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Documentaliste-Sciences de l'Information

2008/1 (Vol. 45)

  • Pages : 80
  • DOI : 10.3917/docsi.451.0052
  • Éditeur : A.D.B.S.

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Comment définir et mettre en œuvre une stratégie d’offre

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Repères. La stratégie d’offre correspond aux choix en matière de prestations de service proposées aux utilisateurs. Elle s’articule le plus souvent avec une logique de ciblage du public et mérite une grande formalisation car elle engage différents niveaux interdépendants de réflexion. Ils sont présentés ici, non pas comme des étapes à suivre, mais plutôt comme des décisions conjointes à prendre.

Cibler son public ?

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La notion de ciblage est souvent comprise dans le sens de « privilèges » accordés à telle ou telle catégorie d’utilisateurs aux dépens des autres et rejetée de ce fait car contraire à notre « morale » professionnelle. Donnons-lui plutôt un sens neutre, en indiquant qu’une des décisions marketing clés pour toute fonction documentaire est de définir avec précision le degré d’adaptation qu’elle veut engager par rapport aux caractéristiques (éventuellement segmentées) de son public.

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Certains avancent aussi le risque de stigmatiser le public en enfermant les individus dans des stéréotypes. Cette critique est plus justifiée. De nombreux spécialistes du marketing pointent les limites de la segmentation classique dans un monde où l’individu est de plus en plus pluriel et instable, naviguant d’une communauté de pratiques ou de valeurs à une autre. Pour les services d’information documentaire, la démarche à adopter dépendra donc en fait du contexte d’intervention.

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De nombreux services auront intérêt à partir de la segmentation de leur public en profils types de besoins, parce qu’ils sont confrontés à des « univers » d’utilisateurs vraiment différenciés et/ou parce que leur mission, donc leur positionnement, conduit à « hiérarchiser » les segments en fonction de leur proximité avec les orientations retenues.

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Rappelons que, classiquement, le marketing propose quatre postures stratégiques face à cette segmentation.

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• Le marketing indifférencié, qui ne tient pas compte des segments, propose une offre identique à l’ensemble du public, calée sur une sorte de noyau commun de besoins (par exemple, l’accès identique pour tous à un portail documentaire généraliste).

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• Le marketing concentré cible à l’inverse un seul segment (ou deux segments très proches). Tout l’effort d’adaptation de l’offre se fait par rapport aux caractéristiques de ce segment et non des autres (par exemple, l’animation exclusive d’un intranet métier, utile de fait uniquement pour les professionnels concernés).

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• Le marketing adapté suppose que l’on propose le même type de service à l’ensemble des segments, mais que l’on spécifie les modalités de mise à disposition de cette offre pour chacun d’entre eux (par exemple, des modalités d’accès aux rubriques du portail documentaire et des niveaux d’information différents selon les catégories de public visées).

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• Le marketing différencié met en place pour chaque segment cible une offre spécifique dans son contenu et dans sa mise à disposition (par exemple, un intranet pour les opérationnels et une veille personnalisée pour les décideurs).

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D’autres services d’information documentaire ne fonderont pas leur réflexion sur une décision de ciblage. Ils sont dans ce qu’on appelle un « marketing de l’offre » : les choix de positionnement orientent la conception d’une offre qui, de fait, sera attractive pour certains individus et non pour d’autres. Certains contextes supposent également une posture de proposition et non une logique de réponse à des besoins. Citons l’exemple des services culturels publics auxquels la notion de ciblage comme décision stratégique est étrangère.

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Une tendance actuelle est aussi celle de l’individualisation de l’offre et/ou du contact avec l’utilisateur. De nombreux services de documentation pratiquent « la personnalisation de masse » : les mêmes informations à la base mais, au final, un assemblage spécifique pour l’utilisateur. Les documentalistes ont pratiqué cette individualisation bien avant Internet (rappelons-nous la diffusion sélective de l’information). L’approche est aujourd’hui largement facilitée et stimulée par les technologies de l’information.

Penser gamme, non catalogue

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Les professionnels de l’information documentaire sont peu habitués à raisonner en terme de gamme de services. Ils sont souvent sur le registre du catalogue, c’est-à-dire d’un listage non hiérarchisé de toutes les modalités de contact de l’utilisateur avec les sources et ressources mises à disposition (consultation sur place ou à distance, service SVP, aide à la recherche, produits documentaires électroniques, etc.). Or, concevoir son offre à partir de la construction (et de l’explicitation) d’une gamme, autrement dit d’un ensemble cohérent parce que structuré et hiérarchisé autour de pôles, présente beaucoup d’avantages. Le positionnement du service est plus lisible. Les synergies entre les prestations proposées sont facilitées. La gamme de services donne les bases d’une « communication produit » plus affirmée. Et, côté back office, elle guide la structuration de l’activité (de plus en plus de documentalistes fonctionnent comme des chefs de produit).

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Une première question est celle de l’ampleur de la gamme. Rappelons les deux choix possibles : celui de la largeur de la gamme de service (on propose plusieurs familles de services pour répondre à différents types de besoins) et celui de la profondeur de l’offre (on se concentre sur un type de service qu’on développe, en lui adjoignant un ensemble de services associés qui vont le faciliter, l’améliorer ou encore le développer). Des stratégies intermédiaires sont le plus souvent retenues. Un exemple classique est celui d’un centrage fort sur un type de service développé en profondeur (par exemple, l’accès multimodal assisté à des sources et ressources d’information sélectionnées, validées voire retraitées) et le déploiement plus primaire sur un ou sur d’autres services de base (par exemple, une prestation de veille ou des recherches documentaires à la demande) qui donnent une certaine largeur à la gamme mais sont nettement moins investis.

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La seconde question est justement celle de la nature des services offerts. Il n’existe pas à l’heure actuelle de modélisation consensuelle concernant les services de base qu’une fonction documentaire peut offrir. La diversité des environnements, mais aussi les évolutions rapides des pratiques documentaires et des potentialités technologiques rendent de fait l’exercice difficile. Or on vient de dire l’intérêt de structurer l’offre autour de pôles. La typologie des familles de services proposée en encadré est donc soumise à débat !

Cinq familles de services

• La facilitation de l’accès à l’information (bibliothèque, intranet, portail documentaire, service questions-réponses, etc.) pour combler les manques conjoncturels et ponctuels d’information.

• La diffusion d’information (alertes, produits d’information, veille stratégique, etc.) pour les utilisateurs qui ont besoin d’être à jour de leurs connaissances ou doivent « baigner » dans l’actualité de leur domaine.

• L’élaboration documentaire (dossiers, synthèses, bookmarks, etc.) pour les utilisateurs qui veulent maîtriser dans sa complexité un sujet ou une problématique.

• L’assistance documentaire (formation méthodologique, aide en ligne, ingénierie documentaire interne, etc.) pour accompagner les utilisateurs dans leurs pratiques documentaires.

• L’animation de dispositifs de production/publication/diffusion d’information (par exemple, capitalisation des connaissances, animation de sites, d’archives ouvertes, de wikis métiers).

Service et prestation

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Jusqu’ici, nous avons utilisé indistinctement les termes « service » et « prestation ». En réalité, ils ne sont pas synonymes. La notion de service renvoie au résultat qui est proposé à l’utili­sateur (par exemple, compléter les informations manquantes d’un dossier de travail en cours). La notion de prestation correspond au processus prévu et mis en œuvre pour garantir ce résultat (par exemple, exprimer sa demande par courriel pour une réponse dans un délai annoncé, s’adresser à un documentaliste référent ou chercher soi-même sur un intranet). L’utilisateur ne sait pas distinguer ce qui relève du résultat de ce qui relève du processus et l’ensemble des deux influencera sa satisfaction.

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Mais le service d’information documentaire doit, lui, réfléchir de façon aussi approfondie à l’un et à l’autre. Définir les familles et les types de service à proposer ne suffit pas. Il faut également établir, pour chacun de ces services (qu’il soit délivré sur place ou à distance), le mode opératoire qui sera proposé à l’utilisateur et la nature de la participation de celui-ci pour l’obtention d’un résultat conforme à son besoin.

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Pour conclure, rappelons un principe absolu : qui dit stratégie, donc objectifs, dit en même temps mesure de la réalisation des objectifs. Formaliser sa stratégie de ciblage et d’offre est inutile si l’on ne détermine pas les indicateurs marketing à suivre pour vérifier qu’on respecte le cadre fixé. Par exemple, le service documentation qui cible plusieurs segments vérifiera au moins que ceux-ci le sollicitent vraiment. La mise en place de ces indicateurs fait donc partie intégrante de la définition de la stratégie d’offre. •

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Florence Muet

Témoignage. « Écouter, accompagner et former les étudiants en vue de l’acquisition d’une culture informationnelle »

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Martine Allègre est responsable de la bibliothèque Dieter Schmidt de Grenoble École de Management. L’évolution de la bibliothèque de l’école de management de Grenoble s’est faite en adéquation avec les missions de l’établissement. Sa responsable explique comment l’offre documentaire s’est co-construite avec les étudiants, en cherchant à développer leur culture informationnelle et à proposer, via un portail, le même service sur et hors campus.

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LIEU DE VIE ET D’ÉTUDES. Si la bibliothèque de Grenoble École de Management, jeune école de vingt-trois ans, en est à son troisième réaménagement en six ans, c’est que bien des choses ont évolué en quelques années. Le renouvellement des espaces est à l’image des changements intervenus dans les services proposés et dans la relation usager-documentaliste.

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Cette bibliothèque a été conçue pour favoriser l’autonomie de l’usager, avec des espaces documentaires efficaces car bien identifiés et lisibles, construits avec des matériaux choisis pour créer un lieu propice à la concentration. Elle continue de se transformer avec l’ouverture, en 2008, d’un nouvel espace de travail en groupe. Ceci n’est que la partie visible de l’iceberg, la majorité des ressources étant désormais accessible en version numérique sur site et à distance. La mise en œuvre du portail documentaire est le « pendant » du dernier aménagement physique de la bibliothèque.

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De par son emplacement, la bibliothèque de l’école a la chance de bénéficier d’un public aisément captif. Très bien située (au rez-de-chaussée du bâtiment), elle comptabilise en moyenne mille entrées par jour (et jusqu’à 1.400 dans les périodes d’examen) pour une école qui compte 2.800 étudiants. C’est un des lieux les plus agréables de l’école. Depuis la rentrée 2007, les horaires d’ouverture ont été prolongés jusqu’à 22 heures, soit 78 heures d’ouverture hebdomadaire.

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La bibliothèque devient de plus en plus un lieu de vie, d’étude et d’apprentissage, complémentaire à la salle de cours et à la plate-forme d’enseignement à distance.

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EN CHANGEMENT. Si la bibliothèque est en changement, c’est d’abord en lien avec son environnement institutionnel. Les ambitions de Grenoble École de Management sont explicites : se positionner parmi les grandes écoles européennes de management, se mettre au service des entreprises par la maîtrise de l’innovation pédagogique et de la recherche appliquée.

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Par l’amélioration continue de sa contribution intellectuelle via ses programmes académiques et professionnels, l’institution cherche à promouvoir des pratiques de management technologique et interculturel. Son développement international vise à faciliter la formation multiculturelle des étudiants et les échanges professionnels des enseignants, et à recruter des entreprises partenaires, locales et internationales.

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Les bouleversements de l’environnement sous l’effet du numérique ont modifié les comportements de travail et les pratiques documentaires des publics desservis, étudiants et enseignants-chercheurs de l’école. Des études l’ont montré : dans un monde riche en informations, on ne lit plus et on ne travaille plus comme « avant ».

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COMPÉTENCES ORIENTÉES UTILISATEURS. Les activités de front office ont été trop souvent dévalorisées au profit du back office. Or, dans une bibliothèque ouverte quatorze heures par jour, le personnel en front office doit être particulièrement qualifié dans les domaines de compétence de la bibliothèque. En accord avec la Direction de la pédagogie, dont dépend la bibliothèque, les personnels ont bénéficié d’un cours de droit en 2007 et suivront en 2008 un cours d’initiation aux finances, cours assurés par des enseignants de l’école. Cette expérience a contribué à une meilleure connaissance des fonctions de chacun, enseignant et documentaliste, et à une plus grande intégration de la bibliothèque dans la pédagogie.

« Rechercher pas à pas

Nous, étudiants, ne sommes pas assez formés à faire des recherches à la bibliothèque et on ne fait pas l’effort non plus de se former ! Alors pourquoi ne pas faire un espace "Rechercher pas à pas" sur le site ? Je m’explique : on aurait une première fenêtre qui nous demanderait de choisir entre "le catalogue de la bibliothèque, les banques de données, les ouvrages numériques…" Chacune de ces rubriques serait expliquée en dix mots sur cette même page. Comme ça, dès le début, je sais vers quelle base de données m’orienter sans perte de temps. Si on est guidé pas à pas, on aura plus de chances de trouver ce qu’on cherche et, en même temps, on sera formé aux outils de la bibliothèque. »•

Marion P., étudiante de troisième année du programme Sup de Co, janvier 2008

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Le deuxième axe de compétence à développer est la qualité d’écoute. La formation des membres de l’équipe de la bibliothèque a été repensée pour proposer également des formations de type « développement personnel » (par exemple, une formation au MBTI, l’indicateur typologique de personnalité de Myers-Briggs). L’écoute active des utilisateurs permet de mieux détecter les signaux faibles. L’offre de services passe par la formation du personnel au poste d’accueil non seulement pour apprendre à écouter mais aussi pour rendre le meilleur service possible, ce qui demande énormément de qualités relationnelles afin de donner à l’utilisateur l’envie de revenir et d’oser dire : « Je ne sais pas… » Le documentaliste doit accepter de ne pas avoir la réponse à toutes les questions mais doit savoir chercher avec l’étudiant.

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Face à un public de quarante nationalités différentes, le personnel a dû également se perfectionner en anglais afin de pouvoir communiquer plus aisément avec les étudiants.

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COLLABORER AVEC LES UTILISATEURS. La bibliothèque est mobilisée sur la fidélisation de son public, source de collaboration et donc de meilleure compréhension des besoins et impératifs de chacun. Outre l’activité « renseignement » du front office, des enquêtes sont menées régulièrement [voir encadré]. Une étude conduite récemment sur l’ouverture de la bibliothèque jusqu’à 22 heures a permis de collecter des retours très riches de la part des étudiants. S’ajoutent à cela les Conseils étudiants ou les évaluations globales de programmes qui donnent régulièrement un retour sur les services proposés par l’école.

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Globalement, la demande en matière de services s’affine et devient plus exigeante. Les principes de base qui guident les orientations à prendre en matière de services sont l’adaptation à la demande et la réactivité, ainsi que la priorité aux actions réalisables. Quelques exemples des évolutions :

  • les étudiants ont fait une proposition qui a été adoptée : le prêt des revues ou la réservation et la prolongation des documents sont désormais assurés en ligne ;

  • parce que les étudiants souhaitent à juste titre être davantage autonomes, les espaces documentaires ont été repensés pour être facilement accessibles et lisibles. L’OPAC est également en cours de simplification pour faciliter sa consultation en français et en anglais ;

  • la bibliothèque s’est donné comme principe d’offrir les mêmes services aux étudiants sur et hors campus. Dès 2000 a ainsi été lancé un portail documentaire qui permet l’accès aux ressources numériques 24 heures sur 24. Ce portail a été réorganisé à partir des besoins des utilisateurs. Il propose ainsi différentes options : Rechercher / Me repérer / Me former / Ma Bibliothèque ;

  • l’ouverture d’une bibliothèque numérique d’ouvrages (Netlibrary) dès 2004 correspond à ce même objectif de pouvoir servir les étudiants des « campus délocalisés ».

DIVERSITÉ DES PARCOURS PÉDAGOGIQUES. Pour répondre aux besoins d’un enseignement repensé selon la « pédagogie différenciée », autrement dit des parcours personnalisés pour chaque étudiant, la bibliothèque s’adapte également à la diversification des programmes et des parcours :

  • l’offre de ressources documentaires est en totale adéquation avec l’enseignement de l’école, les références bibliographiques étant fournies par les enseignants ;

  • la gestion des collections se fait de concert avec les enseignants-chercheurs compétents dans tel ou tel domaine ;

  • la bibliothèque initie son réseau de bibliothèques partenaires afin d’enrichir l’offre de ressources. C’est le cas par exemple avec la bibliothèque municipale internationale de Grenoble qui met à disposition des ressources en cultures et civilisations étrangères dans sept langues ;

  • avec son école internationale (GGSB) et les différences de modes d’apprentissage pour les étudiants de culture anglo-saxonne, la bibliothèque multiplie les exemplaires de textbooks en version papier et/ou numérique.

CULTURE INFORMATIONNELLE. En adéquation avec la mission de l’école, la bibliothèque a choisi de se positionner sur l’accompagnement et la formation des étudiants en vue de l’acquisition d’une culture informationnelle. Plusieurs activités ont été mises en œuvre dans ce sens :

  • un service d’assistance de personnels qualifiés sur site ;

  • l’affectation de documentalistes par programmes afin que les étudiants puissent s’adresser à un professionnel identifié de la bibliothèque. Ce service est très utilisé par les étudiants hors campus ;

  • la spécialisation des personnels pour l’acquisition d’expertises thématiques ;

  • la création d’un service questions-réponses plus « anonyme », Ardoise ( Accompagnement à la recherche documentaire et informationnelle au service des étudiants) via le portail ;

  • la contribution de la bibliothèque à la plate-forme e-learning de l’école avec un module en cours de développement : « Métier d’étudiant et compétences informationnelles ».

Carte d’identité : la bibliothèque Dieter Schmidt

Établissement public de la chambre de commerce et d’industrie de Grenoble (CCIG)

  • 2 800 étudiants

  • 500 enseignants-chercheurs

  • 200 collaborateurs

  • Une équipe de 5.5 équivalents plein temps dont 5 professionnels de l’information documentaire.

  • Un espace de 700 m2 avec 200 places assises

Catalogue collectif avec la CCIG :

  • 26 000 ouvrages

  • 2 500 rapports de mission étudiants

25 000 opérations de prêt par an

La bibliothèque est membre de l’ADBS, de l’ACIEGE (Association des responsables des centres d’information des écoles de commerce et de gestion) et du consortium Couperin.

Pour mieux connaître la bibliothèque Dieter Schmidt : www. grenoble-em. com

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ESSAIMER. Dans le cadre du partenariat 2007-2010 entre l’école et la région Rhône-Alpes, la bibliothèque souhaite aller plus loin en disséminant ses compétences informationnelles via des étudiants-tuteurs qui, à leur tour, accompagneront d’autres étudiants. L’étudiant et la bibliothèque deviennent partenaires, avec l’objectif d’une plus grande transmission des habiletés informationnelles.

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D’autres partenariats internes sont en cours avec les instituts de recherche appliquée de l’école. Les compétences documentaires sont en effet de plus en plus recherchées pour la connaissance du marché de l’information, du droit de l’information, des outils de recherche. Ainsi, la mise en ligne des rapports de stage des étudiants a sollicité les compétences à la fois du Département des enseignements appliqués, de la Direction des systèmes d’information et des collaborateurs de la bibliothèque.

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Cette dissémination vise aussi les personnels administratifs : pour mieux répondre aux demandes des étudiants « délocalisés », les documentalistes accompagnent les administratifs des programmes hors campus pour une meilleure connaissance des outils de recherche. L’idée est là encore de créer des relais.

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On le voit, l’utilisateur est de plus en plus partie prenante de la construction de l’offre documentaire. Comme beaucoup d’autres services documentaires, la bibliothèque de Grenoble École de Management cherche résolument à s’engager dans une relation de « coproduction » avec l’utilisateur. •

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Martine Allegre

Point de vue. « Le médiateur culturel n’est pas là pour relayer le marché mais plutôt pour le compléter, le réguler, voire parfois s’y opposer »

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Jean-Yves de Lépinay est directeur des programmes du Forum des images. À partir de son expérience au Forum des images, il s’interroge sur la pertinence de notions courantes en marketing lorsqu’on les applique au secteur culturel. Ciblage, segmentation, tarification ? Selon lui, ces concepts n’apportent pas toujours un niveau de complexité suffisant pour nourrir la réflexion stratégique. En échange, il propose une série d’oxymores qui, par le rapprochement de termes contradictoires, font jaillir un sens nouveau…

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PRESQUE UN GROS MOT. Allons bon ! Voilà qu’on me demande un « retour d’expérience » pour un dossier sur le marketing… Rien que l’idée, d’emblée, me paralyse. Car voilà : chez nous, dans le milieu de la culture, le mot « marketing » est presque un gros mot. C’est bien simple : si l’un des premiers commandements du marketing est de savoir adapter son message au public à qui l’on s’adresse, alors prononcer le mot de « marketing » dans une institution culturelle est tout simplement une erreur de marketing. Et pourtant, ne tentons-nous pas, nous aussi, par divers moyens, d’élargir sans cesse notre public ? Pour cela, ne faisons-nous pas, comme d’autres, des études de publics, des propositions sans cesse renouvelées, et même de la publicité ? L’expression « marketing culturel » nous apparaît comme un oxymore, parfait exemple de cette figure de rhétorique qui, par une alliance de deux mots contradictoires, fait naître un nouveau sens, comme le « soleil noir » de Baudelaire ou le « silence assourdissant » de Camus.

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C’est que, voyez-vous, dans notre petit univers, nous avons souvent du goût pour le trouble limpide que provoque la fréquentation des oxymores…

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UN IMPRÉVISIBLE SUCCÈS. Repartons du début de mon expérience : en février 1988, une toute nouvelle institution ouvre ses portes, sous le nom de Vidéothèque de Paris, au Forum des Halles. Parmi ses nombreuses activités, elle propose notamment, probablement pour la première fois au monde, une salle de consultation publique unissant informatique documentaire et robotique, mettant à la disposition des visiteurs parisiens plus d’un millier de films, en accès simple et libre. Les choix documentaires sont ceux de la plus grande souplesse, de la plus grande fluidité. Tout est fait pour que chacun, quelles que soient sa pratique et sa motivation, puisse découvrir au mieux la richesse des collections.

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Pour l’anecdote – mais elle est révélatrice –, l’été précédent, une jeune stagiaire s’est vu confier une « étude du public potentiel » de cette salle. Pour cela, elle part à la rencontre des passants du quartier, du public des cinémas et des bibliothèques des environs. Son rapport sera discrètement enterré : le projet de la « salle de consultation audiovisuelle » n’a suscité en effet qu’un intérêt vaguement poli, et personne ne tient à ce qu’une telle conclusion ne parvienne aux oreilles des décideurs…

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En fait, l’ouverture sera un immense succès. Il faudra mettre en place un système de gestion de files d’attente, des limitations de durée pour l’occupation des postes et, dès la seconde année, en augmenter le nombre.

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Sautons quelques étapes. À l’automne 2008, le Forum des images (ex-Vidéothèque de Paris) rouvrira après de nombreux mois de travaux. Entre l’institution de 1988 et celle d’aujourd’hui, l’évolution est plus qu’importante. Elle s’est faite d’année en année, sans autre rupture que celle, symbolique, d’un changement de nom à mi-parcours. Le moteur de cette évolution est une attention constante des équipes de l’institution à sa relation avec ceux qui la fréquentent, et ceux qui ne la fréquentent pas encore. Attention donc, et interrogations.

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DÉMOCRATISATION ? EXIGENCE ? Interrogeons-nous d’abord sur ce drôle de mot de « public ». Que se cache-t-il derrière lui ? L’expression « grand public » est bannie de notre vocabulaire. L’employer serait accepter de ne voir qu’un grand monstre indistinct là où nous voulons nous adresser à chaque personne. Nous tournons autour de l’expression « tous publics » pour ce qu’elle exprime de la diversité des hommes et des femmes que nous souhaitons atteindre. Certains commencent à parler de « cibles » : les débats sont vifs (et d’ailleurs encore non résolus). Pour ma part, je fais partie de ceux qui considèrent le « ciblage » avec circonspection, parce qu’il conduit à « viser » des individus en fonction d’une simple caractéristique (leur âge, leur CSP, leurs pratiques culturelles ou autres, etc.) ; ce qui aboutit, qu’on le veuille ou non, d’une part à « trier » les êtres en niant leur complexité, leur multi-appartenance, et d’autre part à limiter leurs rencontres.

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Cela ne signifie pas, bien entendu, que nous ne concevions jamais de projets destinés spécifiquement à un type de public ; mais nous le faisons toujours dans le cadre d’un ensemble conçu dans la plus grande diversité possible, en évitant au maximum la segmentation des populations en « marchés ». Il s’agit au contraire de jouer les mélanges, les synergies.

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ÉLITAIRE POUR TOUS. Nous avons tous été plus ou moins influencés par le projet démocratique de Jean Vilar, et par cet oxymore – encore un – qu’Antoine Vitez avait inventé pour l’exprimer : « élitaire pour tous ». On sait qu’il est facile de glisser d’un côté ou de l’autre de la crête, et plus souvent du côté élitaire… On sait aussi que les dépenses publiques dans la culture sont les plus « anti-redistributives » qui soient, puisqu’elles sont payées par tous les contribuables, et qu’elles profitent souvent, sociologiquement, aux plus favorisés. Ce sont des constats qui nous donnent des responsabilités.

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Nous avons aussi découvert comment cet oxymore de Vitez était parfois compris par certains de nos habitués. Une enquête de 2002 nous a appris qu’ils étaient sensibles à notre « ouverture », à notre volonté d’éviter précisément les obstacles symboliques à l’accès à la culture. Mais parallèlement, une fois entrés dans le cadre convivial que nous cherchions à créer, ils exprimaient la crainte de devoir partager avec d’autres cet accès qu’ils auraient souhaité privilégié. Ainsi, ils plébiscitaient l’ouverture à tous ; mais aspiraient dans le même temps à la « distinction », au sens de Bourdieu. Paradoxe sans issue, avec lequel il faut apprendre à jouer…

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LA DEMANDE INEXPRIMABLE. Nous avons commandé, et lu avec attention, de nombreuses études sur notre public pendant ces presque vingt ans ; il faut d’ailleurs remarquer au passage que ces travaux n’ont pas toujours su échapper à la tentation de rechercher une « demande » du public qui, en matière culturelle, ne s’exprime jamais de façon explicite. Lorsqu’une telle étude prétend avoir recueilli cette demande, on peut être certain qu’elle exprime en réalité les souhaits du commanditaire, ou les fantasmes de l’enquêteur. Il faudrait plutôt parler de « demande inexprimable ». La création n’est jamais attendue : elle surgit toujours sans prévenir. Personne ne peut prédire ce que seront les œuvres qui bouleverseront nos vies dans les prochains mois ou les prochaines années. La « demande » se constate a posteriori. Il y a, certes, une façon paresseuse de prendre en compte une demande du public : c’est de relayer ce qui « marche » déjà. C’est ainsi que l’on produit de l’audience, pas de la culture.

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Pourquoi faire de telles études, alors ? Parce que le métier du médiateur repose sur une double sensibilité : à l’écoute de ce qui se crée, à l’écoute de ceux à qui il s’adresse. Ces sensibilités sont le résultat d’un travail permanent, ce sont des savoir-faire bâtis sur des expériences mais aussi sur des observations. Il s’agit de temps passé dans les salles, de dialogues permanents, de vigilance aux mouvements du monde et des idées. L’étude des publics ne se concentre pas sur leurs demandes, mais sur leurs pratiques. Elle n’est pas normative, elle est analytique.

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COLLECTION DE PARADOXES. À l’approche de la réouverture du Forum des images, de nouveaux débats apparaissent. L’un d’entre eux est particulièrement difficile : celui de la gratuité. Il y a une forte demande de gratuité de la culture. On voit cependant que le mot « gratuit » a été confisqué en quelque sorte par le marché ; la publicité, représentant des intérêts privés, ayant pris la plupart du temps le relais de la fiscalité, expression d’une volonté publique, pour son financement. Comment, dans ce cadre, conserver du sens à la mise en œuvre de services gratuits (la lecture publique, par exemple, est traditionnellement gratuite en France) ? Est-ce que, dans la logique du marché, un produit gratuit n’est pas un produit sans valeur ?

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De nouveau, rien n’est simple. Exiger le paiement, même d’une somme modique, pour un service, est-ce lui donner du prix ? Peut-être. Mais probablement faut-il toujours avoir à l’esprit une particularité de l’économie de la culture, que l’on pourrait exprimer avec encore un oxymore : la « consommation créatrice ». Dans l’économie des biens de consommation traditionnelle, le bien consommé est détruit. L’œuvre, elle, n’est pas détruite lorsque j’en jouis. Au contraire, elle peut prendre de la valeur chaque fois qu’elle est découverte, chaque fois qu’elle est transmise. Que devient ici la loi de l’offre et de la demande ?

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MÉDIATEUR 2.0. Il y a une interrogation plus vive et plus profonde encore qui intervient dans la conception de nos nouveaux services : c’est le mouvement de « désintermédiation » auquel nous assistons tous. Si notre rôle est celui d’une médiation, que devient-il lorsque les hommes et les femmes produisent et diffusent eux-mêmes, directement, leurs œuvres et celles des autres ? Il nous reste à inventer ce que serait cette fonction apparemment paradoxale de « médiateur 2.0 »…

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Les nouveaux choix techniques et documentaires, les nouveaux services, les nouvelles collections, les nouveaux programmes qui seront proposés par le Forum des images à sa réouverture auront tous été soumis à une réflexion collective où est examinée leur place dans une offre globale (les autres institutions, le marché, etc.). Dans un constant paradoxe : nous ne sommes pas là pour soutenir ou relayer le marché, mais plutôt pour le compléter, pour le réguler, voire parfois pour nous y opposer.

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PERPÉTUELLE LIBÉRATION. Si j’ai choisi ici de multiplier cette figure de style de l’oxymore, ce n’est pas uniquement par posture littéraire. C’est aussi une façon de résister à l’injonction dominante en faveur d’une sorte de novlangue qui doit toujours être claire, être comprise du premier coup. Comme si la complexité n’était pas nécessaire, comme si le malentendu n’était pas la condition, peut-être même la nécessité de la communication. L’oxymore est certainement peu propice à la vente ; mais, avec sa part d’ambiguïté, il laisse du champ à la réflexion.

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Parce que nous ne concevons pas nos actions pour nous-mêmes, ni pour nous déployer en circuit fermé, nous pratiquons certaines techniques issues du marketing. De cette pratique même nous tirons la critique. Est-ce vraiment un paradoxe ? N’est-il pas naturel que nous lisions davantage Foucault, Deleuze ou maintenant Bernard Stiegler, plutôt que les ouvrages de marketing ? Quand nous tombons par mégarde sur un de ces livres, nos mentors nous ont appris à y voir clairement comment on glisse aisément du projet marketing vers un projet de manipulation. Notre projet est exactement inverse : c’est un projet de perpétuelle libération. •

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Jean-Yves de Lepinay

3 questions à Sandrine Chomel-Isaac. « Faire en sorte que le public se diversifie et que la relation avec lui se densifie »

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Florence Muet : Lors de sa création, vous avez pris la fonction de direction marketing au sein du réseau des bibliothèques municipales de Lyon. Avec quel objectif ?

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Sandrine Chomel-Isaac : Le réseau des bibliothèques municipales de Lyon (BML) souhaitait se doter d’une véritable stratégie de service. La BML a toujours été très active, mais avec des actions souvent cloisonnées. La nécessité aujourd’hui est de créer des flux : il y a des « sites » forts (des équipes, des départements thématiques) et des experts ; il faut aussi activer des dynamiques de réseau. Par exemple, nous avons travaillé pendant plus d’un an pour développer le service « Cap Culture Santé » avec l’équipe de la nouvelle médiathèque du Bachut. La résultante web de cette thématique forte de la BML est une traduction, commune à tous, de cette dynamique. Nous pourrons déployer ce type de démarche sur d’autres activités, par exemple dans le réseau jeunesse ou sur d’autres thématiques culturelles. Et, bien sûr, nous devons toujours veiller à ce que notre offre corresponde aux attentes et aux pratiques des publics.

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Et du côté des publics, justement ?

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Ma deuxième mission est de faire en sorte que notre public se diversifie et que notre relation avec lui se densifie.

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Les bibliothèques de lecture publique sont faites pour tout le monde ; et tout le monde doit y trouver son compte. C’est ce qu’attendent de nous les élus de la municipalité. Cela veut dire une offre plurielle, qui réponde de façon ciblée aux différents types de besoins. Nous avons développé des services d’information, comme le service questions-réponses en ligne du « Guichet du savoir » ou la lettre d’information Points d’actu ! pour des segments de public qui ne viendront jamais emprunter sur place. Nous travaillons aussi à sortir les bibliothèques de leurs murs. Pour la « Semaine bleue », par exemple, nous avions « transporté » une partie de la bibliothèque dans les locaux de l’hôtel de ville ! Enfin, il nous faut envisager des modalités de participation des publics à la construction du service…

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Comment cette dimension marketing est-elle intégrée au sein du réseau ?

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Une bibliothèque, c’est avant tout un service. Ce service ne peut se réaliser sans les gens qui y travaillent. Et le marketing de ce service non plus ! Il y a donc tout un travail de « marketing interne » à faire, pour démystifier la démarche auprès des équipes, développer des services transversaux, engager les gens sur des projets qui aboutissent. Et tout le monde est concerné. Nous allons, par exemple, conduire un travail avec le service du public, qui gère l’accueil et le prêt, pour structurer ensemble notre politique de qualité de service.

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Propos recueillis par FLORENCE MUET

Le marketing relationnel pour les services documentation : l’approche scandinave [*][*] Ce texte est une traduction partielle d’un de ses articles...

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International. Dans ces extraits d’un article paru dans Library Management, le chercheur Rajesh Singh présente les principes de base du marketing « relationnel ». À la différence du classique marketing « transactionnel » qui vise à la répétition d’actes de consommation, le marketing relationnel privilégie la fidélisation et le contact étroit avec le client. Les services d’information documentaire commencent à s’intéresser à cette démarche née dans les pays scandinaves parce qu’elle va dans le sens de la valorisation de la médiation documentaire. Une tendance certainement appelée à se développer !

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[…] Pensez donc à l’importance, pour les professionnels de la documentation, de s’approprier les principes du service clients ! En un mot : c’est vital ! Il est très clair que si nous voulons survivre dans un environnement concurrentiel, il nous faudra fournir une information qui, d’une façon ou d’une autre, réponde à tous les besoins des clients. Généralement, les utilisateurs d’aujourd’hui ne sont pas intéressés par les instructions bibliographiques, par la manière dont il faut procéder pour trouver l’information : tout cela est bien trop compliqué pour eux. Dans la société d’information actuelle, le défi le plus important rencontré par les responsables de services de documentation est de fournir un accès rapide et facile à l’information, sans compromettre la qualité, tout en restant totalement centrés sur les besoins des utilisateurs.

La construction d’un réseau relationnel

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Beaucoup de services documentation ont encore une approche transactionnelle de la fourniture de service. Ils ne prêtent pas grande attention aux services qualitatifs à proposer aux clients de manière permanente, dans l’objectif d’élaborer une relation durable avec eux. Ces relations dépendent des besoins d’information des clients, de leurs exigences et de leurs souhaits, et du fait que les services d’information leur donnent entière satisfaction et leur inspirent confiance. C’est la qualité du service et des produits qui permet à un organisme d’avoir une clientèle régulière et en fin de compte d’établir une relation avec cette clientèle.

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Cependant, dans les services de documentation, le changement rapide des besoins du client et les enjeux de qualité exigent un examen constant des processus, qui mène à l’amélioration continue des relations entre le service documentation et ses utilisateurs. Ce que nous appelons ici « relation » consiste en une série de rencontres du client avec des ressources, des équipements, des personnels et des prestations. Si nous ne réussissons pas à construire ce réseau relationnel, ou refusons de le faire, alors les services d’information n’auront pas d’avenir assuré, d’autres professions et disciplines deviendront des fournisseurs d’information et ceux qui le sont aujourd’hui seront rapidement distancés. Nous avons le choix : la manière dont nous prenons nos décisions, le chemin que nous choisissons seront ce qui déterminera notre présence future !

Marketing relationnel : un changement radical dans la politique managériale

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La théorie du marketing s’est au départ intéressée à la façon d’attirer de nouveaux clients. Depuis 1969, la notion de marketing la plus enseignée est celle du « marketing mix » : les quatre P (produit, prix, place et promotion), si claire, si ordonnée, et si inadaptée aux services de documentation ! En 1981, Booms et Bitner [1] ont étendu le concept à sept P pour les services en ajoutant trois P : personnes, preuves physiques et processus. Ces ajouts ont été faits pour améliorer le modèle. Mais maintenant la même chose se passe avec les sept P, qui commencent à paraître un peu démodés. En fait, les relations étant par nature complexes, une théorie sur le marketing ne peut pas toujours être décrite aussi succinctement.

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Le marketing relationnel, qui a vu le jour en Scandinavie, représente un changement radical dans la réflexion managériale : on passe d’une logique de création de valeur via la transaction avec le client à la notion de développement mutuel de valeur via des relations de long terme avec le client. Grönroos [2] [3] propose la définition suivante du marketing relationnel : « Le marketing consiste à établir, maintenir et enrichir des relations avec les clients et les autres partenaires, afin que les objectifs respectifs des uns et des autres soient satisfaits. Ceci se réalise par l’échange mutuel et la réalisation des promesses. »

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Le marketing relationnel est fondé sur une notion de coopération et de confiance avec les clients. Ce concept est justement à la base de la définition d’un service d’information ! Celui-ci fonctionne le plus souvent avec un noyau de clients connus. Lorsqu’un client le sollicite, il pense trouver le document ou l’information dont il a besoin. Le service documentation, en retour, pense que le client rendra les documents empruntés avant la fin de la période de prêt convenue. Une analyse plus large montre que les services s’organisent autour d’un réseau de relations, avec des libraires, des fournisseurs de données, des réseaux documentaires, et bien sûr, en premier lieu, leur public. Les clients sont la raison d’être des services de documentation. Maintenir un service dynamique suppose de ce fait de comprendre son public et de prendre soin de lui. […]

Biblio

Pour un aperçu plus général sur le marketing relationnel, la lecture du « Que sais-je ? » consacré à ce sujet par un expert français des nouvelles approches du marketing sera une première étape rapide et efficace : Patrick Hetzel. Le marketing relationnel. Paris : Presses universitaires de France, 2004. 128 p.

Comment développer une relation de marketing avec les clients

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Abordons quelques méthodes qui peuvent être envisagées pour le développement d’un marketing relationnel au sein des services de documentation.

Les clients externes sont les plus importants

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Dans une ère dominée par la technologie, les notions de réactivité et d’efficacité sont totalement redéfinies. Bien que la rapidité et la précision soient toujours utilisées pour mesurer la qualité, les demandeurs ne s’attendent plus seulement à recevoir des réponses immédiates ; ils les veulent également dans le format qui leur est le plus utile. Ainsi, il faut discuter directement avec l’utilisateur du délai d’une recherche documentaire, l’informer que le recours à telle ou telle ressource allongera ce délai, déterminer de concert avec lui la meilleure manière de procéder. De façon plus globale, il est indispensable de bien connaître les attentes des utilisateurs en matière de prestation et de savoir dans quelle mesure le format et la présentation des informations affectent la valeur qu’elles prennent pour ces utilisateurs.

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La mise en place de ce « service clients » suppose que le service documentation soit entièrement centré sur son public. Les clients d’aujourd’hui ne connaissent pas les modes de fonctionnement d’hier ou n’en ont cure. Ce qu’ils veulent savoir, c’est si le service documentation veut adapter ses prestations à leurs propres objectifs. On voit apparaître ainsi un rôle nouveau et totalement différent pour les professionnels de l’information documentaire. Ce rôle les emmène presque dans le royaume de la « pop psychology » : ils deviennent responsables de la satisfaction de leurs clients dans leurs recherches d’informations, ce qui bien sûr est le premier et principal changement vers un marketing relationnel orienté client. C’est ici que des relations adaptées avec les clients peuvent aider.

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Pour élaborer une relation avec les clients, les services de documentation auront besoin de certaines informations clés :

  • qui sont-ils ?

  • quelles sont leurs caractéristiques ?

  • que savent-ils de l’offre du service documentation ?

  • qu’est ce qui déclenche leur décision d’utiliser le service documentation ?

  • comment utilisent-ils le service documentation ?

  • quels services veulent-ils connaître ?

  • quels services voudront-ils à l’avenir ?

  • quelles sont leurs perceptions et leurs attentes ?

  • quels profits recherchent-ils ?

  • quel genre d’expériences ont-ils des services de documentation en général ?

Ceci permettra de déterminer l’ampleur des attentes, celles qu’il faut satisfaire et les services qui le permettront. Le sondage régulier du public est également nécessaire pour que le service d’information demeure en permanence au fait des attentes de son public.

Les clients internes sont importants aussi

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Traditionnellement, les responsables de services documentation ont eu l’habitude de se concentrer sur les clients « externes » (leurs besoins actuels et émergents, leurs exigences, le niveau de réponse à apporter à leurs besoins) ; et de réfléchir à l’élaboration de services sur mesure. Ces responsables doivent bien sûr rester centrés sur les clients externes, mais en même temps ils doivent aussi s’assurer que les besoins de toutes les parties sont satisfaits. On peut renvoyer au concept de marketing interne développé par Grönroos [3] car il est pertinent pour les services de documentation. Un marketing interne est nécessaire pour obtenir le soutien de tout le personnel, ceux qu’on appelle alors les « clients internes ». Les personnels des services de documentation doivent être engagés, préparés, informés et motivés, pour fonctionner en tant que clients internes.

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Une analyse en profondeur du fonctionnement d’un service révèle un rapport intense de travail entre les personnels des différentes sections/unités et tous les autres membres du personnel. La dimension la plus intéressante de cette structure de relation est le fait qu’elle est mutuelle et multiple. En d’autres termes, les services de documentation fonctionnent dans un environnement caractérisé par un réseau de relations et de soutien mutuel. Leur responsable, le personnel, les éditeurs, les fournisseurs de bases de données, les groupements et réseaux documentaires, etc., tous sont clients les uns des autres. Dans l’approche du marketing relationnel, on prendra en compte ce rapport de fournisseur à destinataire de service qui lie tous les acteurs. Et il faut s’assurer que ceux qui ne sont que clients externes sont aussi traités avec respect et attention. Voilà un défi managérial pour les responsables de services de documentation. Le message ici est : « Prenez soin des clients internes : ils prendront soin des clients externes. [4] »

QUATRE IMPÉRATIFS POUR LES SERVICES D’INFORMATION DOCUMENTAIRE selon Rajesh Singh

Aller au-devant des besoins et des attentes des utilisateurs et même anticiper la demande le plus tôt possible ;

Mettre en œuvre des efforts continus et efficaces pour identifier et satisfaire les publics cibles ;

Concevoir les produits et les services documentaires en fonction des utilisateurs potentiels ;

Favoriser, voire créer une conscience informationnelle chez les utilisateurs à l’occasion de chaque contact avec eux.

Développement d’une culture de service

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Quel que soit le système de fourniture de services aux utilisateurs, nous devons nous assurer que ces services soient fournis à temps, selon les spécifications des clients, dans la quantité demandée – pas plus, pas moins –, dans la forme préférée, à l’endroit souhaité, et d’une manière courtoise, appropriée et serviable. Cette « culture de service » est très importante : les clients doivent recevoir ce qu’ils veulent, quand ils le veulent. Pas de surprise ! Pas de livraisons en retard ! Pas d’erreur, pas de retraitement ! Pas d’excuses ! N’est-ce pas magnifique ? Nous savons que les gens demanderont ce qu’ils veulent et recevront ce qu’ils veulent et ce qui a été convenu. Et c’est conforme à nos objectifs ! Les gens veulent de l’efficacité. Chaque processus, chaque activité et chacun au sein de l’entité doit être engagé dans la recherche de la satisfaction des besoins des clients, la première fois, chaque fois et tout le temps. C’est cela la qualité. C’est cela le marketing et c’est cela la culture du service – la raison d’être qui définit le but du service de documentation.

Tout le monde a la responsabilité du client

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Le marketing est une activité qui ne marche que si tout le personnel y croit. Le marketing doit être partout dans le sens où il doit y avoir un aspect marketing dans toutes les fonctions, toutes les tâches et toutes les unités du service documentation. En d’autres termes, le client doit être pris en compte dans toutes les activités effectuées par le service. Il y a deux types de fonctions dans le service documentation : le personnel de back office et le personnel en contact (de première ligne). Le client a peu d’occasions d’interagir avec le personnel de back office. Les personnels en contact servent d’interface entre le service et ses clients : ils sont vus par les clients et sont ceux qui interagissent avec eux. Ces employés au contact des clients déterminent principalement la dimension fonctionnelle de la qualité du service.

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Mais les deux types de personnel sont chargés de fournir un service de qualité totale aux clients. Il est essentiel d’instiller le sentiment chez tous les personnels que le client est l’affaire de tous, des personnels de première ligne comme de ceux de back office, de l’assistant comme du responsable du service. Dans un service documentation vraiment orienté client, le client n’appartient pas exclusivement au personnel en contact. Le personnel interne est également impliqué : il reçoit les demandes des clients indirectement via le personnel de première ligne, pour l’acquisition, l’organisation et la fourniture de l’information à ces clients, et ce de la manière souhaitée.

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Toute l’activité du service documentation doit être orientée vers le rapprochement entre le client et l’information. Nous ne devons jamais oublier que la réussite réside dans la réaction du service documentation face aux besoins du client.

La communication est essentielle dans le développement de la relation

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La communication est un aspect fondamental du développement de relations ; elle en est un pré-requis. Le contact entre le client et le professionnel de l’information est au cœur de l’interaction de service. Quelle que soit l’activité et quelle que soit l’organisation, c’est en fin de compte le contact de personne à personne qui peut faire ou défaire la relation entre le client et le service documentation. Sans aucun doute, la communication au travers de catalogues, de lettres, d’appels téléphoniques, de courriels, etc., est d’une grande aide. Mais le personnel et les clients devront entrer en contact direct à un moment ou à un autre, et la plupart de ce que l’on appelle les « moments de vérité » se passe lorsqu’ils interagissent. La qualité et le partage de l’information ont un impact sur la réussite des relations et conditionnent largement leur ambiance.

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La clé consiste donc à anticiper les situations dans lesquelles les clients peuvent interagir et s’assurer qu’ils pourront communiquer facilement avec le personnel du service documentation afin d’utiliser efficacement ses ressources, ses locaux et ses services. La communication avec le client passe d’un monologue à un dialogue. Les personnels en contact avec les clients doivent être bien équipés pour répondre à leurs demandes d’une manière efficace, afin que ceux-ci n’hésitent pas à continuer le dialogue. D’où le soin à apporter à la conception de moyens et de supports de communication appropriés, jouant un rôle décisif dans le processus de marketing relationnel. Soulignons par ailleurs que le développement d’une relation mutuelle avec les clients ne nécessite pas forcément un gros budget ; il faut surtout avoir la volonté de le faire !

Développer une relation mutuelle avec les clients

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Dans les services de documentation, ce que nous essayons de faire n’est pas vraiment compliqué : nous voulons fournir à nos utilisateurs et à nos clients les meilleurs prestations et produits d’information possibles. Nous voulons le faire dans un cadre qui mette en valeur leur autorité en tant que clients. Et nous voulons qu’ils utilisent l’information que nous avons trouvée et traitée pour eux et qu’ils l’utilisent efficacement, afin qu’ils accomplissent ce qu’ils avaient l’intention d’accomplir. Ce que nous avons besoin de faire aujourd’hui, c’est de mettre en œuvre des méthodes pour développer une relation mutuelle avec les clients, dans le contexte complexe et mouvant dans lequel nous intervenons le plus souvent. Ce n’est pas facile ! Cela nécessite de nouveaux paradigmes dans les modes de production, de gestion des accès et de diffusion de l’information, de format des prestations. Le lien, bien sûr, est le client et c’est avec le client que toute la gestion des services d’information doit commencer et se terminer.

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Si nous voulons réussir, le marketing relationnel n’est plus quelque chose que nous pouvons choisir de mettre en œuvre ou non. Le marketing relationnel et un centrage sur la qualité sont maintenant des éléments essentiels pour le développement des services de documentation. Nous savons que nous devons mettre en œuvre la gestion des relations clients afin de réussir en tant que fournisseurs de services d’information, c’est-à-dire proposer à nos clients ce qu’ils attendent vraiment de nous.

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Rajesh Singh


Références

  •  –  B. H. Booms, M. J. Bitner. « Marketing strategies and organizations ». In : J.H. Donnelly, W.R. George (eds). Marketing of services. Chicago : American Marketing Association, 1981. P. 47-51
  •  –  C. Gröroos. « Relationship approach to marketing function in service contexts: the marketing and organizational behavior interface ». Journal of business research, 1990, vol. 20, n° 1, p. 3-12
  •  –  C. Gröroos. « From marketing mix to relationship marketing paradigm: towards a paradigm shift in marketing ». Management decision, 1994, vol. 32, n° 2, p. 4-20
  •  –  R. Raina. Total quality management in library and information services. New Delhi : Infuse, 1998. P. 72

Notes

[*]

Ce texte est une traduction partielle d’un de ses articles paru sous le titre « Developing relationship marketing with customers: a Scandinavian perspective » dans la revue Library Management, 2003, volume 24, numéro 1-2, pages 34-43. Traduction AAT, Paris. Les intertitres sont de la rédaction.

Résumé

English

A supply strategy corresponds to choices taken for end-user services. Usually these are developed by targeting publics and require a lot of formalizing because of the interdependency of numerous levels of reflection. They are presented here not as stages to be followed but more as decisions to be taken collectively. Additional contributions follow, including one on the Scandinavian concept of "relational marketing".

Español

La estrategia de la oferta corresponde con las opciones elegidas en las prestaciones de servicio propuestas a los usuarios. Se articula muchas veces con una lógica del público elegido y necesita una formalización más importante porque abarca niveles diferentes e interdependientes de reflexión. Están presentados aquí no solo como etapa que hay que seguir, sino más bien como decisiones conjuntas que hay que tomar.
Además de esta ponencia, este tercer tema propone varios enfoques sobre esta problemática, y sobre el enfoque escandinavo del concepto de «marketing relacional».

Deutsch

Die Strategie des Angebots entspricht der Auswahl der den Nutzern angebotenen Dienstleistungen. Sie entwickelt sich zumeist mit einer Logik des Ansprechens von Zielgruppen und muss stark formalisiert werden, da sie verschiedene untereinander abhängige Niveaus an Überlegungen beinhaltet. Sie werden hier nicht als Schritte vorgestellt, denen zu folgen wäre, sondern vielmehr als Entscheidungen, die gemeinsam getroffen werden müssen.
Neben diesem Beitrag stellt dieser dritte Teil verschiedene Ausführungen zu dieser Problematik dar, und der skandinavische Ansatz mit dem Konzept des „relationalen Marketings“.

Plan de l'article

  1. Comment définir et mettre en œuvre une stratégie d’offre
    1. Cibler son public ?
    2. Penser gamme, non catalogue
    3. Service et prestation
  2. Témoignage. « Écouter, accompagner et former les étudiants en vue de l’acquisition d’une culture informationnelle »
  3. Point de vue. « Le médiateur culturel n’est pas là pour relayer le marché mais plutôt pour le compléter, le réguler, voire parfois s’y opposer »
  4. 3 questions à Sandrine Chomel-Isaac. « Faire en sorte que le public se diversifie et que la relation avec lui se densifie »
  5. Le marketing relationnel pour les services documentation : l’approche scandinave
    1. La construction d’un réseau relationnel
    2. Marketing relationnel : un changement radical dans la politique managériale
    3. Comment développer une relation de marketing avec les clients
      1. Les clients externes sont les plus importants
      2. Les clients internes sont importants aussi
      3. Développement d’une culture de service
      4. Tout le monde a la responsabilité du client
      5. La communication est essentielle dans le développement de la relation
    4. Développer une relation mutuelle avec les clients

Pour citer cet article

Muet Florence, Allegre Martine, de Lepinay Jean-Yves, Chomel-Isaac Sandrine, Singh Rajesh, « L'adéquation entre offre et besoins », Documentaliste-Sciences de l'Information, 1/2008 (Vol. 45), p. 52-63.

URL : http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2008-1-page-52.htm
DOI : 10.3917/docsi.451.0052


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