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Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/1 (Vol. 45)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.451.0044
  • Éditeur : A.D.B.S.

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De la nécessité d’un (re)positionnement stratégique des services info-documentaires

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Repères. Le moment est venu pour les services d’information documentaire de dépasser une posture qui ne serait que technicienne et d’adopter une vision stratégique de leur activité. Pour cela, il s’agit, selon Jean Michel, d’inscrire leurs missions dans les logiques et dans l’économie de l’institution dont ils dépendent. C’est bien à partir des résultats de l’analyse de l’identité et des besoins informationnels de cette institution que vont se (re)dessiner les territoires de la fonction documentaire.

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La fonction info-documentaire s’est développée dans les années 1950 à 1970 selon un modèle organisationnel et technique spécifique, dont le « centre de documentation » est l’archétype. Le cœur de ce modèle se trouve dans l’organisation de la « chaîne documentaire » et les processus de traitement du document et se caractérise par des réponses « techniciennes » aux besoins des clients, avec des produits tirés de la base de données bibliographiques. Ce modèle socio-technique a fait ses preuves mais la généralisation rapide des usages d’Internet et du document numérique conduit à questionner la pertinence du modèle, à s’interroger sur la finalité et le sens même de ce dispositif, sur sa légitimité, son utilité et son identité au sein de l’institution qu’il sert. D’une perspective souvent instrumentale, il faut désormais passer à une vision plus stratégique de la fonction info-documentaire, tenant compte des nouvelles pratiques autonomes des acteurs comme des contraintes économiques très vives.

Repenser les missions de l’information-documentation

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Au cours des années 1980 à 1990, plusieurs évolutions ont amorcé une montée vers la dimension stratégique : démarches qualité, valeur et marketing, d’une part, maîtrise des coûts et évaluation des services rendus, d’autre part. À l’approche « usinière » du traitement du document et de la production de la base de données s’ajoutent des perspectives de différenciation, personnalisation et promotion des produits et services. Mais, à partir du milieu des années 1990, émerge progressivement un questionnement sur les missions mêmes de la documentation, sur son ciblage, sur son action et sa place au sein de l’organisation. Internet et le document numérique mettent à mal les gestes professionnels quotidiens mille fois répétés, mais dont on s’aperçoit qu’ils ne serviront bientôt plus à rien. Un regard distancié sur l’évolution en cours permet toutefois d’affirmer que la médiation professionnelle autour de l’information-documentation doit encore avoir un sens mais doit sûrement être repensée.

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Ce (re)positionnement stratégique conduit à se poser plusieurs questions clés :

  • quel sens donner à la structure info-documentaire ?

  • à quoi et à qui sert ce service ?

  • comment justifier son utilité dans l’institution ?

  • quels enjeux vise-t-on, quels objectifs se donne-t-on ?

  • quelle vision de développement propose-t-on ?

  • comment s’insère-t-on dans la vie même de l’institution ?

  • quels partenariats, quelles coopérations développe-t-on ?

  • comment hiérarchiser les prestations du service ?

  • comment apporter de la valeur ajoutée pour convaincre ?

Se mettre en adéquation avec la stratégie de l’institution

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La documentation ne saurait se justifier par la seule nécessité des documents à gérer. Les « routines » documentaires ne peuvent plus être une fin en soi et doivent désormais être validées au regard des orientations stratégiques et/ou politiques de l’institution, ce qui impose l’« alignement stratégique » de la documentation. Se contenter de servir des utilisateurs ne définit pas un positionnement stratégique en soi ; la documentation est là, d’abord et avant tout, pour remplir une mission, elle est mandatée pour agir dans une certaine direction pour le bénéfice de l’institution dont elle dépend.

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Dans une collectivité territoriale dont les élus accordent une priorité politique au développement durable, le service documentation peut-il se contenter de mettre sur l’intranet ses produits traditionnels (revue de presse, bulletin documentaire…) sans jamais faire ressortir la moindre focalisation sur le développement durable ? Dans une direction de ministère fortement orientée sur des actions européennes et internationales, la documentation peut-elle se contenter de gérer des sources et ressources françaises et de produire une revue de presse limitée aux grands quotidiens nationaux ? Au sein du centre de recherche d’un groupe industriel mondial, la documentation peut-elle ne pas investir fortement sur la mise au point de plates-formes collaboratives pour la capitalisation des expertises (et limiter son action à la seule circulation de périodiques) ?

S’appuyer sur une charte des missions

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Ce (re)positionnement stratégique passe par un travail collectif de définition et de validation des missions de la documentation, des objectifs à atteindre, des cibles à privilégier, des besoins fonctionnels génériques de groupes d’acteurs concernés et des démarches de partenariat et de coopération à développer avec diverses parties prenantes. La charte des missions devient le socle à partir duquel peut être élaboré et proposé un plan stratégique, avec des objectifs à atteindre, des programmes ou plans d’actions à développer, des contrats d’objectifs avec divers partenaires. Le travail sur les missions conduit aussi à s’interroger sur l’insertion institutionnelle de la documentation, sur son positionnement par rapport à l’organigramme comme aussi sur la juste appellation à trouver pour l’entité ou la fonction ainsi recadrée. L’alignement stratégique permet de définir des priorités, de choisir parmi plusieurs voies possibles pour répondre aux missions, de hiérarchiser les activités, ressources et prestations, de développer de la valeur ajoutée dans les produits et services.

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Cela implique un changement de posture important : quittant sa niche « technicienne » traditionnelle, le responsable de la documentation doit devenir un vrai « manager » (attention, pas seulement un bon gestionnaire), doit être tout à la fois visionnaire, réaliste et opportuniste. Cette vision stratégique de la fonction amène à penser le management comme celui d’une PME-TPE de la documentation, avec prise de risque permanente, volonté de conquête de marchés, développement de la compétence et de l’innovation et démarche drastique de réduction de l’inutile, de simplification des processus de travail et de maîtrise du coût et du temps.

Élaborer de nouveaux scénarios

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À partir d’un tel (re)positionnement stratégique, la structure même d’organisation de la documentation peut évoluer. À la traditionnelle approche « centralisée » de la fonction documentaire, peuvent être substituées d’autres logiques :

  • répartition judicieuse de la fonction documentaire au sein de l’entreprise avec implication responsable des acteurs (subsidiarité) ;

  • compétences professionnelles documentaires placées auprès de chaque entité majeure de l’entreprise (proximité) ;

  • éclatement de la fonction documentaire en unités spécifiques autonomes (veille, knowledge management, records managemet, etc.) ;

  • démarches de centralisation de certaines parties du dispositif (compétences, fonds, budget, etc.) associées à des approches décentralisées (proximité avec les services clients, contractualisation des relations avec ceux-ci).

Les territoires mêmes de la documentation peuvent être redéfinis, les périmètres d’intervention redessinés, avec des choix ou combinaisons de choix tels que :

  • collecte et diffusion de ressources externes versus valorisation des productions info-documentaires internes ;

  • management du document, de l’information ou de la connaissance ;

  • fonction de veille, de prospective, d’anticipation versus fonction de mémoire, de préservation, de valorisation ;

  • focalisation sur les métiers, les disciplines, les pratiques spécialisées de l’organisation versus accent mis sur la transversalité, le décloisonnement, le soutien au progrès collectif ;

  • documentation traditionnelle « papier » versus management de sources et ressources numériques ;

  • fourniture directe de prestations aux clients versus accompagnement de ceux-ci dans leurs pratiques informationnelles autonomes.

La question des relations aux autres services de l’entreprise se pose. Doit-on se contenter de servir des usagers individuels ou doit-on privilégier de nouvelles relations de service à service avec des prestations et coopérations décidées en commun accord (contractualisation des démarches info-documentaires) ? Les relations avec des services proches de la documentation (communication, informatique, archives, juristes, etc.) sont également à replacer dans cette perspective de (re)positionnement stratégique, comme doit être validé le fonctionnement en réseau (à quoi et à qui sert un réseau de documentation ?).

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Enfin, l’environnement numérique favorise l’émergence de nouveaux modèles d’organisation de la documentation dans les entreprises avec recours aux plates-formes internet, intranet, wikis, blogs, etc., d’où de sérieux efforts de prospective, d’anticipation, d’invention de nouvelles réponses professionnelles. De même l’expertise dans la maîtrise du document numérique et dans l’ingénierie info-documentaire peut être mise en avant avec le souci de « vendre » celle-ci comme un plus pour l’institution.

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Le (re)positionnement stratégique induit enfin une transformation profonde des qualifications et compétences nécessaires. Aux compétences strictement techniciennes doivent s’ajouter de nouvelles qui appellent une culture générale toujours large et plus profonde, des aptitudes à la compréhension des contextes, besoins et stratégies, des postures plus managériales et politiques, avec un sens aigu des relations à développer au sein de l’organisation.

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Bien (re)positionnée, la documentation à l’horizon 2010-2015 ne sera sûrement pas celle des années 1950, 70 ou 90. Et c’est maintenant que se prend le tournant ! •

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Jean Michel

Quels positionnements pour les services documentation au CNRS ?

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Gros plan. En octobre 2007 et pendant trois jours, soixante-six documentalistes exerçant dans le milieu de la recherche scientifique publique française se sont réunis pour les journées FRéDoc autour du thème « Les techniques du marketing appliquées aux services de l’information scientifique et technique ». Une occasion de faire le point sur les opportunités d’évolution de la fonction documentaire dans ce secteur d’activité.

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L’objectif des journées FRéDoc 2007 était de sensibiliser les professionnels des laboratoires du Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à une problématique qui, bien qu’associée dans les esprits au monde du secteur privé, peut les aider à porter un regard différent sur leurs pratiques et leurs services. Déjà abordée lors d’une journée thématique du réseau Isidora [voir encadré] en avril 2006, la démarche marketing intéresse le public parce qu’elle propose une grille d’analyse des services, mais 75 % de ceux qui ont répondu au questionnaire d’évaluation ont dit découvrir le sujet.

La fonction documentaire au CNRS

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Organisme public de recherche implanté sur l’ensemble du territoire national, le CNRS couvre la totalité de la palette des champs scientifiques, qu’il s’agisse des mathématiques, de la physique, des sciences et technologies de l’information et de la communication, des sciences de la planète et de l’univers, de la chimie, des sciences du vivant ou des sciences humaines et sociales. Il s’appuie sur 1 260 unités de recherche et de services, dont près de 90 % en partenariat avec les universités et d’autres organismes de recherche.

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Ces unités ne disposent pas toutes, loin de là, d’un service documentation et/ou d’un professionnel qui y exerce. Il est assez fréquent qu’un chercheur prenne en charge les questions de documentation ou que les acquisitions et les abonnements soient gérés par la secrétaire.

Des profils de poste, des lieux et des moyens très variés

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Les profils des postes des agents du CNRS qui travaillent en documentation sont très divers et sont décrits dans des fiches emplois-types communes aux organismes de recherche et à l’enseignement supérieur. D’après des données de juillet 2006, on recense 868 personnes.

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Les lieux où ils exercent sont très variés : le documentaliste peut être rattaché à une unité de taille modeste (moins de cinquante personnes) ou à une structure quantitativement plus importante, voire à un regroupement de plusieurs unités de recherche. Le plus souvent il est seul en charge de la documentation dans son unité, mais les réseaux, aussi bien thématiques que régionaux, favorisent les échanges. Les moyens affectés à la documentation sont également très hétérogènes.

Un public producteur d’IST

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Ce qui caractérise de façon forte le métier de documentaliste au CNRS, c’est le public constitué principalement de chercheurs et d’enseignants-chercheurs. Ceux-ci ont une relation privilégiée avec l’information : la recherche documentaire est centrale dans leurs pratiques et ils sont très autonomes, via leurs propres réseaux de collègues et de plus en plus grâce à Internet. Mais ils sont également et surtout producteurs d’information scientifique, vecteur de diffusion des résultats de la recherche. Le documentaliste doit être au service de ces deux facettes, notamment celle de la valorisation de la production scientifique.

Une offre numérique abondante

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Autre trait saillant, et qui revêt une importance de taille, lié au développement de l’offre numérique : la plupart des unités de recherche disposent des accès aux abonnements et bases de données en ligne négociés par les bibliothèques universitaires.

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Le CNRS propose également, via différents portails à accès contrôlé développés par l’Institut de l’information scientifique et technique (INIST), une offre riche dont peut profiter tout membre des unités de recherche. Les documentalistes dans les laboratoires n’interviennent pas forcément dans le choix de cette offre.

LES RÉSEAUX RÉGIONAUX DE DOCUMENTALISTES DU CNRS

Depuis 2001, plusieurs réseaux régionaux de documentalistes et bibliothécaires ont vu le jour au sein du CNRS. Leur création correspond aux besoins des professionnels de se rencontrer, de partager leur savoir-faire, leurs expériences, éventuellement leurs ressources et des outils communs ainsi que leurs interrogations par rapport à l’évolution de leur métier. Ainsi, Isidora, premier réseau régional pluridisciplinaire des professionnels de l’IST, vit le jour en région Rhône-Auvergne/Alpes en janvier 2001, suivi de Go !Doc en Ile-de-France (juin 2001), d’Arpist en Aquitaine-Limousin (avril 2003), de Pist’LR en Languedoc-Roussillon (mars 2006) et enfin de Mistral-Doc en Provence-Côte d’Azur (avril 2007). Tous ces réseaux sont soutenus par la Mission des ressources et compétences technologiques (MRCT) du CNRS (www. mrct. cnrs. fr). Ils regroupent environ 250 personnes, mais ne touchent pas la totalité des professionnels de l’IST travaillant dans des équipes CNRS. Pour pallier ce manque, un réseau national Renatis a été constitué. Les formations organisées en région ou au niveau national, comme les FRéDoc, sont les actions fortes de ces réseaux.

Au 10 décembre 2007 :

Comment le documentaliste peut-il devenir un acteur stratégique ?

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Au CNRS, comme partout ailleurs, le rôle et les missions des documentalistes ont subi de profonds changements : les compétences demandées se sont diversifiées, de nouvelles ont vu le jour, la cellule documentaire classique tend à s’effacer. Quand le documentaliste n’est pas associé à une collection papier qu’il doit gérer, son identité se trouve fragilisée et c’est en cela que la démarche marketing, parce qu’elle propose des outils qui vont lui permettre de se positionner stratégiquement, peut l’aider à réaffirmer son rôle. La réflexion sur cette problématique de positionnement peut passer par une analyse des contributions possibles du documentaliste à la vie de la recherche.

Être un fournisseur-conseil privilégié

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Le rôle classique de fournisseur d’information est au cœur du métier de documentaliste. Mais cette image tend à paraître caduque dans le contexte de surabondance d’informations, de primauté donnée de plus en plus au numérique et d’utilisation massive de moteurs de recherche comme Google. Quelle plus-value peuvent apporter les documentalistes dans un laboratoire de recherche ? Face à la profusion d’informations sur support électronique, la plupart d’entre eux réalisent un travail de sélection qu’ils mettent à disposition de leurs usagers soit par envoi de courriels, soit sur le site web du laboratoire. Mais dans un environnement virtuel, son atout essentiel est la relation de proximité : les échanges, formels ou non, permettent de positionner le documentaliste comme un interlocuteur privilégié, par exemple pour dénicher un document ou aider à le localiser, mais aussi comme conseil car les usagers n’utilisent pas l’offre parce qu’ils ne savent pas s’en servir ou tout simplement y accéder. Le documentaliste joue souvent un rôle de formateur, notamment à destination des apprentis-chercheurs que sont les doctorants, parce qu’il explore systématiquement les ressources et les outils.

Accomplir un véritable travail de prestataire

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Si son action ou ses réalisations cadrent avec les mutations économiques et les enjeux de la recherche publique, le documentaliste peut cependant jouer un véritable rôle stratégique. Le financement de la recherche publique se fait de plus en plus sur contrats, ce qui entraîne nécessairement pour les chercheurs et les équipes un besoin informationnel sur les appels d’offres, qu’ils soient privés ou institutionnels comme les régions, les ministères ou l’Union européenne. Le documentaliste peut apporter ses compétences dans cette prospection et accomplir un vrai travail de prestataire. C’est ce que réalise par exemple la documentaliste du département d’écologie, physiologie et éthologie de l’Institut pluridisciplinaire Hubert Curien à Strasbourg. À la demande de sa direction, elle effectue une veille sur les appels d’offres ou autres financements de la recherche. Même si l’information qu’elle traite n’est pas celle sur laquelle elle travaille habituellement, la démarche mise en place est classique : recenser les besoins des chercheurs du département, dresser un état de l’existant, organiser et transmettre les informations. C’est son savoir-faire qui est ici sollicité et elle contribue à la vie de son laboratoire sur un axe stratégique.

Devenir le partenaire des chercheurs

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Le documentaliste peut aussi s’engager dans un rôle de partenaire, en coproduisant un service qui, au-delà de son laboratoire, bénéficiera à la communauté scientifique dans son ensemble. La création en 2005 de l’archive ouverte Hal-SHS est par exemple le fruit d’initiatives émanant de documentalistes et d’une volonté politique de valorisation de la production scientifique. Pilotés par le département Sciences humaines et sociales du CNRS, une documentaliste de l’Université Rennes-2 et le service d’ingénierie documentaire de l’Institut des sciences de l’homme à Lyon (ISH) se sont en effet associés au Centre pour la communication scientifique directe (CCSD) afin de mettre en œuvre ce réservoir de publications alimenté aussi bien par des chercheurs du CNRS que par des membres d’autres institutions. Un travail en commun a été réalisé pour établir une classification des domaines, les métadonnées de description des documents déposés et l’interface de dépôt. Depuis sa mise en service, l’archive est animée par l’équipe de documentalistes de l’ISH.

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Autre exemple de coproduction alliant les compétences d’un documentaliste et, cette fois-ci, d’un chercheur : l’établissement d’une liste visant à hiérarchiser les revues de paléontologie. Un des enjeux majeurs pour les chercheurs et les laboratoires est en effet de publier dans des revues de renommée nationale et surtout internationale. Le facteur d’impact des revues est utilisé comme critère d’évaluation dans un certain nombre de disciplines, mais il en est d’autres qui ne peuvent l’utiliser parce que la littérature qu’elles produisent, rédigée en français, n’est pas indexée, ou pas suffisamment, dans The Science Citation Index (SCI®). Le documentaliste du laboratoire Géosciences de Rennes réalise ainsi un comptage des citations dans les articles d’une liste de revues prédéfinie en collaboration avec un chercheur. Ce bilan bibliométrique est publié annuellement dans le Journal de l’APF (Association des paléontologues de France), proposant ainsi aux chercheurs un outil d’information et de prise de décision quant au choix d’une revue à laquelle soumettre un article.

Participer à la production du laboratoire

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Un autre positionnement possible des services de documentation est celui de producteur. Il s’agit ici d’avoir la responsabilité et la maîtrise d’un produit qui contribue à la visibilité de son laboratoire. L’équipe Bibliographie géographique internationale (BGI) du pôle Documentation et valorisation du laboratoire PRODIG à Paris réalise, avec l’appui logistique de l’INIST, des serveurs d’exploration interactive de corpus bibliographiques et iconographiques à l’occasion du festival international de géographie de Saint-Dié. Le principe est de regrouper les ressources issues, d’une part, de la BGI qui est déjà produite par l’équipe et, d’autre part, du fonds iconographique du laboratoire (plaques de verre, diapositives, photographies) autour du thème abordé par le festival. Il en est ainsi du serveur Energigeo créé pour l’édition 2007 qui avait pour thème « La planète en mal d’énergies ». En s’insérant dans un événement grand public, il s’accorde de plus avec un des grands enjeux du CNRS qui est d’ancrer la recherche publique dans les questionnements actuels de la société.

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Parce qu’elle le conduit à analyser son environnement pour repérer les axes forts sur lesquels s’appuyer et consolider son image, la démarche marketing est donc un outil que peut utiliser tout documentaliste qui souhaite faire évoluer son service. Elle lui permet de prendre conscience que ses compétences et ses actions peuvent être ou devenir un élément stratégique pour la structure de recherche dans laquelle il exerce et, plus globalement, pour la communauté scientifique.

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Sylvie Roussel Gaucherand

Témoignage. « Donner du sens à la fonction collective de partage de l’information »

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Sylvie Roussel Gaucherand est directrice de l’innovation territoriale et de l’administration électronique du Conseil général du Val-de-Marne. 1982 : création dans le Val-de-Marne du premier service documentation d’un conseil général. 2005 : ce service « historique » se transforme pour devenir la Direction de l’innovation territoriale et de l’administration électronique (DITAE). Sa responsable apporte son témoignage sur le contexte et les objectifs stratégiques poursuivis dans la dernière décennie.

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IMAGINER POUR SE TRANSFORMER. En 1997, le service documentation et d’information subissait l’impact du développement explosif du numérique et de l’Internet. Avec beaucoup d’interrogations sur la mutation inéluctable de ses missions : comment relever le défi du développement, voire du maintien de ce service ? Quelles actions pour surmonter le déclin d’énergie prévisible ? Quels produits nouveaux imaginer, inventer pour se redéfinir, se transformer ou, simplement, … survivre ?

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Pleinement consciente de la nécessité vitale du repositionnement de la fonction documentaire dans l’organisation du département, je n’ai eu de cesse de mettre en place des plans de formation Internet dédiés aux vingt-sept agents du service documentation, d’adopter des stratégies de contournement des « impossibles » édictés à l’époque par le service informatique, de signer des contrats avec les éditeurs autorisant la rediffusion numérique de documents, de recruter des jeunes « initiateurs aux TIC » et d’instiller une culture du numérique auprès des personnels départementaux.

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En 2004, cette stratégie fut récompensée par un prix i-expo, ce qui valorisa la fonction documentaire et conforta l’équipe du service documentation dans sa volonté de se moderniser.

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UNE SEULE CERTITUDE : DOUTER ! Mais, dans la « soupe des nouveaux paradigmes », pouvions-nous simplement faire semblant de retrouver une « second life » en nous autoproclamant spécialistes de veille opérative, knowledge managers, webmasters, records managers, voire chargés d’intelligence territoriale ? Devions-nous nous lancer dans de simples opérations de marketing sémantique en proposant de « tagger » et catégoriser en « rich media » les contenus de DailyMotion ou YouTube ? La seule certitude était d’en douter !

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Dès 2005, dans une démarche résolument prospective, je tentais, avec des amis de la Fondation Internet nouvelle génération, d’anticiper les usages liés à « tous les possibles » : ceux liés aux nouvelles technologies (le Web 2.0 où, de simple consommateur, l’internaute devient producteur et acteur de l’information) ; ceux liés aux nouvelles ressources (les flux RSS qui permettent d’essaimer et de veiller sur les contenus éditoriaux de la blogosphère) ; ceux liés aux nouveaux comportements professionnels (le travail collaboratif à distance, notamment).

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TRAVAILLER EN TRANSVERSALITÉ. Mais il fallait aussi convaincre les autres acteurs (hiérarchie, collègues, partenaires, fournisseurs même !) de la nature profonde des transformations en cours : tous et toutes informeront désormais sans passer obligatoirement par un service d’information (informer, c’est mettre en forme !), communiqueront sans passer nécessairement par un service de communication (communiquer, c’est mettre en commun !) et auront accès à des ressources documentaires sans passer par un service documentation.

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Il fallait « donner du sens » à l’accompagnement professionnel et à la fonction collective de partage de l’information, mais aussi définir de nouveaux projets plus ambitieux, plus stratégiques, plus innovants. Des projets adaptés à la stratégie managériale de la nouvelle direction générale : travailler en transversalité et placer le citoyen au cœur de son action.

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C’est dans ce contexte novateur que fut créée la DITAE, autour de cinq axes stratégiques : le développement du travail collaboratif, la veille informationnelle dédiée aux projets de l’administration, la valorisation du patrimoine documentaire départemental, la production de collections multimédias interactives et la conduite de projets innovants, notamment pour la lutte contre la fracture numérique. •

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Christine de Gouttes

Témoignage. « L’innovation est un lieu de fertilisation croisée où nous avons un vrai rôle à jouer »

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Christine de Gouttes dirige le centre Documentation Photothèque du groupe Egis. En trente ans, ce centre est devenu la plaque tournante de l’information au sein du groupe. Cette position est le fruit du travail de toute une équipe capable d’évoluer et d’anticiper les besoins informationnels de l’entreprise. Pour sa responsable, il s’agit de s’appuyer sur les métiers de base de l’information-documentation pour être créatif et force de proposition.

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NOUVEL ORGANIGRAMME. Présente dans l’entreprise depuis trente ans, à l’origine seule documentaliste parmi tous les collaborateurs, Christine de Gouttes a vu sa société d’ingénierie d’infrastructures de transport croître, se réorganiser, fusionner pour devenir le groupe Egis. Cette mutation, commencée il y a quelques années, s’est achevée en 2007 par une ultime restructuration. Pour elle et son équipe, ce fut le moment de finaliser le passage du service documentation, qu’elle a créé et qu’elle dirige, du niveau filiale au niveau groupe.

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Cette décision de « remonter d’un cran dans la hiérarchie du groupe » a été mûrement réfléchie avec la direction. Le changement a été structurant pour ce centre de documentation, même si celui-ci avait déjà souvent été amené à réfléchir sur ses missions, au fil des nombreuses mutations de l’entreprise.

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Ainsi, lorsque le service fonctionnait au niveau filiale – au même titre que les deux autres centres de documentation du groupe –, « il proposait déjà, dès 2000, des prestations facturées à plusieurs filiales », explique Christine de Gouttes. La relation client/fournisseur était donc déjà présente depuis plusieurs années quand le centre a changé de place dans l’organigramme. Sa responsable a pu constater que le fait de facturer les prestations – celles qui font l’objet d’une demande de la part des clients ou celles qui leur sont proposées – a donné, bien au-delà du bénéfice strictement financier, de la valeur au travail effectué par le service de documentation.

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Les décisionnaires du groupe comprennent très bien la logique du coût horaire ou de la mutualisation, par exemple, et ne remettent jamais en question le modèle économique.

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En fait, « parler d’argent met de la clarté dans la collaboration, plutôt que de la polluer ». Pour preuve, lorsque la responsable du centre de documentation a finalisé la convention de partenariat régissant les relations de son service avec ses clients internes, c’est lors des comités de direction de chaque entité concernée qu’elle a été invitée à présenter son projet. Ce qui témoigne bien de la réelle intégration de la documentation dans les rouages stratégiques du groupe. « Tous les managers d’Egis savent que nous sommes bel et bien dans l’ère de l’information et que la documentation représente une expertise précieuse. »

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LEVER LES AMBIGUÏTÉS. Pour autant, la nouvelle place du centre dans l’organigramme change fortement la donne. Pour Christine de Gouttes, le fait de travailler désormais au niveau du groupe a eu des conséquences avantageuses sur plusieurs plans : d’abord, ce repositionnement rend plus lisibles les activités du centre, « cela a mis du poids sur les outils groupe déjà développés » ; ensuite, il a levé l’ambiguïté d’un service qui était centre de coût pour sa société et centre de profit pour les filiales : à présent toutes les filiales sont logées à la même enseigne, tous les clients sont au même niveau, tous les produits sont identiques ; enfin, il facilite le rôle de pilote du réseau de documentalistes que Christine de Gouttes assume depuis toujours.

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Revers de la médaille, la migration du centre s’est aussi soldée par la suppression d’un des postes de documentaliste, suppression motivée par la nécessité d’alléger les charges de structure. Pourtant, au passage, ce ne sont plus deux mais quatre mille collaborateurs qui deviennent clients potentiels du centre de documentation… Ces deux facteurs conjugués – changement de place dans l’organigramme et problème de surcharge de travail – ont poussé sa responsable à repenser l’orientation stratégique du service : les activités actuelles étaient-elles toujours adaptées ? Était-il possible de les rationaliser ou d’en réduire la liste pour faire face à la réduction du nombre de postes ?

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UN VÉRITABLE CATALOGUE DE PRESTATIONS. Si, dans un premier temps, Christine de Gouttes a tenté, en faisant le tour de ses clients internes et en instituant avec eux des conventions de partenariat, de leur faire prioriser les tâches et éventuellement d’en supprimer quelques-unes, au bout du compte, le retour, très positif, n’a justifié aucun allégement. Au contraire, de nouvelles missions ont émergé, en particulier l’enjeu de l’« acculturation » des sociétés entrantes dans le groupe pour leur permettre d’arriver au même degré de maturation que les autres et pour les aider à mettre en place leurs propres systèmes de gestion d’information.

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La question de la surcharge est donc restée entière, mais elle sera mise à l’ordre du jour à l’occasion du prochain bilan de cette récente restructuration.

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Cependant ce travail d’interrogation et de remise à plat de l’activité documentaire a été très utile pour hiérarchiser les missions, clarifier les relations clients, peaufiner l’offre, la re-segmenter et en estimer le coût. La liste des tâches a été transformée en un véritable catalogue de prestations systématiquement proposées.

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Ce qui, pour Christine de Gouttes, implique un investissement en amont pour commercialiser cette offre et mettre au point la politique tarifaire, mais aussi une mobilisation permanente, en énergie et en temps, pour faire découvrir le centre Documentation Photothèque, pour présenter son travail et son catalogue.

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LE LIEU DU KNOWLEDGE MANAGEMENT. La question du rattachement du centre à l’une des directions du groupe a été également stratégique pour le positionnement du service documentation. Direction commerciale ? Direction de la communication ? Direction technique et de l’innovation ? Si le choix s’est porté sur cette dernière, c’est parce qu’elle est aussi en charge de l’innovation, un des points forts d’un groupe comme Egis [voir encadré]

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Un autre rattachement aurait risqué d’éloigner le service de ses clients traditionnels que sont les opérationnels. « La technique est le lieu de la fertilisation croisée de l’entreprise, le lieu de partage le plus évident et le lieu du knowledge management. Nous y avons donc un vrai rôle à jouer, notamment en matière de veille. Dans une société largement numérique où trop d’informations peuvent tuer l’information, les managers ont besoin d’un savoir-faire à la fois étendu et pointu, d’œil intelligent capable de procéder de façon efficace aux tris les plus pertinents. »

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UNE OPPORTUNITÉ À SAISIR. « La restructuration, précise Christine de Gouttes, a été pour nous une chance que nous avons saisie au bond. Mais il y avait déjà une histoire qui avait pavé la voie : notre service était déjà connu et reconnu en interne pour les avantages qu’il pouvait apporter à l’entreprise sur le plan organisationnel et concurrentiel, par exemple. De plus, le service s’était toujours beaucoup impliqué dans les démarches transversales initiées au niveau du groupe. Enfin, la démarche qualité nous a donné l’habitude de formaliser. Dans la norme ISO 14001 [relative aux systèmes de management environnemental], par exemple, la gestion de la documentation est essentielle. »

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Pour elle, se (re)positionner a donc aussi été une question d’opportunité à saisir. Cette opportunité ne se décrète pas, et n’est pas non plus suivie d’effet du jour au lendemain. Il faut d’abord que le service documentation soit en position d’avoir une vision panoramique du fonctionnement de son entreprise et de ses besoins en information. « Puis il faut faire ses preuves », conclut Christine de Gouttes. Au final, cette expérience est complexe. Elle a apporté son lot de remises en question, de désappointements mais surtout d’opportunités de grandir et de créer un modèle nouveau. •

Propos recueillis par DOMINIQUE BRISSON

Carte d’identité

Présent dans 80 pays, le groupe Egis, une société de la Caisse des dépôts, rassemble des sociétés spécialisées dans le développement des infrastructures et de l’amélioration de l’environnement, à toutes les étapes d’un projet : réseaux routiers et autoroutiers, ouvrages d’art, aéroportuaire, rail, cycles de l’eau, urbanisme.

La valeur ajoutée d’Egis repose sur son haut niveau d’expertise, son expérience diversifiée et à l’international, ainsi que sur sa capacité d’innovation.

Résumé

English

The time has come for library/information services to go beyond a purely technical approach by adopting a strategic vision of their activity. According to Jean Michel, it’s about integrating their mission into the logic and economy of the institutions to which they belong. Any modification of the scope of our information services should be based on the outcome of an analysis of our institutional identity and informational needs. Several professionals describe some practical applications of this approach.

Español

Ha llegado ya el momento para los servicios de información documental en que tienen que superar una posición unicamente técnica y adoptar una visión estratégica de su actividad. Para eso, se trata, según Jean Michel, de incluir sus misiones en las lógicas y en la economía de la institución de la cual dependen.
A partir de los resultados del estudio de la identidad y de las necesidades informacionales de esta institución es como van a definirse los territorios de la función documental.
Varios testimonios de profesionales ilustran estos propósitos.

Deutsch

Für die Informations- und Dokumentationsdienste ist die Zeit gekommen, eine Haltung aufzugeben, die rein technisch ist, und eine strategische Vision des Angebots zu entwickeln. Dazu ist es laut Jean Michel nötig, ihre Aufgaben in die Logik und die Wirtschaftlichkeit der Einrichtung zu stellen, von der sie abhängen. Aufgrund der Ergebnisse dieser Analyse der Identität und der Informationsbedürfnisse dieser Einrichtung werden die Arbeitsgebiete der Dokumentation (neu) gezeichnet.
Mehrere Praxisberichte von Fachleuten veranschaulichen diesen Prozess.

Plan de l'article

  1. De la nécessité d’un (re)positionnement stratégique des services info-documentaires
    1. Repenser les missions de l’information-documentation
    2. Se mettre en adéquation avec la stratégie de l’institution
    3. S’appuyer sur une charte des missions
    4. Élaborer de nouveaux scénarios
  2. Quels positionnements pour les services documentation au CNRS ?
    1. La fonction documentaire au CNRS
      1. Des profils de poste, des lieux et des moyens très variés
      2. Un public producteur d’IST
      3. Une offre numérique abondante
    2. Comment le documentaliste peut-il devenir un acteur stratégique ?
      1. Être un fournisseur-conseil privilégié
      2. Accomplir un véritable travail de prestataire
      3. Devenir le partenaire des chercheurs
      4. Participer à la production du laboratoire
  3. Témoignage. « Donner du sens à la fonction collective de partage de l’information »
  4. Témoignage. « L’innovation est un lieu de fertilisation croisée où nous avons un vrai rôle à jouer »

Pour citer cet article

Michel Jean, Roussel Gaucherand Sylvie, de Gouttes Christine, « Le positionnement stratégique », Documentaliste-Sciences de l'Information 1/2008 (Vol. 45) , p. 44-51
URL : www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-1-page-44.htm.
DOI : 10.3917/docsi.451.0044.


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