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Documentaliste-Sciences de l'Information

2007/4 (Vol. 44)

  • Pages : 60
  • DOI : 10.3917/docsi.444.0300
  • Éditeur : A.D.B.S.

ALERTES EMAIL - REVUE Documentaliste-Sciences de l'Information

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CET ARTICLE PRÉSENTE UN PROJET DE recherche exploratoire en veille stratégique mené en 2002-2003, auprès de six PME de Suisse romande, par la filière Information documentaire de la Haute École de gestion de Genève [8]. Il tire les enseignements acquis et en indique les prolongements actuels. La technologie a certes évolué en quatre ans, et on a vu notamment l’arrivée des outils du type Web 2.0 (blogs et wikis). Mais les enseignements méthodologiques de cette recherche appliquée restent valables et sont le fondement de nos travaux actuels.

1 - Contexte de la recherche

Qu’est-ce que la veille et pourquoi en faire ?

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La veille est un outil de pilotage de l’entreprise qui sert à accroître les opportunités et réduire les risques [1] [3]. Elle consiste en « une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions[1][1] Norme expérimentale XP X 50-053 « Prestations de veille... ».

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Dans une économie qui, en un demi-siècle, est passée d’une économie de production à une économie globale, dans laquelle l’offre est nettement supérieure à la demande, dont l’environnement ne cesse de changer, où le nombre de concurrents ne cesse de s’accroître et où les produits se renouvellent constamment, l’information sur les clients, sur les concurrents, sur l’environnement réglementaire et sur les nouveaux marchés est devenue un enjeu stratégique essentiel pour les entreprises.

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Depuis quelques années (2000), on parle même d’une « économie de rupture » [5][6][15], dans laquelle les changements vont s’accélérant et, du fait de la globalisation des marchés et de l’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ou de la société dite « de l’information », la capacité d’adaptation des entreprises est vitale pour elles. Pour cela, il est nécessaire que les entreprises puissent non seulement disposer de toutes les informations nécessaires à leur survie et à leur développement, mais aussi qu’elles sachent les exploiter au mieux pour pouvoir anticiper, détecter les risques et croître.

Les PME en Suisse

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Si l’on s’en tient à la définition d’une petite ou moyenne entreprise (PME) comme une structure de moins de 250 salariés, il faut savoir qu’une écrasante majorité des entreprises suisses (99,7 %) sont des PME [2][2] Source : Office fédéral de la statistique (OFS), recensement... et que de ce fait elles apportent une contribution majeure à l’économie et représentent une importante source d’emplois et d’innovation.

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Ce pourcentage, assez stable depuis 2001, cache en fait des mouvements fréquents et de fortes disparités. En effet, même si beaucoup d’entreprises se créent chaque année, il y en a presque autant qui ferment. En 2004, l’OFS a recensé 11 200 fermetures d’entreprises pour 11 800 créations de nouvelles. Mais ce solde positif ne comble pas la perte d’emplois résultant des fermetures d’entreprises, qui se traduit par un solde négatif de 19 000 emplois. Et d’après une étude récente, plus d’un tiers des faillites des PME suisses est lié à des problèmes de management et d’orientations stratégiques inadaptées [9].

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Par ailleurs, plusieurs experts interrogés dans des journaux spécialisés, comme L’AGEFI [19], soulignent les difficultés des PME suisses à innover, dues à plusieurs facteurs : la difficulté du transfert de technologie, l’insuffisant soutien des structures publiques ou associatives et les limites des capacités.

8

Dans la mesure où la veille permet d’anticiper les grandes tendances concernant notamment les marchés, les produits et les concurrents, une bonne maîtrise de celle-ci éviterait aux organisations des erreurs stratégiques fatales, elle les inciterait à innover en devançant leurs concurrents et leur permettrait de renforcer leur compétitivité. On en veut pour preuve diverses expériences réalisées et analysées tant en France que dans les pays anglo-saxons [2] [10] [12].

9

Depuis 2003-2004, les expériences de veille avec des PME se sont multipliées en France, surtout au niveau d’un secteur d’activité et/ou d’une région : on parle maintenant d’« intelligence économique territoriale », notamment par la création de pôles de compétitivité et d’innovation.

10

En Suisse, si la veille et même l’intelligence économique (IE) sont pratiquées, comme en France, dans les grandes entreprises telles que Nestlé ou Novartis, par exemple, il en va tout autrement dans les PME qui étaient en 2002-2003, et restent encore en 2007, relativement peu sensibilisées à la veille et surtout aux avantages qu’elles pourraient en tirer. Comme dans d’autres pays européens, leur pratique de veille est en général ponctuelle, informelle et non systématique [14].

11

Il est donc apparu opportun de démontrer ce que pouvait apporter à des PME de Suisse romande une collecte et une exploitation systématiques de l’information sur les réseaux.

Le cadre de la recherche appliquée : les HES

12

Les Hautes Écoles spécialisées (HES) ont été créées en Suisse en 1995 et constituent des universités des métiers : elles dispensent une formation de niveau universitaire fortement axée sur la pratique, permettant ainsi un accès plus rapide au marché du travail.

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Actuellement, elles offrent des formations de niveau « bachelor », c’est-à-dire licence, mais proposeront des masters dès 2008. Les HES ont aussi pour mission, outre l’enseignement, de faire de la recherche appliquée destinée précisément au tissu économique, c’est-à-dire aux PME et aux institutions publiques locales. Parallèlement, elles proposent aux organisations des missions de conseil et d’expertise, ainsi que de la formation continue. Toutes les HES de Suisse romande sont regroupées dans une structure appelée HES-SO (SO pour Suisse occidentale) qui les dirige et leur attribue des fonds, notamment pour la recherche appliquée.

14

Le projet de recherche décrit dans cette étude a été mené dans le cadre de la HES-SO, à la Haute École de gestion de Genève, qui est la seule HES de Suisse romande à proposer un bachelor, et bientôt un master, en information documentaire. Il a été dirigé par la HEG [3][3] Le projet était conduit par Évelyne Deferr, la signataire... et mené en collaboration avec d’autres hautes écoles de gestion (Neuchâtel et Valais) qui ont notamment permis de trouver des PME partenaires.

2 - Objectifs du projet

15

L’objectif principal de ce projet de recherche appliquée était d’évaluer les conditions de réussite d’une démarche de veille stratégique sur les réseaux auprès de plusieurs PME romandes, en analysant chaque phase du processus de veille. Cette évaluation devait nous permettre, à l’issue du projet, d’identifier des actions de soutien éventuelles dans la mise en place d’une veille permanente pour les PME qui le souhaiteraient.

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Cette démarche, qui constituait en soi une sensibilisation à la veille, s’est concrétisée par une exploitation systématique et automatisée de l’information, notamment à l’aide d’agents dits « intelligents ».

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Il faut rappeler ici que, en 2002-2003, on était en pleine expansion d’Internet et qu’il y avait alors une tendance nette, dans la littérature spécialisée, à vanter les avantages de ces fameux agents, qui allaient simplifier et résoudre toutes les opérations de veille en les automatisant [16] [18]. Quelle était la part d’automatisation réelle, la part restante de travail non automatisable ? Tester ces agents était un des objectifs du projet.

18

Il s’agissait essentiellement de veille, c’est-à-dire de surveillance active et continue de l’environnement, et non d’intelligence économique. En effet, les actions d’influence et de protection du patrimoine informationnel de l’entreprise ne faisaient pas partie de l’étude. Cela dit, cette surveillance devait se faire en lien étroit avec la stratégie de la PME considérée.

19

Le projet de recherche était exploratoire dans la mesure où aucune expérience de ce type n’avait été réalisée auparavant en Suisse romande avec des PME et où nous comptions récolter des données essentiellement d’ordre qualitatif.

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Nous présenterons tout d’abord la méthodologie utilisée lors des phases préalables du projet, à savoir le choix des PME et la sélection des outils, et ensuite la méthodologie utilisée pour chaque étape en fonction des quatre phases du cycle du renseignement : l’identification des besoins, la collecte des informations, le traitement et la diffusion des informations ainsi que la réévaluation des besoins. Puis nous évaluerons le travail réalisé pour chaque étape, en nous fondant à la fois sur notre expérience acquise et sur les remarques des PME formulées au cours et à l’issue du projet. Nous conclurons par une évaluation finale en indiquant les perspectives de l’expérience.

Tableau 1 - Description des PME étudiéesTableau 1

3 - Démarche et méthodologie

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Les étapes de cette recherche ont été les suivantes :

  1. identification et choix des PME ;

  2. analyse des besoins de veille des PME ;

  3. sélection des outils de veille ;

  4. préparation du travail de veille, en deux étapes : réalisation d’un premier plan de recherche et élaboration d’une grille d’auto-analyse à destination du veilleur ;

  5. réalisation de la veille elle-même ;

  6. analyse et synthèse des expériences.

Les étapes 1 à 3 ont été menées de juin à décembre 2002, la quatrième en janvier 2003, la cinquième entre février et juillet 2003, et la synthèse a été terminée en août 2004.

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Tous les entretiens avec les PME ont été menés par deux membres de l’équipe de projet, pour réduire les oublis ou la subjectivité qui peuvent en découler : entretiens d’évaluation des besoins, entretiens intermédiaires et entretiens de synthèse.

Phases préalables : choix des PME et sélection des outils

Choix des PME

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Les entreprises choisies, au nombre de six, provenaient des cantons de Genève, de Neuchâtel, du Valais et de Vaud. Pour identifier les PME intéressées, des contacts ont été pris avec les chambres de commerce des cantons concernés et des articles ont été écrits dans un journal gratuit genevois destiné aux entreprises [4][4] L’Extension. Journal en ligne interactif [En ligne]..... Ces contacts ont été complétés par l’intermédiaire des réseaux privés des différents professeurs impliqués dans le projet. N’ont pas été retenues les entreprises de plus de 250 salariés ainsi que celles qui étaient des filiales de grands groupes.

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Les critères essentiels de choix étaient la motivation du chef d’entreprise et l’équipement de la PME en NTIC. A priori, toutes les PME retenues s’intéressaient à la veille stratégique, mais si leurs responsables disaient volontiers la pratiquer, il s’est avéré que leur méthode consistait généralement en une lecture ponctuelle de la presse spécialisée, en des participations à des salons et des contacts avec leurs clients et fournisseurs. Mais de manière essentiellement épisodique, intuitive et surtout non formalisée. Dans tous les cas, il n’était pas tiré méthodiquement parti de l’information électronique disponible via Internet.

Tableau 2 - Axes de veille retenus par les PMETableau 2
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Les motivations étaient donc d’abord de mieux connaître la veille ou les outils de veille, mais dans deux cas sur six, il s’agissait d’entreprises qui avaient une certaine habitude de collaborer avec des hautes écoles sur des sujets différents, que ce soit pour des raisons de marketing ou d’apports « gratuits » toujours utiles. De ce fait, les attentes étaient parfois moins claires. Le tableau 1 contient une description succincte des PME partenaires de notre projet.

Sélection des outils de veille

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Ce projet concernait la veille sur Internet et impliquait donc l’utilisation d’outils. La recherche et la sélection d’outils ont été menées par la HEG du Valais fin 2002, au même moment que le choix des PME. Les tests ont été faits sur la base de versions d’essai (trial), de démonstrations, ou alors à partir d’articles, de sites et d’ouvrages professionnels spécialisés. Cette recherche a mis en évidence deux types d’outils : les monotâches et les multitâches, ou les outils pour petites structures et ceux pour grandes structures.

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Dans le cadre de notre projet, il était plus justifié d’envisager la solution « petites structures » dans la mesure où l’on ne souhaitait pas créer une structure offrant de la veille pour un groupe d’entreprises mais avant tout sensibiliser chacune d’entre elles à l’intérêt et la faisabilité d’une démarche de veille. Par ailleurs, les outils multitâches présentés (Digimind Évolution, de la société Digimind, et OpenPortal4U, de la société Arisem) dépassaient de loin le budget qu’une PME pourrait affecter à un projet de veille stratégique puisqu’il fallait compter entre 80 000 et 100 000 euros par an.

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Les critères de choix des outils ont été la simplicité d’utilisation, leur performance reconnue, la prise en charge de plusieurs fonctionnalités comme la recherche et la fonction d’alerte, ainsi que la modicité du prix. Le groupe de projet a donc opté pour les outils suivants : Copernic Pro Agent + Summarizer, BullsEye Pro, Webspector [5][5] En 2007, BullsEye Pro et Webspector ne sont plus m....

29

Les deux premiers outils, les méta-moteurs Copernic Pro Agent et BullsEye Pro, avaient l’avantage de présenter des fonctionnalités de recherche développées sur un nombre très important de sources et de moteurs, de filtrer les résultats et de rechercher sur les pages sauvegardées. Copernic Summarizer, offert avec Copernic Pro, proposait quant à lui de mettre en évidence les principaux thèmes d’un texte et de les présenter sous forme de résumé. Le dernier, Webspector, permettait de surveiller un nombre illimité de pages Internet et d’alerter le veilleur sur toutes les modifications du site. Tous ces outils avaient l’avantage d’être proposés à un prix très abordable (entre 79 et 169 dollars) pour une petite structure comme une PME. Par ailleurs, les agrégateurs suivants (qui existent toujours) ont été utilisés : Dialog, pour sa couverture très large, et Europresse, pour son fonds francophone développé, incluant donc des sources suisses romandes, et la relative modicité de ses tarifs.

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Pour les six PME, trente-deux rapports de veille ont été livrés entre février et juillet 2003.

Déroulement par phase du cycle du renseignement

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Nous décrirons dans cette section le déroulement de chaque phase correspondant à une étape du cycle du renseignement.

Phase 1 : identification des besoins de veille

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Cette identification a été réalisée au cours d’un entretien en face-à-face de type semi-directif avec chaque responsable de PME ou avec un autre collaborateur de la PME, à l’aide d’une grille élaborée sur la base de la littérature existante recensant principalement les points suivants.

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A. Informations générales sur l’entreprise :

  • carte d’identité de l’entreprise,

  • développement depuis trois ans, objectifs pour les trois ans à venir,

  • clients,

  • produits/marchés,

  • concurrence,

  • financement,

  • production/technologie,

  • organisation interne /RH,

  • réglementation, environnement.

B. La gestion de l’information dans l’entreprise :

  • structure existante /personnes en charge,

  • compétences,

  • pratiques (circonstances, types d’information, sources, traitement),

  • acteurs externes,

  • équipements informatiques et comportements,

  • niveau de satisfaction actuel,

  • production d’informations,

  • rôle de l’information dans la prise de décision.

Sur cette base étaient alors proposés, en lien étroit avec les responsables de l’entreprise, des axes de veille possibles. Ensuite, des recherches étaient réalisées par l’équipe de projet à l’aide des méta-moteurs et des agrégateurs choisis pour préciser et développer les axes de veille. Pour ce faire, l’équipe effectuait d’une part des recherches à partir d’annuaires thématiques relevant du domaine de la PME, et d’autre part traduisait les axes proposés en termes de recherche d’information, c’est-à-dire en mots clés, avec leurs synonymes. Les résultats issus des recherches thématiques ainsi que les équations de recherche en français et en anglais (sauf pour les deux PME qui ne souhaitaient pas d’information dans cette langue) étaient ensuite validés par le responsable de l’entreprise. Le tableau 2 présente les axes de veille retenus par chaque PME.

Phase 2 : collecte des informations

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Cette phase comprend le travail préalable de préparation de la collecte (identification des sources utiles et paramétrage des alertes et des outils), ainsi que la collecte et la sélection des informations utiles.

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Il faut tout d’abord préciser que la préparation elle-même est une étape importante qu’il ne faut pas sous-estimer. Elle comprend en effet la recherche et la sélection des sources, l’élaboration des équations de recherche, le paramétrage des alertes et des agents, l’organisation documentaire ainsi que le recadrage éventuel des thèmes à surveiller avec les PME.

36

La première recherche était très volumineuse puisqu’elle donnait toutes les informations concernant un axe de recherche ; les recherches suivantes, qui recensaient les nouveautés par rapport à la première livraison, étaient forcément moins étoffées.

37

Nous avons choisi d’indiquer systématiquement, en cas de veille sur un concurrent, par exemple, s’il y avait eu ou non un changement dans la période écoulée entre les deux rapports (environ trois semaines).

38

Chaque document trouvé par les alertes était classé au préalable dans des dossiers électroniques préconstitués. Puis les contenus des dossiers étaient imprimés et chaque document faisait l’objet d’un premier tri et était classé systématiquement sur une échelle de pertinence allant de 1 à 3 : hors sujet, en suspens et pertinent.

39

Dans un second temps, les documents classés en suspens étaient revus par plusieurs personnes et comparés avec l’ensemble pour être classés soit pertinents, soit hors sujet.

Phases 3 et 4 : traitement et diffusion des informations

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Traitement des informations. Les documents pertinents étaient rassemblés et mis en forme de façon à présenter un ensemble cohérent : un rapport structuré en rubriques renvoyant à des titres et en-têtes des articles sélectionnés, puis aux textes complets édités en HTML et sous Word. La forme des rapports fournis a évolué après les premières évaluations. Les premiers rapports contenaient environ une centaine de pages alors que les rapports suivants représentaient en moyenne un volume de 15 à 20 pages.

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Pour chacun d’entre eux, il fallait uniformiser la présentation des articles et donc enlever les métadonnées non nécessaires, voire nuisibles à leur compréhension (comme les noms des codes-champs présents dans les bases de données des agrégateurs, par exemple), cela à partir de formats hétérogènes comme Word, PDF, HTML, etc. Enfin, il fallait compiler ou résumer et mettre en évidence les informations utiles dans un texte. Il nous a manqué des experts susceptibles de valider l’information mais finalement ce sont les PME elles-mêmes qui s’en sont chargées, grâce à la mise en forme plus élaborée, adoptée après une première évaluation. Nous avons choisi de produire ces rapports toutes les trois semaines environ, notamment pour nous permettre de planifier les tâches.

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Diffusion des informations. Les rapports étaient transmis par courrier électronique et restaient disponibles sur un site web accessible seulement par la PME concernée et par l’équipe de projet. Pour l’évaluation des besoins, nous avions tenu à rencontrer, dans la mesure du possible, deux interlocuteurs : le responsable (ou responsable de la veille) et une autre personne impliquée (un assistant, une secrétaire).

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Ce fut le cas dans deux des PME, où les rapports envoyés étaient lus par ces deux interlocuteurs. Dans les autres, ils étaient lus par le responsable et éventuellement les personnes de son choix, sans qu’il y ait formalisation du processus.

• Réitération du cycle : évaluation/réévaluation des besoins

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Nous avons donc procédé à une première évaluation par téléphone juste après la remise du premier rapport puis à une seconde évaluation à mi-parcours, et enfin à une évaluation finale menée par des entretiens sur place, en présence de plusieurs collaborateurs (pour la moitié des cas). Les évaluations à mi-parcours et finales ont été préparées à l’aide de questionnaires envoyés à l’avance aux PME.

4 - Évaluation par phase du cycle du renseignement

Evaluation de la phase 1 : analyse des besoins

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Le premier entretien est fondamental : il permet non seulement de connaître les activités et orientations de l’entreprise, mais également de comprendre son fonctionnement et sa culture. Il donne ainsi des indices sur la réceptivité des interlocuteurs à la veille qui sera effectuée.

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Cet entretien permet également d’identifier ce qui peut facilement faire l’objet d’une veille et ce qui est plus difficile à surveiller régulièrement, surtout dans un laps de temps relativement court (six mois) :

  • s’il s’agit d’une veille réglementaire, les changements peuvent être relativement peu fréquents pour qu’une veille soit réellement utile ;

  • certaines informations seront moins faciles à identifier sur des réseaux que de façon informelle (retours de salons, relations avec clients ou fournisseurs, etc.) ;

  • certaines demandes relèvent davantage d’un état de l’art ou de recherches documentaires ponctuelles que d’un suivi régulier.

Les recherches préalables sont aussi importantes car elles permettent de préciser les questions et de montrer concrètement les apports d’une veille.

• Écueils à éviter lors de l’analyse des besoins

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Lors de l’évaluation des besoins, nous avons rencontré trois types de difficultés liées les unes aux autres, qui peuvent être présentées, a contrario, comme trois conditions essentielles pour une bonne analyse des besoins.

48

1. Le temps consacré à l’analyse ne doit pas être sous-estimé. Un seul entretien préalable ne suffit pas. En effet, après un deuxième entretien, on peut faire des recherches beaucoup plus ciblées qui permettront de préciser encore les axes de veille.

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D’autre part, les difficultés de l’entreprise ne peuvent pas toujours être abordées lors du premier entretien, faute de temps en particulier. Un deuxième entretien est donc nécessaire.

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2. L’analyse de l’entreprise doit être approfondie. Dans notre cas, l’analyse est restée relativement superficielle, ce qui a engendré une identification incomplète, voire fausse des problèmes. Ce n’est pas tant une question de temps que de pertinence dans l’analyse. La grille de départ était très utile, mais une meilleure connaissance de l’économie d’entreprise par l’équipe de projet aurait peut-être permis de dégager les forces et les faiblesses réelles de la PME. Des axes d’amélioration ont certes été retenus pour chaque entreprise, mais il n’est pas certain que cela correspondait à ses besoins réels.

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Une analyse plus approfondie et plus méthodique aurait permis d’éviter cet écueil. En effet, le responsable (ou du moins le commanditaire de la veille) n’a pas toujours une idée claire des problèmes ni des enjeux. Soit parce qu’il est nouveau, soit, plus rarement, parce qu’il ne souhaite pas en faire part ou parce qu’il n’a pas fait lui-même l’exercice. Dans plusieurs cas, les axes suggérés ne correspondaient pas toujours précisément à des besoins fondamentaux de la PME.

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Exemples. Pour la PME 2, la demande explicite était d’identifier des façons innovantes de gérer une entreprise ; or le problème essentiel de cette PME était de gérer au mieux sa croissance en interne et d’adopter un mode de gestion tout à la fois plus professionnel et participatif (peu hiérarchique). La PME 1, en grande difficulté financière, aurait pu davantage tirer profit de la recherche de nouveaux débouchés plutôt que de la recherche de concurrents immédiats.

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3. Il ne peut y avoir de veille sans stratégie et objectifs définis. Ce dernier point découle du précédent : les PME qui n’avaient pas de vision stratégique claire pour leur entreprise sont celles qui ont le moins profité de la veille. La PME 4 en est une parfaite illustration : son ambition essentielle était la survie. Elle n’avait ni objectif ni stratégie précise. Les axes de recherche ont donc été très difficiles à identifier puisqu’ils ne s’appuyaient sur aucune démarche stratégique. L’expérience s’est du reste révélée sans intérêt pour l’entreprise.

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Ces deux dernières limites montrent le lien étroit qui doit exister entre la stratégie de l’entreprise (et la communication de cette stratégie) et la veille. Pour être réellement efficace, celle-ci doit pouvoir s’appuyer au minimum sur des objectifs et une stratégie clairs, et au mieux sur un diagnostic stratégique identifiant les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et opportunités la concernant.

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Pour parvenir à réaliser une bonne matrice SWOT [6][6] SWOT : sigle pour strengths, weaknesses, opportunities,..., il pourra être utile d’employer les outils et méthodes de l’analyse stratégique. Si l’on n’en dispose pas, il nous est apparu qu’une démarche cherchant à exprimer systématiquement les finalités de chaque axe de veille pourrait être profitable. On souhaite, par exemple, rechercher des produits concurrents. Pourquoi ? Que fera-t-on de ces informations ? Quels en sont les enjeux ? S’agit-il de se situer ? De revoir sa tarification ? De s’inspirer des produits et services concurrents ? D’identifier la stratégie de l’entreprise qui les produit ? D’améliorer son propre produit X ? Etc.

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Il peut, bien sûr, y avoir plusieurs finalités mais chacune peut être déclinée et traduite en une ou plusieurs problématiques de recherche d’information dans un plan de veille. Cela permet de préciser les besoins, d’identifier les résultats possibles et finalement d’obtenir une veille qui pourra davantage correspondre aux attentes.

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Cela dit, comme on le sait, le processus de la veille est un processus itératif et les besoins identifiés au départ sont appelés à être réévalués en permanence, après chaque diffusion de produit de veille, afin de recibler les recherches et ainsi de mieux répondre aux attentes. C’est ce qui a été réalisé en grande partie dans le cadre de ce projet. Pour certaines PME (1, 3 et 6, en particulier), ces évaluations en cours de projet se sont révélées très profitables. En revanche, pour les deux autres PME qui n’avaient pas de stratégie (PME 4) ou une stratégie peu explicite (PME 2), ces évaluations et reciblages n’ont pas pallié les lacunes de la première étape.

Evaluation de la phase 2 : collecte

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En y incluant les tâches de recherche de sources, élaboration des équations, prise en main et paramétrage des agents, organisation documentaire et validation avec les PME, nous avons estimé la phase préparatoire pour la recherche à environ sept jours par PME. En termes de fiabilité et de pertinence, on relèvera sans surprise les points suivants :

  • les informations retrouvées via les alertes des agrégateurs sont souvent précises et pertinentes ;

  • les informations trouvées via les agents intelligents le sont moins et exigent une pré-validation ;

  • les informations collectées sur Internet via un méta-moteur comme Copernic permettent de retrouver avec profit de la littérature grise (études non publiées commercialement, en l’occurrence) ou encore des entreprises spécialisées dans un domaine spécifique.

D’autre part, un important travail de sélection est nécessaire. En effet, même si les agrégateurs permettent de collecter des informations plus précises, il faut malgré tout évaluer systématiquement chaque document collecté. Nous avons remarqué que plus l’analyse de départ était précise, plus le travail de sélection en était simplifié. Nous avons estimé que, sur l’ensemble des informations livrées grâce aux alertes, 50 % au plus étaient pertinentes.

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Enfin, en ce qui concerne les agents, on notera que :

  • les fonctionnalités ne permettaient pas d’inscrire des équations avancées, ce qui engendrait du bruit ;

  • pour surveiller un site entier, il fallait entrer les URL de chaque page ;

  • en termes de recherche et de tri intelligent, l’automatisation était très partielle et le travail humain de tri et de sélection reste très important.

Sans sous-estimer l’aide apportée par ces agents, on ne peut que constater que nous restions loin de l’intelligence dont ils étaient censés faire preuve !

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En terme de facilité d’utilisation, le paramétrage des agents, tout comme l’élaboration des équations de recherche des agrégateurs, ne sont pas simples pour un utilisateur occasionnel et ne permettent pas une utilisation autonome par les PME sans aide extérieure.

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Le travail général de collecte et de sélection a représenté environ 40 % du temps du veilleur.

Evaluation des phases 3 et 4 : traitement et diffusion

• Traitement

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La modification des rapports après la première évaluation s’est révélée utile : les PME se sont dites satisfaites de ces types de rapports qui leur permettaient une appréhension plus rapide du contenu utile. Les fonctionnalités de résumé des agents se sont révélées inutilisables et l’interprétation des résultats plus longue que l’élaboration humaine de résumés.

63

Le temps de mise en forme des rapports est important : nous l’avons estimé à environ 30 % du temps du veilleur.

Tableau 3 - Exemples d’apports concrets de la veille et de développements possiblesTableau 3
64

En terme de périodicité, si cette régularité de diffusion toutes les trois semaines nous permettait de planifier les tâches et, pour les PME, de planifier les lectures, il est apparu, lors des évaluations, que la périodicité, tout comme le type de produit d’information, pourrait varier en fonction du type de veille. En effet, un état des lieux sur un secteur peut se faire sur une base semestrielle ou annuelle, alors que des informations stratégiques pourraient être diffusées en continu.

• Diffusion

65

Circulation de l’information. Dans quatre PME, nous avons noté la préoccupation de partager l’information et de la faire circuler. Trois d’entre elles (PME 1, PME 3 et PME 6) souhaitaient améliorer l’organisation, la circulation et le partage d’informations en interne. Ce sont justement les PME qui étaient prêtes à investir le plus en matière de veille et dont la stratégie était plus claire et plus explicite que les autres.

66

Exploitation des informations. Lors de l’entretien final d’évaluation, cinq PME sur six ont déclaré avoir identifié, grâce à la veille, des informations opérationnelles utiles. Mais trois PME ont relevé la nécessité de mieux relier les informations issues de la veille à l’organisation générale des systèmes d’information de l’entreprise, de manière à mieux exploiter cette veille. C’est une piste de recherche que nous pensons intéressante à développer (voir l’évaluation générale ci-dessous).

Évaluation des évaluations intermédiaires

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Non seulement ces évaluations se sont révélées utiles mais, en fin de projet, il apparaît qu’elles sont une des conditions de l’efficacité d’une veille. En effet, la première évaluation est essentielle : c’est concrètement à la lecture du premier rapport que les PME se rendent compte de ce que peut leur apporter la veille et qu’elles peuvent, le cas échéant, réorienter les thèmes de surveillance ainsi que la forme des produits de veille qui leur est proposée, ce qui a été le cas. Cela permet également de mieux suivre les besoins et leur évolution. À la suite des évaluations à mi-parcours, la satisfaction a augmenté : 80 % des documents ont été considérés comme pertinents par cinq PME sur six.

68

Ensuite, ces entretiens exigent des PME un certain investissement en temps, en termes de préparation et de déroulement, et ils impliquent donc une lecture réelle des informations trouvées. Ils permettent aussi d’officialiser le processus, de le rendre réel : il ne s’agit pas seulement de rapports reçus par courrier électronique dont on ne voit pas l’expéditeur. Ces facteurs induisent alors une plus grande implication du « client » et donc une meilleure interactivité avec le veilleur. Mais, à la réflexion, on pourrait instituer une évaluation systématique par formulaire (très court) lors de l’envoi de chaque rapport, qui permettrait de rester constamment au plus près des besoins, à l’instar de ce qui a été décrit dans le projet de veille à l’INRA [4].

5 - Évaluation générale et perspectives

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Au terme de cette expérience, il s’est avéré que la veille avait été utile pour cinq des six PME concernées par le projet. Elle leur avait permis d’identifier des informations utiles pour leur activité immédiate : un nouveau concurrent proche, un nouveau service ou produit dont elles pouvaient s’inspirer, une opportunité de communication. Les veilles qui se sont révélées les plus pertinentes étaient donc des veilles de type technologique et concurrentiel (voir le tableau 3 : exemples d’apports concrets). Quatre PME sur six ont considéré que leur compétitivité était dépendante d’une pratique régulière de la veille et le projet les a renforcées dans cette conviction. Ainsi, à l’issue du projet, l’intérêt opérationnel de la veille pour les PME a été démontré. Lors de l’entretien final, nous leur avons demandé quel serait leur investissement potentiel pour accéder à un système de veille : les PME 1 et 6 étaient prêtes à investir CHF 5 000 francs suisses par an, et la PME 3 au moins 10 000 si cette veille était accompagnée d’une amélioration de leurs processus internes pour exploiter ces informations [7][7] Il faut préciser que le directeur-fondateur de la PME....

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Cela dit, si ces informations leur ont été très utiles, elles n’ont pas été réellement stratégiques, c’est-à-dire susceptibles à la fois de modifier les orientations à long terme des PME et de leur procurer un réel avantage concurrentiel.

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Au fond, c’est un problème essentiel qu’a fait ressortir notre projet et qui rejoint également d’autres expériences du même type [12, p. 37-53] : comment faire en sorte que la veille devienne stratégique, qu’elle apporte un avantage compétitif ? Comment mieux exploiter les informations trouvées ? Comment augmenter la capacité des décideurs à capter signaux forts et faibles et à savoir les interpréter ?

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Certains auteurs ont parlé de la capacité d’attention qui devait être améliorée [7] [20]. D’autres, comme Guilhon et Levet [11], mentionnent l’importance de « développer les aptitudes à transformer, c’est-à-dire comprendre, interpréter et utiliser des objectifs spécifiques » dans un but d’innovation. Pour des petites structures comme des PME, il est de toute façon difficile, faute de ressources spécialisées [17], de faire de la planification stratégique à long terme et de l’analyse stratégique. Lorsque c’est le cas, elles conçoivent souvent la stratégie comme une simple consolidation des positions acquises mais pas toujours comme un moyen de croissance [13]. Si l’on établit un parallèle avec l’information reçue, on peut avancer l’hypothèse que les PME utilisent en priorité l’information pour obtenir la confirmation de ce qu’elles savent déjà, et non pas comme support à une décision peut-être différente de celle qu’elles s’apprêtaient à prendre.

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Pour tenter de pallier ces lacunes et pour inscrire davantage la veille dans la stratégie de l’entreprise, plusieurs pistes de recherche nous paraissent intéressantes à développer. Parmi celles-ci, il apparaît qu’une véritable analyse stratégique de départ, avec un accent mis sur les finalités de la veille, ainsi qu’une aide pour l’exploitation des informations, pourrait en grande partie rendre la veille réellement décisive et pertinente pour un dirigeant de petite structure : c’est-à-dire une analyse basée sur les outils du diagnostic stratégique (telle que décrite ci-dessus à l’évaluation de la phase 1), ainsi que la conception et mise en œuvre d’outils et de méthodes permettant une intégration des informations issues de la veille aux systèmes d’information existants (système décisionnel et système de gestion) aussi bien en amont qu’en aval du processus.

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Ce sont des pistes de recherche vers lesquelles s’est engagée l’auteure de cet article, avec une équipe pluridisciplinaire qui comprend des ressources spécialisées en stratégie, en informatique de gestion et en sciences de l’information. Ces pistes permettront de dépasser les approches d’intelligence économique et de veille partielle pour développer une appréhension globale et intégrée de toutes les informations, externes et internes, utiles à la prise de décision stratégique et, finalement, de mieux mettre en évidence les liens entre information et stratégie.

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MARS 2007


Références

  • 1 –  Pierre ACHARD, Jean-Pierre BERNAT. Intelligence économique : mode d’emploi. Paris : ADBS Éditions, 1998. 250 p.
  • 2 –  ARIST Bourgogne, INTELCO Consultants. Outils et méthodes d’intelligence économique développés en PMI. Janvier 2001.http:// bourgogne. arist. tm. fr/ IE_en_Bourgogne. htm [consulté le 1er exposant octobre 2007]
  • 3 –  ARIST Rhône-Alpes. Veille industrielle : le guide. Lyon : ARIST, 1996. 51 p. www. arist. rhone-alpes. cci. fr/ V1/ services/ outils/ fichier/ guideveille. PDF [consulté le 1er octobre 2007]
  • 4 –  [4] Marie-Gabrielle BODART, Caroline FALIZE. « Mise en place d’un service de veille collective pour la recherche : déroulement du projet, évaluation et perspectives ». Documentaliste - Sciences de l’information, 2006, vol. 43, n° 2, p. 108-118
  • 5 –  Michel CARTIER. Le nouveau monde des infostructures. Montréal : Fides, 1997. 189 p.
  • 6 –  Daniel COHEN. Trois leçons sur la société post-industrielle. Paris : Le Seuil, 2006. 90 p. (La République des idées)
  • 7 –  Thomas H. DAVENPORT. « Privilégier l’information sur la technologie ». Les Échos - L’art du management de l’information, 1-2 octobre 1999. www. lesechos. fr/ formations/ manag_info/ articles/ article_1_1. htm [consulté le 1er octobre 2007]
  • 8 –  Évelyne DEFERR. Synthèse du projet de recherche appliquée VEILLE PME déposé au centre de compétences « Management d’entreprise » et financé par la réserve stratégique de la HES-SO. Réalisation entre juin 2002 et décembre 2003 par les Hautes Ecoles de Gestion de Genève, Neuchâtel et Valais. Résultats commentés. Août 2004. 9 p. www. hesge. ch/ heg/ prestations_recherche/ projets_recherche/ projet_rech_id_veille. asp [consulté le 1er octobre 2007]
  • 9 –  Pavel H. DEMBINSKI. Les PME en Suisse : profils et défis. Genève : Georg, 2004. 123 p.
  • 10 –  Jeremy R. GROOM, Fred R. DAVID. « Competitive intelligence activity among small firms ». SAM advanced management journal, 2001, vol. 66, n° 1, p. 12-20
  • 11 –  Bernard GUILHON, Jean-Louis LEVET. De l’intelligence économique à l’économie de la connaissance. Paris : Economica, 2003. 199 p. (Intelligence économique)
  • 12 –  Laurent HASSID., Pascal JACQUES-GUSTAVE., Nicolas MOINET. Les PME face au défi de l’intelligence économique : le renseignement sans complexe. Paris : Dunod, 1999. XIV-231 p.
  • 13 –  Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Frédéric FRÉRY. Stratégique. 2e éd. Paris : Pearson Education France, 2002. XIX-718 p.
  • 14 –  James R. LANG, Roger J. CALANTONE, Donald GUDMUNDSON. « Small firm information seeking as a response to environmental threats and opportunities ». Journal of small business management, January 1997, vol. 35, p. 11-24
  • 15 –  Paul LAUDICINA. Le désordre du monde : les grands axes de l’avenir. Paris : Vuibert, 2005. 222 p.
  • 16 –  Carlo REVELLI. Intelligence stratégique sur Internet : comment développer des activités de veille et d’intelligence économique sur le Web. Paris : Dunod, 2000. XI-220 p.
  • 17 –  R. B. ROBINSON, J. E. LOGAN, M. Y. SALEM. « Strategic versus operational planning in small retail firms ». American journal of small business, Winter 1986, vol. 10, n° 3, p. 7-16
  • 18 –  Henry SAMIER, Victor SANDOVAL. La recherche intelligente sur l’internet et l’intranet : outils et méthodes. 2e éd. Paris : Hermès Science Publications, 1999. 190 p.
  • 19 –  Grégory TESNIER. « Les PME suisses à la peine face au transfert de technologie ». L’AGEFI : le quotidien suisse des affaires et de la finance, 8-9 décembre 2005. wwww. unige. ch/ unitec/ actualite/ annonces/ ArticleEntrepriseRomande_111105.pdf [consulté le 1er octobre 2007]
  • 20 –  Pascal VIDAL. « Les PME face à l’information, attention ! ». In : Alice Guilhon (coord.), L’intelligence économique dans la PME : visions éparses, paradoxes et manifestations. Paris : L’Harmattan, 2004. P. 80-82

Notes

[1]

Norme expérimentale XP X 50-053 « Prestations de veille et prestations de mise en place d’un système de veille », Afnor, 1998.

[2]

Source : Office fédéral de la statistique (OFS), recensement fédéral des entreprises, 2005.

[3]

Le projet était conduit par Évelyne Deferr, la signataire de cet article étant corequérante.

[4]

L’Extension. Journal en ligne interactif [En ligne]. www. lextension. com/ (consulté le 2 mars 2007).

[5]

En 2007, BullsEye Pro et Webspector ne sont plus maintenus.

[6]

SWOT : sigle pour strengths, weaknesses, opportunities, threats, c’est-à-dire forces, faiblesses, menaces et opportunités.

[7]

Il faut préciser que le directeur-fondateur de la PME 3 est décédé au cours du projet, en mars 2003, ce qui a encore renforcé l’utilité de la veille pour le Comité de direction qui lui a succédé.

Résumé

Français

L’objectif principal du projet de recherche appliquée que présente cette étude était de sensibiliser des PME de Suisse romande à la pratique de la veille en ligne et d’évaluer les conditions de réussite de plusieurs expériences de veille stratégique sur les réseaux. Après une présentation de la démarche et de la méthode adoptées par l’équipe de la Haute École de gestion de Genève, chaque phase du cycle du renseignement est analysée en détail et ses résultats évalués. Au terme de cette recherche exploratoire, l’auteure en tire des enseignements méthodologiques et dégage des perspectives pour concevoir des actions de soutien à la mise en place au sein des entreprises d’une veille permanente et réellement stratégique.

Plan de l'article

  1. 1 - Contexte de la recherche
    1. Qu’est-ce que la veille et pourquoi en faire ?
    2. Les PME en Suisse
    3. Le cadre de la recherche appliquée : les HES
  2. 2 - Objectifs du projet
  3. 3 - Démarche et méthodologie
    1. Phases préalables : choix des PME et sélection des outils
      1. Choix des PME
      2. Sélection des outils de veille
    2. Déroulement par phase du cycle du renseignement
      1. Phase 1 : identification des besoins de veille
      2. Phase 2 : collecte des informations
      3. Phases 3 et 4 : traitement et diffusion des informations
        1. • Réitération du cycle : évaluation/réévaluation des besoins
  4. 4 - Évaluation par phase du cycle du renseignement
      1. Evaluation de la phase 1 : analyse des besoins
        1. • Écueils à éviter lors de l’analyse des besoins
      2. Evaluation de la phase 2 : collecte
      3. Evaluation des phases 3 et 4 : traitement et diffusion
        1. • Traitement
        2. • Diffusion
    1. Évaluation des évaluations intermédiaires
  5. 5 - Évaluation générale et perspectives

Pour citer cet article

Madinier Hélène, « Quelle veille stratégique pour les PME de Suisse romande ? », Documentaliste-Sciences de l'Information, 4/2007 (Vol. 44), p. 300-310.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2007-4-page-300.htm
DOI : 10.3917/docsi.444.0300


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