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Documentaliste-Sciences de l'Information

2004/2 (Vol. 41)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.412.0107
  • Éditeur : A.D.B.S.

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L’INFORMATION EST DEVENUE UNE MATIERE PREMIERE ESSENTIELLE AU BON fonctionnement des entreprises et des organisations. Le rôle de la veille stratégique et de l’intelligence économique n’est aujourd’hui plus à démontrer. Ce processus d’aide à la décision – définition des besoins, recherche et collecte de l’information, évaluation, traitement et diffusion de l’information pour une décision et donc une action – participe directement au développement de l’entreprise ou de l’organisation concernée.

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Nécessité est de repérer les points critiques à respecter dans une telle démarche : utiliser et intégrer « intelligemment » les outils de la veille et les TIC de façon durable et efficace permet de disposer d’un système performant. L’une des difficultés majeures de ce process est la pérennisation du système, d’où l’importance pour l’entreprise de « penser » l’animation et le management de la veille dès son commencement. Mais, si l’entreprise a besoin d’information pour anticiper sur son développement et parfaire ses stratégies, elle produit elle-même des données, de l’information stratégique, et dispose de savoirs et de connaissances qu’elle doit impérativement protéger. En cela l’intelligence économique doit aussi aider les entreprises, en particulier les PMI et TPI, dans la protection de leur patrimoine informationnel et de leurs savoir-faire.

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Grandes, moyennes et même petites entreprises, collectivités, organismes institutionnels ont apporté, au cours de ces deux journées, leurs expériences et leurs témoignages sur la mise en place et le management de systèmes de veille et d’intelligence économique.

Une démarche organisée, ciblée et réactive

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« La prise de décision dans une entreprise ou une organisation suit un cheminement partant de l’analyse de l’externe pour se terminer par une analyse du cadre de référence de l’entreprise ou de ses dirigeants », affirme Emmanuel Certain, d’Insep Consulting Rhône-Alpes. « Dans ce schéma, la stratégie de l’entreprise repose sur une vision claire de ce que l’environnement permet et de ce que l’entreprise a réalisé ou souhaite réaliser selon ses capacités ».

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L’identification des menaces et des opportunités repose donc pour l’entreprise sur une veille active qui concerne traditionnellement la technologie, les concurrents, le marché et l’environnement. Mais la veille intéresse aujourd’hui de nouveaux acteurs comme les collectivités locales : communes, territoires ou régions ont besoin pour leur développement d’information à valeur ajoutée. René Balme, maire de la ville de Grigny (69), a démontré la nécessité de la mise en place d’un système de veille à dominante économique et sociétale qui permettra de mieux connaître le tissu industriel et local, de repérer les entreprises qui souhaitent s’installer autour de Lyon, et enfin d’être mieux à l’écoute de la population locale et de ses attentes.

Valoriser et diffuser l’information stratégique

• Programme de la journée d’étude du 27 novembre 2003

Quelle démarche d’ensemble pour la mise en place d’un dispositif de veille stratégique, par Hervé Brunet, délégué régional Afnor Centre-Est

La mise en place du dispositif de veille stratégique chez STMicroelectronics, par Nathalie Boulanger, responsable Market Intelligence

Quelles sources d’information utiliser ? Panorama des outils et de leurs usages, par Armelle Thomas, Inforizon

Table ronde n° 1 : De l’information brute à l’information stratégique

Modérateur : Sylviane Descharmes, ARIST Rhône-Alpes

Centre régional d’innovation et de transfert de technologie (CRITT) de Savoie : M. Rigaud, directeur

Sanofi-Synthélabo Recherche : Christian Dutheuil, Service d’information documentaire

Table ronde n° 2 : La diffusion de l’information stratégique

Modérateur : Annick Reilhac, A.R. Consultant

Groupe Salomon : Dominique Debanne, responsable Projets

Pôle des technologies médicales de Saint-Étienne : Isabelle Vérilhac, directrice

Société Coelis : Patrick Urso, directeur associé

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La finalité de la veille, c’est l’action, et c’est pourquoi l’ensemble des intervenants ont exprimé d’une même voix la nécessité d’un engagement de la direction générale de l’entreprise ou de l’organisation, même si une telle démarche n’est pas si aisée en soi. Deux ans après le lancement d’une opération collective régionale en Rhône-Alpes ayant pour thème central la maîtrise de l’information stratégique pour les PME/PMI, Hervé Brunet (délégué régional Afnor Centre-Est) constate qu’il n’existe pas de modèle générique d’organisation de la veille pour des PME/PMI. Les entreprises ayant participé à cette opération ont construit des systèmes au plus juste, en tenant compte de leurs culture, taille et secteur. Une telle mission, qui est à la fois globale et quotidienne, déléguée à une direction opérationnelle, demande une très forte maturité du système de management de l’entreprise et une pratique décentralisée qui perdure difficilement lorsque le PDG de l’entreprise change.

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Propos illustrés ensuite par l’expérience de Georges Goy, directeur de la RαD de la société Porcher Industries, qui dresse un bilan de l’activité veille de son centre de recherche. Il expose la nécessité pour l’entreprise de se fixer des objectifs permanents comme le choix des thèmes de veille, de bien cibler l’interrogation, de faire valider les informations par des experts compétents et de diffuser des informations utilisables par le client final, et surtout « d’animer une équipe absorbée par le quotidien ».

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A contrario, M. Rigaud (directeur du CRITT de Savoie) estime que la veille n’est pas à la portée de beaucoup des entreprises qu’il côtoie au quotidien, car elles ne sont pas prêtes à intégrer un tel système dans leurs organisations : « La majorité des informations dont les chefs d’entreprise ont besoin est trouvée sur Internet, dans les salons et les publications techniques, et surtout dans les clubs d’entreprise ».

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La présentation du système de veille de ST Microelectronics de Tours par Nathalie Boulanger, responsable de la cellule Market Intelligence, a à l’inverse fortement démontré le caractère structuré et décentralisé d’une démarche de veille au sein d’un grand groupe. Ce site de production qui fabrique des semi-conducteurs (secteur où 50 % du chiffre d’affaires est généré tous les cinq ans par de nouveaux produits) s’est fixé comme objectif de multiplier ses ventes par deux tous les cinq ans. D’ou une stratégie d’innovation très forte et permanente : la veille est ici l’un des moyens dont s’est doté le site pour atteindre cet objectif.

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La cellule Market Intelligence travaille sur trois axes : veille métier (surveillance des intérêts directs du site), veille projet (en soutien de l’innovation) et enfin veille service (documentation opérationnelle par un service d’informations à la demande). Elle est composée de trois personnes travaillant en collaboration avec les autres directions et acteurs du site (marketing, RαD, etc.), en particulier par exemple dans le management d’un groupe de réflexion composé d’experts de l’entreprise qui apporte régulièrement un soutien à la direction générale pour identifier de nouveaux axes stratégiques d’innovation ou faire des recommandations pour élaborer de nouvelles solutions techniques, technologiques ou de production. Ces trois démarches de veille permettent à l’entreprise de disposer d’un système d’information stratégique à haute valeur ajoutée à court, moyen et long termes, et donc de soutenir au mieux l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs de développement.

De l’information brute à la diffusion d’information stratégique : stratégie, outils et compétences

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La présentation, par Christian Dutheuil, du Service d’information documentaire (SID) de la société Sanofi Synthélabo Recherche a mis en lumière les opérations successives qui permettent à une entreprise la réalisation de cette démarche qualifiante de l’information. Ce processus nécessite de définir une stratégie, des outils, des compétences et donc des équipes et des budgets. Le SID (intégré à la Direction de la prospective), en association et en complémentarité avec d’autres réseaux et services de veille dans l’entreprise, élabore et diffuse de l’information stratégique. Le traitement connaît plusieurs phases : mise en forme, filtrage, classement, liens (infographie) permettent de diffuser sur un intranet une information élaborée et de façon personnalisée (groupe d’utilisateurs). L’intégration d’analyses statistiques et multidimensionnelles, de graphes et d’indicateurs permettent de transmettre aux décideurs une information stratégique. Une telle démarche nécessite des investissements matériels (licences, exploitation, maintenance) et intellectuels (formation, référentiels, etc.) qu’il ne faut pas sous-estimer mais aussi des compétences relevant plus, selon Christian Dutheuil, d’un réseau de veille que d’une personne car il est important voire nécessaire de posséder à la fois des compétences documentaires pour travailler sur les informations et les sources, des compétences en ingénierie documentaire (outils informatiques et microinformatiques), en analyse de données et en linguistique, mais aussi et enfin dans le domaine analysé (réseau et experts).

Manager et animer les dispositifs de veille

• Programme de la journée d’étude du 13 janvier 2004

Le management de la veille, par Emmanuel Certain, Insep Consulting

Le système de veille de Porcher Industries, par Georges Goy, directeur Recherche et Développement

La création d’une ligne de produits d’information dans une grande entreprise, par Stéphane Dumas, Gister Innovation

Table ronde n° 1 : Gestion des savoirs et des savoir-faire ou l’intelligence économique, une culture collective de l’information

Modérateur : Florence Muet, cabinet Information et Management

Groupe Seb : Serge Miard, responsable de la veille

Ville de Grigny : René Balme, maire

Aventis Pasteur : Philippe Revardel, directeur de l’intelligence économique

Table ronde n° 2 : Protection des données et des savoirs

Modérateur : Yannick Bouchet, Directeur de SITIV

Institut national de la propriété industrielle (INPI) : Antoine Réty, délégué régional

DST : Eric Jaillet, capitaine

TMI Europe SA : Philippe Bordeau, président-directeur général

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Au travers d’un exemple de création d’une ligne de produits d’information dans une grande entreprise, Stéphane Dumas (Gister Innovation) a rappelé l’importance pour le service de veille ou de documentation de créer des supports d’information répondant aux besoins des utilisateurs finals de l’information. Et précisé que le destinataire doit savoir ce que contient le produit qui lui est proposé, qu’il a besoin de repères (visuels, entre autres) et qu’il est important de communiquer sur les produits et prestations offerts par le service de veille de l’entreprise.

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Lire aussi, au sujet de la diffusion de l’information stratégique, les témoignages relatifs au groupe Salomon et au Pôle des technologies médicales de Saint-Étienne (pages 112-113).

Les outils de la veille

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Mettre en place une veille sans outil est hautement pénalisant pour l’entreprise car « nous sommes aujourd’hui face à un ensemble toujours plus grand de données, recherchant de l’information pour créer de l’intelligence et donc de la connaissance dans nos entreprises et organisations. Il nous est donc nécessaire de disposer de données fiables, ciblées et anticipatrices » explique Armelle Thomas, du Cabinet Inforizon, réalisant pour l’assemblée un panorama des outils et de leurs usages. Si l’information reste un catalyseur pour l’action stratégique dans un système de veille performant, les TIC doivent, selon A. Thomas ainsi que pour d’autres intervenants, rester un outil au service de ce processus.

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La fonction de sélection et d’analyse de l’information prend de plus en plus d’importance dans les outils et la « recherche d’information » est aussi à l’honneur. L’on assiste à un grand développement de l’analyse automatique et à l’utilisation des agents qui présentent des technologies diverses et complémentaires (mathématiques, linguistiques, statistiques, sémantiques, etc.) pour des missions variées (personnalisation de la diffusion, suivi dans le temps, acquisition de l’information, etc.). Aujourd’hui les responsables et professionnels de la veille sont confrontés à une multiplicité de sources d’informations (formelles et informelles) et multiformes (réseaux humains et électroniques) et il est donc impératif d’adopter une stratégie de sélection de ces sources en les évaluant de façon récurrente, en gérant les doublons et la sélection dans le temps, et en optimisant et adaptant les équations de recherche.

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Armelle Thomas insiste sur le fait qu’il existe des solutions techniques et technologiques pour toutes les stratégies. Mais il est nécessaire pour les entreprises et les organisations de respecter un impératif : « Établir un cahier des charges précis même pour un projet de petite envergure, et être particulièrement attentif à la pérennité des outils et solutions choisis ».

De la protection des données et des savoirs

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Protéger son savoir, ses données et donc son futur est indispensable pour les entreprises qui communiquent de plus en plus, plus vite et plus loin. Il est nécessaire de hiérarchiser les données de l’entreprise, de renforcer la sécurité des systèmes d’information et de former le personnel, en particulier les chercheurs et les ingénieurs, à la protection du patrimoine informationnel de l’entreprise.

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L’Institut national de la propriété industrielle (INPI), par l’intermédiaire de son directeur régional, Antoine Réty, rappelle à l’assistance les missions de cet institut et le rôle qu’il joue, par exemple, dans la sensibilisation des entrepreneurs et de tout acteur économique aux enjeux et techniques de la propriété industrielle. Pour Philippe Bordeau, PDG de TMI Europe SA, il est nécessaire de pratiquer différentes formes de protection : une protection formelle apportée par les brevets et les marques, mais aussi informelle comme celle du savoir-faire et des secrets de fabrication de l’entreprise, la protection apportée par les contrats de travail des collaborateurs de même que les relations internes entre les salariés, l’application de clauses de confidentialité et de secret en interne et d’accords de confidentialité et de secret en externe. À un autre niveau, Ph. Bordeau souligne l’importance de protéger les données de l’entreprise, de sécuriser l’outil informatique (comme veiller à avoir un PC non connecté à Internet), de conserver des données sur papier et de savoir utiliser des partenaires conseils dans cette approche protectionniste de l’entreprise.

L’intelligence économique, une culture collective de l’information

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Après le témoignage du représentant du groupe SEB (voir ci-contre), Philippe Revardel, directeur de l’intelligence économique du Groupe Aventis Pasteur, présente les différentes missions et actions de la direction Intelligence économique dont le rôle est d’assurer l’erxécution des composantes de la stratégie qui lui incombent, mais aussi de provoquer un gain d’acuité informationnelle en transformant le rôle des hommes dans l’entreprise selon trois axes : révéler l’intelligence collective en rendant manifeste la valeur ajoutée créée par un fonctionnement décloisonné et en valorisant la capacité de chacun à contribuer au succès ; en mobilisant des ressources internes encore peu exploitées pour donner une nouvelle dimension à la compréhension de l’environnement concurrentiel et pour améliorer de manière tangible la performance de l’entreprise ; et enfin en partageant des valeurs communes pour améliorer l’avenir de l’entreprise et de ses employés et pour défendre le patrimoine de connaissances et de savoir-faire du groupe.

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Annick Reilhac


Annexe

Trois études de cas

La veille technologique au sein du Groupe SEB : l’une des composantes de la politique active de gestion des connaissances

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1 : L’UN DES ENJEUX majeurs du Groupe SEB sur un marché hyperconcurrentiel consiste à mettre en œuvre et à moindre coût des technologies largement diffusées sur ce marché du petit équipement domestique et qui confèrent aux produits un caractère innovant et devant être perçu comme tel par les consommateurs.

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Depuis 2000, une politique active en matière de gestion des connaissances technologiques a été mise en place. Pilotée par la Direction de la technologie, elle vise notamment à maîtriser au mieux l’environnement technologique du groupe en s’appuyant sur l’ensemble de son potentiel.

Une politique de gestion des connaissances technologiques

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« Cette politique se caractérise par la tenue d’un forum annuel sur l’innovation produits permettant à l’ensemble des chercheurs et d’autres fonctions du groupe de se rencontrer (et donc d’échanger) en présentant leurs dernières avancées. Nous avons aussi créé des pôles sur les technologies que l’on considère comme clés pour nous. Ces pôles dédiés (tant en moyens humains que matériels) à une technologie œuvrent pour le compte de l’ensemble de nos bureaux RαD, très éclatés géographiquement en France et à l’étranger.

Groupe SEB

Activités : leader mondial dans le petit électroménager et les articles culinaires antiadhésifs.

CA 2002 : 2,4 milliards d’euros. Six produits vendus chaque seconde dans le monde

Effectif monde : 15.000 salariés

Innovation : 85 dépôts de brevets en 2003

Marques : Calor Krups, Moulinex, Rowenta, Seb et Tefal

Caractéristique du secteur d’activité : marché mondial, forte concentration des acteurs, hyper concurrence en provenance des pays du far east

Site de groupe : www.groupeseb.com

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« D’autres actions plus ciblées, comme par exemple des formations en interne de l’ensemble des personnels de la RαD à la propriété industrielle, soutiennent cette stratégie et ont pour conséquence directe l’augmentation du nombre et de la pertinence des dépôts de brevets et des enveloppes Soleau pour le groupe.

Le centre de recherche virtuel Hélios : cet intranet est un lieu d’échange et de diffusion où est mutualisé un ensemble d’informations internes et externes et de connaissances utiles pour le groupe.

L’organisation précédente de la veille
La nouvelle organisation de la veille

Le centre de recherche virtuel Hélios

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« Notre veille technologique en réseaux (humains et électroniques) tient une place de plus en plus déterminante. Elle s’appuie sur le centre de recherche virtuel Hélios. Cet intranet (dont l’accès est limité à 400 personnes) est un lieu d’échange et de diffusion où est mutualisé un ensemble d’informations internes et externes et de connaissances utiles pour le groupe. Par exemple nous trouvons au sein de cet espace une base de données nommée “Expertises internes”, qui rassemble de nombreuses informations propres à une personne. Ainsi, on sait ce que fait cette personne, l’expertise dont elle est détentrice, les technologies qu’elle maîtrise, les produits sur lesquels elle a travaillé, ses expériences passées, etc. Cela permet de savoir qui fait quoi dans le groupe mais surtout qui connaît quoi. Cette base est très appréciée, notamment des nouveaux arrivants. Cette politique de gestion des connaissances vise essentiellement à réduire le temps d’accès à la connaissance pertinente dans l’entreprise.

Un réseau de veille technologique

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« La veille est un processus collectif et aujourd’hui notre cellule anime un réseau de veilleurs disséminés dans le groupe au sein de différentes activités et sur différents sites industriels. Parce que ce sont les chercheurs qui sont porteurs de l’expertise technologique et parce qu’ils sont dans le feu de l’action, ce sont eux qui sont le plus à même de surveiller leur environnement. Nous mettons donc à leur disposition un certain nombre d’outils et de services leur permettant d’effectuer cette veille sans s’occuper de l’aspect organisationnel (formation à la veille, gestion des prestataires, acquisition de logiciels, mise en place d’un système de diffusion, aide à la formalisation de la veille, etc.) tout en ayant un appui sur des dossiers très chronophages.

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« Par conséquent, les chercheurs ne se consacrent qu’à “leur” veille. La définition des axes de veille de chaque chercheur se fait sous couvert de son responsable (responsable RαD), garant de la stratégie de son activité. Les résultats de leur surveillance sont bien évidemment partagés sur Hélios.

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« Aujourd’hui nous souhaitons étendre et maintenir dans le temps ce réseau de veille technologique en le professionnalisant toujours plus.

Communiquer les résultats

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« De nombreux aspects doivent encore être approfondis. Notamment une communication adaptée des résultats de la veille pour une exploitation maximale : la manière de communiquer les résultats est en effet tout aussi importante que les résultats eux-mêmes, car ceux-ci doivent conditionner une prise de décision, objectif ultime de notre politique de veille. »

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Serge Miard

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Responsable intranet Monde

La diffusion de l’information stratégique au sein du groupe Adidas-Salomon

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2 : Le rattachement de la Documentation à la Direction juridique et propriété industrielle est l’un des éléments contributifs à la diffusion de l’information stratégique au sein du groupe Adidas-Salomon. Ce service s’adresse à l’entreprise dans son ensemble (divisions et filiales) et est divisé en deux entités : un pôle marché et un pôle technique.

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La Documentation assure une veille concurrentielle et technologique dans les domaines où Salomon est présent ou susceptible d’intervenir. Elle anime un réseau de structuration et de mise à jour des informations sur intranet. Et elle intervient en tant que prestataire auprès des services qui le demandent en aide à la gestion de leurs informations.

Groupe Adidas-Salomon

Activités : trois pôles

  • Équipement (produits techniques)

  • Soft goods (chaussures, vêtements, accessoires)

  • Composants de vélo

CA 2002 : 6,5 milliards d’euros

Effectif :12.000 salariés

Un processus collectif de gestion de l’information dans une perspective d’aide à la décision au sein de l’entreprise

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« Des informations de trois types sont traitées par la Documentation et diffusées via un intranet documentaire. Une information brute : dates de salons, logos concurrents, catalogues, revues, etc. (le service apporte une valeur ajoutée en centralisant l’information). Une information “digérée” : news, base entreprise, newsletter professionnelle (mise en forme et centralisation). Et enfin une information stratégique qui comprend notre savoir-faire (prototypes, cahiers d’idées, classeurs projets, études, etc.) et dont la plus-value est dans les interviews, la mise en forme et toujours la centralisation.

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« Les facteurs de succès de la diffusion de l’information au sein du groupe sont la culture internaute poussée de nos salariés, avec un taux d’équipement en matériel informatique bien supérieur à celui d’autres entreprises, une implication de la Direction générale, une forte interaction documentation/intranet et enfin un travail en étroite collaboration avec le service informatique de l’entreprise.

La « Protothèque »

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« C’est l’un de nos projets phares, qui a pour objectif de créer un historique des prototypes innovants de l’entreprise afin de faire émerger les retours d’expérience liés à la conduite de projets. Ne pas “réinventer la roue” et assurer la transversalité des informations utiles pour le développement de nouveaux produits est essentiel. C’est un travail de longue haleine qui implique un transfert de connaissances et d’expertises de la part des équipes des différents bureaux d’études. À la demande de la Direction générale, nous avons élargi notre base de connaissances aux offres gammes de Salomon et de nos concurrents.

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« Aujourd’hui nous avons décidé, en collaboration avec d’autres services, d’aller plus loin dans la mise à disposition d’informations ciblées, corrélées et validées (avec nos experts du marketing, de la finance, etc.) sur nos concurrents en créant une nouvelle base de données qui sera bientôt disponible sur notre intranet. Plusieurs niveaux d’information seront intégrés et un accès confidentiel aux données sera instauré.

La protothèque, banque de données des prototypes innovants de l’entreprise.

Une politique de communication

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« Animer un tel dispositif ayant pour mission de diffuser de l’information stratégique nécessite aussi de la part des équipes de la Documentation d’organiser une véritable politique de communication de son service : nous organisons des journées “portes ouvertes” et des sessions de formation, éditons une plaquette, mais bien sûr nous allons aussi fréquemment à “la machine à café” écouter les attentes de nos utilisateurs et les informer des services que nous pouvons leur offrir. »

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Dominique Debannes

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Responsable « projets » documentation

Le Pôle des technologies médicales : exemple de mutualisation de veille médico-clinique

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3 : Le Pôle des technologies médicales (PTM) de Saint-Étienne joue le rôle d’interface et de promoteur entre les partenaires industriels (PME/PMI, TPE/TPI), les professionnels de la santé (médecins, infirmiers, etc.), les chercheurs et les formateurs.

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La filière industrielle des technologies médicales représente en 2004 plus de 2.000 emplois et un chiffre d’affaires de 305 millions d’euros sur les sites de la Loire. Les trois axes de développement des entreprises de ce secteur sont représentés par les textiles de santé (62 % du CA), les matériels médicaux (25 %) et les implants orthopédiques (13 %).

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Dans le cadre de sa mission, le PTM a développé, en collaboration avec l’APPAMED (Syndicat de l’industrie des dispositifs de soins médicaux), un programme de veille médico-clinique des textiles de santé à l’usage de ses adhérents. Le secteur des textiles de santé, extrêmement concurrentiel, demande de la part des industriels et autres acteurs de développer une stratégie de veille indispensable, dynamique, permanente et performante. Isabelle Vérilhac, directrice du pôle, estime que « pour les industriels de ce secteur, le travail de veille est fastidieux et la régularité nécessaire à ce type de process est difficile à gérer avec les impératifs et les imprévus de l’entreprise ».

Un écran d’accès à la plate-forme de veille du Pôle des technologies médicales.

Une plate-forme pour mutualiser la veille

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Un projet est donc né de la volonté des industriels et du PTM de permettre aux adhérents (moyennant un abonnement annuel) de disposer d’informations sélectionnées, validées, expertisées et diffusées de manière sélective via un support utilisant les TIC. Pour ce faire le pôle s’est attaché les services d’un prestataire extérieur (la société Coelis) pour réaliser une plate-forme dont le financement provient de sources multiples : subventions UCIP (Utilisation collective de l’Internet par les PME), APPAMED, PTM. En mutualisant leur veille, les industriels ont pu montrer que, malgré leur concurrence de terrain, ils ont su créer un « tapis collectif d’informations », selon l’expression d’Isabelle Vérilhac : « Des groupes de travail réunissant les industriels entre eux ou avec la société Coelis ont établi un cahier des charges précis des besoins en information. Puis ils ont élaboré l’arborescence du site et une liste de mots clés nécessaire à l’indexation des documents. »

Pôle des technologies médicales, Saint-Etienne (42)

Association loi 1901

Création : 1993

Adhérents : + 60 entreprises ou entités

Equipe : 3 personnes

Adhérents plate-forme veille : 11

Site du PTM : www.pole-medical.com

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Un expert choisi collectivement par le groupe (Yves Tillet, de la société wtc-consultant) valide et commente deux ou trois fois par an les informations collectées par le système. « Une restitution et une présentation de ses commentaires sont communiquées (sous réserve d’un accord du groupement d’industriels afin de préserver la confidentialité et le caractère innovant des informations analysées), une fois par an, dans le cadre des rencontres Textile Santé à Saint-Étienne. Une fois par mois, un processus d’aspiration des informations sur des sites Internet présélectionnés est effectué par Coelis. Les résultats sont intégrés à la base de données et un message d’alerte systématique informe les utilisateurs selon des profils déterminés de l’intégration d’information correspondant à leurs attentes. Ce système apporte rapidité et sécurité dans la diffusion de l’information. »

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« Aujourd’hui la veille médico-clinique répond aux attentes des industriels et notre objectif est désormais d’élargir et d’ouvrir cette plate-forme à d’autres entreprises des textiles de santé de la France entière. »

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Isabelle Vérilhac

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Directrice du PTM

Résumé

Français

Deux journées d’étude sur la veille stratégique ont été conjointement organisées le 27 novembre 2003 et le 13 janvier 2004 à Lyon par l’association DocForum et le groupe Rhône-Alpes/Lyon de l’ADBS. La première était axée sur la valorisation et la diffusion de l’information stratégique, la seconde sur le management et l’animation des dispositifs de veille et d’intelligence économique. Diverses expériences particulièrement significatives ont été présentées, menées dans des entreprises ou d’autres types d’organisations. Synthèse et entretiens réalisés par Annick Reilhac, membre du Bureau ADBS Rhône-Alpes/Lyon, consultante en veille et intelligence économique (Cabinet AR Consultant).

Pour citer cet article

« Journées d'étude DocForum - ADBS Rhône-Alpes/Lyon. Mettre en œuvre la veille stratégique», Documentaliste-Sciences de l'Information 2/2004 (Vol. 41) , p. 107-113
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2004-2-page-107.htm.
DOI : 10.3917/docsi.412.0107.


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