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Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/1 (Vol. 45)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.451.0036
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Le défi du numérique : redonner sa place à la fonction documentaire

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Analyse. L’ère numérique bouscule le secteur de l’information et de la documentation en induisant un renouvellement des services et en rendant nécessaire, face au chaos informationnel, le mouvement de « redocumentarisation ». Jean-Michel Salaün décrit ce nouveau contexte et en détaille les mutations et leurs conséquences sur les missions, le positionnement, l’offre et les modes de fonctionnement des services d’information documentaire.

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Le numérique introduit une rupture pour toutes les professions de l’information. Documentalistes et bibliothécaires ne sont pas épargnés. Toute stratégie marketing qui ne prend pas en compte cette mutation a peu de chance de succès.

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La rupture est sensible d’abord dans les services proposés. Que l’on raisonne à une échelle réduite, dans la relation entre le documentaliste et la personne qu’il ou elle sert, à l’échelle de l’institution dont le centre de documentation est un des éléments ou encore, plus largement, à l’échelle d’une société, les changements, les renversements souvent, sont radicaux.

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Mais le défi va au-delà d’un renouvellement des services documentaires. En effet leur matière première, le document, change de nature en devenant numérique. Un vaste mouvement de « redocumentarisation » est en cours, tout comme à partir de la fin du XIXe siècle une documentarisation globale du monde avait été engagée. Les professions documentaires sont, ou devraient être, en première ligne. La médiation documentaire est toujours indispensable pour réduire les surcoûts d’un chaos informationnel. Mais la rapidité des changements est telle qu’orienter son service dans la bonne direction est délicat. Plus que jamais, les outils du marketing stratégique sont des aides précieuses.

La dualité du service documentaire

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Un service documentaire, une bibliothèque, un centre de documentation, un service de veille, quelle que soit sa dénomination, sa fonction particulière ou son organisation, est un lieu de médiation entre deux représentations des savoirs et de la culture qui ont chacune leur régulation propre : celle inscrite dans les documents et celle que s’en font les individus que l’on est censé servir. L’objectif est d’enrichir de façon optimale la représentation des seconds par celle mise en mémoire sur les premiers.

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Comme tout service, celui-ci se déroule selon deux moments, l’un réalisé en base arrière (ou back office), l’autre en face avant (ou front office), qui tout naturellement se calent sur la dualité précédente, la base arrière manipulant le document tandis que la face avant s’occupe de l’usager. Plus globalement, le service documentaire a un pied dans deux mondes séparés : celui de l’économie générale des documents dont il est un des maillons et celui de la collectivité qu’il doit servir et dont il épouse les objectifs. Enfin, la circulation des idées, consignées sur des documents ou portées par des individus, règle, pour une part, l’équilibre, la dynamique et l’organisation de nos sociétés. Les services documentaires ont donc aussi des responsabilités sociétales.

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On peut alors poser la question des conséquences du numérique en élargissant progressivement le champ : micro, médium, macro. Chaque fois la réponse générale est la même : les conséquences sont considérables, mais elles se déclinent selon les logiques propres à chaque dimension.

Au service du lecteur (les deux moments)

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La base arrière dans une bibliothèque ou un centre de documentation traditionnels est parfois sous-estimée dans les analyses stratégiques. Pourtant, moment du traitement du document ou de son repérage et de sa transformation, elle est cruciale mais très coûteuse dans la documentation traditionnelle car elle implique un fort investissement en temps de professionnels. Le numérique a radicalement transformé le travail en base arrière : on n’acquiert plus de documents, on négocie des licences d’accès ou des dépôts ; on ne catalogue plus, on récupère des notices ; on ne coopère plus, on travaille en réseau ; on ne manipule plus de papier, on navigue, on monte des sites et on attache des documents à des courriels ; etc. Sans doute, il reste bien des analogies entre les anciennes fonctions et les nouvelles, mais leur mise en pratique en passant d’un support à un autre n’a plus rien de comparable et leur économie non plus.

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Du côté de la face avant, ce moment du service où l’on est en contact avec le lecteur ou l’usager, les mutations sont tout aussi importantes. En marketing des services, on appelle parfois « servuction » cette phase de la réalisation du service où l’usager coproduit le service, grâce aux objets et au personnel mis à sa disposition. L’optimisation du service passe par l’amélioration des séquences successives de cette coproduction.

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Dans le numérique, on parle plus volontiers d’interaction, de navigation, voire de génération de contenu par l’utilisateur. L’usager est plus actif que jamais mais, parce qu’il est devenu internaute, la relation, la coproduction se font à distance. Il faut réduire le nombre de clics pour qu’il trouve l’information recherchée ; être visible sur le Web, c’est-à-dire bien référencé, en interne ou en externe ; veiller à la bonne « usabilité » de son site ; réagir aux courriels et intégrer la participation des usagers à l’enrichissement des contenus. Encore une fois, il est facile de faire un parallèle avec le monde du papier, pourtant la situation de la face avant est tout aussi radicalement modifiée que celle de la base arrière. Les compétences et habiletés des professionnels et les outils de travail n’ont plus qu’un lointain rapport avec ceux d’autrefois.

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Le risque majeur est de laisser s’installer l’obsolescence ou de se tromper dans des choix techniques ou d’offres souvent peu pérennes, sans avoir de services « vedettes » pour dynamiser le centre documentaire.

Au service de la collectivité (les deux mondes)

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Le centre de documentation n’est pas seulement au service de ses usagers, mais aussi plus globalement au service de la collectivité à laquelle ils appartiennent. Le rôle traditionnel de la bibliothèque consistait à réunir en un lieu des documents dispersés pour en faciliter un accès mutualisé. Mais le numérique a redistribué les cartes aussi bien du côté de l’économie du document que de celle de la collectivité.

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Dans le premier monde, celui de l’économie des documents, les collections numériques se bâtissent aujourd’hui chez les producteurs des documents qui cherchent à les valoriser directement, non sans succès dans le domaine scientifique ; et les réseaux ouvrant la voie à un accès instantané rendent caduque la construction a posteriori de collections.

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Du côté de la collectivité, le flux documentaire s’inverse parfois totalement puisqu’il ne s’agit plus d’aller chercher à l’extérieur des documents pour nourrir l’interne, mais de réunir les documents numériques produits en interne pour les préserver et les rendre accessibles, éventuellement même à l’extérieur.

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Il est alors indispensable de repositionner son service dans chacun des deux mondes en précisant – ou parfois redéfinissant – sa fonction, en modifiant les jeux d’alliance, en repérant les territoires les plus porteurs.

Au service de l’intérêt général (les deux logiques)

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Même au sein d’une société privée à but lucratif, un service documentaire a bien du mal à s’inscrire dans une relation commerciale. Il y a une bonne raison à cela : son principe était de retirer les documents du monde marchand pour les mutualiser à l’intention des membres de sa collectivité. Ils devenaient alors ce qu’on appelle en économie des biens collectifs, ou encore des biens publics si la mutualisation concerne la société toute entière. Les professionnels de la documentation sont portés à cette ouverture qui colle à leur mode de fonctionnement, même s’il arrive parfois qu’ils soient soumis au secret commercial.

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Jusqu’il y a peu, ils avaient en quelque sorte le monopole de cette mutualisation, trop coûteuse pour intéresser le monde marchand. La demande de documents – les bibliothécaires le savent au moins depuis 1934 grâce à Bradford – se concentre fortement sur un très petit nombre tout en se dispersant sur un très grand nombre. La deuxième partie de cette distribution, la dispersion, indispensable à satisfaire car prometteuse potentiellement, mais coûteuse, puisqu’elle nécessite de traiter et conserver un grand nombre de documents pour un usage minime et aléatoire, rendait difficile une rentabilisation globale.

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Cette époque est derrière nous. La baisse radicale des coûts de stockage et d’accès ainsi que la formidable efficacité des outils de recherche ont transformé la bibliothéconomie du numérique. Chacun a entendu parler de la « longue traîne », qui n’est que la généralisation à l’échelle du Web des résultats précédents et le constat d’une commercialisation possible. Plus spectaculaire encore, Google, financé à 99 % par la publicité, devenu en quelques années une des dix premières sociétés mondiales, s’est donné une mission que ne renieraient pas les documentalistes et les bibliothécaires : « Organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. »

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Ainsi, les bibliothèques et les centres de documentation ont aussi perdu leur image positive de seul lieu d’accès libre à l’information. Ils ont maintenant sur ce terrain des concurrents redoutables. Il leur faut redéfinir leur vocation en précisant leur « avantage concurrentiel » puisqu’ils n’ont plus de rente de monopole.

La redocumentarisation

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De tels changements, à toutes les échelles d’un service documentaire, dépassent évidemment chaque situation particulière. Ils doivent être appréhendés par les sciences de l’information, concernées au premier chef. Pour en rendre compte, nous sommes plusieurs à proposer la notion de « redocumentarisation ».

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Documentariser, c’est traiter un document comme le font traditionnellement les professionnels de la documentation (bibliothécaires, archivistes, documentalistes) : le cataloguer, l’indexer, le résumer, le découper, éventuellement le renforcer, etc. L’objectif de la documentarisation est d’optimiser l’usage du document en permettant un meilleur accès à son contenu et une meilleure mise en contexte. Ses techniques se sont perfectionnées au cours du temps et de l’évolution documentaire, reflétant la relation au savoir de chaque époque. À ce titre, le tournant du XXe siècle a marqué un moment important par l’invention des classifications universelles et une volonté de documentariser le monde sous-tendue par un ensemble cohérent de valeurs occidentales modernes : stabilité des documents, vérités scientifiques, États-providence, performance de l’industrie, respect des auteurs, séparation privé/public, etc.

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Le numérique implique aujourd’hui une redocumentarisation. Dans un premier temps, il s’agit de traiter à nouveau des documents traditionnels qui ont été transposés sur un support numérique en utilisant les fonctionnalités de ce dernier. Mais le processus ne se réduit pas à cette simple transposition.

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La stabilité des documents, protégée par leur inscription pérenne sur un support, est fragilisée, remplacée par celle, moins sûre, d’une stabilité des structures dans des formats de fichiers qui séparent le contenu de sa mise en forme. Les thésaurus laissent la place au traitement statistique de la langue, aux ontologies, aux « tags » ou aux moteurs. Le document numérique appartient maintenant à un espace régi par les lois des grands nombres : parce qu’il est mis en relation avec un nombre quasi infini de ses semblables et parce qu’il est potentiellement visible par un nombre non fini de lecteurs.

Blogues pour une veille

Olivier Ertzscheid. Affordance.

http:// affordance. typepad. com/ mon_weblog/

Francis Pisani. Transnet.

http:// pisani. blog. lemonde. fr

Peter Suber. Open Access News.

www. earlham. edu/ peters/ fos/ fosblog. html

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Dès lors, bien des unités documentaires du Web ne ressemblent plus que de très loin aux documents traditionnels, tout particulièrement dans le Web 2.0, dans la construction du Web sémantique ou tout simplement sur les sites dynamiques. Il s’agit alors d’apporter toutes les métadonnées indispensables à la reconstruction de documents à la volée et toute la traçabilité de son cycle. Les documents traditionnels eux-mêmes, dans leur transposition numérique, acquièrent la plasticité des documents nativement numériques et peuvent profiter des facilités de cette nouvelle dimension.

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Il est probable que la redocumentarisation en cours reflète une culture post-moderne qui se cherche au début du troisième millénaire où sont privilégiés le savoir limité et éclaté, la raison statistique, l’individualisme, l’affichage des opinions et des attitudes, les services, la réflexivité, etc. ; tout comme la documentarisation systématique du monde marquait l’apogée du modèle occidental moderne de relation au savoir. Même si l’on n’adhère pas à cette dernière hypothèse, raisonner ainsi permet de placer la période actuelle dans une histoire documentaire longue des sciences de l’information et, par comparaison, de lui donner toute sa dimension actuelle.

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Pour s’en tenir à l’information scientifique et sans entrer dans une présentation historique fine, on peut remarquer que la redocumentarisation a démarré dans les décennies 1960 et 1970 avec la construction des bases de données bibliographiques, en commençant par la chimie, qui ont permis de traiter l’unité documentaire de l’article, et conduit notamment à la mise en place d’indicateurs (facteur d’impact) dont les conséquences sur l’organisation des universités et de la recherche ont été et sont toujours considérables. Parallèlement les centres de calcul se sont développés, en particulier pour la physique nucléaire et l’astrophysique puis plus tard la génomique, conduisant aux premières formes documentaires dynamiques et statistiques.

POUR ALLER PLUS LOIN

- Chris Anderson. La longue traîne : la nouvelle économie est là. Village mondial, mai 2007. 288 p. [Version anglaise : Hyperion, juillet 2006]

L’adaptation de la loi des 20/80 au commerce électronique. Une des analyses les plus populaires de la nouvelle économie.

- Christine Borgman. Scholarship in the Digital Age: Information, Infrastructure, and the Internet. The MIT Press, octobre 2007. 336 p.

L’évolution numérique de l’information scientifique par la meilleure spécialiste nord-américaine du domaine.

- François Cavalier, « Les collections dans "l’âge de l’accès" : le consortium Couperin et la documentation électronique ». In : Jacob Christian (dir). Lieux de savoir : espaces et communautés. Albin Michel, 2007. P. 654-680

La bascule des bibliothèques universitaires françaises dans l’économie de l’édition numérique. Chapitre d’un livre qui la replace dans une logique de très longue durée.

- Our Cultural Commonwealth. The report of the American Council of Learned Societies Commission on Cyberinfrastructure for the Humanities and Social Sciences. 2006. 51 p.

www. acls. org/ cyberinfrastructure/ OurCulturalCommonwealth. pdf

Explication du rôle et de l’importance de la notion de cyber-infrastructure, ici pour les sciences humaines et sociales, mais l’ensemble des références est donné.

- Roger T. Pédauque. Le document à la lumière du numérique. Forme, texte, médium : comprendre le rôle du document numérique dans l’émergence d’une nouvelle modernité. C&F éditions, 2006. 218 p.

Réflexions d’un collectif multidisciplinaire de chercheurs français sur le document numérique dans toutes ses dimensions. •

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À partir de la fin des années 1980, l’internet s’est développé dans la science, puis le Web a explosé. La première conséquence fut une simple transposition des documents scientifiques traditionnels sur support numérique avec ses deux mouvements en concurrence : le libre accès d’une part, la vente de licence par les éditeurs de l’autre. Toucher à l’unité documentaire classique de la science, l’article, est en effet délicat tant celui-ci représente l’étalon de mesure de la qualité des chercheurs, des recherches, des disciplines, des universités ou des départements. Néanmoins, là encore, une redocumentarisation plus profonde est en cours, avec comme premier symptôme, peut-être transitoire, le mouvement des archives ouvertes et surtout la volonté affirmée des chercheurs les plus avancés et des institutions de la recherche des principaux pays d’investir massivement dans des « cyberinfrastructures » pour permettre l’épanouissement d’une « e-science ».

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Cette fois, le document scientifique traditionnel éclate et l’on pourra ou pourrait reconstruire à la demande des documents à partir d’éléments documentaires très variés et calculables. L’ambition de la redocumentarisation est alors, ni plus ni moins, l’accompagnement documentaire d’une nouvelle révolution scientifique.

Gérer le changement

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Les services documentaires font donc face à des changements de très grande ampleur, engagés déjà depuis plusieurs décennies et qui ne sont pas arrivés à leur terme. Leur évolution vers le numérique s’est faite par itérations successives en fonction des avancées et modifications de chaînons ou d’éléments de services particuliers. Mais le Web a produit une rupture, accélérant le « changement de paradigme » qui a parfois pris de court des professionnels prisonniers des technologies et services qu’ils venaient de mettre en place. Et il est probable que d’autres transformations tout aussi radicales sont en gestation. Pour autant, nos relations traditionnelles aux documents perdurent souvent, et il est tout aussi probable que certaines ne se modifieront pas ou pas autant que ne le croient bien des prophètes technophiles.

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Tous les professionnels de l’information sont condamnés pour plusieurs années encore à s’installer dans le changement. Le pessimisme n’est pas de mise. Au contraire leurs compétences sont d’autant plus indispensables que la redocumentarisation mal maîtrisée induit le désordre informationnel.

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Dans ces conditions, le statu quo conduirait à la marginalisation. Dans le même temps, les décisions stratégiques sont délicates à prendre car les incertitudes sont grandes. Selon les principes du marketing stratégique, chaque situation est particulière et doit être analysée comme telle. Alors concluons simplement par quelques conseils de bon sens :

  • éviter l’enfermement dans des technologies et organisations figées et trop spécialisées. Il faut pouvoir s’adapter ;

  • dans la mesure de ses moyens et de ses droits, capitaliser ce qui peut l’être et ne pas laisser d’autres le faire à sa place. Demain, toutes les collections numériques seront exploitées ;

  • jouer le dialogue entre les générations : les « digital natives » ont une pratique fluide du numérique, mais les « digital immigrants » ont une meilleure expérience du traitement de l’information ;

  • et, surtout, s’appuyer sur les territoires porteurs. Dans les situations incertaines il existe des jeux d’alliance où une alchimie permet de surfer sur la vague et d’autres au contraire qui plombent toute initiative. •

Jean-Michel Salaün

Analyser les besoins d’un public cible… Oui, mais comment ?

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Repères. L’orientation utilisateur, concept de base du marketing, suppose que l’on sache qui est cet utilisateur. Dans cette approche, l’analyse des besoins est un préalable indispensable. Pour s’outiller et mener rigoureusement à bien la démarche, Florence Muet propose une méthodologie visant une compréhension à la fois globale et pointue du rôle de l’information documentaire pour le public cible.

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La démarche marketing suppose l’adaptation des prestations du service d’information [1][1] Le terme « service d’information » est pris ici dans... aux besoins de son public cible. Connaître ces besoins est donc indispensable et incontournable [2][2] Ce texte ne prend en compte que l’analyse des besoins.... Cela pose cependant la question de la méthode pour le faire. Nous proposons ici de présenter les éléments clés d’une méthodologie d’ensemble mise au point [3][3] Une première version de cette méthodologie a été présentée..., testée et affinée au cours de diverses missions de conseil auprès de services documentation.

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Une remarque préalable importante s’impose sur la posture à adopter. Des confusions inopportunes sont en effet souvent commises entre enquête de satisfaction et étude de besoin. Est-ce en fait le terme « étude de besoins » qui prête à confusion, puisqu’il renvoie implicitement à l’idée de besoins objectivés et explicites, donc d’attentes vis-à-vis du service d’information ? En réalité, l’objectif d’une étude de besoins doit être ailleurs, dans la nécessité d’identifier et de comprendre le rapport qu’entretiennent les individus avec l’information et la connaissance. Il s’agit de savoir comment et pourquoi l’information documentaire (au sens très large du terme) s’intègre dans l’activité des personnes que l’on a à servir, pour réfléchir dans un second temps à la façon dont le service d’information peut intervenir dans ce ou ces processus d’intégration, par les prestations qu’il va proposer. Interroger ses utilisateurs quand on se situe dans la démarche d’élaboration d’une stratégie marketing revient à leur demander « qui ils sont » et non pas « ce qu’ils veulent ».

Trois axes d’analyse à prendre en compte…

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Cette méthodologie se base sur la proposition d’une grille d’analyse des besoins autour de trois axes de caractéristiques du public cible : socio-professionnelles, informationnelles et comportementales. On trouvera en encadré une grille type de thèmes d’intérêt permettant de décliner ces trois dimensions. Détaillons maintenant les points clés pour chacune d’elles.

Le profil d’activité des utilisateurs potentiels

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Le premier angle d’attaque concerne les caractéristiques socio-professionnelles et permet d’identifier le ou les profils d’activité des utilisateurs potentiels. Insistons sur l’importance de connaître et de comprendre les contenus et les rouages de l’activité des personnes que le service d’information doit assister. Identifier précisément la nature du travail, les modes opératoires mais aussi les enjeux, les logiques de performance et de développement, les contraintes d’un ingénieur, d’un chef de projet, d’un enseignant, d’un chercheur, d’un demandeur d’emploi, d’un étudiant, etc. permet de mieux saisir ensuite pourquoi il a (ou non) besoin d’information, à quels moments et dans quelles conditions.

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On définit souvent le besoin d’information comme un niveau de connaissance incomplet par rapport à une situation donnée, un manque d’information pour résoudre un problème [4][4] Voir les développements autour de cette approche dans :.... Pour savoir quel type d’information fournir à nos utilisateurs et comment, il faut donc d’abord faire l’inventaire des problèmes qu’ils peuvent rencontrer dans leur activité. L’expérience a montré que c’est cet axe de connaissance du public potentiel qui est le plus riche et le plus porteur pour définir les opportunités [5][5] On fait référence à une méthode classique d’analyse... de services à proposer aux utilisateurs. Pour ne prendre que l’exemple de la gestion du temps, on imagine sans peine que le rythme de travail des utilisateurs, la nature des urgences et leur degré, les délais de réalisation imposés, le niveau de charge de travail ont un impact direct sur leur « disponibilité » pour intégrer de nouvelles informations.

La typologie fonctionnelle de l’information utile

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Le deuxième axe de connaissance des besoins des utilisateurs potentiels s’organise autour de l’identification des caractéristiques informationnelles de ce public. L’objectif est là de recenser la nature des informations que mobilisent les utilisateurs potentiels dans le cadre de leur activité ou de leur fonction. Nous entendons bien le terme « information » au sens de contenu et non au sens de document. Comme pour les autres axes de l’analyse des besoins, il est essentiel de ne pas raisonner avec une approche « bibliothéconomique » mais surtout de rester centré sur la logique des utilisateurs [6][6] Cette idée renvoie à la notion plus large mais essentielle.... Un outil efficace consiste en l’élaboration d’une typologie fonctionnelle de l’information utile, qui décline la nature des apports complémentaires dont les individus ont besoin dans leur activité (par exemple : fondamentaux, retours d’expérience, données d’environnement, opinions, actualité, etc.) liée aux contextes dans lesquels cette information est utilisée.

GRILLE TYPE D’ANALYSE DES BESOINS DU PUBLIC CIBLE

Caractéristiques socio-professionnelles (profils d’activité)

Métier(s), fonction(s) et contenu des activités

- Contenu précis des métiers, fonctions, activités

- Nature et niveau des problèmes à régler (décision, gestion de dossier, coordination, etc.)

- Objectifs et/ou résultats attendus dans l’activité

- Critères de performance dans l’activité et enjeux spécifiques

Identité professionnelle

- Compétences nécessaires et/ou distinctives

- Valeurs et culture professionnelles

Modes de fonctionnement dans le travail

- Modalités d’intervention (par exemple : projet/tâche)

- Modes de fonctionnement (par exemple : sédentaire/mobile)

- Rythmes de travail et gestion du temps

- Contraintes spécifiques

Caractéristiques informationnelles (typologie fonctionnelle de l’information utile)

Nature des informations

- Types de contenus mobilisés (théorie, retours d’expérience, opinions, actualité, etc.)

- Dynamique documentaire des domaines et thématiques concernés

- Critères de qualité de l’information (précision, fiabilité, intégration, etc.)

Nature de l’utilisation des informations

- Raisons de l’usage (par exemple : validation, complément, mise à niveau, ouverture, etc.)

- Niveaux d’information utiles (exhaustivité/sélectivité, information brute/synthèse de l’essentiel, etc.)

Sources d’information utilisées

- Nature des sources

- Critères de choix des sources (proximité, facilite d’usage, fiabilité, légitimité, confidentialité, etc.)

- Degré de connaissance et de contact avec les sources

Conditions d’usage de l’information

- Situations ou moments générateurs de besoins d’information

- Fréquence et/ou répétitivité des besoins

Caractéristiques comportementales (pratiques documentaires)

Pratiques documentaires personnelles

- Degré et durées d’utilisation d’information documentaire

- Modes privilégiés d’utilisation

- Organisation documentaire personnelle

Culture et compétences documentaires

- Importance accordée à l’information documentaire

- Degré d’autonomie

- Familiarité avec les TIC (document numérique, Internet, Web 2.0)

Éventuellement, usages du service d’information

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On peut donner ici l’exemple d’une étude menée auprès de designers [7][7] Dans le cadre d’une mission d’étude réalisée pour le.... L’analyse des caractéristiques informationnelles de ce public a abouti à identifier trois domaines de contenus utiles pour ces professionnels : des données économiques, fonctionnelles et techniques nécessaires à la réalisation des projets de création design (le sourcing du projet) ; des mises en perspective pour alimenter la création (grilles de lecture) ; et le suivi des évolutions du secteur du design (la veille métier). On intégrera à cette typologie une analyse des sources d’information privilégiées, c’est-à-dire « légitimées » par les individus. L’étude sur les designers a par exemple montré que le sourcing d’un projet suppose l’accès rapide à des informations et données ciblées, avec une culture très forte du recours à l’expert. L’alimentation des grilles de lecture peut se faire grâce à des sources plus documentaires, mais ne seront retenues comme intéressantes que celles qui facilitent l’accès à l’essentiel, du fait du peu de temps que les designers peuvent consacrer à une veille tous azimuts concernant leur domaine d’intervention.

Les pratiques documentaires

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Nous citerons juste ici le troisième axe d’analyse des besoins, autour de l’identification des pratiques documentaires individuelles des utilisateurs potentiels et de l’évaluation de leur culture informationnelle. On peut renvoyer aux études et recherches menées autour de ces sujets (notamment sur l’appropriation de supports comme le document numérique ou le Web 2.0) dont les résultats sont régulièrement diffusés dans les sources d’information professionnelles. L’analyse des comportements documentaires est bien évidemment importante, car elle permet de déceler les « codes » et les conduites des individus face à l’information et à ses sources. Cette connaissance aidera surtout dans la phase de conception fonctionnelle et technique des prestations proposées par le service d’information documentaire. Notons que l’analyse ne doit surtout pas se limiter aux usages du service d’information (cet aspect n’est qu’un éclairage parmi d’autres), mais bien prendre en compte dans leur totalité les pratiques documentaires, que le service soit impliqué ou non.

… Pour segmenter des profils de besoins

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L’immense majorité des études de besoins aboutit au constat de l’hétérogénéité du public cible. Dans ce cas, il est indispensable de segmenter. L’objectif de la segmentation est de se forger une représentation structurée du public, autour de l’identification d’un certain nombre de profils (ou segments) d’utilisateurs. Chaque segment regroupe des utilisateurs fortement semblables entre eux et fortement dissemblables des autres utilisateurs.

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Plusieurs remarques générales s’imposent pour que l’outil soit efficace. Tout d’abord, la segmentation ne revient pas à faire une analyse extrêmement minutieuse de son public. On sait bien qu’il existe toujours des individus atypiques, « inclassables ». L’important est de prendre en compte globalement son public pour repérer les grands profils types et pouvoir ensuite réfléchir à l’adaptation de sa gamme de services en fonction d’eux. Les cas particuliers se gèrent dans le quotidien de l’opérationnel, pas dans la stratégie d’ensemble ! On a également intérêt à ne pas trop affiner l’analyse, autrement dit à ne pas multiplier les segments (une fourchette de trois à six ou sept paraît raisonnable) au moment où l’on définit sa stratégie globale. Rien n’empêche par la suite de revenir sur un segment jugé porteur pour mieux l’analyser et éventuellement le redécouper plus finement.

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Une illustration simple peut être celle de la segmentation du public du service d’information d’une grosse école d’ingénieurs qui comprend, outre l’enseignement de formation initiale, un département de formation continue et un centre de recherche. Un premier niveau de segmentation, suffisant pour définir la stratégie marketing, amènera à structurer ce public autour de quatre grands profils : la formation initiale (l’ensemble des étudiants, que l’on pourra affiner dans un second temps selon les types de formation ou les niveaux d’étude) ; l’enseignement (les enseignants et divers intervenants pédagogiques) ; la recherche (l’exemple permet au passage d’indiquer qu’un même individu peut faire partie de deux segments : l’enseignant-chercheur n’a pas le même rapport à la connaissance quand il enseigne et quand il cherche !) ; enfin les professionnels (les stagiaires de formation continue mais aussi les ingénieurs en poste qui peuvent également faire partie du public potentiel).

Deux principes de méthode essentiels

L’analyse des besoins doit concerner l’ensemble du public cible, que les individus soient ou non effectivement utilisateurs du service d’information. Le risque est de ne prendre en compte finalement que ceux que l’on connaît déjà.

Or ceux-ci représentent la partie des utilisateurs attirée spontanément par l’offre de service. Mais qu’en est-il des autres ? C’est donc bien l’analyse des besoins de l’ensemble de la communauté que, par mission, le service d’information doit assister, qui permettra d’avoir une approche globale, donc riche d’enseignements.

On a souvent intérêt à mixer les techniques d’investigation. Les professionnels de l’information disposent déjà, sans toujours vraiment l’exploiter, de tout un ensemble de connaissances sur leur public : observation et contacts directs avec lui ; analyse des productions des utilisateurs potentiels ; exploitation de recherches ou d’études sur des publics bien répandus (ingénieurs, chercheurs, etc.) réalisées ailleurs et publiées. Et si l’on souhaite interroger directement son public, l’expérience montre que, lorsqu’il s’agit de décrire, d’analyser, de comprendre le statut de l’information pour les individus, l’utilisation de méthodes qualitatives (entretiens semi-directifs) se révèle bien plus efficace que l’organisation d’enquêtes par questionnaire.

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Reste la question du choix des critères de segmentation. Concrètement, il s’agit d’identifier des caractéristiques discriminantes (qui définissent certains utilisateurs et ne s’appliquent pas aux autres) et de combiner ces critères. La règle absolue est donc bien de partir des caractéristiques du public cible ; non pas, sauf rare exception, des pratiques d’usage du service d’information. L’expérience montre que la segmentation se fait de façon pertinente le plus souvent à partir de caractéristiques socio-professionnelles et/ou informationnelles. C’est le cas dans l’exemple de l’école d’ingénieurs : la segmentation se fait à partir des métiers et du mode « d’intervention » dans l’établissement et, du coup, des types de contenus prioritairement utilisés par chacun des profils (connaissances fondatrices et illustrations pour les étudiants ; actualité du domaine et connaissance du terrain pour les enseignants ; littérature scientifique pour la recherche ; contenus opérationnels pour les professionnels). Les critères comportementaux ne seront convoqués que dans le cas de publics très homogènes dans leur profil d’activité ou pour affiner, dans l’opérationnel, la segmentation.

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L’analyse des besoins est donc une étape incontournable de toute démarche marketing. Et, bien sûr, elle doit être conduite dans une optique « orientée utilisateurs », c’est-à-dire centrée sur la compréhension des enjeux liés à la maîtrise de l’information pour ces utilisateurs. C’est sur cette base que le service d’information peut déterminer les axes et les niveaux d’intervention qu’il jugera pertinent de proposer à son public potentiel. •

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Florence Muet

Focus. Conduire une enquête de besoins par entretiens semi-directifs

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Méthode. La méthode des entretiens semi-directifs individuels en face-à-face est souvent la plus intéressante pour réaliser une étude de besoins auprès des utilisateurs potentiels. L’entretien permet d’orienter la discussion avec l’interviewé sur les thématiques de l’enquête tout en lui laissant une grande liberté d’expression.

1 - La préparation de l’enquête

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Concevoir le guide d’entretien. La rédaction d’un guide d’entretien est indispensable. Ce document de travail de l’interviewer a une fonction de check-list (à avoir sous les yeux) recensant de façon organisée les sujets à aborder à un moment ou un autre dans l’entretien. Son élaboration permet également de réfléchir précisément aux objectifs de l’enquête. La grille d’analyse des besoins du public cible présentée précédemment sert de canevas d’ensemble, d’où trois grandes thématiques : la nature de l’activité ; les informations utilisées ; les pratiques documentaires personnelles. Mais on aura intérêt à l’affiner à partir d’hypothèses que l’on veut élucider. Par exemple, si l’on pense que la pression du temps est un facteur essentiel, il faudra aborder particulièrement le thème du rythme de travail de l’interviewé.

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Identifier les personnes à interroger. Il faut prévoir de réaliser entre quinze et cinquante entretiens selon l’ampleur du public potentiel. Si la question de la représentativité statistique ne se pose pas, il faut cependant veiller à prendre en compte la diversité de ce public. On identifiera quelques critères (les différentes divisions de l’entreprise, les métiers, les niveaux d’intervention, l’ancienneté, etc.) qui définiront des catégories dans lesquelles on choisira les individus à interroger. On peut aussi retenir volontairement telle ou telle personne du fait de sa place ou de son profil particulier.

2 - le déroulement des entretiens

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Les entretiens durent en général autour d’une heure. Il faut les planifier avec chaque interviewé pour garantir sa disponibilité et si possible se déplacer sur son lieu de travail (le téléphone peut être une alternative pour les personnes éloignées).

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Il est déconseillé d’enregistrer les entretiens. On prendra plutôt des notes sur un document préparé à l’avance (un par entretien), qui comprendra :

  • un encadré reprenant les caractéristiques de la personne interrogée (selon les critères préalablement retenus) ;

  • de larges espaces pour consigner les réponses de la personne, de façon concise mais complète et sans interprétation. Pour des enquêtes simples, guide d’entretien et document de prise de note peuvent constituer un seul et même document ;

  • une zone dans laquelle on pourra éventuellement indiquer à la suite de l’entretien des commentaires complémentaires.

La réussite d’un entretien tient surtout à la façon dont il est mené. Autant il faut être précis dans le guide d’entretien sur l’identification des thèmes que l’on veut aborder avec l’interviewé, autant on doit veiller à poser des questions très ouvertes, qui laisseront toute latitude pour s’exprimer. La posture à adopter est plutôt de demander à l’interviewé de « se raconter », et ce à partir d’exemples concrets de son quotidien : « Expliquez-moi comment se déroule une de vos tournées sur le terrain ? Quelles informations avez-vous utilisées dans le dernier projet auquel vous avez participé ? » On adoptera une attitude neutre mais empathique. On pratiquera l’écoute active, notamment la reformulation (on redit à l’interviewé ce qu’il vient d’énoncer pour s’assurer qu’on a bien compris et/ou le pousser plus loin dans ses explications).

3 - L’analyse des résultats

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Pour un petit nombre d’entretiens, la méthode la plus efficace est d’établir un tableau de synthèse qui regroupera le contenu des différents entretiens selon les thématiques et les sujets abordés (voir le tableau ci-dessous).

Exemples de contenu des thématiques et des sujets a aborder
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Une fois cette synthèse réalisée, on pourra analyser les thèmes les uns après les autres mais aussi les mettre en relation, pour faire émerger des tendances lourdes et/ou des profils de réponse différents. •

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Florence Muet

Notes

[1]

Le terme « service d’information » est pris ici dans un sens générique incluant tout type de structure, de la bibliothèque à l’intranet.

[2]

Ce texte ne prend en compte que l’analyse des besoins du public. L’analyse des besoins de l’institution de rattachement (et plus globalement de l’environnement du service d’information) constitue un autre axe essentiel pour le diagnostic marketing préalable à toute décision stratégique. Sur ce deuxième axe, on pourra se référer à : Florence Muet, « External analysis : an essential tool for diagnosing LIS marketing environment and positionning », 15th BOBCATSSS Symposium, Marketing of information services, Prague, janvier 2007. Consultable en ligne : www. hesge. ch/ heg/ crag/ doc/ pub_article_FM_29012007. pdf.

[3]

Une première version de cette méthodologie a été présentée dans : Florence Muet, Jean-Michel Salaün, Stratégie marketing des services d’information, Cercle de la Librairie, 2001.

[4]

Voir les développements autour de cette approche dans : Yves-François Le Coadic, Le besoin d’information : formulation, négociation, diagnostic, ADBS Éditions, 2007.

[5]

On fait référence à une méthode classique d’analyse marketing classique connue sous son acronyme anglais SWOT, qui vise à identifier les forces et faiblesses dans l’environnement interne et les opportunités et menaces dans l’environnement externe du service d’information documentaire.

[6]

Cette idée renvoie à la notion plus large mais essentielle de « finalité » de l’information déjà évoquée par : Éric Sutter, Le marketing des services d’information, ESF, 1994 (voir notamment

le chapitre 3).

[7]

Dans le cadre d’une mission d’étude réalisée pour le compte de la cellule Veille du Centre du design Rhône-Alpes par Florence Muet, HEG Genève, 2006.

Résumé

English

The digital era has jostled the information and library sector by forcing a renewal of their services and necessitating the “redocumentarization process” movement in the face of information chaos. J-M Salaun describes in detail this new environment, the changes and consequences on the nature of our work, where we fit into organizations, what services we provide and how we function. This first section includes two articles on end-user needs analysis.

Español

La era digital trastorna el sector de la información y de la documentación induciendo un cambio en los servicios y volviendo necesario, frente al caos informacional, el movimiento de «redocumentalización». Jean-Michel Salaün describe este nuevo contexto y detalla las mutaciones y sus consecuencias sobre las misiones, el posicionamiento, la oferta y los modos de funcionamiento de los servicios de información documental.
En esta primera parte se presenta también dos artículos relativos al análisis de las necesidades de los usuarios.

Deutsch

Das digitale Zeitalter bringt die Branche der Information und Dokumentation in Bewegung, indem sie eine Erneuerung der Dienstleistungen erwirkt und eine Bewegung der „Redokumentarisierung“ notwendig macht, um dem Informationschaos zu begegnen. Jean-Michel Salaün beschreibt diesen neuen Kontext und insbesondere die Änderungen und Auswirkungen auf den Auftrag, die Positionierung, das Angebot und die Arbeitsweise der dokumentarischen Informationsdienste.

Plan de l'article

  1. Le défi du numérique : redonner sa place à la fonction documentaire
    1. La dualité du service documentaire
      1. Au service du lecteur (les deux moments)
      2. Au service de la collectivité (les deux mondes)
      3. Au service de l’intérêt général (les deux logiques)
    2. La redocumentarisation
    3. Gérer le changement
  2. Analyser les besoins d’un public cible… Oui, mais comment ?
    1. Trois axes d’analyse à prendre en compte…
      1. Le profil d’activité des utilisateurs potentiels
      2. La typologie fonctionnelle de l’information utile
      3. Les pratiques documentaires
    2. … Pour segmenter des profils de besoins
  3. Focus. Conduire une enquête de besoins par entretiens semi-directifs
    1. 1 - La préparation de l’enquête
    2. 2 - le déroulement des entretiens
    3. 3 - L’analyse des résultats

Pour citer cet article

Salaün Jean-Michel, Muet Florence, « Le diagnostic marketing », Documentaliste-Sciences de l'Information, 1/2008 (Vol. 45), p. 36-43.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-1-page-36.htm
DOI : 10.3917/docsi.451.0036


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