rôle clé au quotidien. Il ne s’agit pas de leur apprendre les techniques documentaires ou les méthodes d’indexation ou encore la manipulation de certains outils spécifiques, mais de leur expliquer en quoi consiste l’organisation des flux d’information, le rôle des différents acteurs, l’importance d’un « traitement » différencié de l’information (je pense au traitement des courriels, par exemple), l’apport ou la valeur ajoutée des professionnels de l’information-documentation au cours du cycle de vie des documents ou dans la constitution ou l’alimentation de certains réservoirs d’information, etc. Offrir à cette catégorie de personnel des formations à la « gestion de l’information » est indispensable et les professionnels de l’information-documentation ne devraient pas, comme je l’ai constaté récemment, exprimer à ce sujet de méfiance, voire d’hostilité, comme s’il s’agissait de former des « concurrents » qui risqueraient de prendre leur place, ou encore de considérer cela comme une formation au rabais. Ce qui existe aussi, il est vrai… ; il y a également le cas de personnes en place qui n’ont pas de diplôme professionnel mais qui ont à assurer un poste de professionnel de l’information-documentation.

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Il serait d’ailleurs utile que la profession établisse un genre de référentiel permettant de situer les différents types de formation ou les différentes finalités de la formation au management de l’information. Tout cela montre qu’il est important de lever un certain nombre d’ambiguïtés, voire de malentendus, dans la présentation des choses et dans les rôles respectifs des différents acteurs. Je le répète : les professionnels de l’information n’ont pas et ne doivent pas avoir le monopole des tâches de traitement de l’information, et il est indispensable que ceux-ci sachent se positionner par rapport aux autres acteurs et que ce positionnement soit aussi connu des autres acteurs ; ce qui suppose un travail d’explication qui est rarement fait.

Reste enfin une catégorie que vous avez mentionnée dans la liste des acteurs du management de l’information : les utilisateurs

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C’est-à-dire l’ensemble du personnel de l’organisme, à des degrés divers en termes de nature d’information et de quantités d’informations utilisées. J’inclus naturellement dans cette catégorie la direction, en tant qu’instance consommatrice d’informations. Il faut noter qu’un certain nombre de ces utilisateurs d’information sont aussi des producteurs. En particulier les cadres : une grande partie de leur travail consiste à transformer de l’information en connaissances utiles pour les autres agents de l’organisme et pour ses partenaires, donc à réinjecter dans le circuit de nouveaux « contenus » que… les professionnels de l’I-D devront prendre en compte au cours de la phase suivante du cycle.

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Ce personnel utilisateur, et parfois producteur, doit aussi être au fait de ce que représente le management de l’information pour le développement de l’organisme au sein duquel il travaille.?Il doit être conscient de l’importance de jouer efficacement son rôle : utiliser de façon optimisée les outils d’accès à l’information mis à disposition par les professionnels, produire des documents exploitables par les intermédiaires et les destinataires, etc. C’est tout le problème de la culture de l’information au sein des organismes et des mesures prises pour améliorer cette culture pour aboutir à une gestion de l’information qui atteigne l’objectif d’amélioration des performances de l’organisme. Il y a un vaste chantier à mener au sein de beaucoup d’organismes, et qui va bien au-delà des séances d’initiation à l’utilisation d’outils non ergonomiques proposées à une foule clairsemée d’utilisateurs peu attentifs aux propos de certains professionnels de l’information… Disons-le clairement : certains professionnels manquent de carrure pour appréhender correctement le management de l’information et restent encore à un stade de gestion de fichiers, par comparaison avec d’autres professionnels qui ont bien compris la contribution qu’ils pouvaient apporter à l’organisme et qui ont développé un véritable service d’appui.

Pouvez-vous nous dire quelques mots sur le document canadien ?

38

Les Archives nationales du Canada ont amorcé un projet pour élaborer et tester un outil destiné à aider les organismes du gouvernement fédéral à évaluer leur capacité en matière de gestion de l’information en fonction de ce qui est considéré généralement comme étant les pratiques exemplaires. Cet outil a été élaboré en collaboration avec plusieurs partenaires publics et privés et a fait l’objet, en janvier 2003, d’une première édition, puis d’une seconde en juillet 2003.

39

Le référentiel, qui concerne l’évaluation de l’organisme et non de l’individu, comporte trente-deux critères d’évaluation ventilés en six grandes catégories [voir page suivante]. La grille permet à l’organisme de se situer, pour chaque critère, sur une échelle à cinq niveaux : le niveau 1 caractérisant l’absence de toute organisation ou de toute mesure, le niveau 5 caractérisant l’excellence, c’est-à-dire une situation optimale de maîtrise de l’information par rapport au critère considéré. Ce document permet, d’une certaine façon, d’évaluer le niveau de qualité du management de l’information. La démarche d’évaluation qui consiste à positionner le vécu de l’organisme sur une échelle à cinq échelons est tout à fait similaire à celle qui a été établie pour évaluer les organismes en matière de management de la qualité (voir la norme FD X 50-174) ; cela permet de générer un indicateur fort utile pour engager ensuite une démarche de progrès.

40

Septembre 2003


Annexe

Modèle d’évaluation des capacités en gestion de l’information publié par les Archives nationales du Canada

41

Nous reproduisons ci-dessous la liste des critères retenus dans cette grille d’évaluation et non la grille elle-même (déchargeable à partir du site des Archives nationales du Canada : www. archives. ca).

1 - Contexte organisationnel

42

Culture

43

Reconnaissance par l’organisme que l’information constitue un actif stratégique que l’on doit gérer. Niveau de soutien et de renforcement correspondant à ces valeurs.

44

Gestion du changement

45

Mécanismes permettant de favoriser l’adoption des changements au sein des initiatives de la gestion de l’information (GI) et des initiatives connexes.

46

Environnement extérieur

47

Mesure selon laquelle l’organisme procède à des analyses de l’environnement et évalue leurs répercussions possibles sur la GI.

2 - Capacité organisationnelle

48

Collectivité de la GI

49

Mesure selon laquelle les spécialistes de la GI disposent des compétences et des possibilités de relever les défis de la GI de façon soutenue.

50

Conseils d’experts

51

Mesure selon laquelle il est possible de recourir aux services d’experts pour obtenir des commentaires objectifs et des conseils indépendants à l’appui de la GI.

52

Outils de la GI

53

Mesure selon laquelle les outils de la GI permettent d’appuyer de façon efficace et rentable la GI.

54

Intégration de la technologie

55

Mesure selon laquelle les technologies clés de la GI sont intégrées à l’échelle de l’organisme afin d’appuyer la prestation de l’information, des programmes et des services.

56

Gestion de portefeuille

57

Mesure selon laquelle les mécanismes de planification, de suivi et d’évaluation concernant le dossier global du projet de la GI sont mis à la disposition des employés.

58

Gestion de projet

59

Mesure selon laquelle les mécanismes de gestion des projets au sein de l’organisme existent afin d’assurer la conception, l’élaboration et le déploiement optimaux des initiatives de la GI.

60

Gestion des relations

61

Mesure selon laquelle il existe des mécanismes ou des processus permettant de faciliter les partenariats et les consultations entre les organismes (publics ou privés) et d’autres intéressés à l’appui d’une GI efficace.

3 - Gestion de la GI

62

Leadership

63

Mesure selon laquelle les cadres supérieurs sont conscients et comprennent l’engagement dont ils font preuve à l’égard d’une vision claire et d’un ensemble d’objectifs stratégiques de la GI.

64

Planification stratégique

65

La qualité des plans opérationnels, d’activités et stratégiques de la GI et les liens entre les plans, les coûts, les avantages, les ressources et les contrôles

66

Principes, politiques et normes

67

La création et l’utilisation d’une politique organisationnelle dans le cadre de gestion permettant d’appuyer de façon efficace la GI. Mesure dans laquelle les principes, les politiques et les normes de la GI existent, sont compris et sont appliqués au sein de l’organisme.

68

Rôles et responsabilités

69

Mesure selon laquelle les rôles, les responsabilités, les attentes de rendement et la responsabilisation sont clairement définis, compris et acceptés. Pertinence des structures organisationnelles et de gouvernance permettant d’appuyer la GI.

70

Intégration des programmes

71

Mesure selon laquelle les programmes et les projets de l’organisme intègrent de façon efficace et proactive les principes, les politiques et les normes de la GI.

72

Gestion du risque

73

Mécanismes permettant de définir, de mesurer et de contrôler les risques connexes à la GI, y compris la répartition et la réduction du risque.

74

Gestion du rendement

75

Mesure selon laquelle l’atteinte de résultats financiers et opérationnels est intégrée dans le cadre de gestion du rendement de la GI.

4 - Conformité et qualité

76

Qualité de l’information

77

Mesure selon laquelle la façon de procéder de l’organisme est précise, cohérente, complète et actuelle.

78

Sécurité

79

Mesure selon laquelle les mécanismes sont en place afin d’assurer que l’information est protégée contre l’accès, l’utilisation et la destruction non autorisé.

80

Confidentialité

81

Mécanismes permettant d’assurer le respect du droit à la vie privée des personnes en ce qui concerne la collecte et la divulgation de l’information.

82

Continuité opérationnelle

83

L’existence de plans et de mécanismes d’urgence permettant d’assurer le repérage ponctuel de l’information, la restauration des dossiers essentiels et la reprise des activités en cas de corruption ou de perte d’information.

84

Conformité

85

Mesure selon laquelle les processus d’examen et de vérification sont en place afin d’assurer la sensibilisation et la conformité aux lois, aux politiques et aux normes de la GI applicables.

5 - Cycle de vie des documents et de l’information

86

Planification

87

Mesure selon laquelle les exigences relatives au cycle de vie de l’information sont intégrées dans l’élaboration des politiques, des programmes, des services et des systèmes.

88

Collecte, création, réception et saisie

89

Mesure selon laquelle la collecte, le partage et la réutilisation de l’information sont optimisés et les décisions sont documentées.

90

Organisation

91

Mesure selon laquelle on détermine, catalogue et entrepose l’information pour soutenir efficacement le processus opérationnel.

92

Utilisation et diffusion

93

Mesure selon laquelle on localise, repère et livre l’information de l’organisme pour offrir aux utilisateurs un accès facile et en temps opportun.

94

Conservation, protection et préservation

95

Mesure selon laquelle la convivialité et la protection à long terme de l’information sont assurées.

96

Élimination

97

Mesure selon laquelle les plans de conservation et d’élimination de l’organisme sont suivis afin d’assurer l’élimination opportune de l’information, sous réserve des lois et politiques.

98

Évaluation

99

Mesure selon laquelle un organisme peut évaluer l’ensemble de la conformité et du rendement de son programme de la GI.

6 - Perspective de l’utilisateur

100

Sensibilisation

101

Mesure selon laquelle les personnes qui utilisent l’information sont au courant des services et des produits offerts par l’organisme en matière d’information.

102

Formation et soutien

103

La disponibilité de programmes de soutien et de formation à l’intention de l’utilisateur afin de favoriser l’accès à l’information et son utilisation.

104

Satisfaction

105

Mécanismes permettant de mesurer, d’évaluer et de tirer profit des rétroactions des utilisateurs concernant les produits et services relatifs à l’information.


Sélection bibliographique

  • • Ouvrages

    • Le management de l’information dans les organisations : vers une vision systémique / Christiane Volant. ADBS, 2003
    • Information, documentation, connaissances : la gestion de la qualité / Éric Sutter. ADBS, 2002
    • Gestion de l’information : qualité de l’information et performances de l’entreprise / Humbert Lesca, Elisabeth Lesca. Management et Société, 1999
    • Dictionnaire encyclopédique de l’information et de la documentation / Serge Cacaly, dir. Nathan Université, 1997
    • Maîtriser l’information pour garantir la qualité / Éric Sutter. Afnor, 1993
    • Pratique du management de l’information : analyse de la valeur et résolution de problèmes / Jean Michel, en collaboration avec Éric Sutter. ADBS, 1992
    • La gestion de l’information dans l’entreprise / Antoinette David, Éric Sutter. Afnor, 1985
  • • Documents consultables sur Internet

    • Évaluation des capacités de la gestion de l’information : outil et méthodologie. Archives nationales du Canada, juillet 2003. Une première version de ce document a fait l’objet d’une publication en janvier 2003 sous le titre : Modèle d’évaluation des capacités en matière de gestion de l’information : méthodologie et directives. La dernière version est en ligne à l’adresse : <www. archives. ca/ 06/ 0603/ docs/ immay03_f. pdf>
    • L’art du management de l’information : sélection d’articles parus dans Les Échos. <www. lesechos. fr/ formations/ manag_info/ art_manag_info. htm>
  • • Documents de normalisation

    • FD X 50-185 (A paraître) - Outils de management. Management de l’information
    • ISO 15489-1 : 2001 - Information et documentation. Records management. Partie 1 : Principes directeurs
    • HB 275 : 2001 - La gestion des connaissances. Un projet cadre pour réussir dans l’ère des connaissances (norme australienne ; version française publiée dans le recueil de normes Afnor La gestion des connaissances, 2002)

Résumé

Français

Deux documents majeurs concernant le management de l’information ont récemment été élaborés, qui ont une incidence directe sur la compréhension du rôle et sur le positionnement des professionnels de l’information-documentation. S’ils s’adressent d’abord aux directions des organisations, publiques ou privées, auxquelles ils visent à apporter méthodologie et conseils, ces deux documents doivent, naturellement, être connus des professionnels de l’I-D... C’est pourquoi nous nous interrogerons ici avec Éric Sutter sur les différents acteurs qui interviennent au sein du « système » de management de l’information tel qu’il est décrit dans ces ouvrages et sur les compétences que doivent avoir ces acteurs.

Pour citer cet article

« Entretien avec Éric Sutter. Les acteurs du management de l'information », Documentaliste-Sciences de l'Information, 4/2003 (Vol. 40), p. 288-295.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2003-4-page-288.htm
DOI : 10.3917/docsi.404.0288


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