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Documentaliste-Sciences de l'Information

2004/1 (Vol. 41)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.411.0034
  • Éditeur : A.D.B.S.

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LA CACOPHONIE DU web, après avoir fortement déstabilisé les éditeurs traditionnels en proposant un océan d’informations gratuites, engendre finalement un sentiment ambivalent chez les utilisateurs professionnels. D’une part, il faut reconnaître que le web représente une richesse qu’aucun professionnel ne peut plus ignorer ; mais, d’autre part, qu’importe la gratuité d’une information si celle-ci est improductive ou d’origine incertaine ! Tout plaide donc, dans le secteur de l’information numérique, pour une réhabilitation de la fonction éditoriale qui assume pleinement sa responsabilité quant à la qualité du service rendu.

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L’erreur des éditeurs a sans doute été de croire, un peu vite, qu’ils seraient, avec Internet, les gagnants d’une convergence avant tout technologique qu’il leur soit nécessaire d’innover ni de remettre en cause leurs contenus et leurs business models. Pour sortir de l’impasse, les éditeurs de presse, en particulier, ne peuvent se contenter de facturer des produits d’appel peu élaborés et d’autant moins attractifs qu’ils étaient, jusqu’à présent, gratuits. Ils doivent résolument s’engager dans la conception d’une nouvelle génération de services. Car les entreprises n’ont, en effet, aucune raison d’acheter sous forme numérique des contenus qui seraient redondants et sans valeur ajoutée par rapport à ce qu’elles détiennent déjà sous d’autres formes.

Les coûts cachés de la gratuité

Les coûts cachés de la gratuité

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Chez les professionnels, les récriminations se font de plus en plus fortes sur les inconvénients d’une croissance non maîtrisée et anarchique de l’information en ligne ; sur sa redondance, son manque de qualité et la saturation qu’elle engendre. Dans bien des cas, l’information est traitée pour elle-même, sans recul et sur un ton impersonnel. En un mot sans prendre en compte sa valeur d’usage. On ne sait plus à qui elle s’adresse, qui va la lire, ni quelle utilité professionnelle on peut en attendre. Ce qui accroît encore le sentiment de frustration et d’insatisfaction de l’internaute. En fait, pour exploiter positivement le foisonnement du web, l’utilisateur doit non seulement savoir ce qu’il recherche mais aussi être à même d’identifier les sources crédibles. Le web apparaît comme un puits sans fond où le meilleur côtoie le pire. Internet donne accès à une masse d’informations non structurée quantitativement impressionnante mais qualitativement très inégale, voire douteuse. Face à la facilité de publier sur le Net et à la croissance exponentielle des contenus, les tâches de vérification et de validation deviennent impossibles. C’est pourquoi les entreprises s’inquiètent, à juste titre, du temps passé par les salariés à naviguer sur le web. Ces constats sont désormais largement partagées.

L’information numérique est un service

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Aujourd’hui la presse électronique est au pied du mur. En quête de nouveaux marchés solvables, les éditeurs professionnels doivent changer d’approche et ne plus chercher à reproduire sur Internet le modèle de la presse papier. Un journal est un « produit » d’information qui est conçu a priori dans une logique d’offre. Tandis que les réseaux supportent des services dont le principal inconvénient est qu’ils sont opaques pour ceux qui n’ont pas été associés à leur définition/production. Toute la difficulté pour les éditeurs est de passer d’une économie de type « produits » à une économie de type « services » : d’une activité basée sur l’offre à une activité de réponse à une attente/demande encore latente. Dans ce contexte, la valeur du service dépend autant de l’information elle-même que de la capacité de l’éditeur de l’intégrer au processus « métier » de travail et de décision de l’utilisateur. Certes, les deux types d’activité cohabiteront encore longtemps et l’une ne remplacera pas l’autre, mais la tendance et les opportunités du marché de l’information électronique professionnelle (IEP) se situent incontestablement du côté des services. Le client professionnel préférera toujours payer un bon service, surtout si celui-ci est fiable, efficace et rapide.

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Jusqu’à présent, on a pu constater que la presse professionnelle n’évolue pas dans ce sens. Bien au contraire, les grands groupes semblent réticents à s’orienter vers la vente de services. La baisse des budgets publicitaires pourrait toutefois changer la donne et accélérer le changement. En effet, trop de supports ont été créés plus pour capter la publicité que pour informer et développer le sens critique du lecteur. En période publicitaire faste, les études marketing portaient davantage sur la façon de séduire les annonceurs que sur les besoins d’information des lecteurs. On peut d’ailleurs se demander dans quelle mesure cette dérive de la presse par rapport aux besoins d’information des entreprises et des décideurs n’a pas eu un effet négatif sur les prestations des centres de documentation. Ceux-ci étant en quelque sorte victimes des lacunes de l’offre. En revanche, les lettres d’information professionnelle payantes, dont les lignes éditoriales sont indépendantes de la publicité, sont probablement mieux placées pour lancer de nouveaux services. Car elles ont su, à la fois, préserver le souci de qualité et garder une relation étroite avec le lecteur.

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Cela dit, les premiers services d’information personnalisés n’ont pas attendu Internet pour faire leurs preuves. Citons notamment le succès de la société SVP qui, en répondant aux demandes d’informations ponctuelles de ses abonnés, génère une activité des plus rentables. Les sociétés spécialisées dans le conseil, la veille, l’intelligence économique, celles qui fournissent des synthèses de presse – comme les brokers d’information qui réalisent des dossiers documentaires – sont aussi des pionniers de la fourniture d’informations ou d’études à la demande.

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Au-delà des premiers serveurs documentaires professionnels, Internet a vu aussi l’apparition d’une nouvelle génération d’acteurs qui, à partir de l’agrégation et de la syndication de contenus, proposent des services d’information plus ou moins personnalisés. L’économie de ces « infomédiaires » est encore fragile et leurs services peu innovants. Ces acteurs sont, pour la plupart, issus du monde de l’informatique et non de celui des contenus. Ils vivent surtout de la vente de portails et de logiciels de knowledge management ou de business intelligence, plus que de la production de services d’ingénierie informationnelle. Constatons simplement que beaucoup sont déjà morts.

Des besoins bien identifiés

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Visionnaire, Philippe Dreyfus, ancien vice-président de Cap Gemini (et par ailleurs inventeur du mot informatique), a créé, à la fin des années soixante-dix, le mot « infotecture ”. Par ce néologisme qui associe les mots information et architecture, il voulait signifier que toute organisation, qu’elle soit vivante, sociale ou économique – comme l’entreprise – a besoin pour fonctionner et se développer d’une architecture informationnelle adaptée à ses objectifs stratégiques. Cette exigence, somme toute évidente, amène aujourd’hui les responsables à investir dans de nouveaux services d’information mieux intégrés à leurs environnements « métiers ».

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Rappelons quelques évidences. Pour un professionnel l’information n’a de sens – donc de valeur – qu’en tenant compte de la finalité de son usage et de l’utilité qu’il lui attribue dans son contexte de travail. Chaque décideur, quelle que soit son activité professionnelle, a besoin de services de veille et d’alerte à la fois sur les marchés, la concurrence, l’innovation, l’environnement politique et réglementaire, l’évolution de sa profession… Nul doute qu’à l’avenir les entreprises devront s’impliquer davantage dans leur politique de contenus. Car, pour être effectivement utilisés, ces nouveaux services d’information doivent être conçus sur mesure et en étroite relation avec leurs usagers, chaque client ne recevant qu’une information adaptée aux objectifs qu’il aura lui-même définis. De plus, cette information, pour être opérationnelle, doit être immédiatement exploitable. Ces contraintes nécessitent en amont un important travail éditorial de structuration, de mise en forme et de présentation qui va bien au-delà d’un simple recyclage d’articles de presse ou de contenus préexistants, dans lesquels l’information utile et pertinente est diluée.

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Pour répondre à cette attente, les éditeurs feraient bien de s’inspirer et de tirer les conséquences des nouvelles formes d’organisation du travail en réseau, par projet ou par objectif qui se mettent en place. Ils doivent organiser leurs contenus de façon à être en mesure de proposer des services centrés sur les besoins réels de leurs clients en mettant l’accent sur l’efficacité et la valeur d’usage. Destinés à être utilisés quotidiennement et de façon récurrente, ces nouveaux services visent avant tout à accroître la productivité du poste de travail. Spécifiquement conçus pour le marché des réseaux d’entreprises (intranets, extranets, Web Services), ils associent des fonds d’information et des outils de workflow, de partage des connaissances et de travail collaboratif.

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Générer des services d’information personnalisés est donc le grand défi des éditeurs pour les années à venir. Seuls les outils numériques sont aujourd’hui capables de produire et de diffuser de tels services à un coût raisonnable et une granulométrie fine. Ce qui, jusqu’à présent, a toujours été hors de portée des supports d’édition traditionnels. Disons, pour paraphraser le discours des logisticiens du monde physique, que la « supply chain » de l’information avec livraison « just in time » reste à inventer. Si l’immatérialité de l’information facilite sa livraison, la question de sa pertinence et de son sens pour le récepteur sont autrement plus complexes à traiter.

Des obstacles à surmonter

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Un vœu pieux, diront certains. Il est vrai que plusieurs obstacles handicapent le développement du marché des contenus payants. Le premier est d’ordre culturel. Les clients potentiels ont souvent du mal à exprimer et à hiérarchiser leurs besoins d’information, d’où une consommation boulimique, anarchique et inefficace [1][1] Sylvie Roussel Gaucherand, conservateur en chef et.... D’une façon générale, l’attitude des utilisateurs individuels à l’égard des sources d’information est peu critique. La tendance est donc, dans un premier temps, de privilégier les sources gratuites même si leur intérêt ou leur fiabilité laissent à désirer. A contrario, l’on constate que les responsables d’intranets en quête de contenus crédibles gardent un attachement fort pour les sources issues de publications papier. Ce qui ne contribue pas à stimuler l’innovation en termes de nouveaux services.

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D’autres obstacles entravent cette évolution, notamment :

  • le stockage passif et le manque d’organisation intelligente des contenus qui les rendent rapidement obsolètes. On ne devrait plus produire d’informations sans se préoccuper, dès le départ, de ses conditions d’exploitation, d’actualisation et de ses limites de validité. En somme ajouter à l’information des éléments de signification et de compréhension qui faciliteraient l’apprentissage du système ;

  • le délicat problème de la traçabilité des contenus et de la gestion des droits d’auteur. Une situation qui complique, surtout en France, l’agrégation et la syndication de fonds hétérogènes d’origines diverses ;

  • la complexité et le manque de maturité des offres tarifaires pour les intranets. Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la presse, qui a toujours su gérer des abonnements, se trouve relativement démunie pour facturer des services d’information numériques modulaires et diversifiés. Le plus souvent, l’éditeur s’en remet à des tiers, comme le CFC, les opérateurs de télécommunications ou les agrégateurs de contenus, qui n’ont aucune compétence éditoriale. La facturation est pourtant une composante essentielle de la relation au client, dont la maîtrise conditionne la mise en œuvre de politiques commerciales et marketing personnalisées ;

  • enfin, les modalités de mesure et d’évaluation de l’efficacité ou de la rentabilité des investissements informationnels, et de leur impact sur la réactivité des organisations, restent approximatives.

Face à ces obstacles, il serait intéressant de disposer de « briques d’information « qui permettent de développer de nouvelles architectures informationnelles multi-sources, plus riches, plus souples et auto-adaptatives [2][2] Des métalangages comme XML (eXtensible Markup Langage),.... Ces briques d’information favoriseraient aussi la coopération entre les éditeurs. Car aucun d’eux, aussi important soit-il, n’est à même de satisfaire tous les besoins du marché.

Le marché des portails d’entreprise et des intranets

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Paradoxalement, il est difficile de connaître avec exactitude le nombre des postes de travail raccordés aux intranets. Aucune étude ne donne ce chiffre, on sait simplement que dans les entreprises le nombre d’accès à Internet varie fortement selon les secteurs et la taille des entreprises ; mais rien de concret sur le marché potentiel des « intranautes «. Un certain consensus se dégage toutefois pour estimer qu’en 2003 il y avait en France environ cinq millions postes de travail raccordés à des intranets. Soit par un peu moins d’un employé sur quatre.

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Mais, jusqu’à présent, les entreprises ont surtout investi dans l’équipement des postes de travail et la mise en place de leurs infrastructures de communication. Les budgets affectés à la production de contenus numériques sont encore modestes. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant que les premières études portant sur les utilisateurs montrent encore une grande insatisfaction, même si la culture de l’intranet se développe.

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Selon une étude réalisée fin 2001, par le cabinet FullSix Research [3][3] <www. fullsix. com> auprès d’un échantillon de 595 intranautes, 52 % des utilisateurs jugent que l’intranet de leur entreprise ne leur fait pas gagner de temps, tandis que 47 % estiment qu’il ne les informe pas efficacement. Les salariés reprochent à leurs intranets de ne pas avoir été conçus pour répondre à leurs besoins opérationnels, mais plutôt comme un outil de communication interne, avec surtout des informations institutionnelles. De plus, seul un intranet sur cinq personnalise son contenu et son interface utilisateur.

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Une étude UJJEF-IPSOS [4][4] <www. ujjef. com>, de décembre 2002, montre que 27 % des salariés des entreprises et administrations françaises de plus de 500 personnes ne savent pas s’il existe un intranet au sein de leur entreprise ! Parmi ceux qui connaissent l’existence de leur intranet, 20 % n’y ont pas accès ; 40 % l’utilisent plusieurs fois par jour, mais un quart ne l’utilisent jamais ou très rarement. Toutefois, les utilisateurs reconnaissent que l’intranet leur a permis de suivre l’actualité de leur entreprise : 75 % estiment qu’il y a un changement positif et 71 % un gain de temps dans le travail. Enfin les intranautes attendent en priorité quatre services : le suivi de l’actualité de leur métier, la mise en ligne de documents d’ordre technique, la formation en ligne et les outils de travail collaboratif.

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Une autre étude de Nielsen Norman Group [5][5] <www. nngroup. com/ reports/ intranet/ 2002>, portant sur quatorze intranets de 100 à 100.000 postes, estime que le principal défaut de qualité tient à leur fragmentation : absence de liens clairs entre les différents intranets ; moteur de recherche défaillant. À titre d’exemple, IBM Corp. a compté, au plan mondial, jusqu’à 9.000 intranets. Après un énorme travail de rationalisation, ce nombre a été ramené à environ 2.000. Quant aux économies générées, elles atteindraient, selon IBM, 6,2 milliards de dollars sur quatre ans. Mais rien n’est dit sur la méthode de calcul ni sur le montant des investissements…

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Plus récemment, la société Sésame [6][6] <www. sesame-ouvre-toi. com> a interrogé, fin 2003, 125 cadres supérieurs afin de connaître leurs exigences en matière de contenu intranet. Plus de la moitié des personnes interrogées juge la qualité des contenus intranet insatisfaisante. Ils souhaitent des contenus concrets plus proches de leurs préoccupations, avec en particulier plus d’analyses facilement réutilisables, des annuaires, des tableaux de bord, des outils collaboratifs, et une meilleure ergonomie. Ou encore des synthèses de faits marquants concernant directement leur métier et la concurrence.

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Mis à part les offreurs de technologies qui font de leurs intranets des vitrines commerciales, la plupart des entreprises déplorent que le retour sur investissements et les gains de productivité ne soient pas à la hauteur des promesses et des espérances. Conséquence sans doute des difficultés de l’approche portail, encore très peu d’entreprises ont fait de leur intranet l’écran de consultation par défaut de tous les postes de travail. Il en résulte une sous-consommation et un manque de fidélisation des utilisateurs. Les entreprises tardent à tirer tous les bénéfices et les synergies attendues d’une organisation en réseau et « web-centrique ». Une offre de services adaptée permettrait pourtant de rendre les intranets plus performants et beaucoup plus productifs.

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La direction des systèmes d’information du groupe Vivendi-Universal avait lancé, en 2000, une idée intéressante : pour informer quotidiennement et en dix minutes, via l’intranet, 10.000 de ses commerciaux dans les domaines de l’environnement, elle s’était déclarée prête à investir en contenu un euro par jour et par personne. Soit un peu moins que le prix d’un quotidien économique. Malheureusement, cette idée est restée lettre morte.

Une fonction éditoriale pour les intranets

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De nombreux agrégateurs d’information numérique proposent aux entreprises des abonnements pour alimenter leurs intranets avec des canaux d’information plus ou moins filtrés et spécialisés. Il s’agit là d’une première étape, mais dont l’approche est pour l’instant plus quantitative que qualitative. Ils entretiennent aussi l’illusion que toutes les informations préexistent. N’oublions pas que, dans bien des cas, l’information devra être spécifiquement créée. Plus que jamais, les démarches éditoriales d’enquête, de synthèse et d’analyse devraient faire la différence.

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En effet, le défi est moins de « remplir » les intranets avec des méga-octets d’informations que de satisfaire des besoins précis. L’animation et l’actualisation des intranets nécessitent des compétences éditoriales pour renforcer les synergies, la dynamique et la cohésion des entreprises. Ces compétences font actuellement défaut aux agrégateurs de contenus comme, souvent, aux services internes en charge des intranets.

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Il est donc probable que, en dehors de très grands groupes, les entreprises n’auront pas les ressources ni les moyens d’intégrer ces compétences. Curieusement, par exemple, la fonction de « rédacteur en chef » n’existe pas pour les intranets. Du moins les annonces d’emploi n’y font jamais référence. Est-ce à dire qu’un marché d’externalisation se dessine pour des services d’infogérance qui mutualiseraient les coûts et prendraient en charge l’animation des intranets en conformité avec la politique éditoriale définie par l’entreprise ? Un marché que commencent à convoiter les grandes agences de communication, comme Saatchi α Saatchi, TBWA et Euro RSCG notamment. Mais est-ce vraiment leur métier ?

Pour une redéfinition du poste de travail du cadre

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Au sein des entreprises, les différentes générations d’applications et d’équipements informatiques ont conduit à une stratification des systèmes d’informations qui communiquent rarement entre eux. Les PGI (programmes de gestion intégrée) ou ERP (enterprise ressource plannings), les systèmes décisionnels ou encore les portails d’entreprises visent à consolider ces informations et à les rendre accessibles à travers une interface unique.

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Il n’en reste pas moins que ces nouveaux outils traitent en priorité les informations de gestion interne, tandis que l’information externe (banques de données, actualité, études, indicateurs divers) utilise d’autres canaux de diffusion.

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L’objectif est désormais, pour les éditeurs de contenus et de logiciels applicatifs, de proposer à chaque salarié des services d’information pointus et ciblés. Une approche qui implique une convergence forte entre les données informationnelles et les logiciels de bureautique, de travail coopératif et de productivité personnelle. Signalons à cet égard la nouvelle fonction « Rechercher » du « Volet Office ”, dite aussi « Research Task Pane », d’Office 2003, qui permet à l’utilisateur de consulter et d’intégrer « sans rupture » des sources d’information en ligne sans quitter son environnement de travail (Word, Excel, Power Point, etc.). L’information devient ainsi un « consommable » des logiciels du poste de travail.

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Microsoft a passé des accords spécifiques pour intégrer dans le produit plusieurs fournisseurs d’information internationaux, comme Factiva, Gale Group, Lexis-Nexis, OneSource, WorlLingo (traduction), HighBeam (eLibrary), etc. Mais l’important est de savoir que tout éditeur disposant d’un fonds d’information structuré en xml peut développer un accès via le Volet Office, sans accord spécifique avec Microsoft. L’utilisateur devra toutefois télécharger sur son poste le connecteur du Web Service avant de l’utiliser. Les conditions d’accès étant librement fixées par l’éditeur.

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Pour les éditeurs de services en ligne, Office 2003, est incontestablement un nouveau canal de distribution à ne pas négliger si l’on songe qu’il y a en France dix millions d’utilisateurs (légaux) de Microsoft Office (400 millions dans le monde). Même si les utilisateurs de la nouvelle version 2003 sont encore nombre limité – un million en France d’ici un an – cette évolution constitue pour les éditeurs une opportunité pour développer cette nouvelle génération de services que nous appelons de nos vœux.

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Michel Vajou, auteur de l’étude intitulée Des contenus d’information pour les intranets : quelles offres commerciales[7][7] Bureau van Dijk, 2002. souligne que les grands éditeurs anglo-saxons, en tête desquels Reed-Elsevier, Wolters-Kluwer et Thomson, ont désormais une longueur d’avance. Leur objectif est désormais de conquérir le « desktop » en développant des « environnements-métiers-intégrés ». « Cette stratégie passe par la conception de services “sans-couture” associant étroitement, et dans une logique d’intégration poussée, toutes les composantes de l’environnement métier de l’utilisateur en associant : des fonds d’information structurés, propriétaires ou non ; des outils d’exploitation de l’information disponible sur le web ; des logiciels de productivité (outils auteurs, outils d’aide à la prise de décision) ; des logiciels collaboratifs internes (workflow) ou externes (outils peer-to-peer) ; des bases de liens très riches permettant de maximiser les possibilités de navigation ; des outils de veille. » Une tendance repérable dans tous les segments de marché, que l’information soit scientifique et technique, financière, juridique…

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Par exemple, dans le domaine des stations de travail techniques CAO, l’ingénieur de conception peut consulter, en local ou à distance, des bases de données sur les composants ou les normes tout en effectuant des calculs de simulation. Autre exemple, Wolters-Kluwer cherche à reproduire en Europe la stratégie gagnante de sa filiale CCH aux États-Unis qui, « sans abandonner le secteur très compétitif de l’information juridique, a développé des activités sectorielles en direction des fiscalistes, des professions comptables, des responsables RH. Au-delà de la fourniture d’information, CCH assure sa pénétration auprès de ces cibles en développant systématiquement des outils métiers et des logiciels dits de “compliance” (vérification de la conformité d’opérations, par exemple comptables avec la réglementation en vigueur) ”. De même, Information Holding Inc. a racheté la société Liquent qui, dans le domaine des industries pharmaceutiques, fournit des logiciels de compliance, « pour vérifier automatiquement le processus de mise sur le marché des nouveaux médicaments ». Citons enfin le nouveau service Factiva Public Figures α Associates, un service de compliance mondial destiné à faciliter la lutte contre les trafics et le blanchiment d’argent.

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Toutes les professions sont potentiellement concernées par ces nouveaux outils et services. L’information électronique professionnelle business to employee représente un marché considérable qui ne devrait pas laisser indifférents les entreprises ni les éditeurs. Toute la question est maintenant de savoir quel rôle les éditeurs français, internationalement très affaiblis, peuvent encore jouer dans cette évolution globale et quelle place y occuper.

Notes

[1]

Sylvie Roussel Gaucherand, conservateur en chef et responsable du site documentaire « Doc94 » du Conseil général du Val-de-Marne, souligne qu’un département emploie 123 métiers différents et que le panel des besoins des utilisateurs est particulièrement large entre les boulimiques et les anorexiques de l’information.

[2]

Des métalangages comme XML (eXtensible Markup Langage), RDF (Ressource Description Framework) du W3C, XMP d’Adobe ou Topic Maps de l’ISO, ainsi que les outils du web sémantique ou des Web Services, ouvrent des perspectives encore mal maîtrisées.

[7]

Bureau van Dijk, 2002.

Résumé

Français

La relative perte de pouvoir des services de documentation dans les entreprises serait-elle en partie liée aux lacunes et à l’inadéquation de l’offre en matière de services d’information numériques ? Les services actuellement proposés en ligne n’étant plus, dans bien des domaines, des sources d’information suffisamment pertinentes pour les décideurs, il faut proposer de nouveaux services d’information numériques professionnels : fiables, efficaces, rapides, conçus sur mesure et en étroite relation avec leurs usagers, directement exploitables. C’est ce que préconise ici Philippe Collier, dans une libre opinion à laquelle nous invitons vivement nos lecteurs à réagir.

Plan de l'article

  1. Les coûts cachés de la gratuité
    1. Les coûts cachés de la gratuité
    2. L’information numérique est un service
  2. Des besoins bien identifiés
    1. Des obstacles à surmonter
  3. Le marché des portails d’entreprise et des intranets
    1. Une fonction éditoriale pour les intranets
    2. Pour une redéfinition du poste de travail du cadre

Pour citer cet article

Collier Philippe, « Pour une nouvelle génération de services d'information numériques professionnels », Documentaliste-Sciences de l'Information, 1/2004 (Vol. 41), p. 34-38.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2004-1-page-34.htm
DOI : 10.3917/docsi.411.0034


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