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Documentaliste-Sciences de l'Information

2004/6 (Vol. 41)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.416.0334
  • Éditeur : A.D.B.S.

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LE THEME DE L’EXTERNALISATION N’EST pas neutre. Il est associé à l’évidence à un ensemble de problématiques plus larges pour les professionnels de l’information-documentation. Une première question concerne la façon dont on intègre la fonction documentaire dans l’approche économique de l’organisation. Une deuxième problématique nous semble renvoyer à la question de l’image des services documentation, à la fois dans leur capacité de négociation sur leurs moyens et leurs ressources et dans leurs choix de positionnement. Enfin, le thème de l’externalisation pose à l’évidence le problème des compétences et de la maîtrise de ces compétences pour les services documentation.

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Les propos qui suivent sont le résultat de nos propres réflexions autour de ces problématiques, à l’issue à la fois du travail d’enquête auprès des professionnels de l’information-documentation sur leurs pratiques d’externalisation et des nombreux contacts occasionnés par la préparation de cet ouvrage avec des services documentation donneurs d’ordre et des prestataires.

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Au final de ce parcours, il nous apparaît qu’il est important de changer notre point de vue sur l’externalisation, de ne pas forcément la vivre a priori comme une menace, même si le système présente des limites évidentes dont il faut tenir compte, mais comme une réelle opportunité de gérer de façon rigoureuse nos services documentation et d’accroître leur champ d’intervention.

1 - La question des coûts

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L’approche majeure des entreprises par rapport à l’externalisation renvoie principalement à la question de la réduction des coûts. Les enquêtes récentes montrent que cet objectif est la première motivation des entreprises. L’impact des pratiques d’externalisation en terme de réduction des coûts est également le premier motif de satisfaction des donneurs d’ordre. Pour les entreprises, l’externalisation est donc perçue en grande partie comme une méthode de contrôle des coûts.

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Pour le milieu de la documentation, il semble que cette dimension en quelque sorte quantitative soit nettement moins prégnante. On peut remarquer que notre enquête auprès des services documentation présente des résultats très similaires à ceux des baromètres des pratiques d’externalisation réalisés auprès des entreprises, sauf sur l’importance accordée à ce critère de la réduction des coûts. Peut-on y voir un manque de culture gestionnaire des services documentation ? Ou en conclure plus largement que l’approche économique de l’activité ne fait pas fondamentalement partie de la culture des professionnels de l’I-D ?

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L’externalisation renvoie quelque part à la question de la productivité ainsi que de la rationalisation des budgets et des coûts engendrés par les activités d’un service documentation. Dans une certaine mesure, elle peut être présentée comme une alternative rationnelle à la génération de « coûts cachés » dans l’organisation. En clair, sur le critère purement économique des coûts, il est peut-être parfois plus intéressant d’externaliser certaines activités que de les réaliser en interne.

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D’un autre côté, la limite d’une approche strictement économique de notre activité tient certainement à la difficulté, voire l’impossibilité dans certains cas, de définir précisément la valeur de nos productions. Le travail réalisé par un service documentation a en effet bien souvent un impact indirect ou à plus long terme. Il génère immédiatement des coûts mais pour des « bénéfices » subjectifs, indirects et décalés dans le temps. Dans ces conditions, on peut aussi considérer qu’il est dangereux, pour les services documentation, de se laisser enfermer dans une pure logique de coûts.

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Mais, dans le même temps, force est de reconnaître que la logique économique est une préoccupation de nos décideurs et qu’il est impossible, voire suicidaire, de passer outre. Sans entrer dans une approche réductrice, limitée à la question intrinsèque des coûts, l’externalisation doit s’intégrer dans une logique de mise en rapport entre des coûts et des « bénéfices » et l’évaluation du retour sur investissement des actions engagées par les services.

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Une autre façon d’envisager en général l’externalisation est de la considérer comme un moyen de développer la flexibilité et la souplesse dans l’organisation. C’est une tendance générale qui ne touche pas que le secteur des services documentation, loin de là. Peut-être est-ce lié au fait qu’on ne réfléchit plus, dans l’ensemble des activités, marchandes ou non, sur le long terme, mais au mieux sur le moyen terme et, dans certains cas même, sur le court terme ? Il est clair, dans ce contexte, que l’externalisation dans les services documentation peut être un moyen de « variabiliser » les coûts de personnel a contrario d’une politique de recrutement et de gestion de ressources humaines internes.

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Sur cette question, on voit bien que deux points de vue émergent de la part des professionnels de l’information-documentation. Pour certains, l’externalisation risque de générer très directement une réduction des effectifs des services documentation. Ils la perçoivent donc comme une menace directe. Il est vrai aussi qu’il est plus facile pour l’organisation de se séparer d’un prestataire que d’un salarié ! Pour d’autres, l’externalisation peut être une opportunité pour réorienter ou recentrer l’activité du service documentation sur d’autres fonctions, considérées comme plus stratégiques, plus valorisantes, plus visibles.

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Les réticences face à l’externalisation peuvent aussi provenir d’une tendance traditionnelle, de la part de certains professionnels liés au service public ou travaillant dans des structures documentaires ouvertes au grand public, à rejeter des méthodes de gestion issues du secteur privé. Sans prendre parti sur cette question, remarquons que cette dichotomie est peut-être en passe d’être dépassée. Prenons l’exemple des bibliothèques publiques qui importent les notices catalographiques réalisées par des centrales documentaires publiques. Ce que beaucoup évoquent comme de la mutualisation n’est-elle pas en fait, au fond, de l’externalisation ?

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Remarquons que les prestataires aussi peuvent être victimes de cette logique d’ensemble de flexibilité et de court terme. Les documentalistes indépendantes qui s’expriment dans cet ouvrage indiquent par exemple pâtir de la prégnance des logiques budgétaires qui peut aboutir à écourter, voire interrompre des projets, ce qui ne leur permet pas d’assurer la continuité de leur mission et, au final, de montrer un résultat effectif.

2 - La question du positionnement

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Au travers des pratiques d’externalisation, il y a en quelque sorte un conflit d’intérêt. Certes, certaines tâches peuvent être externalisées. De ce fait, leur coût de revient peut être amoindri. Mais quid des personnels qui assuraient en interne ces tâches, dont l’enquête a montré que la plupart relevait de fonctions à faible valeur ajoutée ? Que deviennent-ils ? Ont-ils la capacité à se réorienter sur d’autres activités ? Leur reconversion est-elle accompagnée par le service documentation et la fonction ressources humaines de l’organisation ?

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Une solution nous semble exister pour sortir de cette implication souvent négative de l’externalisation. La décision d’externalisation doit être véritablement intégrée dans une stratégie de développement globale du service documentation, qui suppose une harmonisation de l’organisation interne. L’externalisation est une pratique managériale. Ce n’est pas une simple technique de gestion. Elle suppose un choix stratégique pour le service, une définition précise des missions, donc des priorités, des objectifs, etc. Pour être constructive, il nous semble que toute démarche d’externalisation doit être accompagnée d’un véritable projet pour la fonction documentaire interne autour de la mise en place de prestations permettant une contribution effective et adaptée aux besoins et de l’organisation et des utilisateurs.

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Une telle posture nous semble avoir deux conséquences importantes.

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D’une part, la marge de manœuvre accordée à un service documentation dépend de la façon dont celui-ci est perçu dans l’organisation. Or, on sait bien qu’il persiste encore une méconnaissance de nos activités par les décideurs. Il y a souvent un manque de transparence sur la fonction et les métiers de l’I-D pour ces derniers. Ils n’ont pas de repère, de référence, pour reconnaître ce qu’il est utile et stratégique d’externaliser ou non. Dans ces conditions, le projet d’externalisation proposé par le service peut apparaître comme un coût direct n’ayant pas de véritable justification. Le décideur aura tendance à ne pas accepter, puisqu’il ne sait pas exactement à quel objectif ou quel résultat attendu est rattaché ce projet. Il faut cependant reconnaître que le poids que peut avoir un service documentation dans une organisation dépend largement aussi de la façon dont il présente sa fonction, dont il justifie son activité, dont il communique sur ses productions. C’est ce comportement de valorisation de l’activité documentaire qui renforcera fortement sa position pour négocier des budgets directs avec une direction.

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Du point de vue de l’organisation, le prestataire, étant lui-même une entreprise, est plus facilement perçu comme un véritable professionnel par rapport au service documentation qui, lui, fait partie de la structure interne. Le prestataire parle le langage du décideur ; il argumente à partir d’un modèle économique, etc. Il est également de plus en plus perçu comme étant dans une obligation de résultats. Le responsable du service documentation est-il dans tous les cas dans la même position pour négocier avec sa hiérarchie ? Il est peut-être révélateur de voir que ce sont les petits services documentation qui externalisent le moins, alors que les gros services, peut-être parce qu’ils sont habitués à gérer de plus gros budgets, à être en contact de négociation avec le service achats de l’entreprise, outre qu’ils peuvent avoir mécaniquement des besoins d’externalisation plus importants, ont peut-être plus l’habitude et la marge de manœuvre pour négocier. Ce point conforte, d’une part, l’importance de la promotion du service documentation en interne ; d’autre part, la nécessité pour les professionnels de l’I-D, de maîtriser les techniques de gestion et de négociation, maîtrise qui ne nous est peut-être pas encore suffisamment apportée au travers de la formation initiale ou des plans de formation continue.

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D’autre part, les choix d’externalisation renvoient à l’évidence à la question de la conception de l’activité documentaire. Toutes les études menées sur les pratiques d’externalisation des organisations montrent que, à côté de l’objectif de rentabilité déjà évoqué, l’enjeu majeur est de recentrer l’organisation sur son cœur de métier. Pour les services documentation, cela pose la question centrale de la définition de ce cœur de métier. Il est révélateur de voir que, outre-Atlantique, le débat sur l’externalisation des acquisitions dans les bibliothèques publiques a renvoyé directement à cette question, avec deux points de vue opposés. Certains considèrent que le cœur de métier, c’est la gestion des collections et que les bibliothécaires doivent de ce fait en conserver le contrôle total ; d’autres pensent à l’inverse que le cœur de métier, c’est le service rendu au public et qu’il faut donc concentrer l’énergie sur cette dimension, notamment en déléguant la gestion des acquisitions, dans un cadre délimité et contractuel.

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Dans l’univers de l’information professionnelle, on retrouve aujourd’hui ce débat sur le cœur de métier autour de la question de l’équilibrage entre les activités de gestion de ressources documentaires et les prestations de service, notamment du fait de l’imprégnation forte des services documentation par les technologies de l’information et de la communication. Notre propos n’est pas ici de donner notre point de vue sur cette question, mais de pointer le fait que les choix des fonctions à externaliser dépendent directement des décisions prises en matière d’équilibrage et de ciblage du cœur d’activité de chaque service documentation qui externalise, en fonction du contexte dans lequel il se situe. Il nous semble également qu’il est peut-être trop réducteur de raisonner de façon globale sur la question de l’externalisation pour les services documentation. Ne faut-il pas plutôt raisonner sur une typologie des fonctions externalisables, selon leur proximité plus ou moins grande avec l’activité centrale du service, qui peut être variable selon les contextes et les situations ?

3 - La question des compétences

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L’externalisation est souvent perçue par les professionnels de l’information-documentation comme une perte de savoir-faire. Il est certain que l’externalisation de certaines activités clés dans un service documentation fait notamment courir le risque d’une distanciation par rapport aux besoins. Bon nombre de documentalistes perçoivent finalement que leur véritable contribution est la connaissance fine des besoins de leurs utilisateurs, pour apporter une réponse la plus adaptée et la mieux ciblée possible. Il est sensible de voir par exemple que, dans l’enquête, la majorité des services documentation qui externalisent leur revue de presse, produit documentaire fortement ciblé, exprime une satisfaction très mitigée sur cette prestation. À l’inverse, l’externalisation suppose la standardisation de l’activité. Le prestataire ne peut fonctionner que sur une relative « industrialisation » de sa prestation, s’il veut pouvoir garantir des prix compétitifs. C’est toute la question du « sur-mesure » qui est posée.

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Sur un autre plan, force est de constater aujourd’hui que les activités, dans les services documentation, nécessitent des compétences de plus en plus sophistiquées en termes de maîtrise des outils et des technologies. On remarque aussi que les compétences nécessaires se diversifient. Tous les services documentation peuvent-ils avoir la maîtrise complète et de ces compétences et de ces technologies ? Ne va-t-on pas vers le recours incontournable à certaines compétences pointues ? Ces compétences, les services documentation peuvent les trouver dans d’autres fonctions au sein de l’organisation, par exemple les services informatiques. Mais ils peuvent également les rechercher auprès de prestataires externes qui peuvent, eux, investir sur la maîtrise d’outils et de compétences pointues, parce qu’ils sont ciblés sur une activité particulière. De même, on peut prendre en compte la tendance actuelle à recourir de plus en plus à des fournisseurs externes de contenus.

Externalisation et sous-traitance dans les services d’information : état des lieux et perspectives

Ouvrage coordonné par Isabelle Martin, Hind Mesloub, Florence Muet et Christine Pellat (ADBS Rhône-Alpes). ADBS Éditions, 2004, 278 p. – ISBN 2-84365-076-3 : 27€

Préface, par Thierry Muller (ErnstαYoung)

Introduction

PREMIÈRE PARTIE

ÉTAT DES LIEUX

L’externalisation et la sous-traitance dans les services Documentation, par Isabelle Martin, Hind Mesloub, Florence Muet et Christine Pellat

DEUXIÈME PARTIE

POINTS DE VUE CROISÉS

La valeur ajoutée d’un service Documentation et l’externalisation : quelques éléments de réflexion, par Philippe Dubin (Schneider Electric)

Le management des prestations d’externalisation, par Martine Dejean et Régis Ibanez (Bureau van Dijk Information Management, Paris)

Externalisation de la gestion des abonnements : un modèle de calcul économique, par Rémi Bilbault (Swets Information Services)

L’externalisation au secteur Documentation de l’IRD : témoignage d’une expérience, par Brigitte Grébaut, Francine Delmas et Élisabeth Pelegrin (Institut de recherche pour le développement)

Externaliser la conception et la gestion de photothèques numériques : finalités et tendances actuelles, par Luc Douche (consultant indépendant bases de connaissances, photothèques numériques, travail en réseau)

Documentalistes indépendants : de nouveaux acteurs dans la sous-traitance documentaire, par Brigitte Haour et Françoise Comet (documentalistes indépendantes)

TROISIÈME PARTIE

QUELLE DEMARCHE D’EXTERNALISATION ?

L’externalisation : aspects juridiques et contractuels, par Isabelle Renard (avocate associée, cabinet AugustαDebouzy)

Vade-mecum de l’externalisation d’activités documentaires, par le Groupement français de l’industrie de l’information (GFII)

QUATRIÈME PARTIE

REGARDS D’AILLEURS

Le débat sur l’externalisation des bibliothèques outre-Atlantique, par Latifa Liman (docteur en sciences de l’information et de la communication)

L’externalisation dans les bibliothèques publiques québécoises, par Benoît Ferland (président de la Corporation des bibliothécaires professionnels du Québec, CBPQ)

L’externalisation et les bibliothèques municipales hongroises : un développement lent et laborieux, par Gàbor Mikulàs (consultant) et Nelli Köntös

L’externalisation et les bibliothèques municipales françaises, par Latifa Liman

POUR CONCLURE

L’externalisation : quels impacts pour les professionnels de l’information-documentation ? Par Isabelle Martin, Hind Mesloub, Florence Muet et Christine Pellat

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Dans la relation avec l’ensemble de ces intervenants extérieurs au service documentation, on peut même imaginer qu’à terme, des transferts de compétences se développent. L’externalisation peut être aussi une opportunité de mener des projets innovants, avec une prise de risque relativement plus mesurée, alors que la conduite de ces projets strictement en interne n’aurait peut-être pas été possible, du fait de la lourdeur des investissements et de la prise de risque.

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Certes, le transfert de savoir-faire peut être risqué pour le prestataire. Il faut en fait certainement chercher à instaurer une relation gagnant-gagnant. Par exemple, les logiques du prestataire et du donneur d’ordres peuvent finalement s’entrecroiser de façon positive. Le donneur d’ordre est dans une logique très contextualisée ; il connaît les besoins locaux, les contraintes liées à sa situation particulière. Le prestataire, lui, est dans une perspective plus transversale ; il connaît les contraintes et les enjeux liés à sa prestation ; il a déployé ses compétences dans d’autres contextes. Cette différence de niveaux d’approche peut être dans certains cas extrêmement enrichissante pour les deux parties.

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Enfin, il ressort nettement de cet ouvrage que l’externalisation doit être véritablement gérée en interne. Externaliser une fonction ne signifie pas que le service documentation s’en décharge complètement pour abandonner l’ensemble de cette activité à un prestataire. C’est une nouvelle fonction qui doit intègrer alors les services documentation : contrôle, recadrage, suivi du prestataire, dans une dimension de gestion ; mais aussi bien sûr validation régulière de l’adéquation des résultats aux besoins initiaux. Il faut donc un minimum de personnel disponible et dédié en interne pour pouvoir piloter la prestation externalisée. Les prestataires arguent d’ailleurs tous de la rigueur des méthodes de suivi des missions d’externalisation proposées. Cahier des charges, tableaux de bord de suivi, évaluation des coûts, etc. sont autant de méthodes qui servent à la fois au donneur d’ordre et au prestataire à gérer la relation et, au final, l’adéquation et la qualité du résultat.

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La jeunesse des pratiques d’externalisation dans les services documentation pose cependant le problème de la maturité et du professionnalisme des prestataires, dans leur ensemble. Ceci est certainement encore plus vrai dans des activités nouvelles, liées fortement aux technologies de l’information et de la communication. Il est significatif de noter que, dans l’enquête, des prestations « traditionnelles » comme la reliure génèrent un niveau de satisfaction plus élevé que des fonctions plus « récentes », comme la gestion d’un site web ou d’un intranet qui suscitent une satisfaction nettement plus mitigée et un nombre plus important d’incidents dans la relation avec le prestataire. Cela renforce encore la nécessité d’un contrôle de la part du service documentation et d’une coopération étroite avec le prestataire.

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Notons pour finir que le mouvement d’externalisation en marche depuis les années soixante-dix, pour les entreprises, a créé un secteur d’activité à part entière : le secteur des services aux entreprises. Les entreprises de restauration collective, de nettoyage industriel, de transfert de fonds, d’infogérance, etc., sont issues de cette dynamique. La même évolution ne se retrouve-t-elle pas pour la fonction documentaire ? L’externalisation de prestations documentaires peut alors s’envisager comme le déplacement de professionnels de l’information du donneur d’ordre au sous-traitant. Ce mouvement explique pour partie par exemple le développement, certes faible mais effectif, des documentalistes indépendants et des petites sociétés de prestations de service.

De nouvelles opportunités

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L’enquête que nous avons réalisée montre que certains professionnels rejettent aujourd’hui en bloc l’externalisation, même si ce point de vue ne semble pas dominant. Pour eux, la pratique de l’externalisation remet en cause, par définition, la justification de l’existence de fonctions documentaires dédiées en interne. Elle est ainsi perçue comme une solution alternative. Mais, tout en restant conscient des limites de cette approche, on peut considérer l’externalisation en fait comme une méthode de management de l’activité, potentiellement à disposition des responsables des services documentation, aux côtés d’autres méthodes de gestion. Elle suppose alors de nouvelles attributions de la part des gestionnaires de ces fonctions documentaires, mais leur offre aussi des opportunités en termes de management et de développement des compétences.

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NOVEMBRE 2004

Notes

[1]

Vol. 40, n° 6, p. 370-375.

[2]

Voir page 337.

Résumé

Français

Dans notre numéro de décembre 2003, nous publiions les premiers résultats d’une enquête nationale récemment menée par l’ADBS sur les pratiques d’externalisation des services de documentation [1]. Les résultats détaillés de cette enquête viennent de paraître dans un ouvrage [2] qui en propose une analyse approfondie. De nombreuses contributions complètent ce livre – témoignages variés et points de vue croisés de donneurs d’ordre et de prestataires sur les pratiques d’externalisation et de sous-traitance, en France et ailleurs. La conclusion, reproduite ici, s’interroge sur les incidences de l’externalisation sur les professionnels de l’I-D, en termes de gestion, d’image et de compétences.

Plan de l'article

  1. 1 - La question des coûts
  2. 2 - La question du positionnement
  3. 3 - La question des compétences
  4. De nouvelles opportunités

Pour citer cet article

Martin Isabelle, Mesloub Hind, Muet Florence, Pellat Christine, « L'externalisation : quels impacts pour les professionnels de l'information-documentation ? », Documentaliste-Sciences de l'Information 6/2004 (Vol. 41) , p. 334-338
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2004-6-page-334.htm.
DOI : 10.3917/docsi.416.0334.


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